Marketing chiến lược part 9 pot

-252-

Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình
phát triển sản phẩm mới bởi vì:
− Thiếu công nghệ sẵn có
− Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp
− Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước
− Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu
cầ
u hay kỳ vọng của khách hàng.
Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại
Thành công trong phát triển sản phẩm mới

Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu,
trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản
phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ
máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao. Cách tiếp cận này thích hợp hơn với
việc cố gắng chỉ ra một sả
n phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai. Để
làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản:
− Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được
− Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh.
− Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp.
Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công
trong phát triển sản phẩm m
ới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó
trong các nhân tố thành công chiến lược như sau:
− Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có
-253-

− Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả

năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng
− Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến
thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới.
− Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D
− Nhận diện các thị tr
ường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng
− Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao
gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra
quan niệm tình huống kinh doanh
− Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao
− Đẩy nhanh tốc độ phát triển
Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân t
ố thành công then chốt trong việc
thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh
rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan
trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng
có thể trở nên hữu hiệu. Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể
dẫn d
ắt sự phát triển. Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm:
− Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh
nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin.
− Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích
ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm
− Kỹ năng nhận thức: khả n
ăng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên
quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng
-254-

− Các chiến lược quyết định: Trong khi các chiến lược quyết định ở trong
bối cảnh cụ thể, các quyết định khác có khả năng áp dụng rộng rãi hơn, bao

gồm việc sử dụng thông tin phản hồi năng động, dựa vào các trợ giúp ra
quyết định, chia nhỏ các vấn đề quyết định phức tạp và nghĩ trước các giải
pháp để giải quyết vấn đề.
− Các đặc tính nhiệm vụ: Các chuyên gia có thể đối xử một cách thành thạo
trong việc thực hiện các nhiệm vụ của phát triển sản phẩm mới hay không
TĂNG CƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Trong khi thảo luận về dịch vụ Hollensen đã giải thíc ba loại dịch vụ bao gồm xử
lý con người (như giáo dục, đi lại) xử lý sở hữu ( như sửa chữa xe hơi, d
ịch vụ
giặt ủi) các dịch vụ dụa trên thông tin (nhân hàng, viễn thông).
4
Trong khuôn khổ
quản trị danh mục, điều hữu ích là phân biệt giữa các dịch vụ mới được đưa ra,
đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business services), phát triển và cải
thiện các dịch vụ hiện tại và tăng cường các sản phẩm nhờ tăng thêm những cải
thiện về dịch vụ. Có lẽ hợp lý hóa là vẫn đề ít quan trọng đối với các công ty
dịch v
ụ, mặc dù các dịch vụ thường xuyên bị rút khỏi khi các chiến lược bị sói
mòn và nhu cầu về chúng giảm xuống. Trong khi suy nghĩ về các đặc tính này
của dịch vụ, có thể sẽ nhận diện được độ lệch xuất hiện ở đâu và kết quả là
khách hàng không nhận được một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận từ dịch vụ.
Tính vô hình
Điều then chốt ở
đây là “hữu hình hóa” dịch vụ trong tâm trí khách hàng và điều
này đã trở thành một đặc tính của marketing dịch vụ, bằng việc nhấn mạnh và
yếu tố hữu hình, ví dụ sự dụng các quà tằng khuyến mãi. Trong thương mại điện

4
Hollensen, S. (2003) Marketing Management: A Relationship Approach, Harlow: NHÂN Tố Prentice Hall.
-255-

tử e-commerce) các dịch vụ tính tương tác được sử dụng để vượt qua khó khăn
khi không có sự hiện diện của khách hàng trong dịch vụ.
Dễ hư hỏng
Thách thức trong việc làm phù hợp giữa cung và cầu dịch vụ là hạt nhân của
marketing các dịch vụ và quản trị sản xuất được hỗ trợ bằng công nghệ thông tin
đang được sử dụng để đạt được sự gặp g
ỡ tốt hơn và do đó cải thiện giá trị bằng
tiền.
Tính không đồng nhất
Các tổ chức đã có nhiều cố gắng trong việc huấn luyện nhân viên để cung cấp
một dịch vụ tiêu chuẩn hóa và các câu hỏi thường ngày. Tuy nhiên, điều này
không còn đủ nữa, sự dịch chuyển đến phục phụ theo khách hàng khối lượng lớn
và marketing đến từng người có nghĩa như là cung cấp các dị
ch vụ cốt lõi một
cách đều đặn, các công ty đang gây khác biệt giữa các khách hàng và khách hàng
hóa các dịch vụ mà họ nhận được
Tính không thể phân chia
Đặc tính không thế tách rời người cung cấp dịch vụ khỏi việc giao hàng đặt ra
các vấn đề lớn cho khuếch tán thị trường về các dịch vụ dựa trên mức kỹ năng
cao, như bệnh viện hay tư vấn kinh doanh. Mặt khác, các tiến bộ trong truyền
thông đáng cho phép ki
ến thức và các kỹ năng trở được chuyển dịch hiệu quả
hơn và áp dụng với khoảng cách xa hơn.
Con người
Việc cung cấp dịch vụ thích hợp và “niềm vui thích” tới khách hàng luôn đặt ra
thách thức với ngươig cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ
rằng chính khách hàng quyết định thành công của các dịch vụ dựa trên các kinh
nghiệm của họ so với các kỳ vọ
ng ban đầu của mình. Khác với, một sản phẩm

-256-

được cho là thành công ngay tại nhà máy nếu nó tuân thủ đúng với đặc tính sau
khi chế tạo. Trên phương diện này, về nhận thức, điều chủ yếu đối với hầu hết
các nhà cung cấp dịch vụ là phải thiết lập, quản trị và một cách lý tưởng phải
trên cả các kỳ vọng của khách hàng.
Bằng chứng vật chất
Mẫu nhận dạng , các biểu tượng, lô gô, bầu không khí và các công cụ t
ự tạo của
công ty truyền thông một cách mạnh mẽ tới khách hàng bên cạnh các sản phẩm
và dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh ngày nay ngày quan tâm nhiều hơn đến
sức mạnh một hiệu ứng đến mức nào, điều này có thể là nằm trong sự gây khác
biệt dịch vụ, nhưng kết cục điều chủ yếu là phải có sự kiên định trên khắp các thị
trường toàn cầu.
Quy trình
Các t
ổ chức phải tạo ra sự dễ dạng, dễn chịu và sự trải nghiệp có tính các nhân
với khách hàng để đáp ứng với họ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn tổ chức
quá trình quản trị khách hàng vì sự thuận tiện của họ hơn là vì điều
Sự thỏa mãn khách hàng
Các nghiên cứu đầu những năm 1990 đã nhận diện các độ lệch trong việc cung
cấp dịch vụ gi
ữa những gì các tổ chức cung cấp dưới dạng các đặc tính kỹ thuật
và nhận thức của khách các độ lệch này thể hiện trong hình 9-4
-257-


Khi suy nghĩ về các nhận thức của khách hàng Hoffmann lưu ý (2003) rằng điều
chọc giận khách hàng hầu hết là do người cung cấp dịch vụ: lãnh đạm, từ chối,
lạnh lùng, tự hạ mình, như người máy, nguyên tắc cứng đờ, chần chừ trì hoãn.

