các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp thu (2)

CHƯƠNG 3:
“Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản
trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp
thu.”
Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. Trình bày khái niệm sự thay đổi và bản chất của sự thay đổi .
- Khái niệm:
Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch mhằm
hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với
những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
Quản trị sự thay đổi tổ chức là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi mà
chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế. Sự thay đổi
có tốt có xấu, có hiệu quả, có không hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn đến sự thành
công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể.
- Bản chất:
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả những quá trình cải tổ một
cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ việc
áp dụng công nghiệp mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức
lại dây chuyền sản xuất, liện kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các
bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật
sai lầm khi bảo thủ chống lại sự thay đổi bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang
dấn sâu vào cong đường dẫn đến sụp đổ.
Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung
đột và giữ xung đột ở tầm mức có thể chấp nhận được.
Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định
xong rồi cứ điễn tiến đúng nhưng không có gì giải quyết nữa. Điều đó chỉ có thể
xảy ra khi hoàn cảnh không có gì bất trắc, không cần tứ sự thích ứng, mọi việc
được dự định một cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh với những sản phẩm và
21
dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng công việc của nhà quản
trị ngoài việc hoạch định một cách tốt nhất, mà công việc đó còn phải thích ứng với

mọi hoàn cảnh và điều kiện kinh tế thị trường. Vì thị trường luôn biến động, mọi sự
thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi.
Để tìm và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn lắng nghe và suy
nghĩ về những tác nhân xung quanh mình: sự biến đổi của thị trường, sự tăng giảm
cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng người tiêu dùng, các nhà quản trị của
các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên của mình.
2. Giải thích các tác lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy sự thay đổi .
• Tác lực bên ngoài:
- Thị trường là lực lượng gây ra 1 ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức kinh doanh.
- Các quy định của Nhà nước thường có tác dụng thúc đẩy sự thay đổi và những
thay đổi kinh tế sẽ tác động đến mọi tổ chức.
- Nhà đầu tư
- Khách hàng (nhu cầu, thị hiếu…)
• Tác lực bên trong:
- Có thể xuất phát từ hoạt động bên trong của tổ chức hoặc phát triển từ những thay
đổi do tác động bên ngoải
- Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay
đổi. Một thay đổi trong chiến lược luôn kéo theo rất nhiều sự thay đổi nội bộ, nhân
lực thường là yếu tố gây biến động.
- Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho
rằng sự biến đổi đó là không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân và
luôn tin tưởng rằng sự thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến
đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, cũng có nghĩa
là nghi ngờ.
3. Tại sao phải thay đổi?
Thay đổi là phổ biến trong xã hội chúng ta và thực tế cuộc sống trong các tổ chức.
22
Trường hợp không động lực cho sự thay đổi đến từ đâu? Câu trả lời đơn giản là
động lực để thay đổi đến từ môi trường. Lãnh đạo hiệu quả chiến lược hiểu rằng
thay đổi trong môi trường chiến lược là một quá trình liên tục. Môi trường, chúng

