Marketing chiến lược part 8 doc

có chủ đích hoặc đơn thuần làm mất đi số lượng truyền thông khi công chúng mục tiêu bị
thu hút tập trung vào những truyền thông được xem là thú vị hơn. Vấn đề đặt ra cho các
công ty là quyết định xem liệu họ có tạo ra sự nhận biết một cách chân thật, thu hút sự
chú ý của khách hàng và thuyết phục họ hành động hay nói chung chỉ làm gia tăng vào số
lượng khổng lồ các truyền thông bị lãng quên.
Họ cũng phả
i quyết định liệu tiến trình truyền thông của họ có thật sự là hai chiều và liệu
rằng sự các phản hồi có đảm bảo rằng những người nhận đã hiểu thông điệp theo đúng
chủ đích và đáp ứng lại một cách tích cực.
Truyền thông marketing quốc tế lại đặc biệt có vấn đề, như thường thấy trong các ấn
phẩm thương mại, bao g
ồm nhiều huyền thoại nghiêm trọng mà cũng thường hài hước về
những trải nghiệm thất bại của các công ty lớn trong truyền thông ở các thị trường toàn
cầu. Sai lầm trong sử dụng ngôn ngữ, đặc biệt sử dụng thông điệp không dịch tương
đương hoặc dịch sai, là một vấn đề đặc biệt. Nhưng vấn đề nghiêm trọng hơn là thiếu độ
nhạy c
ảm đối với các văn hóa khác nhau giữa các nhà truyền thông toàn cầu. Rõ ràng sau
những thất bại, công ty sẽ được xem như kém năng lực, không nhạy cảm và làm giảm giá
trị thương hiệu.
Các cản trở đối với truyền thông hiệu quả có thể nằm trong tầm kiểm soát hoặc ngoài tầm
kiểm soát của tổ chức.
Sau đây là một số vấn đề nằm trong tầm kiểm soát của tổ ch
ức:
• Sự không nhất quán trong thông điệp chuyển tải đến khách hàng mà đội ngũ nhân
viên ở các cấp độ khác nhau, ở các khu vực khác nhau và về các đề tài khác nhau
có liên quan đã thực hiện.
• Các phong cách khác nhau trong giới thiệu diện mạo tổ chức, nhãn hiệu và hình
ảnh sản phẩm của các bộ phận khác nhau và các đơn vị kinh doanh ở các quốc gia
khác nhau có thể khiến khách hàng nhầm lẫn
• Thiếu sự phối hợ
p giữa các thông điệp, ví dụ như báo chí, các chiến dịch quảng

cáo và thay đổi của sản phẩm về đặc tính, giá cả không ăn khớp với nhau.
• Sai lầm trong việc đánh giá sự khác nhau của các phạm vi nhận thức (cách thức
thông điệp được hiểu) của người gửi và người nhận. Phạm vi nhận thức bị tác
động một cách mạnh mẽ bởi các tiêu chuẩn tự tham chiế
u của cả hai bên. Có lẽ,
đây là nơi mà vấn đề quan trọng nhất phát sinh vì, như chúng ta đã thảo luận, để
tránh điều này đòi hỏi sự hiểu biết về các môi trường khác nhau, sự thấu hiểu về
văn hóa và mong muốn để làm cho các chương trình và các tiến trình truyền
thông thích nghi với các đòi hỏi của địa phương.
• Bỏ qua các nhu cầu của các đối tượng công chúng khác nhau
• Đạt được t
ầm ảnh hưởng thấp từ chỉ một thông điệp
• Thiếu sự hợp lực và tăng cường từ các thông điệp đa chiều
• Nhiều hơn một thông điệp được truyền thông cùng một lúc, do vậy làm người
nhận rối loạn
• Đặt ra các mục tiêu không rõ ràng và thực hiện các đo lường không ý nghĩa
• Cố gắng đạt được quá nhiề
u với một thông điệp nhằm điều chỉnh chi phí cao.
• Không nhất quan với kênh phân phối
• Các hãng truyền thông quá tập trung vào tính sáng tạo thay vì là để bán sản phẩm.
Một vài vấn đề này trong số này là do sự thiếu hiểu biết, thái độ không đúng đắn và
thiếu sự thấu hiểu, còn những vấn đề khác lại do sự thất bại liên quan đến sự không
hiệu quả của chiến lượ
c của công ty, của việc hoạch định và thực hiện và mức độ hiểu
biết rõ ràng của đội ngũ nhân viên khi tổ chức không và không lôi kéo họ một cách
hoàn toàn vào tiến trình hoạch định truyền thông. Không thể tránh khỏi thất bại trong
truyền thông theo thời gian và điều quan trọng là tổ chức phải học từ những sai lầm
của mình. Để đảm bảo thành công điều quan trọng là phải thực hiện một tiến trình
kiểm tra hiệu quả.
Mặc dù có thể lập luận rằ

ng đa số những thất bại cuối cùng cũng nằm trong tầm kiểm
soát của tổ chức, thì một số tình huống xuất hiện trong truyền thông của công ty có
thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức hoặc quá khó
để kiểm soát chúng. Ví dụ như những tình huống sau đây:
• Giả mạo hoặc những sự xâm phạm bản quyề
n. Những vấn đề này không chỉ làm
tổ chức mất thu nhập mà còn phải gánh chịu những thiệt hại đến hình ảnh nếu
người tiêu lầm tưởng rằng những sản phẩm kém chất lượng giả mạo là thật
• Nhập khẩu song song hoặc marketing lậu, là việc phân phối thông qua những
kênh không được sự cho phép của tổ chức, truyền thông các thông điệp trái
ngược, không phản ánh được hình ả
nh nhãn hiệu và do vậy làm rối trí khách
hàng. Điều này đặc biệt nghiêm trọng nếu những nhà nhập khẩu song song giảm
giá quá nhiều so với giá trên những kênh phân phối chính thức, trong trường hợp
đó khách hàng có thể tin rằng họ các kênh chính thức lừa.
• Các đối thủ cạnh tranh, chính phủ hoặc các nhóm ảnh hưởng chính trị tấn công
những chuẩn mực và những giá trị của tổ chức bằng cách lên án, một cách công
bằng hoặ
c không công bằng, rằng tổ chức là một kinh doanh không tốt. Có thể
gây ngạc nhiên, nhưng mặc dù với nguồn lực to lớn, một số công ty lớn đã phản
ứng một cách không hiệu quả lại sự lên án từ những bên hữu quan ít mạnh hơn.
Chẳng hạn, các công ty như Shell, Exxon và McDonald’s đã gặp nạn khi bị chỉ
trích là thiếu quan tâm đến môi trường. Sự thiếu các chuẩn mực và kiểm soát
mạng internet cũng gây ra nhi
ều vấn đề. Ví dụ như website chống lại Coca-cola
đã chuyển tải các truyền thông tin bất lợi mà không cần phải chứng minh cho
thông điệp đó.
Tích hợp các truyền thông
Các bên hữu quan nhận các thông điệp, có thể là có chủ đích hoặc không có chủ đích,
từ nhiều nguồn của các hoạt động của tổ chức, từ áo quần mà khách hàng nhìn thấy

nhân viên công ty mặc, từ thiết kế bao bì sản ph
ẩm, từ sự chậm trễ trả lời điện thoại
tại trung tâm điện dịch vụ khách hàng đến câu chuyện trong tạp chí về giai thoại của
nhà quản trị điều hành của công ty. Khi mà số lượng các truyền thông ngày càng tăng
một cách mạnh mẽ và khách hàng trở nên ngày càng có óc phê phán và nghi ngờ, tầm
quan trọng của truyền thông marketing tích hợp (IMC) ngày càng được nhấn mạnh
nhằm tránh những thông điệp mâu thuẫn và thay vào
đó là truyền thông một cách
nhất quán với các thông điệp hỗ trợ lẫn nhau. Fill (1999) đã chỉ ra rằng chiến lược
truyền thông đại chúng truyền thống đã được cá nhân hóa hơn, hướng vào khách hàng
và cách tiếp cận theo công nghệ. Để thành công đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn
khác, tập trung và khách hàng cá nhân và Kotler (2003) đã phát biểu rằng “Một tổ
chức cần phối hợp một tập hợp nhất quán các ấn tượng t
ừ đội ngũ nhân viên của công
ty, từ cơ sở vật chất đến các hành động trong việc chuyển tải ý nghĩa thương hiệu của
công ty và cam kết với các đối tượng công chúng khác nhau của tổ chức”
Shrimp (2003) đưa ra một khái niệm về truyền thông marketing tích hợp tập trung
vào năm đặc tính sau:
• Bắt đầu với khách hàng hoặc viễn cảnh
• Sử dụng bất kỳ hình thức tiếp xúc nào phù hợp
• Đạt được sự hợp lực thông qua sự nhất quá xuyên suốt các yếu tố truyền thông
• Xây dựng các mối quan hệ
• Tác động đến hành vi
Truyền thông cũng là một phần của hoạt động marketing và hoạt động của tổ chức,
các quyết đị
nh truyền thông phải tính đến và bổ sung cho hoạt động của các bộ phận
khác. Chiến lược truyền thông phải phù hợp với sự phân quyền chiến lược trong tổ
chức và các hoạt động chung. Khách hàng nhận nhiều thông điệp từ nhiều nguồn
khác nhau trong tổ chức, và những thông điệp này cũng phải tích hợp với nhau.
Các lợi của sự tích hợp