Theo nghiên cứu của Parasuraman và các cộng sự, các đặc tính chất lượng dịch
vụ (SERVQUAL)
5
chủ yếu như sau:
− Hữu hình: các điều kiện vật chất, thiết bị, và tài liệu cá nhân và truyền
thông
− Tin cậy: cung cấp dịch vụ đã cam kết chính xác, đáng tin cậy
− Đáp ứng nhiệt tình: Sẵn lòng giúp đỡ các khách hàng và cung cấp dịch vụ
nhắc nhở

5
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry. L.L. (1988), ‘SERVQUAL: a multiple item scale for measuring
customer perceptions of service quality’, Journal of Retailing, 64(1):12–40.
Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm quá khứ
Dịch vụ kỳ vọng
Dịch vụ được nhận
thức
Cung cấp dịch vụ
Quản trị các nhận thức về
k
ỳ
vọn
g
của khách hàn
g
Các đặc tính
chất lượn
g
dịch vụ
Các truyền thông bên

ngoài với khách hàng
Độ
lệch 5
Độ
lệch 4
Độ
lệch 3
Độ
lệch 2
HÌnh 9-4 Mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL Model)
Nguồn: Parasuraman, A.,
Zeithaml, V. A. and Berry.
L.L. (1988)
Nhà cung cấp
Khách hàng
-258-

− Chắc chắn: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên và khả năng của họ trong
việc truyền đạt sự tín nhiệm và tin cậy
− Sự thấu cảm: sự quan tâm cá nhân tới khách hàng chu đáo
Hàm ý rút ra từ điều này đó là trong khi các nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào
giới thiệu sự phát triển về mặt kỹ thuật và tăng cường dịch vụ để tăng giá tr
ị cho
khách hàng thì điều không kém quan trọng là đảm bảo rằng cảm nhận của khách
hàng về dịch vụ được cải thiện. Đây là điều đặc biệt khó hiểu khi nhất thiết phải
thỏa mãn nhiều bên hữu quan với các kỳ vọng khác nhau.
CÁC QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH GIÁ DANH MỤC
Nhiều tổ chức tin rằng định giá là yếu tố linh hoạt và có khả năng kiểm soát nhất
trong marketing mix. Họ
thường xem xét là phần độc lập nhất với phần còn lại

của danh mục marketing mix. Trong phần này, chúng ta xem xét vai trò của định
giá, mục tiêu định giá, quản trị và cân nhắc các mối quan hệ của nó với các thành
tố khác của marketing mix.
Bản chất và vai trò của định giá

Định giá đóng vai trò nòng cốt trong các quyết định marketing chiến lược. Điều
này chủ yếu dựa vào thực tế là việc định giá xuất hiện để thúc đẩy việc đáp ứng
trực tiếp trên thị trường. Ví dụ, chiết khấu một mức giá có thể đạt được lượng
bán một cách tức thời, trong khi bỏ ra một khoản tiền tương tự như vậy để quả
ng
cáo có thể đem lại khả năng tăng doanh số trong tương lai, nhưng cũng có thể
không xảy ra sự gia tăng doanh số nào. Tuy nhiên, bất chấp việc sử dụng định
giá như một công cụ marketing chủ yếu, nhiều nhà quản trị thấy rằng rất khó
khăn khi ra các quyết định định giá. Điều này một phần vì thực tế là trong khi
hầu hết các doanh nghiệp nhân thức tầm quan trọ
ng của định giá ở mức độ tác
-259-

nghiệp trong khi kích thích nhu cầu ngắn hạn, rất ít các doanh nghiệp nhận thấy
tầm vai trò quan trọng có tính chiến lược của định giá.
Bảng 9-1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định giá
Các nhân tố
− Sự dao động lên xuống của tiền tệ
− Gia đoạn của chu kỳ kinh doanh, mức lạm phát
Môi trường
− Sử dụng thanh toán không dùng tiền mặt và thuê mua
− Nhu cầu về tiền mặt, thu nhập, lợi nhuận biên, lợi nhuận.
− • Cover for investment, fixed and Chi phí bán cố định, khi có các cam kết trung hạn
− Các mục tiêu của công ty và mục tiêu marketing: Lượng bán, tăng trưởng, và thị phần
− Định vị và hình ảnh của doanh nghiệp

− Di sản kế thừa trong các giai đoạn trước
− Cấu trúc chi phí, chế tạo và hiệu ứng kinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô có tính cạnh
tranh
− Sự sẵn có các nguồn lực
− Bản chất và qui mô tồn kho
Công ty
− Hạ tầng sản xuất và logistic
− Định vị sản phẩm
− Phổ sản phẩm, các mối liên hệ danh mục
− Chu kỳ sống, và các thay thế
− Sự khác biệt sản phẩm và các định đề bán độc đáo
Sản phẩm
− Bản chất và vai trò của phát triển sản phẩm
− Tăng trưởng thị trường, co giãn cầu
− Nhận thức của khách hàng, các kỳ vọng và khả năng thanh toán của khách hàng
− Nhu cầu về thích ứng sản phẩm và phục vụ thị trường tốt hơn
− Cấi trúc thị trường, các kênh phân phối, sức ép chiết khấu.
Marketing
− Nhu cầu của khách hàng về tín dụng
− Phổ giá chấp nhận
− Các cảm nhận của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của tổ chức
− Các phân đoạn khác nhau (bao gồm các khác biệt về kênh)
Khách hàng
− Nhu cầu về các thỏa thuận và gắn với các chiết khấu
− Bản chất, quyền lực, và cấu trúc cạnh tranh
− Cấu trúc ngành và bản chất cạnh tranh trong kênh
− Thị phần/vị thế
− Sức mạnh cạnh tranh
Cạnh tranh
− Củng cố và định vị

Để ra các quyết định định giá tốt, cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng cả các
nhân tố không thể kiểm soát trong điều kiện thị trường, chẳng hạn, các kỳ vọng
của khách hàng, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, lẫn các nhân tố tổ chức có thể
kiểm soát, như các nhân tố của marketing mix. Một số tổ chức nhận thấy nền
tảng chi phí của họ
có thể kiểm soát và tương đối cố định như là một nhân tố
quan trọng trong việc xác định giá và sử dụng việc định giá trên cơ sở chi phí
như là một chiến lược đơn giản để áp dụng. Tuy nhiên, trong bảng 9-1 chỉ ra một
số nhân tố khác nên tính đến khi ra các quyết định định giá sử dụng chiến lược
-260-

