Marketing chiến lược part 3 ppsx

-54− Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có?
− Tính kinh tế về qui mơ xuất hiện trong ngành là gì?
− Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì?
− Ngành hấp dẫn hay không?
Các câu hỏi quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến
nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng.
NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đốn sự ganh đua hay hành vi thị trường
tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường.
Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh
bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên,
khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phối quá mức trong phân tích marketing
để rồi loại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh.
Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đơi khi rất khó khăn đối với
nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đối thủ hay theo dõi các chuyển
động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh của họ và
các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập
trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe
dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng và gián tiếp. Do đó, điều quyết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị
trường để sau đó nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của
công ty về các cơ hội và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hội và đe dọa, điều chủ
yếu là phải xác định bối cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ
các giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai
đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể
bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các
٤

Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based
managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169.

-55nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế,
cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác
định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng
các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và
thỏa mãn các nhu cầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ
tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp.
Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức
mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải đánh giá các
khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ
đang phục vụ trên thị trường. Mơ hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khn khổ cho
những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn:
− Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đối thủ đang cạnh
tranh trên thị trường, đó là, mức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên
phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên
phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh
nghiệp có thể rà soát các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn.
− Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về tính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các
đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể
phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫn tiềm tàng trong tương lai.
Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang
phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị
trường không tương đồng sẽ được xem là đối thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá
thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng
các thay đổi và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để
đánh dấu bất kỳ các thay đổi về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan
tâm nhất là các đối thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực

thấp. Họ là các đối thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay
đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp


-56mạnh mẽ. Đây chính là điều đã xảy ra khi các nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào
thị trường máy ảnh.

Hình 3-2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh
Tương đồng nguồn lực

Tương đồng thị trường

Cao

Các đối thủ
tiềm tàng

Các đối thủ
trực tiếp

Thấp

Cao
Các đối thủ
gián tiếp

Các đối thủ
phôi thai

Thấp

Nguồn: Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a
broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23

Việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh về nguồn lực của nó có cơng dụng hạn chế, cần thiết
phải đánh giá và sắp xếp các cơ hội và đe dọa. Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa
là họ mức khả năng tương tự nhau để thỏa mãn với các nhu cầu khách hàng. Như vậy, nếu hai
công ty được đánh giá có sự tương đương cao về nguồn lực thì họ có khả năng tương tự trong
việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự. Nhờ phân tích này cơng ty có thể có một cái nhìn
về mức độ mãnh liệt của cạnh tranh và các đặc tính then chốt là gì. Cần đặt ra các câu hỏi sau
đây để hướng đến phân tích các đối thủ cạnh tranh:٥
− Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào?
− Các giả thiết mà đối thủ cạnh tranh đang giữ là gì?

٥

Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford:
Blackwell Publishing


-57− Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổi thế nào?
− Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh?
− Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì?
− Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào?
− Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì?
− Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạnh tranh vượt trội?
Một chức năng của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing
chiến lược mà đối thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết
định marketing chiến lược của công ty và các đối thủ khác trên thị trường. Sau đó, cơng ty sẽ
đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách thức ra các quyết định
marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra

các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là
ai.
PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG
Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu
là nó phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó
cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai.
Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mối liên hệ với
khách hàng tồn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự
phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Khơng có khách hàng, khơng thể có hoạt
động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hữu hiệu hơn đối thủ là trung tâm của kinh
doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai
và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính,
các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy
nhiên, có một số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồm khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách
hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ là
những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có


