Marketing chiến lược part 4 ppt

-14


cho không đạt được việc lựa chọn thị
trường mục tiêu và định vị chính xác
Tạo ra các phân đoạn cho thị trường tổng
thể
Bảo đảm các phân đoạn có thể đo lường, có
thật, có thể sử dụng, ổn định, thích hợp và
duy nhất
٢

Phác họa các phân đoạn và hiểu các nhu
cầu và kỳ vọng của họ

Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh
chính xác về các yếu tố then chốt về các
thái độ, các giá trị và hành vi của khách
hàng
Lựa chọn thị trường mục tiêu

Lập ra một thị trường mục tiêu

Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân
đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết
sâu sắc về khách hàng và khả năng của
công ty.
Dành ưu tiên cho các phân đoạn và quyết
định phục vụ bao nhiêu
Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn các
quyết định cho các phân đoạn mà tổ chức

có thể phục vụ tốt nhất hoặ
c các phân đoạn
có khả năng sinh lợi tốt nhất. Chỉ hướng
đến số các phân đoạn có thể khai thác
nguồn lực hiệu quả
Định vị

Hiểu các nhân thức của phân đoạn mục tiêu
Hiểu các nhận thức của khách hàng về tổ
chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, và đâu là
khác biệt giữa hình ảnh dự định của tổ chức
và định đề giá trị
TA B Các quyết định phân đoạn
Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về
khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đối phó với
các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đối phó với tính đa dạng của nhu cầu,


٢
Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
-15

các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm khi đối xử tương tự
với mọi khách hàng.
Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân
đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó
công ty có thể phát triển các định đề
giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt.
Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định

then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản về đặc tính khách
hàng được sử dụng để phân đoạn như đã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng
các biến số s
ẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng
lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất
dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phải
là:
− Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D)
− Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu
− Trung ương hay đị
a phương
Chiến lược của họ được dựa trên vào những đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng
một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phối đến các công ty
quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ hơn
đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có
các mối liên hệ qua các nhà phân ph
ối, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập
trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất
cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp.
Các quyết định chọn thị trường mục tiêu
Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như
không quan
trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ,
có thể có ở đâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi.
Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị th
ị trường thích hợp sẽ
giúp tổ chức quản trị hiệu quả hơn bởi tổ chức có thể tập trung vào các phân đoạn hấp dẫn hay
-16

sinh lợi hơn. Không thể có chuyện các tổ chức lại dành các nguồn lực cho tất cả các cơ hội
tiềm tàng, vì thế các nhà quản trị cần đánh giá khả năng và tính hấp dẫn của các phân đoạn
tiềm tăng, nhận ra các lựa chọn có tính chiến lược. Sau đó, họ nên ra các quyết định hướng tới
phân đoạn nào trên phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng và tính hấ
p dẫn chiến lược.
Một chiến lược tập trung đạt được nhờ hướng tới các phân đoạn dường như thỏa mãn nhất, nó
sẽ đem lại thành công, sinh lợi và tin cậy đối và sau đó dịch chuyển đến xử lý với các phân
đoạn ưu tiên cao nhất kế tiếp. Chúng ta sẽ thảo luận ở chương sau về thước đo và đánh giá khả
năng sinh lợi củ
a mỗi phân đoạn và quyết định xem hiệu xuất kém của bất kỳ phân đoạn nào
có phải là do sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn kém hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ
ràng, sử dụng các nguồn lực không hiệu quả hay thiết kế marketing mix yếu kém.
Các quyết định định vị và tái định vị
Khi diện mạo về các phân đoạn thị trường được xác định và tái xác định,
điều khó khăn tiếp
theo là phát triển sự định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ. Hai điểm then
chốt cho định vị thành công, đó là:
− Định vị phải gây khác biệt trong chừng mực có thể và gây khác biệt rõ ràng với đối thủ
− Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất cả các hoạt động của nó phải hội với
các quan niệ
m của khách hàng
Thông qua hình ảnh được tạo ra để khẳng định việc định vị của mình, các tổ chức thực hiện
các lựa chọn. Họ đặt ra một định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng về chất
lượng của các sản phẩm và mức dịch vụ mà họ có thể trông đợi. Tổ chức cũng tuyên bố rõ
ràng rằng các khách hàng như bạn (với các đặc tính hành vi, nhân khẩu hay phong cách s
ống)
sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Suy ra, họ cũng có thể nói rằng các khách hàng không có
đặc tính này có thể không mua sản phẩm hay dịch vụ này.
Các công ty cũng phải cẩn thận với kiểu định vị này. Bởi vì một số vấn đề cụ thể đặc biệt tồn
tại khi hình ảnh được tạo ra cho các phân đoạn thị trường này lại không thể chấp nhận với

phân đoạn thị trường khác. Bạn dễ có những kẽ hở trong việc xúc tiến thị trường qui mô lớn
bên ngoài các thính giả mục tiêu, các khách hàng tiềm tàng từ các phân đoạn khác có thể suy
nghĩ lại sở thích mua sắm của họ.
Lập bản đồ nhận thức của khách hàng
-17

