Marketing chiến lược part 5 potx

nó không cung cấp cho họ một nền tảng hợp lý để duy trì sự hiện diện quốc tế ngày
càng tăng
Marketing ngách quốc tế
Trái ngược với các nhà xuất khẩu, marketing ngách quốc tế xuất hiện ở nơi mà các
doanh nghiệp trở thành một lực lượng mạnh mẽ trong một thị trường đặc biệt hẹp của
một hay hai phân đoạn trên một số thị trường quốc gia. Brown và McDonald giải
thích rằng các phân đoạn này phải là quá nhỏ hay quá chuyên biệt để có thể hấp dẫn
các đối thủ lớn và marketing ngách thực sự không bao gồm các nhãn hiệu nhỏ, hay
các công ty đóng vai trò thứ yếu trong thị trường khối lượng lớn cung cấp các sản
phẩm không khác biệt.
4
Với ngách quốc tế, để thành công sản phẩm hay dịch vụ phải
khác biệt (gây khác biệt cao), phải được khách hàng và những đối tác khác trong
chuỗi cung cấp quốc tế nhận thức được và phải có định vị rõ ràng. Do đó, marketing
ngáchcó nhiều đặc điểm của marketing toàn cầu hữu hiệu và một số người cho rằng
McDonald’s và Coca-Cola là những nhà marketing ngách toàn cầu trong ngành thực
phẩm. Để duy trì và phát triển ngách quốc tế doanh nghiệp cần phải:
− Có thông tin đầy đủ rõ ràng về các nhu cầu của phân đoạn
− Có một sự hiểu biết rõ ràng về tiêu chuẩn phân đoạn thị trường quan trọng
− Hiểu biết giá trị của ngách sản phẩm đối với các phân đoạn mục
− Cung cấp mức độ phục vụ cao
− Thực hành những cải tiến qui mô nhỏ
− Tìm kiếm hiệu quả chi phí trong chuỗi cung cấp
− Có dung lượng tương đối nhỏ
− Tập trung vào lợi nhuận hơn là thị phần
− Đánh giá và áp dụng các chiến lược marketing mix và thâm nhập thị trường để
tạo dựng thị phần trong mỗi quốc gia mà nó muốn để tâm tới.
Marketing ngách của các dịch vụ thực hiện nội địa
Các nhà cung cấp cho ngành lữ hành bao gồm các doanh nghiệp nội địa chẳng hạn
như khách sạn, các nhà điều hành các chuyến du lịch, nơi nghí hấp dẫn, tạo ra thu
nhập từ nước ngoài đáng kể đáng kể cho các quốc gia có sức hấp dẫn khách đến thăm

4
Brown, L. and McDonald, M.H.B. (1994) Competitive Marketing Strategy for Europe, Basingstoke:
Macmillan.
Với việc đi lại quốc tế ngày càng tăng và khả năng tiếp cận thông tin liên lạc toàn cầu
phát triển, người ta cung cấp các gói dịch vụ ngày càng phức tạp và phạm vi dịch vụ
ngày càng rộng đối với khách tham quan du lịch Ví dụ, bao gồm cả các điều khoản
giáo dục, huấn luyện chuyên môn, chăm sóc sức khỏe, thể thao, văn hóa, các sự kiện
giải trí , bán lẻ chuyên biệt như hàng xa xỉ.
Rõ ràng các hoạt động này sẽ sinh ra của cải và việc làm cho nền kinh tế địa phương
theo cách thức không khác gì với xuất khẩu và marketing ngách. Các quá trình và
chương trình marketing quốc tế cũng tương tự như với các sản phẩm và dịch vụ phải
đáp ứng với nhu cầu của các phân đoạn khách hàng quốc tế.
Kết quả là các vấn đề tiêu chuẩn hóa và thích nghi cũng quan trong như nhau. Khó
khăn hơn đó là các lợi ích hưởng được từ dịch vụ cung cấp phải độc đáo và vượt trội,
và hơn nữa là các lợi ích từ dịch vụ sẵn có ở địa phương đối với khách hàng cũng như
chi phí đi lại mà khách hàng sẽ bỏ ra trong hành trình mua sắm.
Tuy nhiên, các hoạt động kinh doanh như vậy bị mất chất lượng từ nhiều đe dọa môi
trường quốc tế mà các nhà marketing phải gánh chịu. Thêm vào đó các dịch vụ được
thiết kế để cung cấp tới các khách hàng riêng biệt bao gồm cả khách thị trường khách
hàng lẫn thị trường B2B, một loạt các dịch vụ tăng thêm được xếp vào loại cung cấp
nội địa song việc phát triển các giải pháp cho các cơ hội và vấn đề lại được nhận diện
ở nước ngoài. Những điều này bao gồm các phát triển công nghệ, chẳng hạn như
nghiên cứu các thuốc mới, các phương tiện kiểm định và thử, phát triển phầm mềm,
sản phẩm và các gói dịch vụ đã được thiết kế.
Marketing trực tiếp và thương mại điện tử (E-business)
Một lĩnh vực tăng trưởng nhanh chóng DNVVN trong các hoạt động thương mại
quốc tế nhưng thực hiện nội địa đó là marketing trực tiếp và đặc biệt là thương mại
điện tử, marketing trực tiếp cung cấp lợi ích làm rút bớt các thành viên trong kênh

phân phối chẳng hạn như người nhập khẩu, các đại diện, các nhà phân phối, các nhà
bán buôn, bán lẻ bằng cách sử dụng các phương tiện truyền thông khác nhau, bao
gồm bưu điện, điện thoại, Ti vi, máy tính nối mạng. Tất cả những điều này cho phép
vượt qua các biên giới tương đối dễ dàng và với mức chi phí tương đối thấp trừ khi
các DNVVN phải đối phó với các rào cản.
Marketing trực tiếp có một số bất lợi. Dù cho hiện có nhiều loại phương tiện, việc
truyền thông vẫn có thể có vấn đề và luôn có nguy hiểm về sự thiếu nhạy cảm văn
hóa trong truyền thông. Bởi vì, yêu cầu phải quản trị một số lượng lớn các khách
hàng điều cần thiết là phải sử dụng các dữ liệu cập nhật, chính xác và có khả năng
thích ứng với ngoại ngữ. Thậm chí chỉ cần phát âm không đúng tên có thể là một sự
lăng mạ đối với người nhận.
Các nền văn hóa khác nhau có mức độ chấp nhận internet và thương mại điện tử khác
nhau nếu việc thực hiện đặt hàng vật lý là một bộ phận cần thiết của dịch vụ, điều này
thiên về những lỗi tương tự của marketing quốc tế.
Nhập khẩu và thương mại thuận nghịch
Nhập khẩu rõ ràng là một quá trình trước mặt của marketing quốc tế và thường được
hiểu theo nghĩa hẹp có thể giống như “xuất khẩu” công việc và giá trị tiềm tàng. Tuy
nhiên, ở đây mục đích của việc phát sinh vấn đề này là để làm nổi bật bản chất của
thương mại quốc tế đang diễn ra hiện nay. Hiếm khi làm chuỗi cung cấp cho các sản
phẩm hay dịch vụ chỉ sản xuất và cung cấp trong một nước. Xuất khẩu và nhập khẩu
ngày càng trở nên liên kết chặt chẽ và do đó thách thức trở thành chỉ còn là một mặt
của việc gia tăng giá trị đối với các bộ phận và dịch vụ nhập khẩu, không có vấn đề gì
liên quan đến việc chúng được khai thác ở đâu, vì nó có thể được tái xuất để đáp ứng
hiệu quả và đáp ứng có lợi cho các nhu cầu khách hàng quốc tế.
Hoạt động nhập khẩu cũng có thể tăng đáng kể tiềm năng đối với mạng lới, có lẽ rốt
cục tới thế lực ảnh hưởng đối với thương mại thuận nghịch mà trong đó nhà cung cấp
cuối cùng có thể lấy nhữ
ng sản phẩm hay dịch vụ khác từ khách hàng.
Các phương án chiến lược phát triển quốc tế của DNVVN

Trước khi xem xét các phương án tiếp cận khác nhau để phát triển quốc tế, tốt hơn là
chúng ta phân loại các DNVVN theo khả năng chiến lược của họ đối với quốc tế hóa.