-58thể là từ các bộ phận phụ thuộc khác trong một công ty lớn. Một khách hàng hoạt động trong
môi trường tổ chức có thể khác so với khách hàng cá nhân trên các khía cạnh sau:
− Q trình mua phức tạp hơn
− Các hoạt động mua sắm có thể không thường xuyên hoặc chỉ xảy ra một lần
− Quyết định mua có thể trì hỗn vơ thời hạn
− Nhu cầu các sản phẩm và dịch vụ phát sinh từ khách hàng hay người dùng cuối cùng của
họ.
− Theo truyền thống họ tập trung cao về mặt địa lý hay theo lĩnh vực ngành
− Thời gian đặt hàng và giao hàng là điều quan trọng cốt yếu đối với họ.
Khách hàng B2B thường quan tâm đến việc nhận các đầu vào để tạo ra giá trị tăng thêm trong
hàng hóa hay dịch vụ tiếp theo của chuỗi cung cấp. Trong mua sắm các sản phẩm điều này

nghĩa là các khách hàng B2B thường là các nhà chế tạo hay các trung gian trong chuỗi cung
cấp, những người sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm hay bán nó cho bước tiếp theo của chuỗi.
Do đó, trong khi mua sắm, giá trị tăng thêm với họ sẽ kết hợp trong các nhân tố như: thời hạn
giao hàng, đặt hàng thuận tiện, cung cấp thường xuyên và đáng tin cậy, chất lượng sản phẩm
và dịch vụ hậu mãi, cũng như sự sâu sắc của mối quan hệ với người cung cấp.
Bất kể loại khách hàng B2B nào, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng các khách hàng B2B có
một số đặc biệt. Trước hết, cả người mua và người bán B2B thường thường là những người
tham gia tích cực vào quá trình mua. Đó là q trình thương lượng tích cực từ cả hai phía.
Điều này có thể khác so với các khách hàng cá nhân, khi phổ biến là việc mua sắm bị thúc đẩy
hay bởi sự đáp ứng việc quảng cáo tích cực. Thứ hai, trong nhiều trường hợp khách hàng B2B
thích quan hệ này duy trì trong thời gian rất dài. Tuy nhiên, bản chất và sức mạnh của quan hệ
này sẽ tùy thuộc nhiều vào các đặc tính của chính vấn đề mua. Nếu việc mua sắm được nhận
thức có tầm quan trọng cao với người mua và họ tin cậy vào các khả năng của người bán sẽ
giúp họ giải quyết vấn đề mua, mối quan hệ sẽ mạnh mẽ hơn và chặt chẽ hơn các hoạt động
mua sắm thông thường, mà họ thường coi là khơng có vấn đề và lúc mà người mua cảm thấy
họ có khả năng ra các quyết định mua đúng đắn.


-59Tuy nhiên, các tổ chức phi kinh doanh cũng là các khách hàng. Trong nhiều quốc gia ở EU,
chính phủ là những người mua lớn nhất về các sản phẩm hay dịch vụ và quá lớn so với những
người mua cá nhân hay kinh doanh. Người mua chính phủ thường mua nhiều loại hàng hóa
dịch vụ như: đường xá, giáo dục, quân đội, sức khỏe, và phúc lợi. Nó thường chiếm đến 20%
GDP của các nước EU. Ở Mỹ con số này đến 30%. Với một số công ty khách hàng chính thậm
chí chỉ một khách hàng của họ là người mua chính phủ địa phương hay trung ương. Các u
cầu về giải trình, về tính hợp lý và trung thực thường làm cho quá trình mua cồng kềnh và
quan liêu. Do đó, đơi khi chỉ các cơng ty can đảm, kiên trì mới đủ dũng cảm trải qua quá trình
cam go này. Vì thế, các quan hệ chặt chẽ là điều quan trọng đối với những người mua B2G
tiềm tàng, bởi vì, nếu biết chắc khi nào các hợp đồng có thể thực hiện thì hồn tồn có thể
chuẩn bị trước.
Việc đặt khách hàng vào trung tâm của các nỗ trong tổ chức, bất kể khách hàng là ai, đã hàm ý