Chúng ta đã biết về tầm quan trọng của nhận thức khách hàng trong việc quyết định về chiến
lược định vị. Để phân biệt giữa các quan niệm khách hàng đối với sự định vị của các đối thủ
cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập bản đồ nhận thức. Các khách hàng sẽ được
đặt câu hỏi để đưa vào các vị trí tương
đối của các đối thủ cạnh tranh theo một giải liên tục cao
đến thấp theo một số tiêu chuẩn và điều này có thể tổng hợp trong một ma trận hai chiều hay
ma trận nhiều chiều
Nếu chúng ta xem các quan niệm của khách hàng về định vị cạnh tranh trong các nhãn hiệu xe
hơi trên hai đặc tính, chất lượng và giá, sẽ hình thành một nhóm các nhãn hiệu rất gần nhau là
Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda và Honda. Như vậy, hai đặc tính này có thể
không phân biệt đáng kể gi
ữa các nhãn hiệu, và do đó có thể không giúp cho việc xác định
một quan điểm định vị mà mỗi hãng có thể chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp của
mình.
Nhiều hãng đã không thấy lo lắng trong việc nắm bắt nhận thức thực sự của khách hàng, họ tin
tưởng một cách sai lầm rằng các đặc tính như chất lượng, dịch vụ hay giá là các đặc tính gây
khác biệt. Các tổ ch
ức nên chọn tiêu chuẩn gì để lập nên trục tọa độ định vị nhận thức, điều đó
vô cùng ích lợi cho việc định vị. Trong ngành xe hơi, có thể áp dụng tiêu chuẩn như dáng vẻ
thể thao, tiết kiệm, thanh thế, cảm giác thân thiện, và an toàn. Khi tổ chức thực hiện tốt việc
định vị nhận thức, và có ít đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấ
y cần phải
quan tâm quá nhiều đến việc định vị. Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên nhất thiết phải tìm
ra một vị trí độc đáo cho tổ chức trên bản đồ định vị nhận thức và phải dựa trên các tiêu chuẩn

được xem là quan trọng với phân đoạn mục tiêu
Tái định vị
Nếu tổ chức đang vận hành kém, họ không thu hút được số lượng đầy đủ v
ề các phân đoạn
mục tiêu, chịu sự tấn công ngày càng mạnh của các đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu không đủ
lớn để duy trì sự tăng trưởng kinh doanh, nhất thiết phải tái định vị. Quyết định này không nên
làm giản đơn như việc đầu tư và cam kết cần phải thực hiện với mức hữu hiệu cao. Tái định vị
hữu hiệu phải đạt đượ
c một sự hội tụ giữa các nhận thức của khách hàng và định vị tổ chức
thông qua hỗn hợp hoạt động marketing. Có thể nói đây là yêu cầu rất khó khăn. Tái định vị
hữu hiệu đòi hỏi tổ chức phải xây dựng lại từng khía cạnh trong hỗn hợp marketing của mình,
trung hòa các quan niệm cũ của khách hàng, tái lập và chi phối các quan niệm mới bằng
truyền thông. Thay đổi các nhận th
ức của khách hàng là một quá trình lâu dài và ngay cả tái
-18

định vị một cách tinh tế được truyền thông qua các thông điệp quảng cáo cũng không chắc đã
được nhận thức đúng bởi các khách hàng không có sự tập trung cao
Trong khi một số điều làm cho tái định vị rất hữu ích, nhưng có những điều khác khiến khách
hàng từ chối. Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bị ốm đến người
chơi thể thao c
ần một sự tăng lực vượt trội. Guinness đã tái định vị từ một loại bia truyền
thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi hơn. Kylie Minogue đã
tái định vị thành công cho các thính giả khác nhau hay truyền thống trong một số sự kiện.
Củng cố nhận thức của khách hàng
Thông qua các hoạt động marketing mix các tổ chức hứa hẹn và thực hiện các quan đ
iểm định
vị của họ. Họ phải kiểm định hiệu suất thực hiện của họ với những hứa hẹn và với nhận thức
khách hàng. Nếu kinh nghiệm của khách hàng về việc tiêu dùng một sản phẩm hay dịch vụ
không phù hợp với nhận thức của họ, hay nếu thực tế của sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với