Như chúng ta xác định từ trước, mặc dù qui mô (micro,nhỏ, vừa, lớn) được sử dụng
để phân biệt giữa các doanh nghiệp trong một số tình hướng nhưng ở đây nó không
thích hợp. Tham vọng quốc tế hóa, các kỹ năng và khả năng của các doanh nghiệp. là
Hình 6-3. Các mức độ quốc tế hóa
Nhà xuất khẩu bị động
− Có khuynh hướng tập trung vào thị trường nội địa
− Thiếu các tiêu điểm quốc tế
− Tương đối mới là với kinh doanh xuất khẩu
− Thường đối phó với các đơn hàng một cách không tự nguyện
− Không thực hiện nghiên cứu hay đầu tư vào xuất khẩu hoặc ít tiếp xúc trực tiếp với
các công ty nước ngoài
Nhà xuất khẩu phản
ứng
− Xem các thị trường xuất khẩu như là thứ hai sau các thị trường nội địa nhưng sẽ cố
gắng đối phó với các đầu mối xuất khẩu then chốt
− Không đầu tư vào các đơn hàng xuất khẩu đang hấp dẫn, nhưng sẽ theo đuổi các
khách hàng nước ngoài để họ đặt hàng trở lại
− Có thể khởi sự việc thúc đẩy các khả nă
ng xuất khẩu của nó bằng việc tham viếng
các khách hàng nước ngoài
− Chỉ có kiến thức cơ bản về các thị trường và vẫn chưa quyết định về vai trò tương lai
của nó như một nhà xuất khẩu.
Nhà xuất khẩu có kinh nghiệm
− Đang bắt đầu cam kết với xuất khẩu và khởi sự cấu trúc tổ chức theo các hoạt động
quốc tế
− Th
ường tiếp xúc với các đầu mối chính yếu và đang bắt đầu phát triển các liên minh

với các đối tác xuất khẩu để tạo lập các sản phẩm tốt hơn và sử dụng các thông tin của
họ về các thị trường.
− Đang chuẩn bị tạo ra sự thiứch ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng nước
ngoài và có thể bố trí cán bộ xuất khẩu chăm sóc bộ phận kinh doanh này.
Nhà xuất khẩu chủ động
− Tập trung vào các thị trường xuất khẩu then chốt, và dành đáng kể thời gian và các
nguồn lực để thâm nhập và phát triển các thị trường mới.
− Thực hiện thường xuyên các đánh giá thị trường dưới hình thức tại bàn hay sử dụng
thông tin của đối tác
− Làm ra các tài liệu xúc tiến bằng nhiều ngoại ngữ khác nhau.
− Có nhà quản trị cấp cao thường xuyên viếng th
ăm các đầu mối then chốt để duy trì
các mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng
− Có thể đã xuất khẩu lên đến 50% doanh số.
− Săn đón các cơ hội xuất khẩu và xem nó như là điều cốt tử của doanh nghiệp
Nhà xuất khẩu đã được thiết lập vững chắc
− Biết rằng xuất khẩu là tích hợp trongi kinh doanh và xem thị trường nội địa cũ
ng chỉ
như các thị trường khác
− Doanh số chủ yếu sinh ra từ xuất khẩu, bỏ ra phần lớn thời gian cho hoạt động này,
với các nhà quản trị cấp cao và cấp trung thường xuyên viếng thăm khách hàng
− Đầu tư đáng kể vào việc huấn luyện các kỹ năng cần thiết trong tổ chức
− Tư duy về các thị trường xuất khẩu cả theo các tác nghiệp lẫn chi
ến lược lâu dài
thường xuyên xem xét lại sứ mệnh tổng thể và kế hoạch hành động
− Có mạng lưới rộng cung cấp thông tin tuyệt vời, và chất lượng được bảo đảm bởi các
đối tác mọi lúc mọi nơi
quan trọng hơn trong việc xác định khả năng thành công quốc tế cho một doanh
nghiệp chứ không phải là qui mô. Các thức tốt để phân chia các doanh nghiệp về
phương diện mức độ quốc tế hóa của họ trong hình 6.3

Khi khả năng chiến lược của họ tăng lên và thái độ của họ trở nên tin cậy hơn, các
doanh nghiệp chuyển từ mức này đến mức kế tiếp ví dụ từ phản ứng sang trải
nghiệm, từ trải nghiệm sang chủ động và chủ động sang tầm mức thế giới. Mỗi bước
thay đổi cần các chiến lược kết hợp với sự cải thiện về hiệu suất của doanh nghiệp.
Phát triển về mặt địa lý của các DNVVN
Đối với các DNVVN, việc lựa chọn thị trường quốc gia và phát triển thị phần trong
Khai sinh
Nội địa
Các doanh nghiệp
công nghệ cao,
khai sinh toàn
cầu, marketing
trực tiếp và
thương mại điện
tử
Thị trường
bản địa là khối
thương mại
Dựa vào một nhà
lãnh đạo trong
chuỗi quốc tế hóa
Chuỗi cung
cấ
p

Tiếp xúc thông
qua gia đình, bạn
bè, doanh nghiệp
và chuỗi cung cấp
Tập trung

Mạng lưới Bành trướng
Toàn cầu Vùng
Hình: Phát triển địa lý của DNVVN
Nguồn:Doole và Lowe (2004)

mỗi quốc gia đặc biệt quan trọng cho sự tăng trưởng. Với nguồn lực hạn chế, và biên
của sự thất bại rất mong manh, điều căn bản có tính sống còn cho phương pháp phát
triển thị phần quốc gia của họ là hữu hiệu. Các mô thức khác nhau mà DNVVN có
thể sử dụng mô tả trong hình 6-4.
5
Cách tiếp cận có tính qui ước là từ nền tảng phát
triển nội địa mạnh mẽ hoặc bằng cách chọn giữa bành trướng và nhiều thị trường
giành được sự hiện diện bề ngoài, và chấp nhận một thị phần tổng thể thấp, hoặc là
tập trung các hoạt động marketing của họ vào một số nhỏ các thị trường mà có thể tạo
dựng thị phần
đáng kể.
Nghiên cứu trong lĩnh vực này nói đến các lý do chính xác tại sao các doanh nghiệp
quyết định chiến lược này hay chiến lược kia. Katsikeasvà Leonidou
6
thấy rằng
những người tập trung thị trường nói chung có khuynh hướng là các doanh nghiệp
nhỏ hơn bởi vì càng quan tâm đến khả năng sinh lợi xuất khẩu và càng ít quan tâm tới
mục tiêu doanh số. Điển hình là họ thưởng ra nước ngoài và điều này đóng vai trò
chính yếu trong chiến lược thâm nhập thị trường của họ. Những người tập trung
thường trải qua các vấn đề liên quan với sự thích ứng sản phẩm với các nhu cầu
khách hàng của họ, nhưng định giá và tổ chức marketing của họ ít gặp vấn đề. Người
bành trướng thị trường có khuynh hướng là các doanh nghiệp lớn hơn những người
quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu doanh số, họ làm nghiên cứu marketing nhiều
hơn, và có kỳ vọng hơn về thị phần. Họ ít nhấn mạnh vào khả năng sinh lợi, các thăm
viếng cá nhân ít quan trọng và họ ít khi nhận thức về các vấn đề liên quan đến thích