định giá định hướng vào khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Nhiều trong số các
nhân tố này liên quan đặc biệt tới định giá quốc tế.
Quản trị chi phí

Với việc ngày càng tăng sức ép lên giá và lợi nhuận biên, quản trị chi phí cũng
có tầm quan trọng như tăng giá trị. Đối với các doanh nghiệp sự dụng chiến lược
định giá công thêm vào chi phí có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí và giá cả.
Nhiều nhà bán lẻ và nhà phân phối có một công thức để đặt giá. Công thức có
thể khác nhau tùy theo loại sản phẩm trong doanh nghiệp, cũng có thể áp dụng
cho các sản phẩm nhạy cả
m về giá, bao gồm các sản phẩm giá thấp mỗi ngày
(every day low prices -EDLP), và việc bán lỗ ở một số mặt hàng dẫn đạo để hấp
dẫn khách hàng tới cửa hàng mua những mặt hàng khác, những mặt hàng đắt
hơn. Đây là những sản phẩm mà nhờ nó các khách hàng thấy giá phù hợp. Công
thức được sử dụng để phân bổ chi phí cố định, chi phí quản lý, và thiết lập biên
lợi nhuận. Công thức có thể d
ựa trên các nhân tố như doanh số bán, thu nhập, tồn
kho, chi phí vận chuyển, không gian trưng bày, luân chuyển dự trữ… Các doanh
nghiệp sử dụng định giá theo khách hàng hay đối thủ cạnh tranh cũng có ý định

áp dụng một công thức để phân bổ các chi phí biến đổi và cố định, nhưng cho
phép phạm vi nhất định để điều chỉnh giá cuối cùng. Kết cục, biên lợi nhuận sẽ
khác nhau giữa các loại sản phẩm hay t
ừng sản phẩm riêng biệt. Đơn hàng đặc
biệt hay các mặt hàng khối lượng nhỏ nói chung sẽ phải chịu biên lợi nhuận gộp
cao hơn trong khi các sản phẩm khối lượng lớn hơn sẽ chịu biên lợi nhuận gộp
thấp hơn.
Ngân sách hàng năm sẽ xác định khối lượng, giá cả và biên lợi nhuận cho mỗi
sản phẩm riêng biệt, mỗi loại sản phẩm và khách hàng. Những sai bi
ệt sẽ được
báo cáo thường xuyên về khối lượng, giá bình quân so với ngân sách với kết quả
mà các nhà quản trị đã điều chỉnh, sửa đổi. Trong nhiều doanh nghiệp các tiếp
-261-

cận xấp xỉ theo nguyên tắc 80/20, với 20% khách hàng đóng góp 80% lượng bán,
nhưng vấn để là các khách hàng có khối lượng lớn nhất thường được hưởng chiết
khấu và thường không đem lại lợi nhuận ròng lớn nhất. Bảng 9-2 mô tả ảnh
hưởng của giá chiết khấu. Rất dễ dàng đối với nhà quản trị khi họ phải cắt giảm
giá dưới sức ép khác nhau. Tác động sẽ là tức th
ời nếu đơn hàng mới tùy thuộc
vào điều đó. Đáng tiếc là sau đó giá sẽ rất khó tăng lên, chủ yếu là khi các đối
thủ cạnh tranh tin rằng họ cũng phải việc đến mức giá thấp như thế. Hoạt động
dựa trên việc cắt giảm chi phí thường phải đo lường và tính toán chi phí các
nguồn lực sử dụng cho mỗi hoạt động của tổ chứ
c. Sau đó các chi phí tính cho cả
loại sản phẩm lẫn khách hàng. Việc phân bổ chi phí cố định và chi phí quản lý
cho các loại sản phẩm và khách hàng trở thành điều quan trọng trong việc đánh
giá khả năng sinh lợi, nhưng trong nhiều tổ chức các quyết định vẫn thường dựa
trên các phán xét quá chủ quan. Có những sự khác biệt lớn về diện mạo chi phí
của các sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Ví dụ, với các loạ

i mỹ phẩm tỷ lệ chi
phí xúc tiến marketing cao, với dược phẩm thì đó lag chi phí R&D, với ngành
thép chi phí năng lượng và nguyên liệu sẽ rất đáng kể, còn với ngành giấy thì đó
là chi phí nguyên liệu rồi đến năng lượng, chi phí quản trị môi trường. Phần
nhiều khả năng sản xuất các bộ phận điện tử được bố trí ở các quốc gia có chi
phí lao động thấp, nhưng ngày nay chi phí lao động đ
ang chiếm một tỷ trọng
thấp trong tổng chi phí. Do đó, điều quan trọng là hiểu được động lực của sự
nhạy cảm và mối liên hệ giá-chi phí. Thách thức đối với các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ là cân bằng cung và cầu sản phẩm, dịch vụ để có được sự tối đa hóa
đầu ra từ các tài sản đắt đỏ. Ví dụ, trên thực tế có thể có sự khác biệ
t về chi phí
biên của các dịch vụ cung cấp trên chuyến đi bằng máy bay và xe lửa, những các
doanh nghiệp có thể sửa đổi giá một cách căn bản tùy theo thời gia đi. Phân
đoạn đi lại thường xuyên bằng xe buýt và xe lửa rất lớn và cần đi lại vào những
-262-

thời điểm nhất định. Các hành trình cho những lý do khác nhau linh hoạt hơn và
sẵn sàng đi lại ở những thời điểm khác nhau.
Bảng 9-2: Hiệu ứng của chiết khấu: tăng doanh số (%) để bù đắp giảm giá
Giảm giá Lợi nhuận gộp biên
10% 15% 20% 30% 40%
2% 25 15 11 7 5
4% 67 36 25 15 11
6% 150 67 43 25 18
8% 400 114 67 36 25
10% 200 100 50 33
Khó khăn của việc xây dựng độ co dãn cầu
Điều quan trọng của các nhân tố này tùy theo bối cảnh trong đó diến ra việc ra
quyết định định giá. Với nhiều nhân tố như vậy, điều khó là tạo dựng một mô