hình
ảnh mà họ có sau đó, họ sẽ chán nản và không còn trung thành với công ty, thương hiệu
hay sản phẩm.
Trong các trường hợp này, công ty nên thích ứng hơn nữa với các nhu cầu khách hàng mà họ
theo đuổi, và điều này có thể dẫn đến sự trung thành thương hiệu hơn nữa. Tuy nhiên, để đạt
được điều này, các nhà quản trị phải xác định rõ ràng và truyền thông quan điểm cạnh tranh
của tổ chức, các định đề
giá trị và định vị. Họ phải giải thích việc cung cấp của mình khác như
thế nào với đối thủ cạnh tranh.
Phát triển tương lai của marketing STP
Trong khi quan niệm STP được nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song nó lại khó thiết lập các lợi
ích định lượng về hiệu suất kinh doanh bởi tính phức tạp của môi trường kinh doanh. Dibb
cũng chỉ ra rằng có ít sự hướng dẫn thực hành về
sử dụng thực tế.
٣
Hai lĩnh vực này sẽ có lợi
nếu nghiên cứu hơn nữa. Vì những lý do này, nên xem marketing STP không phải là một công
cụ marketing mà đúng hơn là một khuôn khổ có tính quan niệm. Giá trị của nó là nhấn mạnh
yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt hơn và cung cấp một sự liên kết với việc làm các quyết
định marketing chiến lược.


٣
Dibb, S. (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London:
Thomson Learning.
-19

Việc xác định cũng như khả năng của các tổ chức nhận thức khách hàng tốt hơn cùng với quản
trị dữ liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể cả đến các tiểu phân đoạn nhỏ
hơn và phục vụ như một khe hở thị trường.

ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH
Nhờ quan điểm định vị
của mình, tổ chức tuyên bố về nền tảng nó sẽ cạnh tranh và tạo ra một
định đề giá trị mặc nhiên với phân đoạn khách hàng mục tiêu. Như chúng ta đã biết việc phát
triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị trên phương diện
các kỳ vọng khách hàng, như vậy nó cần cung cấp các lợi ích cho khách hàng, chứ không phải
là những đặc trưng. Trong định đề giá trị
của mình, công ty phải phát triển giá trị cho khách
hàng và trong chương trình marketing nó phải cung cấp giá trị cho khách hàng. Điểm quan
trọng ở đây là xem lại bài học đầu tiên của marketing đó là khách hàng mua các lợi ích, chứ
không phải mua các đặc trưng. Nó giả sử rằng các tổ chức sống sót trong môi trường cạnh
tranh ngày nay phải cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt, và nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn
cạnh tranh về tư vấn hay an toàn và hiệ
u suất trong chế tạo xe máy kéo. Do đó, các lợi ích như
chất lượng và dịch vụ không còn là những khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chúng là
các nhân tố lõi, chất lượng và dịch vụ không phải là lý do để mua, nhưng nếu không có dịch
vụ và chất lượng cao thì đó là lý do để không mua
Trong thị trường xe hơi những năm 1970 và 1980 các nhà chế tạo Nhật bản thành công bởi độ
bền, chất lượng và tin cậy, nhưng nề
n tảng của lợi thế cạnh tranh trong những năm 1990 lại
bao gồm các nhân tố như thiết kế, hình ảnh điều đó giải thích tại sao khác hàng vẫn sẵn sàng
trả nhiều hơn cho một chiếc Volkswagen so với chiếc Skoda tương đương có nhiều bộ phận
tương tự nhưng giá lại thấp hơn nhiều.
Phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
Phần trướ
c, chúng ta cho rằng các tổ chức thành thạo nhất đã duy trì một chiến lược rất kiên
định đặt nền tảng trên một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong nhiều năm, duy trì nó bằng việc làm
mới lại chứ không phải là xem xét lại toàn bộ. Wilson và Gilligan nhấn mạnh rằng vấn đề đối
với nhiều tổ chức không phải là phát triển lợi thế cạnh tranh mà duy trì nó trong thời gian dài,
-20

do đó tránh nhu cầu phải thay đổi chiến lược liên tục
٤
. Các lợi thế cạnh tranh có thể được nhận
diện bằng một trong ba cách tiếp cận:
٥

− Chúng có tập trung ở trong tổ chức
− Chúng bao trùm trong các lĩnh vực chức năng
− Chúng hình thành từ các quan hệ với các thực thể bên ngoài
Davidson nhận diện tám nguồn lợi thế cạnh tranh:
− Một lợi ích sản phẩm vượt trội
− Một lợi thế nhận thức được
− Các hoạt động chi phí thấp
− Lợi thế về pháp lý, bởi các bản quy
ền, bằng sáng chế hay vị thế được bảo vệ
− Tiếp xúc tốt
− Các lợi thế qui mô
− Thái độ tấn công, tính bền bỉ cạnh tranh và quyết tâm chiến thắng
Với một chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu một lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên, để tăng trưởng và sinh lợi trên trung bình, thường phải cần có nhiều lợi thế hơn. Biết
rằng mộ
t lợi thế cạnh tranh đưa ra một công thức kinh doanh mà có thể dễ dàng bị bắt chước
vì thế một sự đan xen phức tạo các hoạt động có thể sẽ rất khó để đối thủ bắt chước.
CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU
Trong bất kỳ thị trường nào để nhận diện đối thủ cạnh tranh những người thích ứng với các
quan điểm cạnh tranh khác nhau. Sự khác bi
ệt đáng kể nhất đó là giữa những người tạo thị
trường, đó là những ngươi sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng về những định hướng mới và
những người thực hiện thị trường, họ là những người đi theo sự lãnh đạo của họ