ứng sản phẩm. Kết quả là, các tác giả kết luận rằng những người tập trung thị trường
có khuynh hướng xuất khẩu bị động hay phản ứng trong khi những người bành
trướng thị trường có khuynh hướng trở thành các nhà xuất khẩu tích cực. Tuy nhiên,
một số các doanh nghiệp xuất khẩu hầu như trực tiếp sau khi họ thành lậ
p. Với các
doanh nghiệp “khai sinh toàn cầu” để thành công họ phải cạnh tranh với các dói thủ
toàn cầu ngày từ ngày đầu, ví dụ trong lĩnh vực công nghệ cao hay bởi vì phương
pháp phân phối toàn cầu, chẳng hạn marketing trực tiếp hay viễn thông dựa trên
marketing quốc tế. Việc hạ thấp hay loại bỏ các rào cản giữa các quốc gia ví dụ như
trong EUvà sự dịch chuyển tới sự hòa nhập các tiêu chuẩn, loại bỏ các rào cả
n thuế

5
Doole, I, Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning.
6
Katsikeas, C.S. and Leonidou, L.C. (1996) ‘Export marketing expansion strategy: differences between
market concentration and market spreading’, Journal of Marketing Management, 12: 113–34.
quan giảm các rào cản phi thuế và đưa ra đồng tiền chung trong phạm vi một khối
thương mại vùng có nghĩa là ngày cả trong những ngày đầu của chu kỳ sống, các
DNVVN dường như đã được kính hoạt nhiều hơn một thị trường quốc gia là bởi vì
thị trường vùng được xem như một thị trường nội địa. Nhiều DNVVN chấp nhận
những gì xuất hiện để tồn tại hơn là các tiếp cận không hệ thống với sự lựa chọn thị
trường quốc gia. Các mô thức phát triển của họ có khuynh hướng là kết quả của cách
tiếp cận mạng lưới trong đó việc lựa chọn thị trường không đơn thuần là tính hấp dẫn
tương đối của các thị trường và sự phù hợp của chúng với khả năng của công ty, đúng
hơn là dựa vào sự giảm rủi ro của việc thâm nhập vào các thị trường chưa quen biết
nhờ làm việc với các cá nhân hay công ty mà họ quen biết. Phát triển quốc tế sử dụng
các mạng lưới tiếp xức hiện tại xuất hiện điển hình ở các doanh nghiệp Châu Á. Các
nhà quản trị Trung quốc đã đặc biệt thành công trong việc phát triển mạng lưới các
doanh nghiệp gia đình bằng việc đặt các chiến lược của họ trên nền tảng văn hóa

Trung Hoa và truyền thổng Khổng Tử làm việc chăm chỉ, tiết kiệm và tôn trọng mạng
lưới xã hội để duy trì liên tục. Trong khi đó, các doanh nghiệp gia đình Trung Hoa
quốc tế hóa thông qua mạng lưới gia đình, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
chuỗi cung cấp được quốc tế hóa bằng việc theo sau hay đặt nặng trên sự phát triển
quốc tế của tổ chức chính yếu lãnh đạo trong chuỗi.
CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TRONG VIỆC THỰC THI CÁC CHIẾN LƯỢC
MARKETING QUỐC TẾ.
Quản trị các chiến lược marketing quốc tế có sự khác biệt đáng kể giữa các doanh
nghiệp nhỏ và lớn, bởi vì các bối cảnh khác nhau, bản chất của các thách thức phải
đối mặt khác nhau và các quyết định cũng khác nhau. Các doanh nghiệp lớn có khả
năng sử dụng các ngu
ồn lực đồ sộ, các kỹ năng và khả năng của mình để thực hiện
các phân tích thị trường một cách tỷ mỉ, phát triển chiến lược và thực thi chiến lược
một cách hệ thống và tỷ mỉ. Các doanh nghiệp nhỏ hơn phải bù đăp cho những thiếu
thốn về nguồn lực bằng cách trở nên cơ hội hơn, linh hoạt hơn, có khả năng thích ứng
và đáp ứng với các thị trường tiềm năng mà họ nhận diện. Việc sử dụng mô hình 7S
của McKinsey 7S trong hình 6.5 có khả năng nhận ra các lĩnh vực quyết định then
chốt để quản trị các chiến lược quốc tế của doanh nghiệp nhỏ và lớn.
Các lĩnh vực quyết định marketing quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu
Chiến lược (Strategy)
Với các doanh nghiệp muốn tạo dựng một sự hiện diện toàn cầu, họ sẽ gặp phải các
thách thức và trong số những điều chính yếu có làm cách nào họ có thể đưa sức
mạnh và các nguồn lực của mình ra thị trường để:
− Đáp ứng nhanh chóng với nền tảng thay đổi của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
− Tăng sự xuất hiện của họ thông qua việc tạo lập nhãn hiệu toàn cầu
− Tạo lập sự hiện diện bằng việc các đạt được tầm mức ảnh hưởng toàn cầu,
thường trong quan hệ đối tác với những doanh nghiệp khác
− Quản trị các hoạt động đa dạng và phức tạp qua một loạt các thị trường và văn
hóa đôi khi là tương tự nhưng thườ
ng là khác biệt

− Quản trị rủi ro cao hơn liên quan đến việc thâm nhập vào các thị trường phát
sinh
Cấu trúc tổ chức (Structure)
Các doanh nghiệp toàn cầu, rất bản chất, họ có cấu trúc tổ chức rất phức tạp, mà
chúng cũng tạo nên các không gian doanh nghiệp đặc biệt và phức tạp. Cấu trúc
Cấu
trúc
Chiến
lược
Các giá
trị được
chia sẻ
Các kỹ
năng
Các hệ
thống
Các
nhân
viên
Phong
cách
Mô hình 7 S của Mc Kinsey &Co
lựa chọn phải thúc đẩy tuyến quản trị và kiểm soát thực hiện các hoạt động và
nhân viên của các đơn vị kinh doanh. Quyết định then chốt là mức độ tập trung
hay phi tập trung hóa trách nhiệm và quyền lực quản trị. Tập trung hóa có khuynh
hướng tập trung sức mạnh, kiểm soát và phạm vi cho việc ra quyết định ở tổng
hành dinh, với mục đích đối phó với các chương trình và quá trình tiêu chuẩn
hóa. Tuy nhiên, kết quả là nhân viên các đơn vị kinh doanh phụ thuộc ít có sự tự
do để làm thích ứng việc thực hiện chiến lược marketing với các điều kiện địa
phương. Phi tập trung hóa đẩy việc ra quyết định thực thi chiến lược đến các đơn

vị kinh doanh địa phương và cho các nhà quản trị địa phương có quyền hành lớn
hơn, như vậy họ có khả năng quản trị năng động hơn. Tất nhiên, tổng hành dinh
có thể mất đi một số quyền lực và sự kiểm soát nếu làm điều này
Các doanh nghiệp lớn thường có thu xếp một sự thỏa hiệp bằng cấu trúc quản trị
theo ma trận với các thành viên các nhân có chịu trách nhiệu nội địa cũng như
quốc tế và báo cáo với các nhà quản trị theo tuyến quốc gia lẫn theo sản phẩm
hay nhãn hiệu. Đôi khi điều này có thể dẫn đến một sự xung đột về các ưu tiên.
Các hệ thống, các quá trình và kiểm soát (Systems)
Do tính phức tạp của marketing chiến lược quốc tế trong các doanh nghiệp toàn
cầu, điều chủ yếu là một tổ chức thiết lập các quá trình hữu hiệu để quản trị các
hoạt động, các quá trình và các hệ thống đa dạng của nó cho phép các nhà quản
trị chia sẻ thông tin và ra các quyết định đúng đắn nhằm phát triển và kiểm soát
hoạt động kinh doanh. Các tổ chức lớn muốn sử dụng các công cụ như là một bộ
phận trong các quá trình của họ nhưng thậm chí các công cụ này được nhận thức
và sử dụng một cách khác nhau trong các thị trường khác nhau.
Tạo lập các kỹ năng và quản trị nhân viên (Skill, Staff)
Trong khi các kỹ năng cần thiết trong mỗi lĩnh vực chức năng và đơn vị kinh
doanh củ
a tổ chức khá rõ ràng, thì có một số các kỹ năng cần thêm cho việc quản
trị quốc tế hữu hiệu đối với các chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. Các nhóm
quản trị kinh doanh toàn cầu, quản trị chức năng, quản trị vùng và quốc gia
chuyên môn hóa cao và liên kết chặt chẽ rất cần thiết để làm làm việc trong các
mạng lưới. Các nhà quản trị này phải có khả năng quản trị trong môi trường thay
đổi nhanh và phức tạp, thúc đẩy nhận thức toàn cầu về tổ chức, các kỹ năng và
các khả năng, đáp ứng nhanh và đổi mới với các cơ hội mới, bất cứ nơi nào họ
xuất hiện. Họ cũng phải động viên, quản trị, kiểm soát và tưởng thưởng nhân
viên theo các văn hóa khác nhau, thường là với những kỳ vọng, chuẩn mực và giá
trị khác nhau. Các nhân viên này có thể bố trí ở rất xa tổng hành dinh và có thể có
những vấn đề về truyền thông.
Phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ (Style, Shared values)