thức của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân tố. Khi mà nhiều giáo trình nói về
độ co giãn của nhu câu, trên thực tế, các biến số không liên quan có thể làm cho
nó cực kỳ khó thiế
t lậm thậm chí với một mối liên hệ đơn giản. Các thay đổi
định giá có tính tác nghiệp cung cấp rất ít hiểu biết về các mỗi liên hệ. Ví dụ,
một nhà quản trị có thể cố gắng tiến hành việc tăng lượng bán thường xuất hiện
khi giá bán thực phẩm cho người tiêu dùng giảm 20%. Các biến số không liên
quan có thể là khi một đối thủ đang thực hiện chính sách khuyến mãi mua ba trả
2 ở các siêu th
ị khác, việc xuất hiện của sản phẩm cạnh tranh, khuyến nghị về
bảo vệ sức khỏe trên báo, hay các khách hàng mua một sản phẩm dự trữ quá mức
với mức giá thấp để sử dụng trong nhiều tuần. Trên thực tế, các khách hàng hiện
tại có thể tiêu dùng sản phẩm không nhiều hơn trong dài hạn và cũng không hề
lôi kéo thêm được khách hàng mới. Các nhà quản trị có thể đưa ra những lý lẽ

khác với chính sách xúc tiến bán hàng bằng chiết khấu như đặt sản phẩm trong
tầm mắt của khách hàng, tránh làm mất khách hàng, những điều đó cần có thời
gian, không phải là mãi mãi, để xác định mối quan hệ và cũng như xem việc xúc
tiến bán có ý nghĩa không.
-263-

Trong khi tìm cách thiết lập các quan hệ như vậy giữa các biến số, các nhân tố
khác có một hiệu ứng đáng kể. Ví dụ, khách hàng nghĩ rằng các thương hiệu
thời trang là đắt đỏ, vì thế giá thấp ở các cửa hàng sang trọng lại sinh ra sự ngờ
vực trong khách hàng và có thể dẫn tới giảm doanh số. Các khách hàng cũng có
thể ngờ vực nếu một doanh nghiệp tư vẫn đột ngột giảm m
ức phí mỗi ngày. Họ
thích nhà tư vấn có “đắt đỏ để yên tâm” bởi vì nhu cầu cao là do kinh nghiệm
của họ chứ không phải bởi chi phí thấp, bởi họ là kinh khủng với kinh doanh.
Nhiều tổ chức sử dụng cách tiếp cận đơn giản hơn nhiều, thường dựa vào chi phí

rồi cộng thêm một mức lợi nhuận biên. Họ đặt mức giá phụ thuộc nhiều vào
khách hàng, đối thủ c
ạnh tranh và các nhân tố môi trường. Khó khăn đối với
cách tiếp cận này đó là khi sử dụng không đúng bối cảnh, thường không thể cực
đại hóa thu nhập có thể được và điều này làm suy giảm giá trị của tổ chức. Nhiều
tổ chức đòi hỏi mức giá tối ưu thấp vì họ lầm tưởng rằng lượng bán luôn tăng lên
khi gia thấp. Điều này có thể sai lầm về h
ệ số co giãn của đường cầu và thậm chí
giảm giá đáng kể vẫn gây ra rất iét hiệu ứng lên lượng bán. Mặc dù các quyết
định về tính toán chi phí và định giá thường được làm vì các lý do chủ quan
không tính đến các ảnh hưởng dài hạn của các nhân tố tài chính lẫn phi tài chính.
Trên thực tế, giá thấp có thể thức giục khách hàng mua chỉ khi những điều còn
lại là có thể chấp nhận. Với một khách hàng B2B, ít quan tâm đến việc trả giá
th
ấp nếu việc giao hàng không tin cậy, thời gian đặt hàng quá dài, dịch vụ khách
hàng không hữu ích và quá trình đặt hàng rườm rà không cần thiết. Các nhà cung
cấp trong tình thế này sẽ thành công hơn nếu họ giải quyết các vấn đề chất lượng
phục vụ này trước khi giảm giá hơn nữa.
Phải đối mặt với tính phức tạp tuyệt đối khi xem xét quá nhiều biến, rất nhiều tổ
chức phải viện đến các quy
ết định có tính trực giác. Khá thường xuyên khi việc
lựa chọn cách tiếp cận định giá là kết quản của người dẫn dắt các quyết định, có
-264-

thể là bộ phận tài chính hay marketing và thậm chí lại do bộ phận có người quản
trị có tính cách cá nhân mạnh nhất.
Khách hàng không phải luôn có hành vi hợp lý và áp dụng một cách lô gic. Các
ngân hàng và các công ty xây dựng khuyến khích các khách hàng dưới dạng
chiết khấu lãi suất để thuyết phục họ cầm cố trở lại ngôi nhà của họ và chuyển
nhà cung cấp. Các doanh nghiệp sử dụng một mô hình để quản trị sự phức tạp

của các nhân tố bao g
ồm dự kiến nhu cầu khách hàng, thu nhập kỳ vọng phát
sinh và mức rủi ro nếu nhu cầu vượt quá hay không đạt được tới mức tối ưu. Các
mô hình có thể vận hành ở mức các quyết định khách hàng cá nhân và các
chuyên gia của các công ty có thể nhận diện tầm quan trọng hợp lý của khách
hàng để ra quyết định cho thuê lại tốt nhất.
Tuy nhiên, các khách hàng không ra quyết định dựa trên mô hình toán học, một
dự đoán về các khuynh hướng lãi suấ
t và các thị trường tài chính cũng không
phải với lợi ích đã nhận thức. Ví dụ, một số khách hàng có thể thuê lại các tài sản
của họ chỉ hai hay ba năm trước khi kết thúc thời hạn và như vậy sẽ bị thiệt hại
khó thu hồi được chi phí cao của việc khảo sát và quản lý. Bởi vì ccá nhân tố
này, các quyết định phát triến sản phẩm và dịch vụ có thể chỉ phần nào dựa trên
cơ sở dự đoán định lượng.
Làm giá và chấp nhận giá

Các tổ chức có khuynh hướng hoặc là người làm giá hoặc là người chấp nhận.
Người chấp nhận giá chỉ có khả năng hạn chế hay sẵn lòng kiểm soát giá và vì
thế theo đuổi chiến lược định giá của người dẫn đạo thị trường, đáp ứng một
cách đối phó với những sự thay đổi về giá. Nhờ quyền lực, qui mô, lợi thế cạnh
tranh hay sự dẫ
n đạo thị trường những người làm giá có khả năng thiết lập các
mức giá. Ví dụ, các tổ chức mạnh có khả năng tạm thời thiết lập mức giá thấp
đến mức buộc một đối thủ cạnh tranh phải rời khỏi kinh doanh. Tương tự như
-265-

vậy, thời gia qua đã có nhiều ví dụ về các độc quyền nhớm vận hành một cách
bất hợp pháp một hành động phối hợp (cartel) để định giá giả tạo nhằm cực đại
hóa lợi ích của họ.
Một người làm giá có khuynh hướng tư duy về mối liên hệ giữa lợi nhuận, giá và

chi phí như sau:

Những người làm giá có thể làm tăng giá trị và trong chừng mực hợp lý, họ thu
lại chi phí nhờ mức giá cao hơn. Ngược lại, một người chấp nhận giá thường có
khuynh hướng tư duy về việc làm ra một sản phẩm rẻ hơn giá của người dẫn đạo
thị trường một khoản đủ để hấp dẫn những người mua tiềm năng. Để tạo ra lợi
nhuận cần thiết họ sẽ có một giới hạn về chi phí cho phép trong chuỗ
i cung cấp.