Những người tiên phong


٤
Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
٥
Wensley, J.R.C. (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J. (ed.) The Marketing Book, London:
einemann.ilson,.
-21

Những người tiên phong là các doanh nghiệp cải tiến tạo ra thị trường theo định hướng mới,
nhờ việc sáng tạo và khai thác một điểm đột phá (điểm ngắt). Có một dẫn chứng thông qua
nghiên cứu tác động sinh lợi của các chiến lược marketing (PIMS- Profit Impact of Marketing
Strategies- research), qua đó Wilson và Gilligan chỉ ra rằng những người đi đầu trong thị
trường có khuynh hướng trở nên sinh lợi cao hơn các công ty theo sau. Có nhiều người tiên
phong đã đạ
t thành công ngoạn mục. Tuy nhiên, nhiều tổ chức tiên phong cải tiến nhưng lại
thất bại khi đầu tư vào các ý tưởng của họ. Các doanh nghiệp như vậy thất bại trong việc dựng
lên các rào cản nhập cuộc cho phép họ phát triển một thị trường có lợi và bảo vệ nó trước các
đối thủ mới. Do đó họ bị đối thủ nhanh chóng đuổi kịp
Người dẫn đạ
o
Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh thường có một tổ chức đóng vai trò dẫn đạo. Nó có thị
phần lớn hơn các đối thủ khác và có ảnh hưởng lớn nhất đến bản chất và nhịp độ thay đổi của
lĩnh vực, nhờ cách tiếp cận của nó với việc định giá, giới thiệu sản phẩm mới, cải tiến công
nghệ, quảng cáo, xúc tiến và phân phối. Thị phần lớn và các nguồn lực của nó đã tạo cơ hội
thu lợi nhuận đáng kể.
Những người thách thức
Thường có chỉ một, và thỉnh thoảng cũng có đến hai người thách thức có ý định tạo dựng thị

phần trong lĩnh vực kinh doanh hoặc bằng cách tấn công trực tiếp người dẫn đạo hoặc bằng
cách mua lại các đối thủ nhỏ hơn
để thách thức với người dẫn đạo
Những người theo đuổi
Những người theo đuổi trong một lĩnh vực cố gắng duy trì nguyên trạng và do đó duy trì sự ổn
định cho mình không cần thách thức với những người dẫn đạo hay người thách thức, mà tập
trung tạo ra sự thỏa mãn cho phân đoạn đã chọn và sử dụng nguồn lực rất hiệu quả
Nhữ
ng người ở ngách thị trường
Trong hầu hết các lĩnh vực có nhiều tổ chức nhỏ hơn sống sót và tăng trưởng bằng việc
chuyên môn hóa vào một bộ phận hạn chế nào đó, trong đó họ tin rằng các đối thủ cạnh tranh
của họ, những người dẫn đạo, những người thách thức, và người theo đuổi ít quan tâm. Những
người ở trong ngách thị trường tạo l
ập kinh nghiệm, kiến thức thị trường và các quan hệ khách
-22

hàng rất tập trung, họ hi vọng chính những điều đó sẽ tạo các rào cản nhập cuộc và sẽ ngăn
cản các đối thủ khác tấn công.
Trong marketing chiến lược người ta bàn nhiều về các cách tiếp khác nhau áp dụng ở mỗi loại
doanh nghiệp áp dụng. Bởi vì cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, người ta cũng đã cố gắng giải
thích tại sao chiến lược này lại thành công hơn các chiến lược khác. Chúng ta t
ạm thời không
đi thẳng vào thảo luận các cách tiếp cận và các chiến lược mà bàn luận về một số loại quyết
định các tổ chức cần làm trong mỗi tình huống.
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI VÀ CÁC ĐỘ LỆCH TRONG CHIẾN LƯỢC
Phát triển một chiến lược mới không chỉ là tạo dựng các khả năng của tổ chức mà còn là đáp
ứng các nhu cầu của một phân đoạ
n, định vị thương hiệu và sản phẩm cung cấp nhờ phát triển
và thực hiện hữu hiệu một hỗn hợp marketing. Khi quyết định về cách thức có thể tạo dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững, tổ chức cần nhận diện các khả năng và các tài sản không còn thích