ta có thể hiểu là môi trường tổ chức nội bộ, nhưng thường xuyên hơn, chúng ta
đang nói về môi trường bên ngoài. Tổ chức ngập trong môi trường bên ngoài, và
một sự thay đổi trong môi trường có thể tạo ra một tổ chức không đáp ứng với
người sáng lập. Một phần của chiến lược lãnh đạo là sự hiểu biết khi môi trường
thay đổi nó một nhu cầu cho sự thay đổi tổ chức và khi nó không. Thay đổi nội bộ
để thích ứng với sự thay đổi bên ngoài là phản ứng, và chiến lược lãnh đạo nên
được chủ động. Điều này là thủ công, tầm nhìn chiến lược quản lý có thể giúp thay
đổi sự cân bằng phản ứng và chủ động. Thay đổi là chuyện sống còn. Thay đổi là
đặc biệt cần thiết trong các tầm nhìn tổ chức muốn phát triển thịnh vượng trong
một môi trường ổn định, không chắc chắn, phức tạp, và không rõ ràng. Nếu thay
đổi các môi trường bên ngoài tạm thời, tốc độ chậm và không chắc chắn mà tại đó
tổ chức thay đổi quan trọng ít hơn. Tuy nhiên, ngược lại là đúng sự thật. Lực lượng
mạnh mẽ trong môi trường đang gây sức ép với các tổ chức công cộng và tư nhân
để thay đổi cấu trúc vĩnh viễn tồn tại, chính sách và thực hành Toàn cầu hóa là một
trong những ví dụ về áp lực phải thay đổi. Với toàn cầu hoá đến cạnh tranh lớn
hơn, đặc biệt là đối với chất lượng lực lượng lao động. Sự khác biệt rộng lớn hơn
trong các kỹ năng, thái độ, và nhu cầu của lực lượng lao động cùng với sự gia tăng
trong vấn đề truyền thông. Địa lý phân tán tạo ra xung đột giữa các văn phòng khu
vực và trụ sở trung ương cũng như xung đột giữa các văn phòng khu vực. Toàn cầu
hóa tạo ra các thách thức xây dựng sự gắn kết và mục đích chung khi đối mặt với
sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp. Tất cả điều này là phức tạp bởi vì nhiều người
trong số các biến trong phương trình không phải dưới sự kiểm soát của các nhà
lãnh đạo đang tạo ra tầm nhìn cho sự thay đổi. Hòa bình là một ví dụ về áp lực phải
thay đổi. Hòa bình đòi hỏi, ít nhất là trong tâm trí của một số người, sự cần thiết
phải giảm kích thước của các lực lượng quân sự. Với lực lượng quân sự nhỏ hơn
đến sự cần thiết cho khả năng tăng số lượng và đa dạng của các cơ quan đã tăng
lên. Ngoài ra, ngân sách giảm tạo ra ma sát giữa các CINCs .
Một ví dụ khác của áp lực môi trường cho sự thay đổi là công nghệ thông tin. Công
nghệ thông tin tạo điều kiện phân cấp cấu trúc và tinh giản biên chế. Mọi người
phải phát triển các kỹ năng mới.

Thay đổi nhân khẩu học trong dân số đang tạo ra áp lực rất lớn cho sự thay đổi
23
trong tổ chức. Cơ cấu đối với sự đa dạng nhân khẩu học bao gồm các chính sách và
các chương trình như cơ hội bình đẳng và hành động khẳng định. Lực lượng lao
động thay đổi đã thay đổi nhu cầu (ví dụ, tôn giáo và ngôn ngữ) và thường tạo ra
các yêu cầu đào tạo mới. Trong khu vực tư nhân, bãi bỏ quy định đã tạo ra thay đổi
lớn về cấu trúc ở một số ngành công nghiệp. Những người trong lực lượng lao động
có thể cảm nhận rằng họ có thể được cắt rời mà không có cảnh báo. Thay đổi là
hoàn toàn cần thiết cho sự sống còn của các cá nhân và tổ chức. Câu hỏi đặt ra là
không có hoặc không thực hiện thay đổi. Về lâu dài, bạn không có sự lựa chọn, trừ
khi bạn sẵn sàng để trở thành không liên quan. Môi trường chiến lược, mà bạn có
quyền kiểm soát ít hoặc không có, là ở trong trạng thái thay đổi liên tục và đó là
công việc của bạn để cảm nhận được những thay đổi trong tổ chức sẽ là cần thiết.
PHẦN II: NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ
1. Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi.
Khả năng hấp thu sự thay đổi có thể hiểu nôm na là khả năng tiếp nhận và thích
ứng với sự thay đổi. Thông thường, mọi tổ chức đều bị giới hạn về khả năng hấp
thu sự thay đổi. Một tổ chức khi những ý tưởng, ý định, kế hoạch, định hướng,
chương trình được các nhà lãnh đạo đưa ra nhằm thay đổi tối ưu bộ mặt tổ chức,
thế nhưng những ý tưởng đó khi được truyền thông thì lại không thu lại kết quả như
mong muốn, bởi tập thể có sự giới hạn trong khả năng hấp thu, hay nói cách khác
hấp thụ sự thay đổi chỉ dừng lại ở một trạng thái nhất định (trạng thái bão hòa) thì
cho dù cấp trên có đưa ra bất cứ 1 yêu cầu nào khác thì cũng không thể làm dịch
chuyển theo đúng như mong muốn. Lúc này, tổ chức đã vượt quá sự hấp thu.
Nguyên nhân các tổ chức bị giới hạn khả năng hấp thu sự thay đổi:
• Hạn chế trong năng lực của người lãnh đạo và đội ngũ nhân viên.
• Sự thích nghi và phản ứng tiêu cực của nhân viên trước cái mới.
• Hoàn cảnh và điều kiện kinh tế thị trường diễn biến phức tạp theo chiều
hướng tiêu cực, bất lợi.
2. Biểu hiện sự giới hạn khả năng hấp thu thay đổi của các tổ chức