Ví dụ, Ford có thể so sánh giá của một phiên bản sản phẩm nhất định chẳng hạn
Galaxy với phiên bản tương đương nhất của đối thủ cạnh tranh, giả sử là Toyota
Previa, và đặt giá tương tự hay hơi thấp hơn một chút. Sau đó trừ đi lợi nhuận
cần thiết để thỏa mãn yêu cầu của cổ đông có thể đặt ra chi phí cho phép để sản
xu
ất ra chiếc xe hơi. Để rồi Ford sẽ cắt giảm các chi phí của mình và cũng có thể
chuyển sang giảm chi phí cần thiết từ các nhà cung cấp của nó những ngươig kỳ
vọng là sẽ tìm cách cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cần thiết trong phạm vi
các giới hạn này.
Các mục tiêu định giá

Chi phí
cho phép
Giá thị trường
mục tiêu giảm so
với người làm giá
Lợi nhuận để
đáp ứng thu
nhập yêu cầu
đối với cổ đôn
g

-=
Giá thị
trường
sẽ đặt
Chi phí phát sinh
khi cung cấp các
định đề giá trị
Lợi nhuận để
đáp ứng thu
nhập yêu cầu
đối với cổ đôn
g
+
Phải bằng hay
lớn hơn
-266-

Bởi vì các vị thế thị trường và tham vọng phát triển kinh doanh tương lại khác
nhau, các tổ chức sử dụng các mục tiêu định giá để dẫn dắt các quyết định
marketing chiến lược của họ. Các lựa chọn được kể ra chi tiết trong bảng 9-3
Hình 9-3: Các mục đích và các mực tiêu định giá
Mục tiêu định giá Mục đích
Tồn tại

Đơn giản là sản sinh ngân quĩ để tồn tại trong kinh
doanh
Tái đầu tư

Đạt được mức thu nhập có thể so sánh với các dạng
đầu tư khác

Ổn định thị trường

Các quộc chiến tranh giá có thể đang gây nguy hiểm
cho tất cả những người tham gia, khi ấp sự ổn định cho
phép phát triển sản phẩm và dịch vụ
Duy trì và cải thiện vị thế

Các mức giá được thiết lập có mối quan hệ với cạnh
tranh: tương tự, cao hơn, thấp hơn tùy thuộc vài giải
pháp cung cấp về tổng thể để quản trị vị thế thị trường
tương đối.
Phản ánh sự gây khác biệt sản phẩm Các sản phẩm vượt trội, theo cảm nhận của khách
hàng, sẽ yêu cầu mức giá tăng thêm.
Hớt váng thị trường

Các doanh nghiệp đưa ra các mức giá cao hơn và cực
đại hóa lợi nhuận với các sản phẩm mới. Nó bỏ mặc thị
trường cho đến khi các đối thủ cạnh tranh giá thấp thâm
nhập thị trường.
Thâm nhập thị trường

Nhiều doanh nghiệp định giá để tạo dựng thị phần. Tốc
độ thâm nhập sẽ tùy thuộc vào việc xác định mức giá.
Sớm khôi phục ngân quỹ

Các doanh nghiệp cần khôi phục các đầu tư vào R&D
và marketing thật nhanh khi ngân quĩ đang là khó khăn
của nó
Ngăn cản thâm nhập Yêu cầu mức giá thấp trong thị trường có thể ngăn cản
các đối thủ mới thâm nhập.

Các chiến lược định giá
Trong khi thực hiện các mục tiêu này quyết định cơ bản đối với doanh nghiệp là
nên sử dụng những chiến lược định giá nào:
− Cộng thêm vào chi phí- với một tỉ lệ phân trăm định mức vào chi phí
− Định hướng khách hàng
o Giá đặt trên cơ sở giá trị cảm nhận
o Định giá trên cơ sở phân tích phân đoạn
− Định hướng đối thủ cạnh tranh
o
Định giá dựa trêm mức hiện hành
-267-

− Định giá định hướng thị trường
o Để đạt doanh số và dẫn đạo chi phí
o Vì chất lượng và dẫn đạo về giá trị
Quản trị giá

Nếu quá trình phân đoạn đã được thực hiện đủ tổ để nhận diện các phân đoạn
khác nhau và các nhà quản trị hiểu một cách hoàn toàn về các yêu cầu khách
hàng khác nhau, có thể nên gây khác biệt sản phẩm và dịch vụ theo các phân
đoạn khác nhau sau đó điều chỉnh giá khác nhau. Điều này sẽ dẫn đến cực đại
hóa thu nhập.
Các quyết định định giá theo phân đoạn

Điều cần thiết phải nhớ rằng định giá là một yếu tố phức hợp duy nhất để tạo ra
thu nhập – mọi yếu tố khác chỉ làm tăng chi phí. Tuy nhiên, như chúng ta đã làm
rõ một vài lần trong cuốn sách này, giá chịu sức ép liên tục do cạnh tranh ngày
càng mãnh liệt, sự tương tự về các giải pháp cung cấp sản phẩm do tốc độ cop py
ngày càng nhanh, giá ngày càng minh bạch bởi internet, sự hài hòa về giá trong

các thị trườ
ng chung. Khách hàng càng có khả năng hiểu biết, càng hoài nghi về
giá trị tăng thêm và càng ít trung thành với thương hiệu. Khách hàng B2B có
mạng lưới mua sắm trên toàn thế giới để so sánh giá, mua và nhận hàng. Do đó,
câu hỏi đặt ra trong phần này là tổ chức có thể đòi hỏi khách hàng về các yếu tố
làm tăng giá trị trong giải pháp cung cấp hay không, hay là phải giảm các chi phí
khác?
Giảm giá và các sai lầm trong định giá