hợp với chiến lược mới nữa, cũng như các độ lệch về khả nă
ng chiến lược cần phải được đáp
ứng để thành công trong tương lai. Các quyết định chiến lược marketing phải bảo đảm một sự
phù hợp chiến lược giữa các hoạt động và khả năng thực hiện các hoạt động. Nhiều tổ chức
thất bại trong việc thực thi một cách hữu hiệu chiến lược marketing của mình vì độ lệch giữa ý
định chiến lược trong giai
đoạn hoạch định chiến lược với thực tế chiến lược và khả năng thực
hiện. Trên thực tế, không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, vì thế quyết định then chốt
trong giai đoạn thực thi là giảm đến mức thấp nhất việc tiêu tốn các nguồn lực và đầu tư vào
những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng tương lai hạn ch
ế, tập trung vào các lĩnh vực tăng
trưởng hứa hẹn nhất. Do vậy, tổ chức nhất thiết phải ra một số quyết định quan trọng trong
một số lĩnh vực:
− Bản chất của kinh doanh: Quyết định về phạm vi kinh doanh mà doanh nghiệp có thể
đầu tư trong chuỗi giá trị, chẳng hạn chế tạo, phân phối, thiết kế và phát triển, các dự liệu
ph
ục vụ.
− Phát triển thị trường/bành trướng về mặt địa lý: gồm các quyết định như thâm nhập thị
trường và các chiến lược hỗn hợp marketing, và cũng phải tính đến các tham vọng, kỹ
năng và cán bộ trong các thị trường quốc tế.
-23

− Giá trị dựa trên các đầu tư marketing: các quyết định marketing chiến lược phải tập
trung vào giá trị cho cả khách hàng và tổ chức, đưa ra các lựa chọn đầu tư marketing phản
ánh điều này
− Khai thác ngoại lực: Điều cơ bản trong việc tạo giá trị tăng thêm là các quyết định về
khai thác ngoại lực hay sử dụng các dịch vụ vốn có. Các quyết định này có th
ể trở thành
điều chủ yếu để duy trì chiến lược, hoặc phải cần đến một sự thay đổi căn bản về vai trò
và đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp.

− Các liên minh và đối tác hợp tác và cạnh tranh: quyết định xem tổ chức có cần thiết
phải tham gia vào các liên minh để có sức mạnh cạnh tranh hơn nữa hay không
− Cải tiến và sáng tạo: quyết đị
nh xem cần phải có những thay đổi ở đâu trong các hoạt
động của tổ chức, và quyết định xem cách thức nào giúp phát triển khả năng cải tiến nhằm
những bước thay đổi định kỳ và các thay đổi tăng thêm
Khuôn khổ 7 S là một bảng câu hỏi rất có ích để quản trị thay đổi. Nó tập trung vào phần cứng
tổ chức, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phần mềm, phong cách quả
n trị, đội ngũ, kỹ năng, và
trung tâm của mọi thức tổ chức làm là phong cách và giá trị được chia sẻ của nó
CHƯƠNG 6
TẠO DỰNG SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU
TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU

HÀM Ý TOÀN CẦU HÓA TRONG CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING
Trước khi xem xét hàm ý toàn cầu hóa ngày càng tăng trong các quyết định marketing,
chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện sự khác biệt giữa các quan điểm có thể có với các
tổ trong thị trường toàn cầu.
Các quan điểm marketing của tổ chức trong các thị trường toàn cầu
Trong các thị trường ngày nay, một vài doanh nghiệp (và khách hàng riêng lẻ) tránh các
hiệu ứng của thương mại quốc tế và cạnh tranh xuyên biên giới ngày càng tăng. Họ có
thể tránh được hay không những tác động từ các nhà cung cấp mà họ sử dụng, sự hiện
diện vật chất hay ảo của các đối thủ, hoặc là từ các khác hàng quốc tế, bằng việc mua
trên thị trường nội địa trong thị trường nước ngoài hay thông qua thương mại điện tử.
Do đó, điểm xuất phát để các tổ chức quyết định quan điểm marketing quốc tế của họ là
gì, nên là:
− Chỉ nội địa: Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa nhưng các khách
hàng nước ngoài có thể mua các sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng trên thị trường quốc
tế.
− Thương mại điện tử và marketing trực tiếp quốc tế: doanh nghiệp thương mại hóa sản

phẩm và dịch vụ củ
a mình trên các thị trường quốc tế trên cơ sở nội địa thông qua
Internet hay bởi marketing trực tiếp
− Xuất khẩu: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ xuyên biên giới chính
trị và hay quốc gia
− Làm marketing quốc tế: các tổ chức có các hoạt động marketing , các lợi ích và vận
hành trong nhiều hơn một quốc gia, ảnh hưởng hay kiểm soát đến từ bên ngoài nơi mà
bán các sản phẩm và d
ịch vụ và nói chung các trung tâm lợi nhuận được thiết lập trong
các thị trường quốc gia khác nhau.
− Toàn cầu: Toàn bộ tổ chức tập trung vào việc lựa chọn và khai thác các cơ hội
marketing và sử dụng các nguồn lực trên khắp thế giới để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
toàn cầu
Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các
chiến lược marketing quốc tế. Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa
và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của
những chủ đề này
Bảng 6-1
Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt
toàn cầu hóa
Các lực lượng dẫn dắt
toàn cầu hóa Tác động đến chiến lược
Tiếp cận thị trường
tăng lên
Khi các thị trường mở ra (Ví dụ Trung quốc và Châu
Âu) các doanh nghiệp đi vào các thị trường rủi ro cao
hơn để có được sự hiện diện toàn cầu
Các cơ hội thị trường
tăng lên