Trong các tổ chức xuyên quốc gia, với các chiến lược tổng hợp, các giá trị, chuẩn
mực được chia sẻ của tổ chức, có thể chỉ là khía cạnh chung liên kết các phần
khác nhau lại với nhau. Tuy nhiên, cũng nên nhận thức rằng mặc dù các doanh
nghiệp toàn cầu là đa dạng, các nhà quản trị điều hành có thể vẫn có tác động
chính yếu đến doanh nghiệp. Nhân cách của nhà kinh doanh như Bill Gates,
Steve Jobs, Michael Dell và Richard Branson, định hình phong cách quản trị và
các giá trị được chia sẻ trong các doanh nghiệp họ tạo lập từ những ngày đầu và
các nhà quản trị có ảnh hưởng chẳng Jack Welch tại General Electric, Lou
Gerstner ở IBM và Chris Gent ở Vodafone đã dẫn dắt các hoạt động kinh doanh
theo hướng mới.
Quản trị marketing quốc tế trong các DNVVN
Trái với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhỏ phải bù đắpcho các thiếu
hụt về nguồn lực của họ bằng các đáp ứng nhanh chóng, cải tiến và linh hoạt với
các cơ hội mới. Kết quả là, các chiến lược của họ thường phát sinh và thường
được thích ứng để khai thác các cơ hội mới và chống lại các đe dọa.
Các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ (System; Support networks)
Nói chung, các DNVVN có khuynh hướng không tạo ra các hệ thống và mạng
lưới hỗ trợ phức tạp cho việc quản trị các hoạt động quốc tế của họ, giống như
các doanh nghiệp lớn. Tất nhiên, những tiến bộ về công nghệ và hạ thấp chi phí
của hệ thống IT đang cho phép các DNVVN phát triển các hệ thống tiên tiến hơn
so với các hệ thống trong quá khứ. Tuy nhiên, DNVVN có khuynh hướng dựa
nhiều hơn vào hệ thống và mạng lưới hỗ trợ “mềm” và không chính thức dựa trên
các tiếp xúc cá nhân với gia đình, bạn bè, và các nhà quản trị ở doanh nghiệp
khác và các viên chức để hỗ trợ, tư vấn, cung cấp thông tin và kiến thức
Cấu trúc tổ chức (Structure)
Bởi vì các DNVVN ngày càng gắn bó với các thị trường quốc tế, vì thế nó cần
tạo lập một cấu trúc tổ chức cho phép lãnh đạo và quản trị hỗ trợ hữu hiệu, định
hướng và kiểm soát tổ chức của mình tăng trưởng và lan rộng. Với một doanh
nghiệp mới gia nhập các thị trường xuất khẩu, quyết định tương đối đơn giản.
Hoặc là hoạt động kinh doanh quốc tế được kết hợp trong kinh doanh nội địa hay

tách riêng như một hoạt động chuyên môn hóa. Việc thiết lập một hoạt động
riêng rẽ, chẳng hạn tập trung các kỹ năng quốc tế và chuyên gia trong một bộ,
tránh tình thế mà đơn vị kinh doanh quốc tế được ưu tiên thấp và cho phép bộ
phận có tính độc lập cao hơn để tìm kiếm một cách chuyên môn hóa các cơ hội
marketing quốc tế.
Tuy nhiên, cũng có một số bất lợi, vì bộ phận riêng biệt có thể được xem như ít
quan trọng bởi các nhà quản trị cấp cao và hậu quả là có thể tạo các xung đột có
thể có giữa nhu cầu thị trường quốc tế và nội địa.
Kỹ năng nhânviên và phong cách quản trị (Staff skills; Magement Syle)
Các DNVVN rất ít chính thức về các kỹ năng và loại nhân viên họ cần thiết, thay
vì kỳ vọng nhân viên chấp nhận các các nhu cầu của công ty và phong cách quản
trị đặc biệt. Cách thức quản trị các doanh nghiệp thường phản ánh nhân cách của
chủ hay của người điều hành và phong cách này thường thực hiện thông qua các
mối liên hệ với khách hàng và các bên hữu quan khác, thậm chí khi khách hàng ở
rất xa. .
Hành vi đạo đức
Một trong những khía cạnh của quản trị điều đặc biệt quan trọng đối với cả doanh
nghiệp nhỏ lẫn doanh nghiệ
p lớn là hành vi đạo đức. Chúng ta sẽ đề cập vấn đề
này ở chương sau
Chương 7
TĂNG TRƯỞNG NHANH THÔNG QUA CẢI TIẾN

BẢN CHẤT, NGUỒN LỰC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CẢI TIẾN
Tiêu điểm của chúng ta trong chương này là các cải tiến tác động đến những khía cạnh
kinh doanh nhờ việc đem đến những thay đổi về hiệu suất hay thậm chí sự phát minh
hoàn toàn mới một hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, cải tiến cũng thực hiện dưới hình
thức các cải thiện hơn nữa, là bộ phận của sự cập nhật liên tục cho đơn vị kinh doanh
Bản chất của cải tiến
Trong khi tìm kiếm bản chất của cải tiến, dễ dàng thừa nhận rằng công nghệ là lực lượng

chính dẫn dắt các thay đổi chủ yếu. Công nghệ hay nghiên cứu khoa học có thể dẫn đến
một phát minh gây ra một sự nhảy vọt. Tuy nhiên, các thay đổi chủ yếu trong một lãnh
vực ngành không chỉ đơn thuần là kết quả của tiến bộ công nghệ mà còn có thể là kết
quả của một hoạt động có tính doanh nhân chỉ ra các cơ hội tạo ra bởi các thay đổi trong
điều kiện thị trường và cách khai thác nó, thường thường là việc sử dụng hỗn hợp kỹ
thuật công nghệ hiện tại và mới trong bối cảnh mới.
Các điểm ngắt trong ngành
Bước thay đổi trong các ngành được Strebel gọi là các điểm ngắt trong ngành, và có tác
động đáng kể làm tăng giá trị cho khách hàng hay tổ chức thông qua giảm chi phí.
1
Thị
trường máy tính cá nhân đã là chủ đề của một số điểm ngắt, bao gồm:
− Sự giới thiệu máy tính cá nhân (PC) bên cạnh các máy tính khổ lớn, đuổi kịp
người dẫn đầu
− Tăng trưởng PC đáng kế từ châu Á
− Các kênh phân phối mới (Siêu thị PC, marketing trực tiếp, bán hàng trực tuyến)
− Giới thiệu sản phẩm lap top
− Đưa ra Internets và kiên kết các PC v
ới mạng điện thoại
− Đưa ra các trò chơi
− Sử dụng PC như một trung tâm đa phương tiện
Nếu nhiều điểm ngắt là do công nghệ dẫn dắt, thì hành vi kinh doanh lại thường khai
thác các cơ hội của điểm ngắt

1
Strebel, P. (1996) ‘Breakpoint: how to stay in the game’, Financial Times Mastering Management, part
17, pp. 13–14.
Strebel nhận diện hai loại điểm ngắt:
− Các điểm ngắt phân kỳ liên quan đến sự tăng lên một cách rõ nét các các thức
cạnh tranh, làm tăng giá trị cho khách hàng