rằng phải có những kiến thức về khách hàng và mơi trường hoạt động của họ. Vì vậy, với bất
kỳ doanh nghiệp nào muốn định hướng khách hàng việc thu nhận các kiến thức về khách hàng
và cách thức xử sự của họ là một điều kiện tiên quyết cho mọi quyết định chiến lược hữu hiệu.
Bộ phận kiến thức cần tạo dựng cho một công ty định hướng khách hàng là đánh giá của họ về
cách thức phân đoạn thị trường và kết quả của nó là cách thức định vị trong các phân đoạn thị
trường mục tiêu.
PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG
Muốn có một bức tranh về mơi trường, thị trường và khách hàng, các nhà quản trị cần phải
xem xét cách thức cấu trúc thị trường trên phương diện cơ hội thị trường tiềm tàng. Trong khi
đánh giá cấu trúc thị trường như thế nào, công ty phải ra quyết định chiến lược về phân đoạn
thị trường. Cách thức công ty tiếp cận nhiệm vụ này là điều quan trọng, bởi nó cho phép tìm ra
các lựa chọn chiến lược về phương thức tốt nhất đến thị trường mục tiêu, cách thức định vị
nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và sử dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh vượt
trội mà họ có được.
Phân đoạn thị trường là chiến lược nhằm phân chia một thị trường ra thành những thị trường
bộ phận hay các phân đoạn dựa trên những tương tự trong dữ liệu marketing.
Phân đoạn thị trường là khái niệm marketing được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, khi được
sử dụng đúng, chiến lược phân đoạn có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng và cung cấp


-60nền tảng nhờ đó các hoạt động marketing thích ứng, tập trung và khác biệt đối với nhu cầu của
từng phân đoạn đã xác định.
Mục đích căn bản của phân đoạn là nhận diện các thị trường mà doanh nghiệp sẽ tập trung
nguồn lực và các nỗ lực để có thể thâm nhập tối đa vào thị trường, chứ không phải là một
chiến lược trải rộng để rồi chỉ có được sự hiện diện nhỏ bé trên nhiều thị trường nhất có thể
được.
Giai đoạn đầu của việc phân tích phân đoạn là ra quyết định về cơ sở của chiến lược phân
đoạn thị trường. Có thể sử dụng các biến số khác nhau làm cơ sở cho việc phân tích phân
đoạn, bao gồm:
Các biến số địa lý

Trong marketing toàn cầu, cách thực hành truyền thống là sử dụng hệ thông phân loại theo
quốc gia như là một nền tảng để phân loại thị trường. Ma trận danh mục đơn vị kinh doanh
được sử dụng trong nhiều công ty. Trong ma trận này, các thị trường được chia thành ba loại:
hạng nhất, hạng nhì và hạng ba, theo mức hấp dẫn của các và sức mạnh các khả năng cạnh
tranh của công ty.
Các thị trường hạng nhất. Các thị trường này biểu lộ các cơ hội tốt nhất cho việc phát triển
chiến lược dài hạn và đáp ứng cao với cả hai tiêu chuẩn. Cơng ty có thể cần phải có nhận
thức thấu đáo về các thị trường này
Các thị trường hạng nhì. Gồm các thị trường có các cơ hội được nhận diện nhưng các rủi
ro quá cao trên phương diện kinh tế hay cạnh tranh để đặt các cam kết lâu dài. Các thị
trường này sẽ được đối xử theo cách thực dụng hơn do các rủi ro tiềm ẩn đã nhận diện
được.
Thị trường hạng ba. Đó là các thị trường mà bạn có thể lấy cái gì bạn có thể. Các thị
trường này sẽ được nhận thức như là thị trường rủi ro cao, và vì thế, chỉ phân bổ nguồn lực
tối thiểu. Các mục tiêu trong thị trường như vậy nên là ngắn hạn và có tính cơ hội, các
cơng ty thường khơng có cam kết thực sự.
Trên đây là nền tảng phân đoạn đặc biệt hữu ích cho các công ty hoạt động trong một danh
mục các thị trường để giúp họ xác lập ưu tiên các cơ hội thị trường.
Mức độ phát triển thị trường