Bãi bỏ qui định trong một số ngành( dịch vụ tài
chính) và tư nhân hóa trong một số ngành khác đã tạo
ra các cơ hội mới
Tăng tính đồng dạng
của các chuẩn mực
ngành
Sự phối hợp hài hòa giữa các tiêu chuẩn kỹ thuật và
nghề nghiệp trong các khối thương mại ngày càng
tăng lên về tốc độ và giảm xuống về chi phí quốc tế
hóa dịch vụ
Khai thác các sản phẩm
và dịch vụ trong m
ột
phạm vi rộng khắp các
quốc gia
Khai thác ngoại lực toàn cầu về các sản phẩm và dịch
vụ có thể giảm chi phí, cải thiện việc tiếp cận kỹ
thuật, ý tưởng, và các thị trường địa phương, cải thiện
tính ổn định của nguồn cung
Các dịch vụ và sản
phẩm được ngày càng
tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Hàng hóa dịch vụ ngày càng trở nên thông dụng
nghĩa các nhà marketing phải cung cấp với chi phí
thấp nhất hay gây khác biệt giải pháp cung cấp của
mình nhờ các tài sản vô hình
Công nghệ chung được
sử dụng trong nhiều thị
trường hơn

Tốc độ thương mại hóa và tốc độ phát tán toàn cầu về
các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới trở
thành điều căn bản
Yêu cầu của khách
hàng tương tự
Các phân đoạn toàn cầu chia sẻ các kỳ vọng chung về
sản phẩm, dịch vụ và tính kiên định toàn cầu với sự
thích ứng địa phương là điều cần thiết
Cạnh tranh từ các tổ
chức tương tự nhau
trong mỗi thị trường
chính yếu
Các thị trường không còn độc lập nữa, do đó các
chiến lược quốc tế phải có tính chất xuyên quốc gia,
vùng và toàn cầu

Hiệp tác giữa các tổ
chức ở các bộ phận
khác nhau trên thế giới

Hiệp tác trong chuỗi cung cấp, thông qua các liên
minh và liên doanh là chủ yếu, nhưng điều khó khăn
là quản trị quan hệ hợp tác và cạnh tranh giữa các
đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty.
Tổ chức phân phối toàn
thế giới
Phân phối và hậu cần yêu cầu dựa trên mặt địa lý hơn
là theo biên giới quốc gia
Truyền thông phát và
nhận ở bất kỳ đâu trên

thế giới
Tính kiên định chủ yếu cho nhãn hiệu cả truyền
thông toàn cầu với các bên hữu quan toàn cầu.

ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC
Rõ ràng, một khi chúng ta đã nhận diện các hàm ý của các chủ đề toàn cầu hóa này đối
với công ty toàn cầu, chúng cũng tạo ra các cơ hội và đặt ra các đe dọa theo khác nhau
với người làm marketing quốc tế cũng như nội địa. Chúng ta bàn về đáp ứng chiến lược
từ các hãng nhỏ hơn dến toàn cầu hóa nhưng sau đó chúng ta sẽ tập trung vào các doanh
nghiệp rất lớn dựa trên nền tảng toàn cầu hóa ngày càng tăng lên.
Toàn cầu hóa chiến lược công ty
Các công ty đa quốc gia lớn tìm cách tạo sự hiện diện toàn cầu, diện mạo, các sản phẩm,
dịch vụ và sự truyền thông của họ trở nên tràn ngập khắp nơi. Khi các sản phẩm sẵn có
trên toàn cầu, chẳng hạn Coca-Cola, Nike và McDonal’s trở nên gắn chặt với các thị
trường địa phương, mặc dù, đôi lúc trái với mong muốn của các cộng đồng địa phương,
họ trở thành bộ phận của văn hóa mới, và do đó đóng góp vào khuynh hướng toàn cầu
hóa đang gia tăng cũng như đáp ứng với khuynh hướng ấy. Hơn nữa, các đối th
ủ cạnh
tranh quốc tế, như Pepsi, Adidas và Burger King phát triển các chiến lược cho phép họ
cạnh tranh trong nhiều thị trường địa lý tương tự, trong khi các đối thủ địa phương phải
đấu tranh gian khổ để gìn giữ thị trường trường bản địa của họ. Hậu quả của các hiệu
ứng toàn cầu này đặt ra cơ hội và đe dọa quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp. Việc
xem xét mức độ hoạt thiên về nội địa, vùng hay toàn cầu của một lĩnh vực kinh doanh là
một điều bổ ích . Bạn có thể nghĩ về tổ chức của mình hay một tổ chức mà bạn biết rõ và
xem xét mức độ tiến triển của lĩnh vực kinh doanh hướng đến tính chất vùng hay toàn
cầu nhiều hơn cũng như mức độ tiến triển của các tổ chức hướng đến trở thành đối tác
vùng hay toàn cầu. Lợi ích đằng sau có thể dẫn đến ho
ạt động kinh doanh đang bị mua
lai bởi các đối thủ hay bị khác hàng cho là thứ yếu bởi lòng trung thành với các công ty
địa phương giảm xuống. Không kể nhỏ hay lớn, không kể họ hoạt động chỉ trong các thị