− Các điểm ngắt hội tụ là kết quả của sự cải thiện về hệ thống và các quá trình
nhằm cung cấp các giải pháp, hay dẫn tới hạ thấp chi phí cung cấp.
Sự phát triển liên tục giữa các điể
m ngắt có thể tạo ra những tinh chỉnh và phát triển
đưa vào trong sản phẩm, dịch vụ hay quá trình các giải pháp làm tăng giá trị và duy trì
lợi ích cho khách hàng. Ví dụ, trong khi nghiên cứu hướng đến các tiến bộ công nghệ
tiếp theo trong lĩnh vực giải trí gia đình, Sony đã đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới dựa
trên các định dạng hiện tại với các đặc tính tăng thêm và thiết kế hoàn thiện.
Tính gián đoạn công nghệ
M
ối quan hệ giữa các cải thiện nhỏ liên tục trong một lĩnh vực và tính gián đoạn công
nghệ được mô tả ở hình 7-1
Hình 7-1 Các nỗ lực R&D và tính gián đoạn
Các nỗ lực và vốn đầu tư
Hiệu suất
Đường cong chữ S
Đường cong chữ S chỉ mối liên hệ giữa đầu tư tích lũy trong sản phẩm hay công nghệ và
các cải thiện về hiệu suất. Đầu tư liên tục vào sản phẩm, dịch vụ hay phát triển quá trình
tạo ra một chuỗi các cải thiện nhỏ về hiệu suất. Tuy nhiên, ở đỉnh của đường cong chữ S,
ngay cả với giá trị đầu tư lớn vẫn chỉ có rất ít sự cải thiện hơn nữa về hiệu suất. Sản
phẩm, quá trình hay công nghệ lúc này đã đạt đến giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, và
có lẽ nó tồn tại như một hàng thông thường. Rõ ràng, điều này có thể là một lý do của
sự sói mòn chiến lược, lúc đó có một ô bò sữa, tổ chức có thể đã bị gắn hoàn toàn vào
công nghệ hay sản phẩm và đã có các tài sản đáng kể cho quá trình cụ
thể này. Hậu quả
là tổ chức có thể sẽ không sẵn lòng tìm kiếm một cách tích cực một sự thay thế mà có
thể cần đến một sự đầu tư lớn vào sự phát triển mới và marketing để hỗ trợ nó. Vì điều
đó có thể làm phá vỡ hành vi mua sắm và thu nhập, và có thể gây ra tiêu hao các hoạt
động kinh doanh hiện tại.
Tại điểm không liên tục của đường cong chữ S, một công nghệ

, sản phẩm hay quá trình
đột biến, hoàn toàn mới có thể xuất hiện. Rất phổ biến, là hiện tượng một tổ chức đang
dẫn đầu về cải tiến mới sẽ không được biết đến trong lĩnh vực và không phải là một
trong những đối thủ cạnh tranh thông thường. Có thể là nó ở một vùng xa trên thế giới
và tầm quan trọng từ các hoạt động của nó có thể không nhận thấy rõ ràng. Trong các
giai đoạn đầu, tổ chức mới và cải tiến của nó thậm chí có thể bị coi thường và không
được các tổ chức hiện tại trên thị trường xem như là một đe dọa nghiêm trọng, kết quả
là khi nó trở thành các doanh nghiệp được thiết lập tốt, các doanh nghiệp hiện có trong
ngành sẽ phải đóng vai là người rượt đuổi. Dyson đã đưa ra công nghệ mới để tạ
o ra các
sản phẩm tẩy rửa nội trợ, cải tiến, các hãng hàng không chi phí thấp với các hãng hàng
không lớn, các nhà bán lẻ trực tuyên, như thách thức các quá trình bán lẻ truyền thống.
Các loại cải tiến

Có ba loại cải tiến chia theo cách nó phá vỡ các mô thức mua và sử dụng của khách
hàng.
2
Hàm ý của điều này là nếu các mô thức mua và sử dụng thay đổi có một nhu cầu
lớn hơn về marketing để hướng dẫn lại các khách hàng về lý do các sản phẩm được
mua, và cách thức khách hàng sử dụng.
Các cải tiến liên tục

2
Robertson, R.S. (1967) ‘The process of innovation and the diffusion of innovation’, Journal of
Marketing, 3(1): 14–19.
Các cải tiến liên tục gây ra các hiệu ứng phá vỡ nhỏ, không đáng kể đối với việc mua
sắm và tiêu thụ sản phẩm, yêu cầu chút ít sự hướng dẫn lại với khách hàng. Ví dụ, việc
đưa ra flo trong nước, những tăng thêm về thực phẩm, các cơ chế hóa học mới trong
phân bón, hay việc sử dụng, các chất làm lạnh không có CFC trong tủ lạnh không gây ra
các hiệu ứng đáng kể lên quá trình mua sắm hay sử dụng sản phẩm, ít ra cũng không làm

cho khách hàng quan tâm lắm. Các màn hình phẳng không làm thay đổi việc sử dụng Ti
vi, khác hơn để làm cho không gian sống trở nên dễ chịu hơn.
Tuy nhiên, khi các khách hàng trở nên có khả năng hiểu biết hơn, không có sự bảo đảm
nào cho việc các sản phẩm đang được tiêu dùng theo cách thức tương tự nhưng với công
dụng mới thay đổi đáng kể lại được khách hàng chấp nhận một cách tự động. Việc giới
thiệu các thực phẩm biến đổi gien làm tăng sự lo sợ trong tâm trí khách hàng và họ mua
sắm rất miễn cưỡng.
Các cải tiến liên tục một cách năng động
Cải tiến liên tục một cách năng động có một hiệu ứng phá vỡ nhiều hơn về các thức sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, việc đưa ra máy fax yếu cầu thay đổi lề thói làm việc
văn phòng để bảo đảm sử dụng nó hiệu quả. Một máy ảnh kỹ thuật số có thể rơi vào cả
loại này và các loại sau. Nếu máy ảnh kỹ thuật số được dùng để chụp ảnh và sau đó thẻ
nhớ có thể đưa đến một cửa hàng để rửa ảnh, nó sẽ có ít hiệu ứng về sử dụng và mua
sắm, nhưng chống lại sự suy giảm đáng kể doanh số các công ty rửa ảnh đã phải giải
thích rằng dịch vụ của họ cũng đã mở rộng đối với ảnh kỹ thuật số. .
Các cải tiến không liên tục
Các cải tiến không liên tục có một hiệu ứng phá vỡ cao đối với các mô thức mua sắm và
sử dụng, yêu cầu marketing ở mức cao để giải thích các ích lợi và hướng dẫn khách hàng
về cách thức sử dụng sản phẩm. Các máy quay Video và các lò vi sóng đã có một hiệu
ứng đáng kể đến phong cách sống của khách hàng. Máy MP3 cho nhạc tải từ Internet
với một máy tính hay máy in chuyên dùng để rửa ảnh có một hiệu ứng phá vỡ mạnh hơn
đến việc mua sắm và sử dụng. Cải tiến càng phá vỡ các mô thức mua sắm, sử dụng và
thải loại bình thường của khác hàng càng cần đầu tư để hướng dẫn khách hàng về lý do
họ cần cải tiến, lợi ích mà họ sẽ nhận được từ cải tiến và cách thức sử dụng cải tiến. Ví
dụ, trong những ngày đầu của lò vi sóng, các nhà cung cấp đã lơ là trong việc nói với
khách hàng rằng chúng không thích hợp với việc làm khô nhanh mọi thứ sau khi đã bị
nhúng ướt. Nếu cải tiến cần một sự thay đổi căn bản trong các quá trình quản trị của
doanh nghiệp chẳng hạn như chế tạo, kênh phân phối và marketing thì có thể cần phải
tái định hướng hay thậm chí đổi mới hoàn toàn mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác động của công nghệ