Các hành động cạnh tranh, thường không thể dự kiến trước, có thể đe dọa thu
nhập và hiệu suất ngắn hạn và các nhà quản trị chịu sức ép rất lớn phải đáp ứng.
Điều thường cám dỗ, nhanh, và dễ là giảm giá để đối phó với sự suy giảm lượng
-268-

bán tức thời. Hành động này thường thúc đẩy một cuộc chiến về giá. Tuy nhiên,
điều khó khăn hơn, tốn nhiều thời gian và nỗ lực hơn bảo vệ việc tăng giá để
khôi phục biên lợi nhuận. Thường là khó có thể chứng minh ý định giảm giá là
một quyết định có tính chiến thuật, rồi kết luận hoặc là một đặc tính thông
thường của lĩnh vực hay thiết lậ
p một một lý do cho việc định giá thấp hơn trong
dài hạn.
Vấn đề là giảm giá thường tiến hành để đáp lại một tình huống mới chẳng hạn
một đối thủ cạnh tranh thông báo hạ giá hay sự đột ngột giảm doanh số do xuất
hiện thay đổi về thời trang. Các quyết định thường ra rất nhanh không có thời
gian để đánh giá hay kiểm định các ảnh hưởng, nhưng chúng lạ
i gây ảnh hưởng
đáng lể lên lợi nhuận. Thường thấy các doanh nghiệp không hiểu được tác động
của những biến số lạ và vì thế không nhận thức được gì về sự thay đổi giá, họ
cũng sẽ không am hiểu nếu tình trạng tương tự xảy ra sau này.
Các sai lầm cũng xuất hiện bởi vì giá thường dựa vào chi phí chứ ít khi dựa vào

các điều kiện thị trường, thiết l
ập một cách độc lập một hỗn hợp như vậy sẽ
không phản ánh được chất lượng vượt trội, thương hiệu, và không cố gắn phản
ánh những khác biệt sản phẩm, dịch vụ. Việc định giá thường không thu lại các
chi phí tăng thêm của sự gây khác biệt và tăng cường dịch vụ. Giá tiêu dùng
được áp dụng thậm chí bị thổi phồng bởi các kênh phân phối mở rộng, b
ởi việc
cộng vào giá vốn và biên lợi nhuận thực hiện ở các trung gian mặc dù họ tăng
giá trị rất ít. Trong tình thế này các nhà quản trị cảm thấy khó quyết định xem có
nên loại bỏ bới các trung gian hay giữ lại họ nguyên trạng, không cảm thấy
vướng mắc nào với những người đã có một mối liên hệ lâu dài, ngay cả với tổ
chức và các nhà phân phối của nó có thể đang đặt giá v
ượt quá điều kiện thị
trường mà các đối thủ cạnh tranh tích cực đang thiết lập với những con đường
ngắn hơn để đến thị trường.
-269-

Khả năng đối phó với cạnh tranh
Khía cạnh then chốt của quản trị giá là khả năng đối phó với các đối thủ cạnh
tranh và một số lớn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến điều này, bao gồm:
− Vị thế cạnh tranh tương đối- dẫn đạo, theo sau, hay bắt chước
− Mức chi phí và phạm vi cắt giảm giá
− Các nguồn lực để đấu tranh với cuộc chiến tranh giá
− S
ự phụ thuộc vào sản phẩm hay dịch vụ và sự sẵn lòng chấp nhận rút khỏi
thị trường
− Cam kết với một lãnh vực thị trường
− Thu nhập tiềm tàng từ cắt giảm giá
− Lịch sử quá khứ về định giá
− Tính khác biệt và trung thành thương hiệu

Cơ hội tăng giá

Chúng ta đã nhấn mạnh yêu cầu về một chiến lược tập trung làm tăng giá trị,
nhưng thường là các nhân tố không phải là giá mà có thể giúp gây khác biệt sản
phẩm so với đối thủ cạnh tranh, và thuyết phục khách hàng mua, làm tăng chi
phí. Do đó, điều chủ yếu là đánh giá đầy đủ các tình thế trong đó có phạm vi
đáng kể cho sự linh hoạt về giá. Nếu:
− Cung cấp giá trị độc đ
áo
− Nhận thức của khách hàng về các sản phẩm thay thế thấp
− Khó so sánh
− Chi phí sản phẩm đáng kể trong tổng kinh phí
-270-

− Lợi ích của khách hàng là đáng kể so với chi phí
− Sản phẩm được sử dụng gắn với đầu tư lớn đac được thực hiện
− Có một chi phí được chia sẻ và giá cụ thể của sản phẩm không thể tách rời
Các vấn đề định giá thường là kết quả của quá khứ lười biếng trong việc phân
tích tình thế định giá hiện tại, thiếu s
ự đánh giá về các thanh đổi đang diễn ra,
tính thủ thuật trong các quyết định ngắn hạn, và cảm giác thỏa mãn trong khi
không nhận thức rõ khả năng đang tăng lên của các đối thủ. Nhiều tổ chức không
biến đổi việc định giá giữa các phân đoạn một cách cần thiết mà thường định giá
theo lối phòng thủ. Hiểu biết về động lực giá của các phân đoạn có thể
rất quan
trọng để đạt được khả năng sinh lợi. Điều này thường bao gồm mức độ thường
xuyên của việc mua sắm, giá đơn vị, mức độ có thể so sánh, và mức lịch sự hay
địa vị
Các quyết định và vấn đề trong định giá quốc tế

Các tổ chức có khuynh hướng áp dụng một trong ba chiến lược định giá trên thị
trường quốc tế:
− Định giá vị chủng: yêu cầu mức giá như nhau “tại cổng nhà máy”, như
vậy giá trên các thị trường khác nhau phản ánh chi phí tăng thêm để có sản
phẩm ở đó.
− Định giá đa tâm: các mức giá áp dụng cho mỗi thị trường tùy theo tình thế
địa phương
− Định giá địa tâm: cố định giá trên các th
ị trường, đặc biệt khi có sự minh
bạch về giá, ví dụ, trong một vùng .
Trong marketing quốc tế có một số nhân tố tăng thêm cần phải tính đến trong
việc ra quyết định giá:
-271-

− Tổ chức quốc tế có phạm vi càng lớn càng giúp họ hưởng được các lợi ích
từ tính kinh tế của qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm, với điều kiện là nó phải
cam kết để đạt được các lợi ích này thông qua việc tiêu chuẩn hóa một số
chương trình marketing hay quá trình quản trị.
− Các phân đoạn thị trường khác nhau dựa trên các nền văn hóa hay quốc
gia khác nhau có khả năng đòi hỏi nhữ
ng sự thích nghi với marketing mix
theo cách thức tương tự như với các phân đoạn thị trường khác nhau trong thị
trường nội địa nhưng với quy mô lớn hơn nhiều. Chi phí của việc thích nghi
cũng rất lớn nếu không quản trị thích hợp.
− Nhiều tổ chức nội địa có kinh nghiệm về việc biến đổi chi phí bởi vì khi tỷ
giá hối đoái thay đổi dẫn đến việ
c mua các chi tiết và dịch vụ ở các nước
khác nhau. Với các tổ chức quốc tế tỷ giá hối đoái thay đổi có thể trở thành
một vấn đề lớn bởi vì phạm vi, qui mô của cả việc mua lẫn bán sản phẩm trên
thị trường nước ngoài.