trường nội địa, một vài thị trường quốc tế hay phạm vi toàn cầu, tất cả các tổ chức đáng
đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng. Thậm chí, các tổ chức này ở trong lĩ
nh vực mà
có vẻ như không nhận thấy sự cạnh tranh chúng vẫn ít nhiều chịu sức ép cạnh tranh. Ví
dụ, những người cầm quyền có thể bị đem so sánh với các quốc gia khác nhau, và hiệu
suất kém có thể trở thành vấn đề chính trị và các nhà quản trị khi ấy bị đưa ra phê phán
trên công luận. Hơn nữa, các tổ chức phải lớn lên trong môi trường cạnh tranh này. Sự
sống sót và lớn mạnh của họ đạt được nhờ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua:
− Ấn tượng thị trường cải thiện nhờ gia tăng giá trị cho các khách hàng được nhận thức
trên bình diện quốc tế bằng việc cung cấp cho họ các lợi ích tốt hơn đáng kể so với đối
thủ cạnh tranh.
− Hiệu quả hoạt động cải thiện và giảm chi phí thông qua hiệu quả theo qui mô và kinh
nghiệm cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị về tiền bạc tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh.
− Khuyến khích và hỗ trợ các cải tiến làm tăng giá trị cho khách hàng
− Tạo lập và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình trên nền tảng toàn cầu
− Học tập các cách thức mới và hữu hiệu để vận hành kinh doanh
Tiêu chuẩn hóa và thích nghi
Hạt nhân của việc tiết kiệm trong các chiến lược toàn cầu là tiêu chuẩn hóa. Các yếu tố
trong quá trình marketing càng được tiêu chuẩn hóa thông qua việc phân bố theo địa lý
khác nhau của tổ chức càng đem lại sự cải thiện về hiệu quả. Tuy nhiên, khi áp dụng
điều này với các quốc gia cụ thể rõ ràng là các khách hàng không muốn các sản phẩm và
dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng không
thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường,
các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, có
thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn
kém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị
marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn
hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1
Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa

hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của
marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá
sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các
quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung,
chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự
khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những
giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau.

Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing
Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các
yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu
hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là
nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa.
Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ
marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và
giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có
thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh
cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn
lòng mua từ tổ chức nhưng không phả
i là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không
thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí
còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức
có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các
chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch
Các chiến lược
Hình ảnh
Các mục tiêu
Sản phẩm
Xúc tiến bán hàng
Lực lượng bán hàng

Phân phối
Định giá
Cần thích nghi
Dễ tiêu chuẩn hóa
Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing
Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy,
London: Thomson
Learning
định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương,
phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố
gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược
trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc
học tập .
Đáp ứng thị trường-sản phẩm
Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện
toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp
với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là
cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch
vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông
qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo
là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép
họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng
trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt
động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục
sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào.
Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến
lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn
cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.
1
Hai trục chính cho biệc

phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi
địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư
sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào
bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư
không đúng mức vào sản
phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế
cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng.
− Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản
phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa

1
Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical
coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có
một chiến lược toàn cầu hứu hiệu
− Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia
Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào
phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách
hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh
sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại
− Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng
họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn
cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản
phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp
hơn
− Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý
hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ
trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự
bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược
quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân

phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn.
Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản
phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần
thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể
cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức m
ạnh
sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã
lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu.
Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các
sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đ
áng kể. các Nam tước và
thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát
triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở
thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ .
Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị
trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn)
trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài
CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn
cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu
chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược
chung để khai thác các thị trường toàn cầu.
Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở
một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về
cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn
toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ
trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp
cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực
hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế
giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên

quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty
được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược
hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu.
Các nam tước Các ông vua
Những người
mạo hiểm
Những người
Bình dân
Bao phủ địa lý
Sức mạnh
sản phẩm
Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế
Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and
geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
Chiến lược toàn cầu
Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị
trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản
giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên
phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để
cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ
chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn,
nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp
một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt.
Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan
trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết
định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là
tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một
chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ
trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức
rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang

bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của
qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế
chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội
với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn
chu kỳ sống sản phẩm.
Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích
hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa
phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các
sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua
các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ.
Các chiến lược đa nội địa
Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị
trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ
quan điểm rằng các khác biệ
t giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc
thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên
các thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây
khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó
trên thế giới.
Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh
toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động
marketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một
số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đa
nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát
triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu.
Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty
theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệp
sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục
tiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp
cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn

ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành
công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn
trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể
do quản trị không đầy đủ.
Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi:
Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại
Với nhiều ngành truyền thống, chẳ
ng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có
đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao
và quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các
tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc
xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương.
Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương
Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như
thực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các
sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa.
Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt
Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế
tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này.
Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu
Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp
phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và
chuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự
khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động.
Sự thiển cận quản trị
Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng
các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làm
việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại
phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn
trong tổ chức.