Nhiều bước tiến lớn trong những năm gần đây liên quan đến việc đưa ra các công nghệ
chẳng hạn như hỗ trợ thương mại điện tử, quản trị thông tin, viễn thông, máy tính trợ
giúp thiết kế, quá trình công nghệ, quản trị tồn kho và hậu cần. Những điều này là các
công nghệ trong marketing cho phép cung cấp các giải pháp cho các vấn đề cũ chẳng
hạn cách thức để khách hàng ngay ở nhà có thể điều khiển từ xa trên khắp thể giới đóng
góp nhiều nhất vào thiết kế sản phẩm mới toàn cầu, và làm cách nào để một đơn vị kinh
doanh chỉ có 10 người lại thương mại hóa sản phẩm của nó đến các khách hàng tiềm
tàng ở 40 hay 50 nước? Việc quản trị thâm nhập thị trường trong nhiều quốc gia như vậy
thông qua các đại diện các nhà phân phối có lẽ sẽ v
ượt quá nguồn lực của hầu hết các
doanh nghiệp nhỏ. Công nghệ không làm thay đổi các yếu tố, các thách thức và những
khó xử liên quan đến quá trình ra quyết định marketing, chẳng hạn tác động văn hóa đến
marketing quốc tế và yêu cầu đạt được sự cân đối giữa tiêu chuẩn hóa và thích ứng trong
các chương trình và quá trình marketing, nhưng nó có tác động lớn đến bản chất của
chiến lược marketing và phát triển các giải pháp.
Chúng ta đã nó đến một số trong các thách thức này ở các chương trước, nên rất có ích
khi tập trung một cách rõ ràng vào các thức mà công nghệ giúp các doanh nghiệp và các
nhà quản trị của họ giải quyết các thách thức này. Công nghệ vừa dẫn dăt sự thay đổi và
vừa cung cấp một phương tiện để đáp ứng sự thay đổi. Phát triển của một công nghệ
hiện tại và mới cho phép làm nhiều điều tốt hơn, nhanh hơn trước. Tuy nhiên, lúc đầu
điều quan trọng là nhấn mạnh rằng công nghệ sẽ không có giá trị đến chừng nào nó có
ứng dụng thực tiễn. Như diễn tả trong hình 7.2, những người tiên phong là những doanh
nghiệp đầu tiên nắm lấy công nghệ mới thành công và tìm ra ứng dụng thực tiễn cho nó,
trong việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới hay con đường mới để thương mại hóa ví dụ
Amazon trong việc bán lẻ sách, sẽ giành được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Tuy
nhiên, điều này có thể thiết lập các chuẩn mực mới cho lãnh vực ngành mà có nghĩa là
các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn Barnes và Noble, cũng sẽ phải đạt được các chuẩn
mực đó nếu họ muốn cạnh tranh trong tương lai. Vì vậy tất cả các đối thủ cạnh tranh
trong lãnh vực sẽ phải đuổi theo bằng việc nắm bắt công nghệ mới. Hậu quả là, doanh
nghiệp cải tiến lại phải tìm một cải tiến mới hay tiến bộ công nghệ cho phép họ giành lại

vị trí đứng đầu. Dell Computerslà một ví dụ về doanh nghiệp đã cố gắng liên tục để nắm
bắt công nghệ mới xuyên suốt hoạt động kinh doanh của nó để tìm ra lợi thế cạnh tranh
mới và các ứng dụng định hướng vào khách hàng.
Công nghệ truyền thông giúp mọi người trên khắp thế giới trở nên nhận thức tốt hơn các
thay đổi về điều kiện thị trường và các đáp ứng khác nhau của các công ty trên khắp thế
giới với các thay đổi này. Các khác hàng dễ bị nhàm chán với các sản phẩm và dịch vụ
hiện và luôn luôn tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ mới đ
em lại lợi ích cho họ. Họ ít
trung thành nhãn hiệu và nếu một doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng quốc tế thì các đối thủ cũng sẽ làm điều đó. Khách hàng tìm ra sự phát triển của
các sản phẩm mới hay cách thức mới để đến với thị trường họ muốn hưởng lợi từ các
thay đổi. Khách hàng cần nó và cần nó ngay bây giờ.
Các nguồn cải tiến

Trong khi công nghệ mới có thể đuợc tạo ra bởi một tổ chức, các cơ hội để thương mại
hóa sản phẩm hay dịch vụ mới phát sinh từ điều kiện thị trường dưới dạng nhu cầu
khách hàng. Để phù hợp tổ chức phải nhận diện nguồn gốc cơ hội và đáp ứng nhanh hơn
các đối thủ cạnh tranh để giành lợi th
ế cạnh tranh


Có hai quan điểm về các nguồn gốc cải tiến của Ansoff và Drucker (1985). Ansoff nhấn
mạnh hiệu ứng của các sự kiện gây sốc đến cải tiến. Ông cho rằng các sự kiện gây sốc
đến một cách đột ngột, đặt ra các vấn đề mới và triển vọng làm thiệt hại lớn trong kinh
doanh.
3
Ví dụ về điều này là việc tải các file nhạc sử dụng máy tính và chơi MP3. Các
website cá nhân cho phép khách hàng chia sẻ các file nhạc và do đó khỏi phải trả tiền
cho nhạc bản quyền. Về phía các nghệ sĩ họ đã mất tiền tác giả, còn các công ty sao
chép nhạc như Sony, Universal, Warner Brothers, EMI và Bertelsmann lại lỗ lớn hơn,

họ đã đáp ứng rất chậm chạp với các đe dọa (hay cơ hội) tăng lên và kế
t quả là chịu thiệt
đáng kể về thu nhập. Nhiều đối thủ hiện nay đang cạnh tranh trực tiếp hay thông qua liên
minh với các nhà khổng lồ về phần mềm, phần cứng và bán lẻ như Apple, Dell, Hewlett
Packard vàWal-Mart
4
(Schwartz and Markoff 2004).
Drucker đã nhận ra các nhân tố như:
− Sự kiện không mong đợi làm bùng nổ một nhu cầu mới ( ví dụ thay đổi khí hậu
và thiếu hụt dầu lửa tiềm tàng)
− Một điều phi lý giữa cái sẵn có và cái khách hàng cần


3
Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill.
4
Schwartz, J.; Markoff, J. (2004) ‘Power players’, New York Times, 12 January
Công nghệ mới
Các ứng dụng thực
tiễn được áp dụng
Doanh nghiệp nắm
bắt công nghệ mới
Khách hàng có các
kỳ vọng mới
Doanh nghiệp phát
triển lợi thế cạnh
tranh mới
Thay đổi chuẩn
mực trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh

theo đuổi bắt chước
Hình 7-2 Công nghệ và lợi thế cạnh tranh
− Một quá trình cần thiết để đáp ứng nhu cầu mới đáng kể của khác hàng (ví dụ
phần mềm bảo đảm an toàn cho thương mại điện tử)
− Thay đổi trong cấu trúc ngành ( ví dụ sự bái bỏ các qui định)
− Sự thay đổi về nhân khẩu học ( Ví dụ tăng số người giá trong các nước phát triển
đang cung cấp các cơ hội cho sản phẩm mới)
− Thay đổi về quan niệm hay mô thức của công đồng (ví dụ marketing xanh)
− Phát triển kiến thức mới ( ví dụ, sinh học)
Các kỹ thuật nhận diện cơ hội
Rõ ràng rằng công nghệ đóng vai trò như là chất xúc tác cho thay đổi lớn, nhưng cải
tiến không chỉ tùy thuộc vào các phát minh hay tiến bộ công nghệ lớn. Nhiều tổ chức có
tinh thần doanh nhân đã có những cải tiến lớn không phải trong lĩnh vực công nghệ. Về
điểm này, điều có giá trị là xem xét các thức nhận diện các cơ hội cho cải tiến, đánh giá
và phát triển về mặt thương mại. Nhiều tác giả đã thảo luận về các kỹ thuật để nhận
diện cơ hội. Các kỹ thuật đó bao gồm:
− Khai thác khoa học được dẫn dắt bởi sự hiếu kỳ và bắt đầu trong tâm trí với ứng
dụng không trực tiếp rõ ràng, hay lợi ích khách hàng. Các trường đại học và các
công ty khai thác công nghệ sinh học thường được tài trợ bởi các công ty dược phẩm
đa quốc gia là ví dụ cho điều này
− Phân tích các nhu cầu khác hàng hiện tại và dự đoán là một điểm bắt đầu rõ
ràng. Việc hỏi khách hàng những gì họ muốn thường nhận ra việc phát triển sản
phẩm và dịch vụ
mới, nhưng thường khó cho khác hàng để kết nối những gì họ
không biết là có thể. Bốn mươi năm trước một số khách hàng đã có thể giải thích
rằng họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ theo cách điện tử
− Việc phân đoạn thị trường sâu hơn so với đã làm từ trước dẫn đến việc phát triển
các sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng hữu hiệu hơn với các nhu cầu của các phân đoạn
khách hàng bộ phận. Đôi khi phân đoạn bộ phận có thể dấn đến cơ hội thị trường
qui mô lớn như trường hợp xe hai bánh đa dụng