Thật ra các thông điệp riêng lẻ có rấ
t ít ảnh hưởng lên khách hàng, truyền thông sẽ có
ý nghĩa và hiệu quả hơn rất nhiều nếu nhiều thông điệp nhất quán
,
chuẩn mực và hỗ
trợ lẫn nhau phù hợp với cách thức tạo dựng hình ảnh của nhãn hiệu, sản phẩm và
dịch vụ và nhấn mạnh các chuẩn mực và giá trị của tổ chức.
Chúng ta sẽ rất dễ điều chỉnh chi phí và kiểm soát các hoạt động truyền thông, nếu
chúng được tích hợp lại và việc đánh giá hiệu quả tích lũy cũng dễ dàng hơn sơ v
ới
các hiệu quả riêng lẻ. Đo lường các hoạt động riêng lẻ rất kho khăn, chẳng hạn khi có
quá nhiều biến số gây nhiễu vì thê đo lường hiệu quả của của hoạt động kết hợp sẽ
nhạy cảm.
Chiến lược của công ty
Mặc dầu thường được xem là một phần của marketing mix, trong nhiều tổ chức
truyền thông đóng một vai trò quan trọng hơ
n nhiều so với những gì chúng ta gán cho
nó, bởi vì nhu cầu truyền thông các mục tiêu, chiến lược và năng lực đến các bên hữu
quan bên ngoài và nội bộ, bao gồm các cổ đông và đội ngũ nhân viên rất lớn. Quan
trọng là chỉ cần duy trì việc trình bày rõ ràng trong thông điệp của truyền thông tổ
chức cũng như truyền thông marketing.
Nhiều phương diện của hành vi tập thể trong tổ chức có thể tác động và bị tác động
b
ởi chiến lược truyền thông. Chẳng hạn phong cách quản trị, văn hóa tổ chức, các
nguồn nhân lực và chính sách tuyển dụng sẽ chuyển tải các thông điệp quan trọng
đến nhiều bên hữu quan và đặc biệt quan trọng, đến khách hàng. Chẳng hạn, Asda
Wal-Mart ở Anh luôn đạt điểm cao trong các cuộc thăm dò sự hài lòng của nhân viên.
Phong cách quản trị của tổ chức và văn hóa bên bên trong tổ chức có thể có một ảnh
hưởng quan trọng lên mức độ tin cậy vào các mối liên hệ với các đối tác kinh doanh,
như các nhà cung ứng và các nhà phân phối. Đặc biệt quan trọng trong thị trường

quốc tế, và nhất là ở Châu Á nơi mà các mối quan hệ sẽ sụp đổ nếu không được củng
cố bằng các quan hệ chặt chẽ và niềm tin cá nhân giữa các nhà quản trị trong các tổ
chức đối tác.
Marketing và chiến lược thương hiệu
Đó là vài trò củ
a chiến lược truyền thông trong việc chuyển tải các hoạt động cụ thể
do vậy, theo định hướng của chiến lược marketing của tổ chức hoặc chiến lược
thương hiệu. Tuy nhiên, nó cũng có thể đóng vai trò dẫn đạo trong việc xác định
đường hướng mà chiến lược marketing hoặc chiến lược thương hiệu. Ví dụ, có nhiều
ví dụ về quảng cáo sáng tạo và khác biệt của các sả
n phẩm xác định cốt lõi của sản
phẩm và dịch vụ và do vậy dẫn dắt chiến lược marketing và thương hiệu tổng thể.
Cũng có nhiều ví dụ các tổ chức thất bại trong việc tìm ra một chiến dịch ấn tượng để
duy trì động lực và mối quan tâm của khách hàng. Mặc dầu những yếu tố khác của
chiến lược rất tốt nhưng việc thực hiện đôi khi lại tồi tệ.
Tích hợp toàn cầu
Khi tổ chức vận hành toàn cầu, du lịch và truyền thông trở nên càng toàn cầu hơn bởi
vì internet và truyền hình cáp, do vậy sự nhất quán của truyền thông quốc tế trở nên
thiết yếu. Điều này có nghĩ
a là tổ chức phải quyết định mức độ chuẩn hóa của các
chương trình và tiến trình truyền thông. Doole và Lowe (2004) giải thích các lợi ích
của hiệu quả kinh tế theo qui mô và đường cong kinh nghiệm theo mà sự tiêu chuẩn
hóa đem lại cũng như những bất lợi và những cạm bẫy gắn liền với sự tiêu chuẩn hóa
tòan cầu trong truyền thông.Do vậy, họ lập luận rằng việc tiếp nhận một ti
ến trình
như nhau trong quảng cáo hoặc đưa ra các sản phẩm mới ở các quốc gia khác nhau
thay vì sử dụng cùng một chiến dịch sẽ hiệu quả hơn nhiều cho hầu hết các kinh
doanh.
Chiến lược marketing đơn vị kinh doanh
Càng ở cấp địa phương, cấp đơn vị kinh doanh, các nhà quản trị truyền thông phải làm

việc chặt chẽ với các đồng nghiệp phụ trách phát triển, sản xuất, các nhà quả
n trị khách
ahngf, bán ahngf và các trung tâm dịch vụ khách hàng nhằm phát triển một cách tiếp cận
tích hợp cung cấp một dịch vụ liên hoàn đến khách hàng. Tuy nhiên, nó không diễn ra
một cách tự động và tiến trình ra quyết định marketing chiến lược phải được thiết lập một
cách thận trọng để đạt được sự tích hợp như mong muốn.
Tích hợp phối thức marketing
Khách hàng tiếp nhận một cách thường xuyên các truyền thông của tổ ch
ức từ các hoạt
động của phối thức marketing. Mỗi yếu tố của phối thức marketing giao tiếp với khách
hàng, như được thể hiện trong Figure 10.4. Một số truyền thông có chủ định và một số
không có chủ định nhưng tất cả phải được tích hợp. Nghiên cứu của ngành kinh doanh
mỹ phẩm toàn cầu đã tìm ra rằng đối với bao bì sử dụng đa ngôn ngữ của các hàng hóa,
các khách hàng anh chố
ng đối việc phần thông tin tiếng anh nằm ở dưới phần tiếng Pháp
và Đức.
Rất quan trọng phải nhớ rằng trong nhiều thị trường, truyền thông không sử dụng ngôn
ngữ có một tác động rất lớn lên truyền thông ngôn ngữ, đặc biệt là với một thời lượng
nhất định mà khách hàng phải đầu tư trong một truyền thông. Chẳng hạn, nét đặc trưng
và phong cách sử dụng trong truyề
n thông không sử dụng ngôn ngữ sáng tạo với khách
hàng, nhấn mạnh các hình ảnh và nhận thức của khách hàng. Các tổ chức, như Marks &
Spencer, đã sử dụng thiết kế bao bì phù hợp đối với một số sản phẩm mà khách hàng có
thể nhận ra ngay lập tức sản phẩm của công ty, thậm chí khi đã loại bỏ những gì liên quan
đến công ty và nhãn hiệu. Khách hàng có thể tìm ra các sai lầm nhỏ trong thiết kế và phối
màu, do vậy tính kỷ lu
ật trong sử dụng nhận diện tổ chức là rất cốt lõi. Trong các văn hóa
khác nhau, ý nghĩa của màu sắc, biểu tượng và các con số là rất quan trọng vì nó có thể
ngăn cản khách hàng mua sản phẩm.
Ra quyết định về kế hoạch truyền thông marketing

Trong khi luận về việc thực hiện chiến lược truyền thông marketing, việc phản ánh các
khái niệm cốt lõi tạo cơ sở cho các quyết định cần thiết trong m
ỗi bước rất hữu ích. Table
10.1 chỉ ra khuôn khổ đặc trưng, các thành tố chủ chốt của kế hoạch truyền thông tích
hợp và các lĩnh vực phân tích hoặc các lựa chọn quyết định.
Chúng ta biết rằng phân tích tình huống cần tạo ra một định vị mong muốn và hiện tại rõ
ràng cho tổ chức trong bối cảnh môi trường thị trường của mình. Việc phân tích cũng cần
khẳng định hoạt động kinh doanh hiện tại và năng lực chiến lược marketing trong lĩnh
vực kinh doanh của tổ chức. Từ đó, có thể thiết lập khả năng của tổ chức nhằm ảnh
hưởng và thuyết phục khách hàng thông qua chiến lược truyền thông tích hợp. Do vậy
cũng rất quan trọng trong quyết định kích cỡ và bản chất của độ lệch phải phủ kín giữ
a vị
trí hiện tại và mong muốn của tổ chức khi nó sẽ thiết lập trình tự của các nhiệm vụ truyền
thông.
Nó cũng cho phép các quyết định về các mục tiêu truyền thông được thiết lập, những mục
tiêu này phải khác so với các mục tiêu chiến lược về marketing chung. Có vẻ ngạc nhiên,
nhưng nhiều tổ chức vẫn xem quảng cáo và các mục tiêu marketing là một và là một thứ
và không biết đến vấn
đề như chúng ta đã bàn trước đây, rằng truyền thông có phạm vi
lớn lao nhưng cuối cùng hạn chế trong việc tác động lên thành tích marketing chung.
Cùng một cách như vậy, chiến lược truyền thông là một phần của chiến lược marketing
và nó phải cung cấp một sự giải thích rõ ràng làm thế nào các mục tiêu sẽ được chuyển
tải. Điểm bắt đầu thường là việclại bắt đầu chiến lược phân đ
oạn, lựa chọn thị trường
mục tiêu và định vị và vai trò của truyền thông trong chiến thuật và hành động.
Trong thảo luận về các hoạt động truyền thông, chúng ta đã tập trung vào các lĩnh vực ra
quyết định quan trọng về công chúng mục tiêu, các công cụ và phương tiện, thông điệp
và ngân sách.
Công chúng
Một sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng mục tiêu, tiền sử của họ, kinh nghiệm và các