− Khi cạnh tranh toàn cầu có một nhu cầu liên tục để khai thác các sản
phẩm, chi tiết và dịch vụ với các chi phí thấp hơn từ bấ
t kỳ nơi nào trên thế
giới.
− Tuy nhiên, khi so sánh với marketing nội địa, sự khác biệt chính yếu đó là
người làm marketing quốc tế không chỉ thiết lập và chấp thuận giá với các
khách hàng nước ngoài mà ở những nước đang phát triển họ cũng thường
xuyên phải chuẩn bị việc tài trợ cho sự thỏa thuận.
Trong marketing quốc tế các doanh nghiệp phải đối phó với rất nhiều các vấn
đề mà Doole và Lowe
6
đã mô tả trong hình 9.5

6
Doole, I. and Lowe, R. (2004). International Marketing Strategy: Analysis, Development and Implementation,
4th edn, London: Thomson Learning.
-272-


CÁC QUYẾT ĐỊNH TÍCH HỢP
Một chủ đề quan trọng cho việc ra quyết định là tích hợp, và để cực đại hóa
giá trị cho các bên hữu quan điều chủ yếu là cùng lúc xem xét việc quản trị
danh mục và định giá. Trong bảng 9-4 Chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố
marketing mix và các vấn đề định giá, chi phí. Nó tạo ra những chỉ dẫn cho
việc làm các quyết định đảm bảo tăng giá trị và giảm chi phí. Việc tích hợp
một cách hữ
u hiệu quản trị danh mục, quản trị chi phí và định giá đạt được
thông qua một sự hiểu biết sâu sắc về các động lực của thị trường bao gồm sự
nhạy cảm giá của khác hàng, các cảm nhận về chất lượng và giá trị; cam kết
của đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm, thị trường và nguồn lực sẵn có của

họ; Những khác biệt c
ủa sản phẩm, tính hữu hiệu của kênh phân phối và cấu
trúc chi phí quốc tế.

Định giá
Đa quốc gia
Nhận thanh
toán từ các
nước kém
p
hát triển
Ngoại tệ
− Kết hợp giữa các thị trường
− Định giá thống nhất định vị trong các thị trường với sự
phát triển kinh tế khác nhau
− Thiết lập giá chuyển dịch giữa các SBU của cùng một
công ty
− Marketing chui (grey)/việc nhập khẩu không thể kiểm soát
− Quyết định loại tiền để định giá sản phẩm
− Đối phú với biến động tỷ giá hối đoái
− Đối phó với lạm phát cao
− Rủi ro không thanh toán
− C
ạ
n ki
ệ
t tiền m
ạ
nh
Hình 9-5: Các vấn đề trong định giá quốc tế

CHƯƠNG 12: NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG

GIỚI THIỆU

Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các
tổ chức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệu
quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ
chức cần th
ực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thế cạnh
tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần
thiết để tiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này
sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thế các hãng cần phải xem xét cách thức
làm thế nào để đánh giá hiệu quả
hoạt động marketing và làm thế nào để kiểm
soát các chương trình marketing của mình.
Tuy nhiên, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian,
một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từ bên trong, hãng còn đảm
bảo rằng nó có thể thỏa mãn tất cả những mong đợi từ giới hữu quan, họ có thể là
những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tại
đ
ó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng.
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các quyết định mà hãng phải
đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quả thực thi của hoạt động
marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra
quyết định marketing chiến lược và thảo luận về mục tiêu cùng những mong đợi
của các bên hữu quan, khả năng ảnh hưởng của họ đến các quy
ết định marketing
chiến lược và việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của hãng.
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng :
-Hiểu được ý nghĩa của các quyết định marketing chiến lược đối với việc
thực thi và kiểm soát
-Tiếp cận hiệu quả với cách thức sử dụng các hệ thống đo lường hoạ
t động
cho việc đánh giá quá trình thực thi của các chiến lược marketing.
-Đánh giá các vấn đề thuộc về trách nhiệm tổ chức và xã hội của hãng
trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
-Nhận thức sâu sắc những khía cạnh đạo đức trong việc đưa ra các quyết
định marketing chiến lược
-Áp dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp để đo lường giá trị
của cổ đông.

KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN
LƯỢC
Việc đo lường khả năng kiểm soát và đánh giá trong một công ty được
thiết lập nhằm đảm bảo cho các quyết định marketing và các chương trình hoạt
động của hãng đạt được mục tiêu mong muốn. Bất kỳ quá trình kiểm soát và
đánh giá hiệu quả của chương trình marketing đều bắt nguồn từ các quyết định
marketing chiến lược dựa trên nền tảng là các mục tiêu rõ ràng, súc tích và dễ
hiểu, như chúng ta đã thả
o luận trong chương 5 của cuốn sách này. Các hãng tiếp
tục nỗ lực nhằm tìm kiếm các phương thức đo lường thích hợp thông qua đó hãng
có thể kiểm soát và đo lường tính phức tạp của các chương trình marketing và
chúng sẽ đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức cũng như gia tăng gía trị
cho cổ đông. Trong chương 4, chúng ta đã thảo luận về các kỹ thuật tài chính
được sử dụng trong việc
đo lường hiệu quả thực thi. Trong chương này, chúng ta
sẽ tập trung vào việc quản trị các vấn đề nảy sinh trong việc thiết lập quy trình
đánh giá hoạt động.

Hệ thống kiểm soát rất khác nhau giữa các công ty và việc lựa chọn cách
tiếp cận đúng đắn chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường nơi công ty cạnh tranh,
vào mục tiêu được thiết lập, vào cấu trúc và văn hóa củ
a công ty. Hệ thống kiểm
soát có bốn mục tiêu chủ yếu:
-Thiết lập tiêu chuẩn cho các chiến lược marketing : những tiêu chuẩn này
được xem như một phần của quá trình phát triển chiến lược marketing và liên
quan đến từng mục tiêu đã được xác định trước đó. Những mục tiêu này cần phải
được chuyển tải thành những tiêu chuẩn hoạt động cụ thể xuyên suốt trong toàn
bộ tổ chức và được th
ực thi ở tất cả các cấp chiến lược.
-Hệ thống kiểm soát phải đo lường được quá trình hoạt động bằng những
con số có ý nghĩa. Các hệ toán học đóng vai trò quan trọng trong các quyết định
của công ty như là một phương thức đo lường đã được sử dụng trước đó. Tất cả
những quyết định dạng này sẽ được xem xét trong các bước ti
ếp theo. Điều đáng
lưu ý là để cho hệ thống kiểm soát có ý nghĩa, nhất thiết chúng phải được đo
lường về số lượng (đạt được bao nhiêu) và chất lượng (hoạt động tốt như thế nào
và chi phí để đạt được hiệu quả mong muốn là bao nhiêu?)
-Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing:
Việc đo lường hoạt
động bản thân nó chỉ có ý nghĩa khi kết quả đầu ra
được đem ra phân tích đi kèm với việc đánh giá cụ thể điểm mạnh và điểm yếu
của các chương trình marketing. Trong khi đưa ra các tiêu chuẩn bất kỳ để xác
định biến số so sánh, các nhà quản trị cần lưu ý đến nguồn gốc của biến số. Theo
đuổi mục tiêu này đồng nghĩa với việc thiết lập m
ột cơ chế kiểm soát và đánh giá
do đó công ty phải được chuẩn bị để đầu tư nguồn lực vào việc tìm hiểu nguyên
nhân ẩn giấu đằng sau những kết quả đầu ra, bởi vì sự kiểm soát và đánh giá
chiến lược chính là khả năng điều chỉnh các vấn đề khi chúng này sinh trong tổ

