Quá trình bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại BVHN part8 pdf

50
Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Công ty BVHN
Như vậy, có thể thấy hầu hết ở các năm cứ 1 đồng chi phí tạo ra hơn 2 đồng
doanh thu và hơn 1 đồng lợi nhuận. Năm 2000 con số này tụt xuống tới mức 1
đồng chi phí tạo ra được có 0,95 đồng doanh thu và mang đến mức lợi nhuận
âm ( -0,05 đồng). Rõ ràng nhìn vào kết quả trên ta thấy rằng cứ tính trung
bình 1 đồng chi phí bỏ ra mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận có xu hướng
giảm qua các năm. Điều đó chứng tỏ tốc độ tăng chi phí nhanh hơn tốc độ
tăng doanh thu. Theo kết quả bảng 5, số chi hoa hồng, chi quản lý, chi đề
phòng, hạn chế tổn thất, chi dự trữ và chi khác đều tăng tương ứng với thu.
Vậy việc tăng chi chủ yếu là do tăng về số chi bồi thường, nếu như vào năm
1998 không có vụ tổn thất nào liên quan tới trách nhiệm bồi thường, năm
1999 chỉ bồi thường có 10,2 triệu đồng thì tới năm 2000 số tiền bồi thường
lên tới 425 triệu đồng, năm 2001 là 76,4 triệu đồng. Mặc dầu vậy, do đặc thù
của lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phụ thuộc một phần vào nguyên lý tích luỹ
rủi ro nên sẽ có sự bất thường về rủi ro xảy ra dẫn tới trách nhiệm bồi thường
khác nhau giữa các năm. Do vậy, chúng ta không thể đưa ra kết luận rằng việc
tăng chi phí nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu chứng tỏ công ty hoạt động
không hiệu quả trong quản lý thu chi. Tuy nhiên, một câu hỏi đặt ra là vì sao
số chi cho hạn chế, đề phòng tổn thất hàng năm đều tăng như vậy mà tổn thất
dẫn tới trách nhiệm bồi thường ngày càng có xu hướng tăng? Liệu có phải là
chi phí chi đề phòng, hạn chế tổn thất không hiệu quả?
Tóm lại, về mặt hiệu quả xã hội, số lượng khách hàng ngày càng được phục
vụ nhiều hơn, uy tín của công ty ngày càng cao, đó là lợi thế rất quí để nghiệp
vụ này có khả năng phát triển. Về góc độ kinh tế thì doanh thu phí cũng như
lợi nhuận thu được từ nghiệp vụ này ngày càng tăng, đó là đáng mừng cho
một nghiệp vụ non trẻ như nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau
cháy.

51

Qua phân tích cả bốn khâu như trên, chúng ta thấy rằng nghiệp vụ bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh là một nghiệp vụ đầy tiềm năng phát triển và có khả
năng mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vấn đề
nổi cộm nhất hiện nay khi triển khai công tác này tại Bảo Việt Hà Nội tập
trung chủ yếu trong khâu khai thác. Vì vậy, trong quá trình được tiếp xúc với
thực tế triển khai nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà nội, với mong muốn đóng
góp một số ý kiến nhằm hoàn thiện nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh
tại công ty, chương III của luận văn này sẽ đề cập tới một số giải pháp nhằm
phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nói chung và bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh sau cháy nói riêng.





CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN
ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001 -
2005
Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm tại địa bàn Hà Nội ngày
càng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vào hoạt

52
động ổn định. Do đó, công ty đã phải san sẻ thị trường và thị phần của công ty
giảm đáng kể. Bên cạnh đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001
đặt ra yêu cầu kinh doanh bảo hiểm theo tư duy pháp luật mới. Xác định được

những khó khăn và thử thách, đồng thời căn cứ vào kết quả kinh doanh của
công ty giai đoạn 1996-2000 cũng như định hướng chiến lược phát triển của
Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hà Nội đã đưa ra mục tiêu và yêu
cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 là "Củng cố và phát triển công ty
theo chiều sâu", kiên trì phương châm "tăng trưởng và hiệu quả", nâng cao
khả năng cạnh tranh của công ty.
Trên cơ sở mục tiêu, phương hướng chung đó, Bảo Việt Hà Nội đã đặt ra mục
tiêu, phương hướng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ
bảo hiểm gián đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định
hướng sau:
* Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002:
- Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng
- Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng
- Tăng trưởng so với năm 2001: 12%
* Chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng, hiệu quả.
- Giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường bảo hiểm Hà Nội .
- Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, cùng
tồn tại và phát triển với khách hàng.
- Kinh doanh theo tư duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm.
- Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm,
biện pháp theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định.