nguồn thông tin yêu thích sẽ cung cấ
p cho tổ chức diện mạo của khách hàng giúp cho
việc sáng tạo thông điệp cũng như lựa chọn các công cụ marketing và phương tiện truyền
thông phù hợp. Các phân đoạn khác nhau và các thế hệ mới đáp ứng rất khác nhau đối
với truyền thông marketing. Chẳng hạn, trong thị trường B2B, việc mua hàng của tổ chức
là một tiến trình có tính chính thức hơn và liên quan đến trung tâm mua hàng bao gồm
một số nhân viên, mỗi người vớ
i trách nhiệm và động cơ mua hàng khác nhau giữa các
công ty. Các tổ chức thường có một quan điểm rập khuôn về cách thức khách hàng ra
quyết định. Các nhà cung ứng công nghệ thông tin sẽ nhắm đến các nhà quản trị công
nghệ thông tin và các công ty dược phẩm sẽ nhắm đến các những người có khả năng cho
toa thuốc với hy vọng họ là những người ra quyết định. Trong thực tế việc ra quyết định
phân tán và liên quan đến nhiều ngườ
i. Vì thế các người làm marketing cần phải thiết kế
các truyền thông đặc biệt, khác nhau cho mỗi thành viên của trung tâm mua hàng.
Các công cụ và phương tiện truyền thông
Các quyết định then chốt trong khi hoạch định là lựa chọn phương tiện được làm bởi
khách hàng và phương tiện đến đó của họ. Các đặc tính then chốt là:
- Tầm với: tỷ lệ phần trăm công chúng mục tiêu tiếp cận với thông điệp tố
i thiểu
một lần trong thời kỳ nhất định
- Độ phủ: qui mô công chúng tiềm tàng có thể chịu ảnh hưởng của một phương tiện
truyền thông – Tần số: chu kỳ lặp lại của truyền thông.
− Điểm đánh giá gộp( GRP):nhân tầm với với tần số và một công cụ đo lường số thông
điệp của truyền thông
− Hiệu quả
: một đại lượng then chốt hưon trong khi làm quyết định, nói rõ việc đạt đến
nhiều khách hàng nhất có thể được với một ngân sách cho trước.
Các quyết định trong khi hoạch định bao gồm sự đánh đổi giữa tầm với, tần số và sự tác
động đến khách hàng đang được tìm đến thông qua truyền thông. Kinh nghiệm chỉ ra

rằng các tình thế mua khác nhau yêu cầu các mô thức lập kế hoạch quảng cáo khác
nhau
(Shrimp 2003)
.

Bảng 10.2 Các vai trong việc mua hàng
Những người sử dụng Thường khởi xướng việc mua sắm và xác định đặc tính
Những người ảnh hưởng Giúp xác định sản phẩm và đánh giá các phương án
Những người quyết định Quyết định các yêu cầu sản phẩm và các nhà cung cấp
Những người phê chuẩn
Cho phép các đề nghị của những người quyết định và
người mua
Những người mua
Có quyền lực chính thức trong việc lựa chọn các nhà
cung cấp và thương lượng các điều khoản
Những người bảo vệ
Có thể ngăn chặn những người bán tiếp cận với trung
tâm mua

Chuyển biến
Một vấn đề nữa là các quyết định mua hiện tại có phải là do quảng cáo hay không. Khái
niệm chuyển biến hàm ý rằng điều quan trọng để lập kế hoạch truyền thông là nắm được
những người sẵn sàng mua. Một số cho thấy rằng những kích thích mua sắm chính lại
xuất hiện khi dùng sản phẩm, như vậy ý nghĩa quảng cáo có thể ít có ý nghĩa ở nhữ
ng
thời điểm khác.
Các công cụ truyền thông
Các công cụ truyền thông chính được liệt kê trong bảng 10.3 cùng với một diễn giải
chung về hiệu lực tương đối của nó. Trên thực tế việc lựa các công cụ được xác định bởi
bốn tiêu chuẩn sau: chi phí, hiệu lực truyền thông, sự tin cậy và kiểm soát trong bối cảnh

cụ thể. Ví dụ, Wilson và Gilligan (2004) giải thích rằng hiệu lực chi phí của các cong cụ
marketing biến đổi theo các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống.

Bảng 10.3 Các công cụ truyền thông marketing chủ yếu
Quảng cáo
− Hợp pháp hóa
thương hiệu
− Biểu lộ sự sáng
tạo
− Tạo dựng hìnhảnh
− Tiết kiệm

− Cam kết và tin cậy
− Trình bày một cách sáng tạo các lợi ích vận hành và cảm xúc
− Xây dựng tính cách riêng lâu dài
− Chi phí quản cáo thấp tới đông đảo công chúng nhưng mức tác động
thấp
Khuyến mãi
− Ảnh hưởng
− Thử
− Đắt đỏ
−
Sói mòn hình ảnh
− Tác động nhanh và mạnh tới lượng bán
− Khuyến khích dùng thử trong các thị trường ít quan tâm
− Khi chúng liên quan đến giảm giá, tăng chi phí và có thể ảnh hưởng
đến việc bán hàng bình thường
− Xúc tiến thường xuyên có thể làm sói mòn hình hảnh
Quan hệ công
chúng

− Tin cậy
− Mơ hồ
− Chi phí thấp
− Khó khăn
− Các bài phóng sự đáng tin cậy hơn là quảng cáo và xúc tiến
− Mức kiểm soát ít trên các các thông điệp và công chúng
− Có th
ể nhận được đáng kể quảng cáo miễn phí
− Tùy thuộc vào tầm quan trọng được cảm nhận và sự hấp dẫn trong
thông điệp
Bán hàng cá
nhân
− Hai chiều
− Closure
− Các quan hệ
− Đắt đỏ


− Cơ động hơn và các cung cấp có thể sửa đổi
− Có thể thỏa thuận và người mua kỳ vọng được đáp ứng
− Thân thiện khuyến khích lòng trung thành và làm liên t
ục
− Chi phí giao dịch có thể cao
Marketing trực
tiếp
− Cá nhân hóa
− Đáp ứng
− Tương tác
− Hướng đích
− Cụ thể và theo cá biệt theo từng khách hàng

− Đáp ứng trực tiếp và có thể tăng doanh số nhanh
− Chuẩn bị nhanh các thông điệp và thay đổi dễ dàng
− Hướng vào phân đoạn cụ thể một cách chính xác
Source: adapted from Doyle, P. (2000)
B2B
Với hầu hết các quyết định truyền thông B2B là hướng tới công chúng mục tiêu nhỏ và
do đó các công cụ thị trường khối lượng lớn chẳng hạn như quảng cáo (từ các quảng cáo
qua ấn phẩm thương mại) xúc tiến bán thường không nên sử dụng. Marketing trực tiếp,
PR và bán hàng cá nhân dường như là phương tiện hữu hiệu hơn.
Quảng cáo
Vai trò của quảng là quảng bá, thuyết phục, nhắc nh
ở, củng cố. Nó vốn là phương pháp
truyền thông khối lượng lớn cho B2C trong những thập kỷ qua, nhưng nó là một cách
thức truyền thông và là cách truyền thông khó hướng đích hơn các công cụ truyền thông
tương tác khác, chẳng hạn như internet marketing. Hơn nữa, các quảng cáo bằng TV nói
chung ngắn hơn và thường đặt với các chương trình khác, người xem rất dễ chuyển giữa
các kênh, do vậy làm giảm tác động của nó. Kotler (2003) cho rằng một số qu
ảng cáo
dường như chỉ là để bù đắp phần chi phí làm doanh số tăng lên và rằng chúng không đáp
ứng kỳ vọng tăng doanh số cho các sản phẩm thông thường. Quảng cáo không nên là một
thay thế cho thiết kế thích hợp và hiệu suất của sản phẩm hay dịch vụ.
Khuyến mãi
Kotler cho rằng khuyến mãi là một thủ thuật ngắn hạn liên quan đến marketing giao dịch,
không tạo dựng các quan hệ, tác động đến lượng bán h
ơn là tạo dựng thương hiệu. Thực
vậy, doanh số có thể tăng trong ngắn hạn nhưng khả năng sinh lợi trong dài hạn có thể bị
tổn thương. Khuyến mãi thường được sử dụng với các thương hiệu yếu hơn và lôi kéo
những người chuyển đổi. Các doanh nghiệp cần quyết định về tần suất khuyến mãi có
thực sự cần thiết hay hữu ích để
tăng doanh số hay không bởi vì nó sẽ không giúp tạo

dựng giá trị thương hiệu.
PR
PR thường ít được các doanh nghiệp khai thác và đầu tư. Khách hàng cảm nhận về PR
như biểu thị chính thức hơn và đáng tin cậy hơn là các truyền thông như quảng cáo mà
biểu hiện một cách rõ ràng là đi từ phía doanh nghiệp. Giới báo chí luôn đói các câu
chuyện cho các chương trình triển khai và tờ báo của họ, và họ rất quan tâm đến các câu
chuyện nóng hổ
i và thú vị mà lại rẻ tiền. Các doanh nghiệp có thể thương lượng với các
biên tập viên báo chí thương mại để phô trương các sản phẩm của họ với chi phí thấp. Tất
nhiên, bất lợi của PR là khó kiểm soát. Ví dụ, một câu chuyện có thể được xuất bản phần
nào khác so với ý định ban đầu, nhưng điều này có thể khắc phục bằng việc tạo dựng và
quản trị quan h
ệ với các phương tiện đại chúng.
PR bao gồm các hoạt động như từ thiện, sử dụng miễn phí và một trong vai trò chính của
PR là quản trị các khủng hoảng, đó là những điều mà đôi khi tác động xấu đến giá trị
thương hiệu hay công ty
Tài trợ
Chúng ta biết rằng nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ tài trợ cho các sự kiện hay các cá
nhân. Quyết định sử dụng công cụ tài trợ
nên được xem như một chi phí hay một đầu tư.
Tài trợ (Shrimp 2003) gồm sự trao đổi sự kiện không phải trả tiền liên quan đến sự kiện
hay marketing của một công ty bởi người tài trợ. Để nhận được lợi ích cực đại tới hai hay
ba lần chi phí tài trợ cần tạo sự kiện trước và hành động sau. Thành công toàn bộ dường
như sẽ lớn hơn khi có sự phù hợp giữa công chúng của sự kiện và khách hàng mục tiêu.
Tài trợ của các cá nhân, như các ngôi sao thể thao, có thể có rủi ro rất cao nhưng lợi ích
đôi khi cũng rất lớn. Tuy nhiên, có nhiều trường hợp ý tưởng tài trợ bị thất bại bởi những
liên tưởng không hay, ví dụ như với Michael Jackson và Mike Tyson, như
ng có nhiều ý
tưởng lại rất thành công như David Beckham, Tiger Woods, Venus Williams.
Bán hàng cá nhân