-61Mức độ phát triển thị trường cũng là một cơ sở phân đoạn thị trường khác có thể cho phép
nhận diện và xác định ưu tiên các cơ hội marketing. Đó chính là mức độ tới hạn của chu kỳ
sống thị trường. Theo cơ sở này có thể chia thành ba loại cơ hội thị trường:
−

Các thị trường hiện tại: Ở đây, các nhu cầu đã hoàn toàn được phục vụ bởi các nhà

cung cấp hiện hữu. Hành động cạnh tranh gay gắt nhưng lại có một cơ sở hạ tầng tốt hỗ trợ
cho thị trường. Các đối thủ nhập cuộc sẽ khó khăn khi tác động vào thị trường trừ khi họ có

khả năng rõ ràng để có thể cung cấp sự vượt trội về giá trị hoặc có các quan niệm hoàn toàn
đổi mới để cung cấp cho thị trường.
−

Các thị trường tiềm tàng: Trong các thị trường tiềm tàng đã có sự nhận thức về các

khách hàng tiềm tàng nhưng vẫn chưa có cơng ty nào cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu
tiềm tàng. Vì thế khơng có sự cạnh tranh trực tiếp, người mới thâm nhập thấy rằng họ sẽ dễ
dàng hơn so với việc phải cố cạnh tranh trong các thị trường hiện tại miễn là cơng ty có thể
chuyển tải các lợi ích trong sản phẩm hay dịch vụ của họ đến thị trường.
−

Các thị trường phôi thai: hiện chưa tồn tại, nhưng các điều kiện và khuynh hướng có

thể nhận thấy sự phát sinh các nhu cầu tương lai, mà trong hiện tại vẫn chưa thể đáp ứng.
Tất nhiên, có thể là các công ty hiện tại trong thị trường đang định vị để giành lợi thế của thị
trường phát sinh, nhưng hiện tại khơng có sự cạnh tranh trực tiếp. Các thị trường như vậy có
thể cịn lâu mới phát triển, thực vậy, để làm điều đó, có thể cịn phải cần một sự đầu tư đáng
kể tạo dựng nhận thức của khách hàng về sự hiện hữu của họ. Rõ ràng, với rủi ro lớn nhất
và tiềm năng thu lợi nhuận lớn, các cơ hội lớn nhất gắn liền với việc nhận diện ra các thị
trường phôi thai. Nhận thức thị trường phôi thai cho phép các công ty phát triển các chiến
lược để trở thành người đầu tiên thâm nhập vào thị trường.
Khó khăn chủ yếu trong việc sử dụng cả cách tiếp cận thị trường hay quốc gia là khó có thể áp
dụng chiến lược phân đoạn một cách nhất quán. Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn, đó là,
khơng phải các quốc gia hay các thị trường mua sản phẩm. Do đó, có thể nói rằng phân đoạn
thị trường nên dựa trên tiêu chuẩn khách hàng và cơ sở cho việc phân đoạn nên là khách hàng
nên là.
Các biến số dựa trên khách hàng

-62Trong việc phân tích, các nền tảng cơ bản của phân đoạn thị trường nên bao gồm cả các biến
số hành vi, nhân khẩu học và các phác đồ tâm lý.
−

Các biến số nhân khẩu học có tiêu chuẩn phân đoạn rõ ràng. Những nhà bán lẻ thường

sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn nhân khẩu học. Các biến số sử dụng chung nhất là: giới tính,
độ tuổi, mức thu nhập , giai tầng xã hội, và nền tảng giáo dục. Thông thường, công dụng của
các biến số nhân khẩu học nên sử dụng khi phải phác họa các phân đoạn thị trường để tiến
đến phương pháp phân đoạn tinh vi hơn.
−