53
- Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng
của khách hàng.
- Xúc tiến công tác đề phòng, hạn chế tổn thất một cách triệt để và có
hiệu quả hơn, kết hợp tự làm và thuê ngoài.
- Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở
vật chất trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả.

- Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ.
Kết hợp với định hướng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh
và thực tế tiếp xúc với nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội, tác giả luận văn
mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong
thời gian tới.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN
KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI
3.2.1. Tăng cường công tác khai thác
"Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ
rằng cái cuối cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán được hàng,
dù đó là vật phẩm tiêu dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill
Hewlette, người sáng lập ra công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP)
và thực tế cho thấy những hãng thành công trên thế giới như Dishy, IBM,
Sony, Veng, Digital, GM, thường rất coi trọng khâu bán hàng. Đơn cử một
ví dụ như ở hãng Dishy, người ta coi trọng khâu bán hàng đến mức những
người lãnh đạo của hãng này bất kể chức vụ cao thấp đều phải tham gia vào
việc bán hàng.

54
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở
khâu khai thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo
hiểm "rất đặc biệt" so với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù
vậy, như đã phân tích ở chương II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn
chưa chú trọng đúng mức tới khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu đó có phải là lý do mà một nghiệp vụ đầy
tiềm năng như nghiệp vụ này vẫn chưa mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hà
Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp
pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng.

Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới
thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít
khách hàng biết thế nào là bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự
của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ
dân trí của người dân khá cao nhưng hầu hết người dân chưa nhận thức đầy
đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều người còn cho rằng mua bảo hiểm là mua
lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ tranh
chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hàng và người bảo hiểm vài năm
gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo hiểm, giảm lòng tin của
khách hàng vào công ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực
sự cần thiết để công ty Bảo Việt Hà Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng
cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo trên truyền
hình, trên các phương tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị
khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao, Công ty có thể đưa ra các
thông số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ
cháy và sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang
tính trừu tượng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại
chỉ là sự ước tính tương đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục

55
được khách hàng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này
phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là chi
phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để
khắc phục nhược điểm này, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo
hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ
bảo hiểm cháy chẳng hạn.
Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra
các biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách
qui củ hơn. Nếu như việc tuyên truyền, quảng cáo được ví như là màn mở đầu
giới thiệu thì công việc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho

những lý lẽ đã được đưa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công
việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm
mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến, và người kinh doanh
thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau
đó, khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí cho quảng cáo
cũng nên giảm dần nhường chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo
kết quả phân tích ở chương II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán
hàng được thực hiện một cách tự phát, chưa được chú trọng đúng mức, đặc
biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu như không có hoạt động
tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng thực hiện các
biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều đó,
trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán
hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh như đã đề cập
ở phần trước, đội ngũ bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có
những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu
như chưa biết gì về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh
nên không thể giải thích cho khách hàng những điều khoản xuất hiện trong

56
hợp đồng bảo hiểm này. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức
cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội cũng cần nâng cao phong cách phục
vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm
tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân ngày sinh nhật hoặc vào
những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời hỏi thăm khi
khách có chuyện vui buồn, Phương thức này tuy có nhược điểm là phạm vi
triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt động
tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt
động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận được tin tức
phản hồi, hiểu được yêu cầu, ý kiến khách hàng. Đây là phương thức mà thúc
đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh được.

Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo
ra một cơ hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại
Bảo Việt Hà Nội xưa nay vẫn chỉ được bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy,
Bảo Việt Hà Nội không bán dịch vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy
tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì công ty hoàn toàn có thể bán loại
hình nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị nào đã tham gia bảo hiểm
cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nào khác mà vẫn đảm bảo nguyên lý
triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Như vậy, Bảo
Việt Hà Nội còn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hàng quen của
doanh nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm hợp đồng tiếp theo nếu
như họ cảm thấy an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty.
Thứ tư, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian
như các công ty môi giới, các cộng tác viên, vì chính họ là những người
đem lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa
hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định của Bộ Tài chính và những chính sách
ưu đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giành