Trước đây, nhiều tổ chức đã quản trị bán hàng cá nhân không hữu hiệu và túng túng trong
việc bán cho các đơn đặt hàng. Ngày nay, bán hàng cá nhân đang trở nên đắt đỏ hơn và
các tổ chức có những cách thức khác để truyền thông với khách hàng nhằm thu nhận đơn
hàng, chẳng hạn như bán hàng qua điện thoại, các đại diện bán hàng và marketing điện tử
trực tiếp. Do đ
ó, bán hàng cá nhân đang được sử dụng có chọn lọc hơn và thường được
quản trị tốt hơn, với trọng tâm điểm là động viên người bán hàng, định hướng và kiểm
soát. Nó vẫn cần thiết ở nơi nào phải thương lượng phức tạp cần có sự thuyết phục và ở
những nơi mà có thể đủ khả năng để trang trải được cho 4 hay 5 lần lui tới cho mộ
t giao
dịch bán hàng.
Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp thực hiện các dạng truyền thống như gởi thư trực tiếp và bán hàng
qua điện thoại được hỗ trợ bởi việc quản trị hệ thông tin dữ liệu, nhưng thay đổi cơ bản
đã xuất hiện cùng với việc phát triển kinh doanh điện tử. Trong nhiều doanh nghiệp chiến
lược marketing trực tiếp nghĩ
a là sử dụng một tập hợp các kỹ thuật marketing tạo ra sự
cân bằng giữa các cách tiếp cận thị trường, và tích hợp các khởi sự và đáp ứng thông qua
quản trị dữ liệu.
Các thông điệp
Chúng ta biết rằng điều khó khăn là làm sao cho các thông điệp nổi bật trước đám đông.
Để làm được điều này, các thông điệp phải đơn giản và theo Kotler (2003) ích lợi, câu
chuyện, hay đặc tính nên đặt ở nơi khách hàng có thể biết có thể liên tưởng nhiều nhất
đến định đề. Thông điệp trùng với và phản ánh ước vọng của khách hàng và gợi lại định
kỳ.
Tuy nhiên, Ries (2004, www.adage.com) cảnh báo rằng sẽ rất lãng phí tiền bạc vào
những khẩu hiệu marketing kém.
Do chi phí truyền thông cao và sức ép để đạt được các kết quả ngắn hạn có thể khiến cho
người ta cố đư
a mọi thứ mà tổ chức muốn nói với khách hàng vào một thông điệp hơi dài

và phức tạp để thuyết phục mua. Thực ra, khách hàng không sẵn lòng bỏ phần thu nhập
tiền bạc khó khăn của họ cho một sản phẩm hay dịch vụ mà họ mới chỉ nghe về nó.
Trong thị trường B2B ngay cả người bán hàng giỏi thuyết phục nhất có thể phải mất 3-4
lần đến gặp tr
ực tiếp trước khi thuyết phục được khách hàng.
Thực tế, quá trình chuyển biến của khách hàng cần chia thành 3 giai đoạn, như bảng 10.4.
Để đạt được hiệu lực tốt nhất, các thông điệp, các công cụ truyền thông và những đóng
góp khác nhau từ hỗn hợp marketing tổng thể cần phải thực hiện tương ứng ở mỗi giai
đoạn của quá trình này. Thậm chí, trong tình huống B2B, mỗi giai đoạ
n có thể còn cần
hướng tới cả các thành viên khác nhau của trung tâm mua. Có một loạt các mô hình
truyền thông mà tương ứng với kết quả tương tự và mỗi mô hình trong đó được mô tả
trong hình 10.5
Có thể nói rằng, các mô hình như vậy có thể thích hợp, và gắn với các quyết định như
mua xe ô tô, nhưng lại không nhất thiết với các qui trình mua thay thế định kỳ

Các giai đoạn truyền thông thuyết phục
Nhận thức
Khách hàng cần nhận thức trước về sản phẩm sao cho họ có thể
hiểu các lợi ích của nó.
Tác động
Cần thiết để tạo ra thái độ tích cực hướng khách hàng vào sản phẩm
chẳng hạn như mong muốn và ưa thích so với các sản phẩm cạnh
tranh
Xử sự
Khách hàng đến giai đoạn họ sẽ hành động và mua lần đầu, mua lại
hay đề xuấ
t quá trình mua của tổ chức
Ngân sách
Wilson và Gilligan (2004) nhận dạng các cách tiếp cận khác nhau khi lập ngân sách:

١. Tổ chức có thể chu cấp bao nhiêu
٢. Phù hợp với chi tiêu của các đối thủ hay chuẩn mực ngành
٣. Tỷ lệ % cố định so với doanh số quá khứ
٤. Tỷ lệ % nhất định so với lợi nhuận quá khứ
٥. Giá trị cố định để thực hiện một mục tiêu hay nhiệ
m vụ cụ thể
Mỗi cách tiếp cận có những lợi ích và bất lợi riêng và quyết định cách tiếp cận nào sẽ tùy
thuộc bối cảnh của tổ chức. Trên thực tế cách tiếp cận hoạch định ngân sách biểu thị quan
điểm của công ty về ngân sách truyền thông marketing và nó xem đây là khoản chi phí
hay đầu tư, và mức độ đo lường, phân tích với những cam kết để đánh giá tính hiệu quả
.
Các ngân sách của nhiều doanh nghiệp được quyết định không theo thể thức dự định. Có
thế có các tranh luận đối với phần ngân sách của mỗi thương hiệu hay sản phẩm và phần
được của một nhà quản trị này có thể là phần mất đi của nhà quản trị khác. Mặt khác,
trong một môi trường “marketing trừu tương” có thể có khuynh hướng các doanh nghiệp
cố khắc phục khó khăn của việc
đo lường điều không thể đo lường đơn giản là bằng cách
lựa chọn các công cụ truyền thông có thể đo lường được. Điều này giải thích vì sao
khuyến mãi và marketing trực tiếp chẳng hạn có thể bị lạm dụng trong khi đó PR ít được
sử dụng hơn và giành ít giá trị hơn. Các công cụ có tác động rõ ràng và có thể đo lường
phần lớn lại cung cấp các lợi ích ngắn hạ
n, trong khi các công cụ như quảng cáo hay PR
thường cung cấp các hiệu ứng dài hạn có giá trị nhất như tăng nhận thức, củng cố thương
hiệu lại thường khó đo lường hơn. Giá trị của đa số các thương hiệu lớn nhất hiện nay đã
được tạo dựng hỗn hợp marketing hỗ trợ nhau, nhất quán và việc quảng cáo khối lượng
lớn.
Kiểm soát
Mặ
c dù, có những e ngại về công dụng không thích hợp của chúng, song một loạt các
phương pháp dưới đây vẫn được để nghị sử dụng trong việc ra quyết định:

• Kiểm tra sổ sách thường xuyên
• Nghiên cứu và đo lường trước khi thực hiện
• Nghiên cứu và đo lường liên tục
• Nghiên cứu và đo lường sau khi thực hiện
• Nghiên cứu theo dõi
• Định chuẩn
Các đo lường có thể bao gồm đóng góp từ cán bộ trong công ty, khách hàng và các
chuyên gia các đại diện bên ngoài khác. Quan trọng là nhấn mạnh vào một số điểm trong
quyết định về việc đánh giá truyền thông.
• Có mối liên hệ chặt giữa thước đo và các mục tiêu được thiết lập và điều này có
nghĩa là thước đo nên gắn với lợi ích lô gic có thể nhận được từ truyền thông
marketing tích hợp.
• Mục đích chính của đánh giá có thể được xem là kiểm soát để sửa chữa các lệch
lạc ngắn hạn so với hiệu suất dự định, nhưng quan trọng hơn là dùng cho vi
ệc
phát triển chiến lược.
• Điểm ích lợi nhất của việc đánh giá là học tập từ các sai lầm và thực hiện tốt, Việc
học tập này nên được chia sẻ với các đồng nghiệp thông qua hệ dữ liệu thích hợp.

Bảng câu hỏi để xem xét tính hiệu quả của một chiến dịch cụ thể và các kế hoạch truyền thông.
Các mục tiêu truyền thông ccó được giao hay không?
Đóng góp đối với chiến lược marketing là gì?
Giá trị và hiệu quả của chương trình có thể hiện bằng tiền bạc không?
Thông điệp có hữu hiệu không- nó được cảm nhận như thế nào?
Chương trình có thành công với công chúng mục tiêu hay không?
Nó các tác động đến các công chúng hữu quan khác hay không
Công c
ụ và các phương tiện truyền thông có được sử dựng hữu hiệu và hiệu quả không?
Quá trình và kế hoạch tổng thể có hữu hiệu và hiệu quả không?
Nó có được thực hiện với cách thức khác biệt và tốt hơn không?