Phân đoạn theo phác đồ tâm lý là việc sử dụng các nhân tố “phong cách sống” trong

việc phân đoạn. Tiêu chuẩn thích hợp thường là bản chất suy luận, các lợi ích khách hàng,
và các quan niệm về “cách sống” liên quan đến thói quen làm việc và nghỉ ngơi. Tiêu chuẩn
khách quan thường là nhân khẩu học hay địa lý cũng có thể hữu ích trong khi xác định các
phân đoạn cuộc sống. Khi nghiên cứu về những thanh niên trưởng thành toàn cầu, tổ chức
nghiên cứu quốc tế đã chia họ thành bốn loại:
“Những người hăng hái” là những người lạc quan, đầy tham vọng thường gặp ở các
quốc gia đang phát triển và các thị trường phát sinh như Ấn độ, châu Mỹ La tinh.
‘Trầm lặng xu thời’ là một thái cực khác, thường ở vùng Nam Âu, về cơ bản thiên về
bi quan yếm thế, với khuynh hướng sống trước mắt.
“Đầu óc thực tế”, ở Bắc Âu, Hoa kỳ và Úc, họ là những người có vẻ như cân bằng với
đơi chút vẻ như thiên về bi quan.
“Tự mãn”, lạc quan một cách bị động, thường ở Nhật bản.
−

Các biến số hành vi Thường được sử dụng như là cơ sở cho phân đoạn thị trường. Các

nhân tố kết hợp như thái độ, kiến thức của khách hàng và lợi ích mà họ tìm kiếm. Tình trạng
của khách hàng – chẳng hạn như họ có phải là người không sử dụng, người sử dụng lần đầu,
người sử dụng thường xuyên hay không? Đặc biệt, quan tâm đến mơ thức tiêu dùng và lịng
trung thành với loại sản phẩm hay nhãn hiệu có thể sẽ rất hữu ích, cùng với sự tập trung vào
bối cảnh sử dụng. Có lẽ việc phân đoạn theo mức độ trung thành của khách hàng, sự trung
thành nòng cốt, trung thành mờ nhạt, và chuyển hướng.
−

Các biến số địa lý- nhân khẩu học : một trong những khuynh hướng phân đoạn là việc

sử dụng các đặc tính cá nhân như một chiến lược khả thi cho nhiều cơng ty, đó là phát triển


-63các dữ liệu địa lý- nhân khẩu học. Cụ thể như dữ liệu của CCN Euro-Mosaic. Hệ thống
phân đoạn này cho phép xếp loại 380 triệu khách hàng của cộng đồng Châu Âu dựa trên các
đặc tính gần gũi với cuộc sống của họ. Có thể xếp thành mười loại khách hàng. Với các địa
chỉ khách hàng của công ty, hệ thống giúp cho các nhà quản trị khả năng nhận diện loại
người đang sử dụng hàng hóa và dịch vụ và vị trí theo các dạng tương tự về địa lý nhân
khẩu học, do đó có tác dụng như một sự trợ giúp cho phân đoạn thị trường và nhận diện các
thị trường sơ cấp, thứ cấp.
Sau khi lựa chọn các biến phân đoạn, bước tiếp theo là định vị các phân đoạn. Mỗi một phân
đoạn trong tổng thể phân đoạn tiềm tàng sẽ được đánh giá trên phương diện:
Sự dễ dàng tiếp cận,
Mức sinh lợi tiềm năng, và
Qui mô của phân đoạn.
Khi quyết định phân đoạn mục tiêu, công ty nên đánh giá những khác biệt về cấu trúc cạnh
tranh và các sở thích của khách hàng giữa các phân đoạn để xác định điều gì là có khả năng
nhất tạo khả năng sinh lợi và lợi thế cạnh tranh bền vững, nhờ đó lập ra một cở sở cho việc
phát triển chiến lược marketing.
CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO DỰNG KIẾN THỨC