24
- Là một nhà quản trị, xác định tổ chức đã vượt quá sự hấp thu, thường nhìn
vào những dấu hiệu sau:
• Những dấu hiệu bên ngoài: doanh số giảm sút, chất lượng sản
phẩm – dịch vụ không ổn định, khách hàng không hài lòng…
• Các triệu chứng bên trong liên quan đến toàn bộ quá trình kinh
doanh: quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ không hiệu quả,
hoạt động bán hàng, tiếp thị không ổn đinh; sự phối hợp giữa
các bộ phận yếu kém…
• Các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ:
nhân viên làm việc không đáp ứng được yêu cầu, chất lượng
công việc giảm sút; sự không thống nhất, mất đoàn kết trong nội
bộ nhân viên và quản lý tăng cao; các cá nhân tụ tập thành các
nhóm có những mục tiêu và lợi ích khác nhau.
• Các triệu chứng liên quan đến tổ chức, lãnh đạo, điều hành: các
kế hoạch, chiến lược đưa ra ngày càng xa rời thực tế, không khả
thi; hệ thống thông tin đưa ra chậm trễ; sự yếu kém trong xử lý,
giải quyết tình huống…
3. Giải pháp để quản trị sự thay đổi có hiệu quả
Để việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất đáp ứng được kì vọng của ban lãnh đạo
và hạn chế tối đa những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay
đổi nào đó tại doanh nghiệp, việc quản trị thay đổi cần được tuân thủ theo 6 bước:
- Đặt mục tiêu
- Tổ chức và lập kế hoạch
- Truyền thông
- Tạo động lực
- Phát triển nhân lực
- Đánh giá.
25
• Bước 1: xây dựng mục tiêu của quá trình thay đổi

Nhà lãnh đạo cần xây dựng một bối cảnh chung gắn với hoạt động kinh doanh của
cả doanh nghiệp cũng như đời sống cá nhân của từng nhân viên, từ đó khơi dậy nhu
cầu thay đổi ở các thành viên trong công ty. Khi các nhân viên đã coi việc thay đổi
là ưu tiên hàng đầu của họ, nhiệm vụ của ban giám đốc là phải thông báo rõ ràng,
cụ thể về mục đích và mục tiêu cần đạt của công ty giúp cho các thành viên ý thức
được con đường mình sắp đi. Điều quan trọng là các mục tiêu của doanh nghiệp
cần phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tập thể nhân viên.
• Bước 2: Tổ chức và lên kế hoạch
Nhà lãnh đạo cần có một số công tác chuẩn bị về tư tưởng để toàn doanh nghiệp
sẵn sàng thích nghi và đối diện với những thách thức mới: đánh giá khả năng hấp
thu và thích nghi trong tình hình mới của bản thân và những người xung quanh;
định hình trước loại thay đổi sẽ diễn ra và phạm vi tác động của nó; cảnh báo trước
về các thay đổi đó. Tiếp theo, anh ta phải chuẩn bị các khả năng và nguồn lực cần
thiết cho các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và sắp xếp lại cấu trúc tổ chức để dự
phòng cho việc ủy thác trách nhiệm có những hỗ trợ tích cực khi lãnh đạo giám sát
và kiểm soát quá trình thay đổi. Đồng thời, cung cấp công cụ để kiểm soát thay đổi
trong quá trình: tri thức, kinh nghiệm Điều quan trọng những người điều phối nên
lưu ý trong khi lập kế hoạch thay đổi là duy trì được sự cân bằng giữa chiến lược
thay đổi tổng thể và các hoạt động kinh doanh thường nhật của doanh nghiệp.
• Bước 3: giao tiếp và truyền thong nội bộ
Để đảm bảo các mục tiêu cũng như kế hoạch được toàn thể doanh nghiệp chia sẻ và
hưởng ứng, việc giao tiếp và truyền thông nội bộ phải đầy đủ, kịp thời và thông
suốt. Yếu tố có vai trò quyết định ở đây chính là mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành
viên trong công ty: lãnh đạo – lãnh đạo ; lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân
viên. Bên cạnh đó, kênh thông tin càng đa dạng và hiệu quả, phương tiện giao tiếp
càng rõ ràng, minh bạch, các công cụ truyền thông càng hiện đại, chính xác thì các
nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin có độ tin cậy và giá trị cao
hơn.
• Bước 4: Tạo động lực
Trên bước đường thay đổi để thành công, người lãnh đạo dẫu tài giỏi đến đâu cũng

