Kinh nghiệm đánh giá nhân viên công ty potx

A. Tổng quát mt s kinh nghim
đánh giá
1. Tiêu chí đánh giá rõ ràng
2. Khoảng cách chênh lch giữa nhận xét của cấp trên với
ý kiến cấp dưới
3. Kéo lên hay thả xung?
4. Đi thoại trực tiếp với nhân viên
5. Cái tâm của nhà quản lý
Tổng quát mt s kinh nghim đánh
giá
Gặp gỡ, trao đổi, động viên nhân viên là những việc nhà quản lý nên
quan tâm
B. Mt s phương pháp c< th= đư>c áp
d<ng trong các công ty
1. MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
2. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback)
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Được xem là kim chỉ nam trong việc đánh giá các nhân
viên, phương pháp MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
đang ngày càng trở nên phổ biến và được áp dụng rất có
hiệu quả tại nhiều doanh nghiệp.

Gần 60 năm trước đây, Katharine Cook Briggs và con gái
của bà - Isabel Briggs Myers, đã xây dựng MBTI như một
phương pháp để miêu tả và qua đó, nhận dạng tính cách cá
nhân của các nhân viên trong công ty.

Việc hiểu được sự đa dạng của các dạng tính cách cá nhân
khác nhau sẽ giúp mọi người nhận ra và đánh giá đúng

điểm mạnh, điểm yếu của từng người, nhờ đó trả lời được
câu hỏi tại sao tất cả mọi người không ai giống ai.
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

MBTI được diễn giải theo hai bước:

Bước thứ nhất sử dụng để nhận ra bốn ưu tiên MBTI cơ
bản, là:
1. Các phương cách đón nhận và sử dụng năng lượng
(Introverted - Hướng ngoại hay Extroverted - Hướng
nội).
2. Các phương cách thu thập thông tin (Sensing - Cảm giác
hay Intuitive - Trực giác).
3. Các phương cách ra quyết định (Thinhking - Suy nghĩ
hay Feeling - Tình cảm).
4. Các phương cách liên kết với thế giới bên ngoài (Judging
- Xét đoán hay Perceiving - Lĩnh hội).
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Trong bước hai, nhiều thông tin hơn được thu thập để mô
tả các dạng tính cách, bao gồm đặc tính cá nhân hay tính
đơn nhất của một ai đó. Các kết quả từ bước thứ hai sẽ
làm rõ hơn những câu hỏi về bốn ưu tiên MBTI cơ bản
trong bước một và diễn giải cụ thể thành 16 dạng tính
cách riêng biệt, gồm:

Mỗi dạng thể hiện năm khía cạnh khác nhau của tính
cách. Ví dụ, dạng ISTJ - dạng Introverted (Nội
tâm))/Sensing (Cảm giác)/Thinking (Suy nghĩ)/Judging
(Phán quyết) - có khuynh hướng bộc lộ năm khía cạnh

tính cách sau: 1) nghiêm túc và chu đáo, 2) chính xác và
tổ chức tốt; 3) hợp lý, thứ tự và thực tế; 4) sẵn sàng nhận
trách nhiện cho những gì cần phải hoàn thành; và 5) luôn
theo sát, đặc biệt khi có sự hiện diện của chướng ngại vật.
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Những khía cạnh tính cách trong bước thứ 2 sẽ giúp mọi
người hiểu tại sao có những dạng tính cách tương tự nhau
nhưng lại có sự khác biệt do được nhìn nhận theo nhiều
cách thức khác nhau. Quan trọng hơn, bước thứ hai sẽ giúp
đỡ các nhân viên hiểu được tại sao họ và các đồng nghiệp
hoàn thành những nhiệm vụ nhất định theo một cách thức
riêng biệt.

Việc bộc lộ những điểm mạnh và điểm yếu của mọi người
theo một khuôn mẫu được thiết lập như kiểu MBTI sẽ cung
cấp các chỉ dẫn, đường lối cho môi trường làm việc, qua đó
đẩy mạnh lòng tin và sự cộng tác giữa các nhân viên.

Mọi người sẽ nhanh chóng nhận ra rằng, không dạng tính
cách nào tốt hơn dạng tính cách nào - giữa chúng chỉ có sự
khác nhau. MBTI cũng cho các nhân viên thấy làm thế nào
để sự khác biệt của từng cá thể có thể tạo ra thành công
chung của tập thể.
Phản hồi 360 đ (360 Degree Feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp
đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong
những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất
hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp

thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh
giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách
hàng hay đối tác…)

cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế
hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và
xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty.
Phản hồi 360 đ (360 Degree Feedback)

không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới
đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không
thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn
hành vi của một nhân viên tại vị trí mới trong tương lai.

lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên
môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và
đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi
nhiệm vụ của nhân viên

bảng câu hỏi không nên toàn điểm số, mà phải có các chỉ
dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng.

hình thức đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục tiêu của
ban lãnh đạo.
Phản hồi 360 đ (360 Degree Feedback)

khi đánh giá số lượng lớn nhân viên, quá trình tiến hành nên
được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống
riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử.


phải đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực
tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều
quan trọng là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều
tra rộng rãi biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta
cần phải hình dung rõ ràng về việc kết quả cuộc đánh giá sẽ
được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả cần được so sánh với
kết quả của các cuộc thăm dò trước, rút ra kết luận để trình lên
lãnh đạo và đảm bảo kết quả được sử dụng trong tương lai, ví
dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.
Phản hồi 360 đ: những điều cần tránh
1. Rác thông tin
2. Dấu vết trên giấy
3. Những kẻ ba hoa
4. Chính sách
5. Thông tin đứt quãng, phản hồi không chính xác
6. Thái độ của nhân viên
7. Tài liệu
8. Thời gian thu thập thông tin quá dài
C. Đng viên nhân viên - bài học từ Ritz
Carlton

Simon Cooper đã chia sẻ một số kinh nghiệm về động
viên sau:
1. Chia sẻ những câu chuyện có giá trị
2. Thể hiện niềm đam mê
3. Bán lợi ích
4. Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên
5. Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả

6. Việc động viên diễn ra khắp nơi trong tổ chức.
D. Những sai lầm của lãnh đạo khi đánh
giá hoạt đng của nhân viên
1. Dành quá nhiều thời gian đánh giá hoạt động nhân viên
2. So sánh các nhân viên với nhau.
3. Coi việc đánh giá hoạt động là diễn đàn để xỉ vả nhau,
không nhằm cải thiện hoạt động của doanh nghiệp.
4. Tự cho mình có khả năng đánh giá chính xác nhân viên.
5. Ðưa ra và đánh giá những cái vụn vặt, ít quan trọng.
6. Gây sửng sốt trong khi đánh giá.
7. Có quan niệm mọi nhân viên và công việc đều được đánh
giá theo một phương pháp và trình tự như nhau.
E. Mt s kinh nghim đ= các nhân viên
tự đánh giá bản thân
1. Đặt ra một số câu hỏi cho bản thân.
2. Tìm hiểu các chỉ tiêu, cách cho điểm.
3. Tự đánh giá trước .
4. Chuẩn bị một kế hoạch để bù đắp vào những chỉ tiêu
chưa đạt.
5. Chứng minh bằng những con số, sự kiện cụ thể
6. Tự đặt ra cho mình các mục tiêu mới.