Có thể rút ra bài học gì?
PHÁT TRIỂN CÁC QUAN HỆ MARKETING LÂU DÀI VÀ CÓ LỢI
Chúng ta đã tập trung vào các chiến lược truyền thông được sử dụng để bảo đảm rằng các
bên hữu quan của doanh nghiệp trên khắp thế giới nhận thức được các chuẩn mực, các
giá trị, tính khác biệt và chất lượng của các thương hiệu, các sản phẩm và dịch vụ rằng
các khách hàng bị các thông điệp cổ vũ họ mua các sản phẩm, dịch vụ c
ủa doanh nghiệp
chứ không phải là của đối thủ cạnh tranh và nhận được các sản phẩm, dịch vụ ở những
địa điểm thích hợp, thông qua các đối tác và trung gian thích hợp. Một khi các khách
hàng bị lôi kéo, thường là với một chi phí đáng kể, doanh nghiệp ngày càng nhận ra rằng
sẽ không phải là tốn kém nếu doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng duy trì lòng
trung thành với doanh nghiệp hơn là để họ chuyển sang với đối thủ
cạnh tranh và lại phải
tốn kém lần nữa để lôi kéo. Giá phải trả cho sự không thỏa mãn được cho khách hàng có
thể rất cao trong toàn thu nhập tiềm tàng của vòng đời.
Giữ được khách hàng là điều cực kỳ quan trọng trong marketing B2B, bơie số lượng các
cơ hội để lôi kéo khách hàng mới rất hạn chế và mất một khách hàng lớn có thể là một
thảm họa nghiệp. Giá trị vòng đời của khách hàng là đáng kể
, nhưng chi phí để khách
hàng thay đổi tới một nhà cung cấp mới cũng rất lớn. Cả nhà cung cấp và khách hàng đều
có lợi ích nào đó từ quan niệm marketing quan hệ, dựa trên ý tưởng “đôi bên cùng có lợi”
và cùng hưởng lợi ích, nhưng lợi ích thực tế của việc giữ chân khách hàng là đáng kể
nhất.
Chính vì vậy, tầm quan trọng của marketing quan hệ (RM- relationship marketing)
(RM) bắt đầu được nhận thức từ những năm 1970, và marketing quan h
ệ đã được giải
thích như một lý thuyết và thực hành mới trong những năm (Groonroos 1996). Tất nhiên
các nhà marketing đã luôn nhận thức rằng việc tạo dựng các quan hệ chính là bộ phận
chính yếu của quan hệ nhà cung cấp-khách hàng, đặc biệt khi cung vượt quá cầu.
Marketing quan hệ liên quan đến việc phát triển và duy trì các mối quan hệ lợi ích qua

lại. Các quan hệ giữa doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp và việc sử dụng các khả năng và
nguồn lực kết hợp để cung câp giá trị tăng thêm cực đại cho khách hàng cuối cùng. Nó
bao gồm một cách tiếp cận lô gíc hơn để hiểu các động lực thị truờng và phát triển các
chiến lược ứng dụng để đáp ứng các thay đổi nhu cầu thị trường đã được nhận diện.
Như với nhiều quan niệm khác, các tổ chức cố gắng áp dụng marketing quan hệ một cách
phổ biến thường là trong các tình thế không thích hợp.
Điều đáng quan tâm là khách hàng tiêu dùng hàng thay đổi nhanh (fmcg) có thể có lợ
i ích
gì từ marketing quan hệ.
Khái niệm marketing quan hệ
Có những khác biệt đáng kể giữa việc chấp thuận một cách tiếp cận marketing truyền
thống dựa trên các giao dịch cá nhân, trong đó nhấn mạnh vào 4P của hỗn hợp marketing
sản phẩm (đặc biệt là sản phẩm Product), và một các tiếp cận dựa trên việc tạo dựng các
quan hệ với nhấn mạnh đặt vào ba chữ P tăng thêm của hỗn h
ợp dịch vụ ( đặc biệt là con
người (People). Hạt nhân của marketing quan hệ là ý tưởng cho rằng thay vì cố gắng một
cách giản đơn tăng thêm dịch vụ khách hàng vào một giải pháp sản phẩm đã xác định
trước dựa trên một hỗn hợp marketing cứng nhắc, doanh nghiệp nên cung cấp cho khách
hàng sự thỏa mãn bằng việc cung cấp một giải pháp hỗn hợp marketing linh hoạt để đáp
ứng các nhu cầu đ
ang tiến triển của khách hàng, nhờ việc đặt các nhóm xuyên chức năng
lại với nhau. Rõ ràng ý tưởng này có ý nghĩa với các mua sắm có tính bao hàm cao và ít
có ý nghĩa với các mau sắm có tính bao hàm thấp hay các sản phẩm dịch vụ gần như
thông thường. Horovitz (2000) cho rằng trong marketing quan hệ hỗn hợp marketing
truyền thống 4P bị thay đổi hoàn toàn, và thay thế bằng 4C của marketing quan hệ: Nhu
cầu khách hàng (Customer needs); chi phí (Costs); tiện lợi (Convenience); và truyền
thông (Communication).
Có các cấp độ khách hàng và trung gian khác nhau có thể ngày càng được đối xử
như các
khách hàng, ít ra trong quan niệm tạo dựng các quan hệ. Có một số tranh luận về việc

quan niệm marketing quan hệ có thể và nên được áp dụng cho tất cả các trường hợp
marketing hay không. Groonroos (1994) đã chỉ ra rằng marketing quan hệ sẽ càng tương
thích khi có sự dịch chuyển sang phí phải của chuỗi liên tục trong hình 10-7


Với mọi doanh nghiệp các mục tiêu của marketing quan hệ là để:
• Duy trì và tạo dựng các khách hàng hiện tại bằng việc cung c
ấp các giải pháp kinh
doanh phù hợp và chi phí hiệu quả hơn.
• Sử dụng các quan hệ để hướng tới các đơn vị kinh doanh và các thành viên khác
trong chuỗi cung cấp có lẽ ở trong các bộ phận khác của thế giới và không phải là
khách hàng hiện tại.
• Tăng thu nhập từ các khách hàng bằng việc cung cấp các giải pháp kết hợp sản
phẩm và dịch vụ.
• Giảm chi phí hoạt động và truyền thông của vi
ệc phục vụ khách hàng, bao gồm
hành động trước một quan hệ truyền thống.
Các khó khăn khi áp dụng chiến lược marketing quan hệ
Hàng tiêu dùng
đã đón
g

g
ó
i

Marketing
dịch vụ
Hàng tiêu dùng
lâu bền

Marketing
K
ỹ
n
g
hệ
Marketing
g
iao dịch
Marketing
q
uan hệ
Hình 10.7 Dải biến thiên marketing giao dịch –Marketing giao dịch
Ng
uồn: Groonor
(
1994
)

Marketing quan hệ không thể tránh khỏi yêu cầu một triết lý khác hẳn ở trong doanh
nghiệp và các thay đổi các mục tiêu chiến lược truyền thông và marketing, các ngân sách
và các thước đo hiệu suất. Groonroos (1996) cho rằng marketing quan hệ có hay chiều
khác nhau như hình 10-8: Marketing quan hệ chiến lược và marketing quan hệ tác nghiệp
(chiến thuật).
Bảng 10-8 Marketing quan hệ chiến lược và marketing quan hệ tác nghiệp

Các vấn đề có tính chiến lược của marketing quan hệ:
Định nghĩa kinh doanh như một hoạt động kinh doanh dịch vụ
Nhận thức rằng các yếu tố cạnh tranh then chốn liên quan đến việc cung cấp dịch
vụ tổng thể chứ không phải đơn thuần là bán sản phẩm

Quản trị doanh nghiệp theo quan niệm quản trị quá trình chứa không hải là quản trị
chức năng ( quá trình tạo giá trị cho khách hàng chứ không phải đơn thuần quản trị
s
ản xuất, marketing một cách hiệu quả)
Phát triển các quan hệ đối tác và các mạng lưới để xử lý toàn bộ quá trình phục vụ
… bằng cách tạo ra các cuộc tiếp xúc với các nhà cung cấp, các trung gian được
nhiều người biết đến
Các vấn đề chiến thuật hay tác nghiệp:
Tìm các cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và các bên hữu quan khác
Xây dựng cơ sở dữ liệu chứa các thông tin cần thiết về khách nhàng và các bên hữu
quan khác
Phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng để quản trị các quá trình thông tin
khách hàng, đặt hàng sản phẩm và dịch vụ, giao hàng và các dịch vụ hậu mãi.
Tìm kiếm các tiếp xúc trực tiếp
Một hàm ý xa hơn của marketing quan hệ đó là cần phải tạo dựng các mối liên hệ không
chỉ với khách hàng cuối cùng mà còn với các bên hữu quan khác có khả năng ảnh hưởng
đến việc mua sắm cuối cùng. Payne và các cộng sự (1995) cho rằng
điều này bao gồm
các cán bộ bên trong như các nhóm và các cá nhân, các nhà chuyên nghiệp và các khách
hàng đã được thỏa mãn có thể giúp tạo dựng các quan hệ thông truyền miệng các lời giới
thiệu, các cá nhân và các tổ chức có ảnh hưởng đến môi trường marketing, các nhân viên
mới được tuyển dụng, được giữ lại và giúp tạo dựng sự tôn trọng trong cộng đồng rộng
rãi hơn, các nhà cung cấp và khách hàng. Các tiếp xúc này phải được hướng đích vào
marketing quan hệ để đượ
c sử dụng một ccáh hữu hiệu, khẳng định tầm quan trọng của
các truyền thông tích hợp.
Tuy nhiên, năng lực và ảnh hưởng của tổ chức đến các thị trường này sẽ biến đổi đáng kể
trên thế giới, và tầm quan trọng tương đối của chúng tùy thuộc và bối cảnh cụ thể diễn ra
hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong lĩnh vực công ngh
ệ, những người ảnh

hưởng chính và các khách hàng dẫn đầu có thể ở trong một thị trường quốc gia cụ thể,
nhưng các quyết định của họ có thể ảnh hưởng tới quyết định mua sắm trong toàn ngành.
Phát triển cơ sở dữ liệu
Điểm khởi đầu là để tạo dựng một hệ thống công nghệ thông tin sẽ tích hợp các hoạt
động marketing quan hệ. Trung tâm của h
ệ thống là một cơ sở dữ liệu nhận diện các
khách hàng mà sẽ phát triển các quan hệ với họ. Cơ sở dữ liệu tốt nhất có thể xây dựng từ
các số liệu về các tương tác với khách hàng và sau đó được bổ sung với các danh mụ mua
sắm của khách hàng có thể có. Chaffey và các cộng sự (2003) giải thích rằng các chi tiết
về khách hàng nên bao gồm:
• Dữ liệu tiểu sử và cá nhân, bao gồm các chi tiết tiếp xúc
• Dữ liệu giao dịch bao gồm số lượng mua sắm, các kênh, định thời hạn, và vị trí
• Dữ liệu truyền thông bao gồm việc đáp ứng với các chiến dịch
Shrimp (2003) giải thích rằng giá trị mua sắm, tần suất, và lầ
n mua sắm gần đây có thể
được sử dụng để nhận diện các khách hàng ưu tiên, ai là đáng giá nhất với doanh ngiệp
trong quan niệm marketing quan hệ.
Wasserman et al. (2000) giải thích rằng Việc khai thác dữ liệu được sử dụng để “khám
phá các hiện thực ẩn được chứa trong cơ sở dữ liệu”. Việc nhân diện các quan hệ giữa dữ
chứa trong cơ sở dữ liệu cho ra một cơ sở
để định hướng một cách có lợi đến các khách
hàng tương lai, phát triển các quan hẹ hợp tác với các công ty khác và hiểu sâu sắc hơn
mô thức hành vi mua sắm của khách hàng.
Chaffey và các cộng sự (2003) giải thích rằng các mục tiêu then chốt là: Giữa khách
hàng, mở rộng khách hàng (tăng chiều sâu và phạm vi), lựa chọn khách hàng( phân đoạn
và chọn khách hàng mục tiêu). Chaffey và Smith (2001) chỉ ra rằng “nhất thiết phải chọn
ra các khách hàng tốt nhất và mà không phải là các khách hàng xấu những người hay
tranh cãi v
ề giá, thanh toán chậm trễ, hay phàn nàn, vơ vét mọi thứ khuyến mãi và bỏ
công ty ngay khi có công ty khác tới”.