26
rất cần sự hậu thuẫn từ chính nội bộ của mình. Để kêu gọi sự hợp tác trọn vẹn của
những đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình thay đổi, anh ta phải khơi
dậy được khát vọng thay đổi từ chính các cộng sự của mình bằng việc chỉ ra cho họ
những lợi ích từ sự thay đổi, thậm chí cam kết bù đắp cho các nỗ lực thay đổi của
họ. Kế đó, một cách để ghi nhận và gia tăng sự đóng góp của các nhân viên trong
công ty là thu thập ý tưởng của mọi người và khích lệ các thành viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi nhằm giúp lãnh đạo giảm khó khăn
trong hoạt động quản trị.
• Bước 5: Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát
triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò
thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các
nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra
môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích
mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan
trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những
người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh
nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian
và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
• Bước 6: Đánh giá và Phân tích
Thay đổi là một quá trình dài. Nhà lãnh đạo cần xác định được các mốc thời gian
quan trọng trong cả quá trình đó để theo dõi, đánh giá và phân tích các quy trình
diễn ra sự thay đổi. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và
tiếp thu kinh nghiệm, duy trì và gia tăng động lực cho các thành viên bằng cách cho
họ biết rõ những thay đổi đang diễn ra trong công việc hiện tại, hướng dẫn cách
thực thi công việc, tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu cá nhân, cải thiện và

thích nghi với vị trí mới. không những thế, các nhà quản lý không chỉ có trách
nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn
phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những
27
thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để
có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải
được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt
động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên
được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên
và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên.
Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá
trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển,
khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn
định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời
tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt
đầu toả sáng.Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính,
có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan
trọng hơn.
Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công
bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ.
Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ
công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái,
lạc quan trong quá trình thực thi công việc.
* Dennis Sparks – giám đốc điều hành hộ đồng phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ
13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993)
1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt
đến nhân viên.
2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một
khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực

thi những sự thay đổi.
3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến
quá trình thay đổi.
4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự
thay đổi.
28
5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng
cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay
đổi.
6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một
bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế
hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là
tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công
sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn
đấu trong công việc
7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho
các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến
hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và
ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới.
9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến
những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các
cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá
trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn
đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay
đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và
thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện
11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết
thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt

được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức
năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công
trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay
đổi đáng kể trong thực tế.
29
13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay
đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn.
=> Vậy, đó là những bước tham khảo để quản lý sự thay đổi nhưng lại tạo ra sự
thoải mái, xoa dịu những mâu thuẫn, khúc mắc xuất hiện. Tạo ra sự thay đổi tích
cực hay tiêu cực phần lớn là do phía lãnh đạo nắm bắt và điều chỉnh.