chức.
Như chúng ta đã đề cập trong chương 2, các thủ tục kiểm soát và đánh giá
là một bộ phận hoàn chỉnh của năng lực học tập trong một tổ chức. Đó là sự hợp
nhất của những hoạt động học tập và hệ thống quản trị tri thức, từ đó cho phép tổ
chức có khả năng phân tích và đánh giá điểm mạnh cũng như đ
iểm yếu trong quá
trình thực thi và chẩn đoán từng lĩnh vực vấn đề cụ thể.
-Thiết lập cơ chế cho các hành động phản ứng một cách chính xác khi cần
thiết:
Khi các kết quả đã được phân tích và các nhà quản trị đã tìm hiểu được lý
do của sự tồn tại các biến số tạo nên kết qua thực thi mong đợi, họ cần phải đưa
ra quyết định cho các hành
động ứng với các tình huống cụ thể. Các lý do này có
thể xuất phát từ những đòi hỏi bên trong tổ chức và do đó họ dễ dàng đưa ra các
hành động phản ứng hơn. Nhưng trên thực tế, các biến số này có thể bắt nguồn
từ các nhân tố của môi trường bên ngoài, nơi mà các tổ chức hầu như không thể
kiểm soát được. Nếu những nhân tố này được xem là nền tảng giúp cho tổ
chức
đạt được lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi mỗi công ty phải xuất phát từ thị trường nơi
nó đang cạnh tranh và chuẩn bị khả năng phản ứng của mình bằng cách tái định
hướng các chiến lược hiện tại, điều này có liên quan đến năng lực học tập 3R của
tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, một tổ hợ
p quyết định chiến lược
hoàn toàn mới có thể được đưa ra trong những nỗ lực tái định hướng chiến lược
của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài.
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Nếu như các nhà quản trị marketing là những người ảnh hưởng đến việc
xác định chiều hướng chiến lược cho tổ chức thì các quyết định marketing chiến
lượ
c có thể được đánh giá dựa trên các chỉ số hoạt động chủ yếu của tổ chức. Tuy

nhiên hệ thống đo lường được sử dụng cần phải đủ tính phức tạp để thích ứng với
những thay đổi của nhu cầu thị trường cũng như những nhân tố chiến lược bên
trong tổ chức. Các nhà kinh doanh thường xem xét giá trị tăng thêm của các hoạt
động marketing chủ
yếu ở góc độ tài sản vô hình như thương hiệu, các quyền sở
hữu trí tuệ hay các mối quan hệ chiến lược. Tuy nhiên, thiết lập hệ thống đo
lường các loại tài sản như vậy thường không có tiêu chuẩn rõ ràng và các nhà
quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và tạo được mối liên hệ giữa
tài sản vô hình và sự gia tăng giá trị cổ đông. Các nhà kinh tế đã
đề xuất ra lý
thuyết marketing định hướng giá trị vẫn còn tranh cãi về việc làm thế nào một tổ
chức có thế tích hợp các hoạt động marketing vào các báo cáo tài chính và sử
dụng hệ đo lường để định lượng những đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh
của tổ chức.
Chính vì thế, để thiết lập một quy trình đánh giá các nhà quản trị phải trả
lời được những câu hỏi nề
n tảng sau:
-Họ cần đo lường những gì?
-Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì?
-Làm thế nào để việc đo lường hoạt động đảm bảo được mục tiêu của tổ
chức đề ra?
CHÚNG TA CẦN CHUẨN BỊ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ?
Tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các công ty thường phải đối mặt là việc
quyết định hệ đo lường nào để xem xét kết quả của các hoạt động marketing. Một
công ty cần nhận diện các yếu tố then chốt quy
ết định thành công trên thị trường
cần được đo lường, các yếu tố này phải có ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đến
hoạt động của tổ chức cũng như giá trị tăng thêm của cổ đông. Điều này liên
quan chặt chẽ đến khả năng thấu hiểu những yếu tố nền tảng đóng góp vào việc
tăng thêm giá trị cho ngành kinh doanh. Vấn đề là các tổ

chức không phải đo
lường tất cả mọi yếu tố, họ chỉ chọn ra một số nhân tố thành công then chốt và
đảm bảo rằng có một hệ đo lường thích hợp để kiểm soát hiệu quả các yếu tố này.
Trong việc quyết định các chỉ số thực thi chủ yếu, điều quan trọng là tổ
chức phải thấu hiểu các ưu tiên chiến lượ
c của mình để đảm bảo rằng các hệ đo
lường đều xuất phát từ các viễn cảnh của thị trường chứ không chỉ đơn giản từ
các viễn cảnh bên trong tổ chức.
Wilson và Gilligan (2004) cho rằng các nhà quản trị cần hiểu cặn kẽ đến
từng chi tiết về các nhân tố thành công then chốt của thị trường sau đó xem xét
đối chiếu với từng hoạt động c
ủa tổ chức. Để đánh giá và quyết định hệ đo lường
chính xác, các hãng cần xác định:
-Nhân tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho khách
hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường
-Các nhân tố đo lường nào là chủ yếu trong mỗi khu vực
Hình 12.1. diễn tả ma trận thực thi - tầm quan trọng sẽ giúp chúng ta hiểu
thêm về các nhân tố này



Ít có tính xác đáng đối với
khách hàng. Không
đòi hỏi
đầu tư để cải thiện
`


Đầu tư nguồn lực cho những
khu vực có sự ưu tiên thấp

cho khách hàng cần được
xem xét
Cần thiết tập trung nỗ lực
để xây dựng định vị cạnh
tranh hiệu quả

Cấp độ thực thi cao cần được
duy trì. Những thất bại ở cấp
độ này có thể dẫn đến sự
không thỏa mãn cao ở khách
hàng

Hành động của công ty
Thấp
Cao
Tầmquan trọng đối với khách hàng
Thấp
Cao