Trong khi nhiều dữ liệu có thể thu thập được bằng những hoạt động tiến hành trong tổ
chức, điều quan trọng phải nhận thấy rằng phải có một lượng đầu tư lớn để thiết lập các
cơ sở dữ liệu và cũng phải nhận thấy rằng việc duy trì nó cũ
ng cần những cam kết tài
chính lớn, biết rằng khoảng hơn 20% dữ liệu sẽ bị lỗi thời sau một năm. Do vậy, các nhà
tư vấn Peppers và Rogers của 1to1.com kết luận rằng nó không dành cho các nhà
marketing khối lượng lớn hay các doanh nghiệm như vậy với ngân sách hạn chế.
Quản trị quan hệ khách hàng
Thị trường người tiêu dùng quốc tế có đặc tính qui mô nhỏ và tương đối nặc danh. Thậm
chí cả nh
ững người bán lẻ cũng không thể biết hành vi cá nhân, thái độ, dự định mua sắm
các trải nghiệm (tốt hay xấu) của khách hàng trong quan hệ với doanh nghiệp, ngược lại
với một người làm marketing kỹ nghệ với chỉ một vài khách hàng có thể. Như chúng ta
đã thảo luận trong phần cơ sở dữ liệu, công nghệ đã phát triển để cố gắng tích hợp hoạt
động marketing quan hệ và quản trị
khối lượng lớn thông tin hỗ trợ. Quản trị quan hệ
khách hàng (CRM) là phần mềm máy tính hữu hiệu kết hợp với các quá trình và các thủ
tục quản trị đã được xác định cho phép nhân viên trong toàn bộ tổ chức nắm bắt và sử
dụng thông tin về khách hàng của họ để duy trì và tạo dựng quan hệ. Các công ty như.
O’Malley (2003) cho rằng cải thiện quan hệ khách hàng cần một cách tiếp cận có hệ
thống:
•
Đánh giá bản chất của các quan hệ với tất cả các bên hữu quan
• Cân nhắc mức độ quan hệ cần thiết và thích hợp, trong bối cảnh cụ thể của doanh
nghiệp, sản phẩm, dịch vụ và nguồn lực sẵn có.
• Phát triển chiến lược, tính đến nhu cầu phát triển nhân viên, các thay đổi cần thiết
với hệ thống tổ chức, chẳng hạn dịch v
ụ khách hàng, quảng cáo, và tác động đến
các chiến lược marketing chẳng hạn quảng cáo hay marketing trực tiếp.
• Đánh giá nhu cầu về công nghệ tăng thêm để hỗ trợ cho CRM

• Tính toán chi phí áp dụng chiến lược.
Mặc dù, CRM đóng vai trò quyết định trong truyền thông tích hợp và phát triển các quan
hệ với khách hàng như là tâm điểm. Kotler (2003) chỉ ra rằng trên thực tế nhiều doanh
nghiệp đã nắm được quan niệm và bỏ ra từ 5-10 triệu USD cho hệ thống CRM nhưng vấn
chưa hài lòng về kết quả thu được. Ông dẫn chứng nghiên cứu của Forum CRM rằng
chưa tới 30% các công ty thỏa mãn, với công ty có vấn đề, các sự cố phần m
ềm (2%)
thay đổi tổ chức (29%), tính ỳ/chính kiến công ty (22%), thiếu hiểu biết về CRM (20%),
hoạch định kém (12%), thiếu kỹ năng CRM (6%) gặp khó khăn về ngân sách(4%) và lời
khuyên không tốt (1%), khác 4%. Các vấn đề phát sinh khi các doanh nghiệp xem hệ
thống CRM như một sắp đặt nhanh chóng để cố gắng quản trị khối lượng lớn dữ liệu. Họ
khái quát hóa chung chung về các phân đoạn khách hàng và thường quá vô tình với
những khác biệt về
văn hóa và các quan tâm của khách hàng.
Thực vậy, O’Malley (2003) cho rằng trong nhiều trường công nghệ được sử dụng nhưng
không hiểu về quá trình quản trị khách hàng vốn các nhân viên chưa quen thuộc. Quá
hiều trường hợp hệ thống CRM được dẫn dắt bởi những yêu cầu công nghệ thông tin và
do đó công nghệ dẫn đạo. Hậu quả là họ có thể theo dõi và đáp ứng với hành vi nhưng
không tính đến phân biệt các thái độ khách hàng vốn lạ
i là tâm điểm của marketing quốc
tế. Cũng vậy CRM không được chấp thuận trong một nền tảng rộng khắp tổ chức và thay
vì nó được chấp nhận bởi từng bộ phận riêng lẻ vì những lý do cụ thể. Điều này cũng dấn
được điều chỉnh bởi vì nhu cầu giao diện nó với các hệ thống kế thừa vá nó trở nên bị
phân mảnh và thay vì phải giả
m chi phí nó lại làm tăng chi phí. Việc ứng dụng CRM dẫn
đến các kỳ vọng tăng lên về mức độ phục vụ, giữa khách hàng và nhân viên và nếu điều
này không thực hiện được thì CRM có thể có một hiệu ứng bất lợi đối bới doanh nhiệp.
các cơ hội cho marketing quan hệ cung cấo các lợi ích đang tăng lên bởi vì những cải
thiện về công nghệ thông tin và truyền thông, và việc mua sắm xuyên biên giới. Tuy
nhiên, Christy và các c

ộng sự (1996) cho rằng việc thiết lập marketing quan hệ thành
công tùy thuộc vào mức độ hiểu của mỗi đối tác về lợi ích tiềm tàng và những bổn phận
đôi bên cần thiết để làm cho nó hoạt động. Tuy nhiên, Fournier và các cộng sự (1998)
nhấn mạnh rằng khách hàng không nhất thiết là một người tham gia tự nguyện trong sứ
mệnh quan hệ, nếu điều này không được nhận thức thì marketing quan hệ cũng chứng t
ỏ
giá trị hạn chế. Thật vậy, câu hỏi cần được trả lời là đa số khách hàng có nhận được lợi
ích nào từ quan hệ với một MNE
١
hay – các lợi ích chủ yếu sẽ là của doanh nghiệp
Với các mặt hàng giá mua tương có một nguy hiểm đó là chi phí để doanh nghiệp tạo
dựng lòng trung thành của khách hàng có thể nặng hơn ci phí của cách tiếp cận truyền
thống hơn để marketing các sản phẩm và dịch vụ. Khó có thể đo lường các lợi íc của các
chi phí ngắn hạn với thu nhập dài hạn và một vài công ti đang sẵn lòng đặt quan điểm dài
hạ
n trên các giả thiết về những gì có thể xảy ra trong tương lai.
Trong thực tế, các phương pháp của marketing quan hệ trong thị trường tiêu dùng đang
phân kỳ với marketing qua hệ trong lĩnh vực kinh doanh. Trong các thị trường tiêu dùng
marketing quan hệ sẽ dần đề cập đến tạo dựng các liên kết 1-1 với các khách hàng thông
qua tương tác và việc khuyến mãi và phân phối các sản phẩm dịch vụ theo một phương
tiện thích hợp chỉ là thời điể
m
Marketing quan hệ trong kinh doanh đang dẫn đến các quan hệ và sự cộng tác chặt chẽ
hơn ngay cả với các quan hệ mua sắm nhất thời các mặt hàng thông thường.
Permission marketing


١
MNE is a computer consulting firm specializing in HTML/PHP/MySQL web database application
programming, including e-commerce

Godin (2002) đã giải thích rằng trong quá khứ các khách hàng bị bỏ bom đến 500 thông
điệp marketing mỗi ngày từ các nguồn truyền thông truyền thống, nhưng ngày nay, khách
hàng có thể gặp đến 3000 thông điệp bởi vì sự hiện diện của các công nghệ truyền thông
mới. Điều này nghĩa là hiệu ứng của các thông điệp riêng bị nhạt nhòa trong khối lượng
mà ông ám chỉ như là marketing gián đoạn. Ông đưa ra thuật ngữ marketing chấ
p nhận
để chỉ các truyền thông càng có hiệu quả khi khách hàng càng đồng ý nhận các truyền
thông từ doanh nghiệp. Cách tiếp cận hướng hút này thích hợp hơn với cách tiếp cận đẩy
nghĩa là khách hàng phải khởi xướng yêu cầu một doanh nghiệp đừng gởi các thông điệp.
Bảo vệ sự riêng tư
Có một mâu thuẫn giữa các lợi ích của doanh nghiệp và các lợi ích của khách hàng trong
việc phát triển cơ sở dữ
liệu. Để đưa ra các truyền thông thích đáng, các nhân hóa và
hướng đích hơn doanh nghiệp cần các thông tin chi tiết hơn, nhạy cảm hơn về khách
hàng. Tuy nhiên, khách hàng lại không sẵn lòng cung cấp các thông tin riêng tư. Họ hiểu
rằng một số doanh nghiệp, chẳng hạn như các công ty bảo hiểm có thể cần thông tin để
xử lý một giao dịch có thể đáng tin cậy và phù hợp với luật bảo vệ sự riêng tư. Tuy nhiên,
họ
cũng lo lắng rằng có thể do vô tình các doanh nghiệp lại chuyển các thông tin nhạy
cảm sang các doanh nghiệp khác mà không sử dụng chúng một cách hết sức cẩn thận, Rất
dễ chuyển dịch thông tin một cách điện tử cho các công ty hay quốc gia khác . However,.