− Việc nhận diện một phân đoạn mới phát sinh từ sự khai sinh của các thay đổi
trong mô thức, thái độ, và các kỳ vọng của khác hàng và sự không thỏa mãn với các
giải pháp hiện tại. Việc khai thác thành công đòi hỏi cải tiến có khả năng lường
được điều này trước khi tình thế được khớp nối và viết lại đầy đủ trên trên báo chí.
Điều này thường khó đạt được thành công vì thông thường các mô thức và thái độ
thay đổi đáng kể trong các giai đoạn đầu của sự phát triển và vì thế các cơ hội
thương mại cuối cùng thường khác so với dự tính ban đầu. Bodyshop định thời hạn
thâm nhập thị trường đúng đắn phản ánh đúng lúc mô thức.
− Áp dụng các kỹ thuật hiện tại trong lĩnh vực mới. Các nhà quản trị có thể tạo kết
nối giữa các ý tưởng dường như không liên quan hay áp dụng một công nghệ, quá
trình hay kỹ thuật từ một lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực khác, thường
thường thông qua các đối tác giữa các lính vực
− Hội nhập dọc trong chuỗi cung cấp của một tổ chức có thể loại trừ một liên kết
trong chuỗi hay tạo ra con đường mới giá trị hơn đến thị trường.
− Hợp lý hóa hay sáp nhập hoạt động kinh doanh thường dẫn đế sự chấm dứt một
số sản phẩm hay dịch vụ và điều này có thể để lại đằng sau một nhu cầu thị trường
chưa được thỏa mãn hay có thể là một cấu hình sản phẩm, dịch vụ hoạt toàn mới
− Tách biệt một hoạt động kinh doanh hiện tại. Đôi khi cải tiến không phù hợp với
hoạt động kinh doanh cốt lõi của các doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp bị kéo ra
một cách tách biệt, ví dụ Lexmark từ IBM và các hãng hàng không chi phí thất từ
BA, rốt cuộc là bị mua lại bởi easyJet, và Buzz từ KLM, bị mua lại bởi Ryanair.
− Cải tiến trong lĩnh vực bão hòa. Các cải tiến thành công nhất thường thực hiện
trong các lĩnh vực bão hòa nhờ việc cung cấp cho khác hàng một sự đột biến về giá
trị
Các kỹ thuật tư duy sáng tạo
Các nhà quản trị trong một tổ chức hiện tại có thể áp dụng các kỹ thuật tư duy sáng tạo
để quan sát các khuynh hướng, hiểu được các nguyên nhân căn bản của các phàn nàn
phổ biến, áp dụng các kiến thức tiên tiến và ý tưởng chuyên gia trong lĩnh vực, và chỉ ra
các độ lệc thị trường, các nhu cầu chưa thỏa mẫn. Có thể sử dụng kỹ thuật tấn công não
trong một nhóm các chuyên gia và nhân viên. Một trong các vấn đề của nhiều cách tiếp

cận đó là cải tiến thường được đặt điều kiện bởi quan điểm truyền thống về ngành của
các nhân viên và các chuyên gia
Kim và Mabourgne cho rằng thành công tăng trưởng cao không phải gây ra từ việc cố
gắng đánh bại các đối thủ, mà từ việc làm cho đối thủ không còn thích hợp với khách
hàng bởi cung cấp một sự đột biến về giá trị. Về căn bản, điều này cần các nhà cải tiến
tư duy về ngành theo một cách thức hoàn toàn mới bằng các đặt câu hỏi:
− Các nhân tố nào mà ngành của bạn cho là hiển nhiên nên loại bỏ đi?
− Các nhân tố làm ngành của bạn cạnh tranh bị giảm xuống dưới tiêu chuẩn là gì?
− Nhân tố nào đưa vào cạnh tranh trong ngành của bạn sẽ làm tăng lên trên mức
tiêu chuẩn?
− Các nhân tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ có
Nếu các câu hỏi này được áp dụng với các ngành trước điểm ngắt gần đây, chẳng hạn
đưa ra hoạt động ngân hàng bằng điện thoại và hãng hàng không giá thấp, dễ hiểu tại sao
các cải tiến mới không đến từ các nhà cung cấp các nhà cung cấp truyền thống cho thị
trường, những người mà luôn tin rằng mô hình kinh doanh hiện tại nên được duy trì.
Cũng rõ ràng tại sao các doanh nghiệp mới có thể đến với thị trường và thỏa mãn các
khác hàng hơn các đối thủ truyền thống.
Ra các quyết định cải tiến thành công

Đến đây chúng ta đưa ra một số phương pháp có tính quan điểm và có lẽ là hợp lý về
việc tìm kiếm các cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, cải tiến không nhất thiết theo các
qui tắc và cách thức mà các doanh nhân và các tổ chức dám nghĩ dám làm nhận ra và
phát triển các cơ hội, thường rất chủ quan và cá nhân chứ không phải là khách quan và
hợp lý.
Thường thường các tổ chức tin rằng một cơ hội mà rõ ràng và hiển nhiên với họ phải là
rõ ràng và hiển nhiên đối với nhiều tổ chức khác, nhưng không phải như vậy. Cùng một
cơ hội không phải luôn luôn hiển nhiên với mọi người và thường thường một ý tưởng
đơn giản có thể được đưa ra mà không có sự cạnh tranh trực tiếp. Thậm chí nếu có sự
khai thác, cạnh tranh theo các yếu tố của giải pháp sản phẩm tổng thể có thể cung cấp
một sự độc đáo vượt trội. Ví dụ, Starbucks vận hành các quán cà phê là một phần của