Chiến lược vùng
Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là
cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậm
chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung
theo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận
hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa. Các nhóm
thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu
và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể
có các rào cản thuế quan và phi thuế quan.
Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính
phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ. Bởi sự thay đổi
các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi
của lợi thế bên trong. Điều này đang là lực lượng d
ẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan
tìm cách đặt tại cộng hòa Sec.
Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo
ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu
chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác.
Chiến lược xuyên quốc gia
Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế
giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì
có thể xây dựng một chiến lược đơn giản. Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm
vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát
triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển
toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng. Việc khai
thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều
để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược. Điều đó có tính đến một số đối
tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các
hoạt động sở hữu toàn bộ.
Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau

vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ
phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và
mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng
chiến lược:
− Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu
− Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia
− Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu
Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên
phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ.
Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu
quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành
công trên các thị trường toàn cầu. Để đạt điều này, các t
ổ chức này thường áp dụng ác
tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực. Do
phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các
yêu cầu địa phương. Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng
niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức
trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ
liệu.
Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh
và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó. Cách tiếp cận xuyên
quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm
các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.
2
Một chiến lược
nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm
chung sau:
Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc
hay độc lập

Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên
quốc gia và các ranh giới hợp lệ
Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp,
các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác
định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không
mơ hồ trong tất cả các thị trường.
Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp.
Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các
công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào
trong thị trường toàn cầu. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh
tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy.
CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ (DNVVN)
Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như mộ
t tổng thể, trên thực tế lãnh
vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người
đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và
thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách. Hơn nữa, các doanh
nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các
doanh nghiệp lớn. Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta
không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là
tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng

2
Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September–
October.
hạn như tham vọng, thái độ, khả năng, kinh nghiệm, và sự ảnh hưởng của các nhân tố
này đến việc ra quyết định phát triển về địa lý của họ.
Trong con số rất lớn các DNVVN có lẽ chỉ có một tỷ lệ nhỏ chừng 5% tăng trưởng đáng
kế, có một số rất lớn các doanh nghiệp mới khởi sự, và đang tồn tại kinh doanh thất bại.

lĩnh vực DNVVN đang ngày càng trở nên quan trọng đóng vai trò như người sáng tạo
của cải và việc làm bởi các doanh nghiệp lớn đã phải giảm quy mô giảm lực lượng lao
động, và đã tập trung hơn vào khai thác ngoại lực ngày càng nhiều các năng lực không
cốt lõi của họ, và có lẽ chủ yếu lại từ các doanh nghiệp nhỏ. Cùng lúc đó, nhân viên
trong lĩnh vực công từ các cơ quan và đơn vị công ích cũng đang giảm xuống chẳng hạn
như gas, điện lực, nước và điện thoại, lại thêm sự tăng lên của các dịch vụ công như vệ
sinh, giải trí đang được khai thác ngoại lực từ các tổ chức tư nhân. Trong nhiều quốc
gia, điều này để lại lĩnh vực DNVVN như là một nguồn răng trưởng đáng kế về giá trị
và lao động.
Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong những chương trước, môi trường marketing quốc
tế có chứa đựng những hiểm họa tiềm ẩn. Do đó, có một sự lo ngại nhỏ đó là nhiều công
ty bỏ qua tiềm năng xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của họ và thay vì thế lại tập trung
vào thị trường nội địa của mình.
Marketing quốc tế trong các DNVVN
Trong khi khai thác các cơ hội tạo thu nhập, DNVVN phải thực hiện quyết định về phát
triển thị trường về măt địa lý. Trong phần này chúng ta xem xét các nhân tố có thể tác
động ra quyết định của họ. Bởi vì, làm như vậy sẽ rất hữu ích để xem xét cách tiếp cận
phát triển thị trường.
− Marketing nội địa là để cho các doanh nghiệp có tin cậy trong việc cung cấp các
sản phẩm và dị
ch vụ ngách đáp ứng lòng trung thành của họ, trên cở sở khách hàng
địa phương.
− Xuất khẩu chủ yếu liên quan đến bán các sản phẩm và dịch vụ đã sản xuất và phát
triển nội địa ra nước ngoài.
− Marketing ngách quốc tế liên quan đến marketing chi phí hay dịch vụ khác biệt ở
nước ngoài sử dụng toàn bộ các lựa chọn sẵn có của marketing mix và thâm nhập thị
trường sẵn.