-240-

Chương 9
TÁI ĐIỀU CHỈNH DANH MỤC ĐỂ KHAI THÁC CÁC CƠ HỘI

Trong chương trước chúng ta đã thảo luận về yêu cầu tái định hướng chiến lược
marketing và điều này tất yếu dẫn tính đến một số các quyết định hệ trọng tạo ra
những thay đổi cần thiết đối với danh mục sản phẩm và dịch vụ. Các quyết định
này bao gồm việc ph
ải loại bỏ sản phẩm nào, cần thiết giữ lại và phát triển sản
phẩm. Các quyết định như vậy cần xem xét trên các phương diện sau:
− Các quyết định sản phẩm và dịch vụ: nhằm xác định những đóng góp giá
trị một các tổng thể tới chiến lược mà danh mục hiện tại đem lại cho tổ chức.
− Các quyết định phân đoạ
n khách hàng: cân nhắc mức độ tiêu chuẩn hóa
hay thích ứng sản phẩm dịch vụ với các phân đoạn khách hàng khác nhau.
− Các quyết định phát triển sản phẩm mới để phục hồi hay tái điều chỉnh
danh mục
− Tăng cường và phát triển dịch vụ
− Các quyết định định giá: tương quan giữa chiến lược định giá và danh mục
sản phẩm và dịch vụ để cung c
ấp giá trị cho các bên hữu quan.
− Các quyết định tích hợp: kết hợp danh mục với các khía cạnh khác của
marketing mix
CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ
Giá trị mà quyết định về sản phẩm và dịch vụ trong phạm vi danh mục đóng góp
vào lược marketing là một điều hệ trọng thứ nhất. Nhưng điều này cần được
đánh giá và hiểu biết đầy
đủ về tình thế hiện tại cũng như tương lai.
-241-

Phân tích sản phẩm và dịch vụ
Đánh giá một cách nghiêm túc về phổ sản phẩm hiện tại là vấn đề hết sức quan
trọng, do đó, có nhiều quan niệm và kỹ thuật, có thể sử dụng để phân tích danh

mục sản phẩm và dịch vụ. Trong số các kỹ thuật này có thể kể đến các phương
pháp phân tích chu kỳ sống và phổ của danh mục.
Kết quả của các kỹ thuật này phân tích này đạt được trên cở sở gi
ải quyết các
vấn đề lớn sau:
− Mỗi sản phẩm và dịch vụ đang vận hành hiện tốt hay xấu, trên phương
diện khối lượng và đóng góp giá trị với khả năng sinh lợi và tổng chi phí?
− Mỗi sản phẩm hay dịch vụ đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống
hay ô nào trong các ma trận danh mục, và nó đang dịch chuyển theo chiều
hướng nào?
−
Các phân đoạn thị trường nào, bao gồm các phân đoạn theo địa lý, sinh ra
doanh số tốt nhất đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới giới thiệu?
− Việc giới thiệu sản phẩm mới và dịch vụ mới thành công đến mức nào trên
cơ sở đo lường bằng mức độ phổ biến?
− Ở đâu, và cơ hội nào cho vi
ệc phát các sản phẩm, dịch vụ hay quá trình
mới?
Từ kết quả của những phân tích trên đây có thể ra các quyết định về chiến lược
nên áp dụng với từng sản phẩm, dịch vụ và loại sản phẩm dịch vụ riêng biệt cả
trên các phân đoạn thị trường toàn cầu lẫn phân đoạn thị trường cụ thể. Điều này
có hàm ý với cả vi
ệc loại trừ sản phẩm, là hồi sinh sản phẩm, hay phát triển sản
phẩm mới. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là các phương pháp phân tích nên
được xem xét như những quan niệm giúp nêu ra những nét chính yếu trong quá
-242-

trình ra quyết định marketing chiến lược. Chúng không phải là các công cụ định
lượng để dự đoán và ra các quyết định lập kế hoạch sản phẩm chi tiết, chẳng hạn
như dự đoán nhu cầu tương lai. Với những vấn đề chi tiết phải cần đến các phần

mềm dự đoán tinh vi.
Các cân nhắc chiến lược sản phẩm và dịch vụ

Việc phân tích có thể dẫn đến các đề nghị về sản phẩm nào nên được hỗ trợ, tiếp
tục hay bị thay thế bởi sản phẩm phẩm mới; Trong thực tế, hiếm khi các quyết
định marketing chiến lược về sản phẩm hay dịch vụ cụ thể lại ra được một cách
dễ dàng. Các quyết định này chịu tác động của những nhân tố mang tính môi
trường, bao gồm các thay
đổi về công nghệ, luật pháp, môi trường xanh và các
vấn đề về đạo đức, cũng như các nhân tố cạnh tranh dẫn đến việc rút ngắn chu kỳ
sống sản phẩm và các thay đổi về các kỳ vọng của khách hàng, hành vi mua sắm,
sử dụng, và việc ngày càng nhận thức về thời trang. Phân tích như thế dẫn đến
các quyết định cần thiết đối với quản trị danh mục
Tin vào thành công
Phê phán khá phổ biến đối với việc quản trị sản phẩm, dịch vụ đó là các nhà
quản trị mất quá nhiều thời gian để xoay xở cho các sản phẩm dịch vụ kém hiệu
quả chứ không phải là tạo dựng thành công một cách chủ động. Lý do chủ yếu
giải thích cho thành công của Coca-Cola, đơn giản là dựa vào việc làm cho các
sản phẩm sẵn sàng ở khắp mọi nơi. L
ựa chọn rủi ro tối thiểu trong ma trận tăng
trưởng của Ansoff đang làm tăng cường sự thâm nhập thị trường trường sau đó
là phát triển thị trường.
Tích hợp các giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ
Đóng góp giá trị có thể là những đóng góp của từng sản phẩm dịch vụ riêng lẻ
“đứng một mình” và cũng có thể là giá trị kết hợp thông qua việc kế
t hợp các
-243-

sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ một công ty bán phần cứng, phần mềm và dịch vụ
máy tính có thể tạo ra giá trị cho khách hàng nhiều hơn và đóng góp vào cho

công ty bằng việc cung cấp những gói tích hợp chứ không phải là bán những bộ
phận riêng lẻ, mà mỗi bộ phận trong đó có thể ở trong các thị trường trường cạnh
tranh cao hơn.

Giữ lại những sản phẩm vận hành kém
Phân tích danh mụ
c có thể chỉ ra sản phẩm nào đó nên bị loại bỏ khỏi phổ cung
cấp. Tuy nhiên, có những lý do giải thích vì sao các sản phẩm vận hành kém hay
không sinh lợi lại được duy trì. Một sản phẩm có doanh số thấp có thể là một
phần chủ yếu trong một phổ cung cấp. Nó có thể là một sản phẩm chịu lỗ và
thúc đẩy doanh số của môt khối lượng cao hơn các sản phẩm bổ sung hay s
ản
phẩm có giá trị khác. Sản phẩm có thể là điều để mọi người nhớ đến, thương
lượng và có thể vẫn có tầm quan trong trong truyền thông. Một sự gián đoạn đôi
khi dẫn đến nguy hiểm cho thương hiệu. Việc duy trì sản phẩm có thể là điều
quan trọng để duy trì lòng trung thành của các khách hàng còn lại cho đến khi
có một sản phẩm được phát triển và thay thế. Tuy nhiên, việ
c giữ sản phẩm yếu
kém có thể lại là cách đơn giản khẳng định về một phổ sản phẩm cũ lỗi mốt
Thâm nhập
Phát triển sản
phẩm mới
Đa dạng hóa
Phát triển thị
trường
Các thị trường
Cũ
Cũ
Mới
Mới

Hình 9-1: Ma trận tăng trưởng của Ansoff
-244-

trong tâm trí khách hàng và giảm giá trị thương hiệu về dài hạn. Trong các lĩnh
vực chẳng hạn như đóng tầu, chế tạo máy bay, sự cần thiết thường xuyên là đảm
bảo rằng dây chuyền sản xuất, các kỹ năng, kiến thức phải được gìn giữ lại cho
đến khi thực hiện đơn hàng lớn tiếp theo. Các quyết định cần được thực hiện coi
đóng góp vào chi phí là lý do đủ để gi
ữ lại sản phẩm hay không. Điều quan trọng
cần nhớ rằng việc để gián đoạn một sản phẩm sẽ làm cho các sản phẩm khác
phải chia sẻ gánh nặng chi phí có thể dẫn đến kết quả là một khoản lỗ.
Hợp lý hóa
Cũng có thể việ giữ lại các sản phẩm yếu kém bởi vì nhiều tổ chức có phổ sản
phẩm quá lớn.
Hợp lý hóa là cần thiết một cách định kỳ giảm tồn kho, giảm mức
sản xuất, thay đổi tình thế và tăng cường tập trung vào việc quản trị và làm
marketing các sản phẩm tốt hơn chứ không cố gắng cứu sống các sản phẩm kém.
Trong các thị trường quốc tế nhiều doanh nghiệp tìm cách tiêu chuẩn hóa các sản
phẩm đến mức có thể để tránh phải quản trị các sả
n phẩm thích ứng địa phương
yếu hơn.
Vòng xoáy suy giảm về hàng hóa thông thường
Trải qua thời gian dài, một cách phổ biến nhiều sản phẩm sử dụng đạt đến giai
đoạn bão hòa và trở thành hàng thông thường. Sản phẩm và các dịch vụ được
biết rõ, các khách hàng cho rằng nó như một điều hiển nhiên và ít có cơ hội cải
tiến. Ví dụ trong thị trường bánh kẹo và thực phẩ
m ăn nhanh dường như có sự
khác biệt bất tận về bao gói và qui cách, chẳng hạn gói vừa, gói theo khẩu phần,
gói nhỏ, nhiều gói, để cố gắng tránh điều này. Tuy nhiên, ngày càng trở nên khó
khăn để một số tổ chức tiếp tục gây khác biệt cho sản phẩm của họ, tăng thêm