điều mà về cơ bản vẫn coi là thị trường hàng thông thường. Mặc dù, họ có cạnh tranh
đáng kể, song họ cung cấp một sản phẩm khác biệt mà có giá trị với khách hàng ngay cả
khi khách hàng phải trả một giá cao hơn cho sản phẩm.
Các cơ hội dường như không giống nhau với mọi người và không phải mọi người đều
theo đuổi những gì xuất hiện hiển nhiên như là các cơ hội thương mại. Thường thường
nhà cải tiến có trong tâm trí một sản phẩm hay dịch vụ rất đặc biệt để thỏa mãn độ lệch
thị trường nhưng các khách hàng có thể không chấp nhận giải pháp theo một dạng thức
cụ thể nào đó. Do đó, điều căn bản để nhà cải tiến tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị
trường là linh hoạt về giải pháp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Ví dụ, trong khi tư duy về
điều này, nguyên tắc là các cải tiến phải tạo giá trị cho khách hàng có thể được các nhà
cải tiến giải thích theo các cách thức khác nhau. Các công ty khác nhau, các công ty sẽ
tạo ra các định đề giá trị để khai thác cùng một cơ hội thị trường. Ngoại trừ điều này
xuất hiện khi các đối thủ cạnh tranh hướng đến cùng một cơ hội trong các thị trường
tăng trưởng cao mà đã được thừa nhận trên các báo. Các sản phẩm và dịch vụ đã phát
triển để khai thác các cơ hội phức tạp thường bị đổ vỡ bởi vì nó trở nên khó giải thích
các lợi ích vớ
i khách hàng. Nhân tố quan trọng nhất khi ra các quyết định cải tiến thành
công là nhận thức tầm quan trọng của hướng dẫn khách hàng thông qua truyền thông
marketing. Không có gì là đột biến và các lợi ích tiềm tàng cho khách hàng, họ phải
được giải thích theo một cách đơn giản và rõ ràng.
Đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường
Trong khi ra các quyết định để đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường có một số cân
nhắc. Nói chung, tốt hơn là tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng, chứ không
phải là giảm thấp chi phí, bởi hạ thấp chi phí có thể đơn giản là dẫn tới chiến tranh giá,
sói mòn giá trị và sự không hài lòng cho khác hàng. Ví dụ, có những ngoại lệ khi các
nhà cung cấp hiện tại trong ngành đã đưa các chi phí không cần thiết vào hoạt động.
Các hãng hàng không chi phí thấp và những nhà bán lẻ thực phẩm có giá trị chẳng hạn
như Lidl, Aldi và Netto, là những ví dụ về việc khai thác cơ hội thị trường, trong đó một
phân đoạn khách hàng đang tìm kiếm giá trị tăng thêm dưới dạng sản phẩm, dịch vụ giá
thấp không “rườm rà” Trong khi ra các quyết định cải tiến chủ yếu giải quyết các câu

hỏi then chốt sau:
− Khách hàng là ai?
− Định đề giá trị có thể giải thích một cách rõ ràng và đơn giản với khác hàng như
thế nào?
− Bao nhiêu khách hàng bạn có thể có thể chuyển đổi
− Nhanh đến mức nào (đường cong phổ biến)
− Ai cần chịu ảnh hưởng (khách hàng và kênh phân phối)?
− Con đường nào đến thị trường?
− Các rào cản nào khi đưa ra cải tiến
− Các đối thủ cạnh tranh phản ứng và bạn sẽ là một đe doạ như thế nào?
Nhấn mạnh vào sự nhận diện các cơ hội nên đứng trên quan điểm của khách hàng về
giá trị tăng thêm. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là nhiều sản phẩm được đưa vào thị
trường không thực sự tính đến quan niệm của khách hàng. Sinclair C5 và mobile phone
thế hệ ba là một ví dụ về các nhà cải tiến yêu công nghệ hơn là hiểu về khách hàng đánh
giá sản phẩm như thế
nào.
Nhấn mạnh vào cải tiến nên là đưa ra những sản phẩm có giá trị tăng thêm thậm chí giá
cao hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà chúng nhằm vào để thay thế. Gillette
đưa ra lưỡi dao cạo Sensor như một sự đột phá cho thị trường sản phẩm thông thường.
Khách hàng sẵn sàng trả cao đáng kể cho các lợi ích thực sự- trong trường hợp này là
lưỡi dao cạo nhẵn hơn và thuận tiện hơn – và Mach 3 đã được giới thiệu như một sự
phát triển hơn nữa.
CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH
Sau khi xem xét bản chất và nguồn gốc của cải tiến chúng ta chuyển sang nghiên cứu
các chiến lược của tổ chức đáp ứng các cơ hội và đe dọa từ cải tiến như thế nào. Có sự
khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có thể mô tả như sau:
− Những người tiên phong theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra các độ lệch,
các cơ hội thị trường và nỗ lực ở vị trí hàng đầu
− Các doanh nghiệp hạng nhì theo dõi những người tiên phong và theo sau sự lãnh
đạo của họ về cải tiến, học tập từ những sai lầm của họ và cố gắng cải thiện các giải

pháp sáng kiến của người tiên phong
− Những doanh nghiệp bắt chước đơn giản là cố gắng sao chép các cải tiến về sản
phẩm, dịch vụ và cung cấp các phương án “đáng giá về tiền bạc”
− Các doanh nghiệp phòng thủ có khuynh hướng theo đuổi con đường của mình và
chỉ đáp trả các sáng kiến trong thị trường khi thấy thật sự cần thiết.
Ở đây, chúng ta quan tâm đến những người tiên phong, nhưng có những khác biệt giữa
hai loại tổ chức đạt được hiệu suất trên trung bình.
Các tổ chức tăng trưởng nhanh
Các tổ chức tăng trưởng nhanh có một chiến lược hữu hiệu, được quản trị tốt , khác
hàng được hướng dẫn và cải tiến trong khắp tổ chức. Khách hàng chọn mua từ họ hơn là
từ các đối thủ. Các đặc tính của họ là:
− Sản phẩm hay dịch vụ vượt trội
− Khách hàng nhận thức được các giải pháp cung cấp tốt hơn so với các đối thủ
thường là bởi nhãn hiệu
− Các năng lực và kỹ năng toàn cầu, tốc độ học tập nhanh
− Các tài sản và nguồn lực lớn hơn
− Các lợi thế pháp lý vượt hơn các đối thủ
− Các lợi thế về giá trị và chất lượng
− Tính kinh tế về quy mô và nền tảng chi phí thấp hơn
− Quan hệ với các bên hữu quan tốt hơn
− Lãnh đạo tích c
ực và tiếp cận quản trị tin cậy
Các tổ chức có tính doanh nhân
Khai thác và tạo ra các điểm ngắt thị trường
Một số doanh nghiệp định kỳ làm điều này bằng cách cung cấp cho khách hàng các giá
trị đột biến ( Ví dụ: Dell, Microsoft, Virgin và Dyson), đôi khi thông qua cải tiến công
nghệ và thông qua các hoạt động sáng tạo mang tính doanh nhân.
Tư duy về khách hàng theo một cách khác biệt.
Một số tổ chức đã dự đoán những gì mà khách hàng có thể cần đến trong tương lai,
thường thường khách hàng không có khả năng tự sáng tác ra điều đó (ví dụ Sony với

Walkman và Napster làm cho việc tải nhạc với nguyên bản chất lượng cao).
Quản trị khách hàng và các kinh nghiệm về khách hàng ở trình độ cao hơn nhiều.
Hầu hết các thành công trong giai đoạn đầu của công viên Disney là kết quả của mức độ
phục vụ đặc biệt và việc sáng tác rất con người
Tư duy về tổ chức rất khác biệt.
Các công ty này sử dụng các mối quan hệ của họ và các quan hệ đối tác với các tổ chức
khác để tạo giá trị theo cách thức khác biệt. Như một sự lựa chọn, họ phát triển các mô
hình kinh doanh mới tạo giá trị cho khác hang (Ví dụ, eBay và Lastminute.com).
Các chiến lược marketing mang tính doanh nhân
Marketing và quản trị mang tính doanh nhân cần thiết trong các tổ chức cả lớn lẫn nhỏ
để thiếp lập, tái định hướng, và sáng tạo tổ chức. Thường thường, marketing và quản trị
tăng trưởng nhanh cần thiết trong thời kỳ mà việc tạo lập thị trường thông qua tăng
trưởng hay củng cố sau một thời kỳ thay đổi để đảm bảo cho ý tưởng giành thắng lợi có
thời cơ để thành hiện thực. Trong khi các tổ chức có thể thất bại trong việc nhận diện
nhu cầu tái tổ chức và tái lập, thì nhiều tổ chức lại bỏ lỡ cơ hội xây dựng một tổ chức an
toàn và bề
n vững bởi họ thiếu khả năng quản trị mạnh mẽ để có thể chống lại mong
muốn những tái cấu trúc nội bộ không cần thiết, không có lợi và tốn kém thay vì phải tập
trung vàoviệc tạo dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài có khả năng sinh lợi.