giá trị cho khách hàng và trong sự tuyệt vọng họ phải viện đến giảm giá. Cạnh
tranh thường vẫn rấ
t mạnh khi các doanh nghiệp cố giữ lượng bán. Tuy nhiên,
thương mại điện tử đang ngày càng làm tăng tính minh bạch về giá, cho phép
-245-

khách hàng so sánh giá và mua từ những nhà cung cấp giá thấp nhất, thúc ép các
nhà cung cấp định giá cao phải hạ thấp giá của họ hay chấp nhận rút khỏi kinh
doanh. Khi các siêu thị trở nên ngày càng mạnh mẽ, chúng có thể gây sức ép với
các nhà cung cấp buộc họ cung cấp chiết khấu theo khối lượng. Các siêu thị gây
sức ép hơn nữa lên các nhà cung cấp khi họ áp dụng nhãn hiệu của họ một phổ
rộng các sản phẩm theo mức giá thấp mộ
t cách kiên định. Các siêu thị thường
xây dựng thương hiệu cho các phát triển mới, đặt thương hiệu của mình lên các
sản phẩm, sao chép hơn là gây khác biệt và tăng cường quá trình thường hóa sản
phẩm. Kết quả là các hàng hóa thông có thương hiệu, không cung cấp sự khác
biệt, không có chất lượng tốt hơn so với các hàng có thương hiệu hay nhãn hiệu
riêng, và chắc chắn sẽ còn ít không gian cho việc đòi hỏi một mức giá tăng thêm
cho các hàng hóa có thương hiệu.
Trở thành các nhà cung cấp chi phí thấp nhất về các hàng thông thường
Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thông thường không còn cách nào khác
ngoài việc tích cực và không ngừng giảm thấp chi phí trong suốt chuỗi cung cấp
của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất
lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn
chỉnh ở những nơi thích hợp hơn là tự tạ
o ra sản phẩm của mình. Trong nhiều
năm, ngành dệt may đã được dẫn dắt bởi lợi thế chi phí khai thác từ các nước
đang phát triển. Các ngân hàng và các công ty bảo hiểm đang hạ thấp chi phí của
họ bằng việc sa thải bớt các cán bộ dư thừa ở những nơi có chi phí cao và phân
bố lại các hoạt động cung cấp dịch vụ của mình đến các quốc gia có chi phí thấp.

Họ khuyến khích khách hàng sử d
ụng các kênh phân phối có chi phí thấp, chẳng
hạn như điện thoại và ngân hàng internet.
Gây khác biệt bởi sự gia tăng giá trị
-246-

Các doanh nghiệp dễ dàng tin rằng họ đang thực hiện các hoạt động kinh doanh
bằng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, sản xuất theo một thiết kế
nhất định, để rồi cố gắng đạt được mức giá thấp hơn nữa. Nhưng một số các
doanh nghiệp thành công nhất đã có khả năng tạo ra quan niệm khách hàng về
giá thấp về hàng thông th
ường trong khi vẫn gây khác biệt dịch vụ của họ và gia
tăng giá trị.
Chẳng hạn như Tesco đã phát triển từ chỗ là nhà bán lẻ thực phẩm “chất lượng
cao, bán với giá thấp” từ cuối những năm 1960 đã trở thành người bán lẻ thực
phẩm dẫn đầu ở Anh. Nó đạt được điều này nhờ việc gây khác biệt hoạt động
bán hàng thực phẩm tương
đối bình thường bằng cách tăng giá trị cho khách
hàng qua một tổng thể các sáng kiến nhỏ thường xuyên thành công. Nhiều trong
số các dịch vụ này định hướng vào là cung cấp sự thuận tiện cho các hộ gia đình,
tránh chậm trễ ở các quầy thanh toán, cung cấp các phần thưởng khách hàng
trung thành.
Các nhà cải tiến xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực và dường như họ luôn luôn
tìm cách gây khác biệt sản phẩm. Với lợi ích của việ
c nhận thức lại những điều
đã và đang xảy ra các công ty thường thấy rõ ràng không gian còn lại có thể có
cơ hội gây khác biệt sản phẩm, mà có lẽ trong lúc đó các đối thủ vẫn chưa nhận
ra rõ ràng, hay họ không sẵn lòng chấp nhận rủi ro để đưa ra một sản phẩm hay
dịch vụ mới. Hầu hết các cải tiến đột phá là do các đối thủ cạnh tranh mới. Thách
thức

đối với các doanh nghiệp là phải liên tục làm tăng sinh lực trở lại cho các
sản phẩm thông thường của họ bằng một chuỗi những sự cải thiện nhỏ trong thiết
kế, trong chức năng và khả năng sử dụng để có thể duy trì sự quan tâm và lòng
trung thành của khách hàng.
Tập trung vào giải pháp hơn là vào các sản phẩm cụ thể
-247-

Thay đổi lớn nhất mà các nhà cung cấp có thể làm trong thị trường hàng thông
thường đang diễn ra theo hướng chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm sang
cung cấp các giải pháp, một cách lý tưởng đó là các giải pháp cho các khách
hàng cá nhân. Như vậy, với một công ty sản xuất dầu mỏ, họ có thể trở thành
công ty quản trị linh hoạt, đảm bảo rằng dầu nhờn của họ luôn sẵn sàng và có thể
cung cấp đ
úng lúc ở bất cứ đâu mà họ cần.
Việc môi giới chứng khoán ở mức cơ bản nhất của nó được thực hiện tương đối
đơn giản qua các chuyên gia, những người đã tạo ra một sự thần bí xung quanh
công việc để biện hộ cho khoản hoa hồng khá cao của họ. Những nhà môi giới
trực tuyến với chi phí rất thấp như Schwab đã làm cho ngành môi giới chứng
khoán tr
ở nên minh mạch hơn. Không phải là cạnh tranh với mức giá thấp hơn,
các nhà moi giới đã chuyển sang cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách
hàng của họ, chẳng hạn như quản trị tài sản với một phổ rộng các dịch vụ tăng
thêm. Một trong những nguy hiểm của việc chuyển từ các sản phẩm đến các giải
pháp đó là các tiếp cận hoàn toàn khác với việc tính chi phí, định giá và quả thự
c
là cần đến một hệ thống cung cấp tổng thể và điều này yêu cầu sự thay đổi hoàn
toàn trong tư tưởng của tổ chức. Không có thay đổi này, nó rất dễ rơi vào cạm
bẫy của việc cung cấp các dịch vụ miễn phí để có bán được sản phẩm. Trong
thực tế việc cung cấp các dịch vụ tăng thêm có thể sẽ rất tốn kém. Trong các
phần trước chúng ta đ

ã thảo luận về các quyết định cần thiết để duy trì hay cải
thiện hiệu suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều
trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh
mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở thành nhà cung cấp chi phí thấp
nhất, tăng thêm giá trị thông qua gây khác biệt hay tập trung vào cung cấp các
giả
i pháp sẽ gây ra hiệu ứng đối tái định vị sản phẩm, dịch vụ cho các phân đoạn
hiện tại nhưng cũng có thể dẫn đến một phân đoạn khác nhau hay tăng thêm.
-248-

Mặc dù các yếu tố khác của marketing mix, chẳng hạn như truyền thông, sẽ đóng
góp vào thành công chung của doanh nghiệp, song đối với các phân đoạn khách
hàng mới, chính các quyết định về sản phẩm, dịch vụ mới là hạt nhân của những
thay đổi. Cần phải quyết định về bản chất và mức độ của các thay đổi đối với các
sản phẩm, dịch vụ hiện tại
để rồi ra quyết định về một số hay toàn bộ các yếu tổ
của sản phẩm tổng thể. Hình 9-2

CÁC QUYẾT ĐỊNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ MỚI
Phát triển sản phẩm mới bao gồm một loạt các lĩnh vực chức năng và trí tuệ mà
theo Tzokas nó liên quan đến marketing, quản trị công nghệ, chiến lược
CÁC
L
Ợ
I ÍCH
Nguồn: Kotler, P.
(2002) Marketing
Management,
Analysis, Planning,
Implementation and

Control, Harlow:
Prentice Hall.
Hi
ệusuất
Hình ảnh Bao gói
CÁC
THU
Ộ
C TÍNH
Các lợi ích cốt lõi của sản phẩm , dịch vụ
Các bi
ếnsố kích cỡ v
àmàus
ắc
Thiết kế
Bao gói
Tên thương hiệu Các đặc tính
CÁC DỊCH VỤ
HỖ TRỢ
MARKETING
Dịch vụ hậu mãi
Giao hàn
g
Bảo hành Cài đặt
Hình 9-2. Giải pháp cung cấp sản phẩm tổng thể
-249-

R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và
quản trị cải tiến
1

. Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm
vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận
của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có
khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là
đi
ểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện
rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt
vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển
sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan
tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như

một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ
yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.3
2
.


1
Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart,
S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning.
2
Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al.,
Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western.
Hi
ệusuất
Bao gói
Chất lượng
Các bi
ếnsố kích cỡ v

àmàus
ắc
Thông tin thị trường
Độ lệch thị trường hay sự
nhận diện cơ hội
Hiểu biết về nhu cầu
khách hàng
Sự dễ dàng truyền thông
về các lợi ích
Kiểm định hỗ trợ kênh
Dự đoán sự phát triển sản
phẩm mới và đáp trả của
đối thủ
Bao gói
Tên thương hiệu Các đặc tính
Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới
Sản sinh ý tưởng
Rà soát
Kiểm định ý tưởng sáng
kiến
Phân tích tình huống kinh
doanh
Giai đoạn phát triển
Kiểm định và đánh giá
Đưa ra sản phẩm đầy đủ
Kết hợp các đóng góp
Marketing
Quản trị công nghệ
Marketing
Chiến lược R&D

Chính sách kinh doanh
Sản xuất và tác nghiệp
Quản trị thiết kế chế tạo
Quản trị cải tiến