Muốn hiểu về các chu kỳ sống, nhận diện các lực lượng trong môi trường marketing biến đổi,
phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh, đánh giá thị trường, cũng như quyết định cách
thức phân đoạn thị trường, công ty cần thực hiện các hành động tạo dựng kiến thức. Để tạo ra
mức hiểu biết này, công ty phải quản lý một cách có hệ thống kiến thức nhận được từ tất cả
các phân tích. Cách tiếp cận có kế hoạch và nghiêm khắc để thực hiện nghiên cứu là điều tối
quan trọng để tạo dựng kiến thức đáng tin cậy, chắc chắn và có thể thẩm tra. Quá trình nghiên
cứu gồm 6 giai đoạn chủ yếu. Các giai đoạn này là quá trình lo gic cho mọi nghiên cứu.٦
−

Xác định vấn đề. Điều quan trọng là quyết định thơng tin gì cần thiết và đặt ra các mục

tiêu nghiên cứu, bảo đảm rằng nó vừa có giá trị thương mại vừa khả thi.

٦

Malhotra, N.K., Agrawal, J. and Peterson, M. (1997) ‘Methodological issues in cross cultural marketing
research’, International Marketing Review, 13(6): 7–43.


-64−

Phát triển cách tiếp cận để thực hiện. Giai đoạn hoạch định tự nó đã bao gồm việc xác

định phạm vi thời gian, nguồn lực để thực hiện công việc, kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng
mục tiêu. Ngoài ra cịn phải quyết định cách tiếp cận định tính và định lượng cần tiến hành.
−

Thiết kế nghiên cứu. Trong khi thiết kết chiến lược nghiên cứu cần xem xét các bước

hành động khác nhau phải tiến hành. Việc đảm bảo sử dụng đầy đủ các dữ liệu thứ cấp sẽ là

điều quan trọng khi sử dụng nghiên cứu thí điểm, nhờ đó, có thể phát triển một bảng câu hỏi
có đầy đủ ý nghĩa.
−

Thực hiện điều tra. Cần phải làm các quyết định như gởi bảng câu hỏi bằng cách nào

(điện thoại, mail, tiếp xúc cá nhân hay nhóm tiêu biểu), cũng như ai phải nghiên cứu, nguồn
lực cần thiết để nghiên cứu.
−

Phân tích dữ liệu. Giai đoạn phân tích dữ liệu cần tính đến các mục tiêu nghiên cứu và

nhu cầu khách hàng. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng phương pháp luận sử dụng nên được
quyết định trong các giai đoạn đầu tiên của việc hoạch định nghiên cứu, bởi nó sẽ ảnh
hưởng đến bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn.
−

Chuẩn bị báo cáo và trình bày. Báo cáo và trình bày là kết quả của người nghiên cứu

và điều quan trọng trong việc tạo ra sự tin cậy trong các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng, tính vững chắc của những gì tìm ra trong nghiên cứu.
Các hành động dẫn tới nhận thức tín hiệu
Các hoạt động thu nhận kiến thức tín hiệu giúp cơng ty tạo dựng khả năng đáp ứng các thay
đổi của môi trường bên ngoài. Các thay đổi và tiến triển như vậy có thể cần một sự đáp ứng có
tính chiến lược. Các đáp ứng có lẽ là một quyết định để bổ sung hay làm thích ứng một bộ
phận trong đáp ứng marketing hoặc tạo ra những thay đổi nhỏ đối với các dịch vụ cung cấp.
Ford Motors sử dụng nghiên cứu quan điểm khách hàng của họ để nhận ra các thay đổi trên thị
trường.
Các loại công cụ thu thập thơng tin có thể giúp phát triển khả năng nhận thức các tín hiệu về
những vấn đề tiềm tàng, các cơ hội, bao gồm:

− Sử dụng nhóm tiêu biểu, và điều tra khách hàng để hiểu các mong muốn khách hàng và
quan niệm về sản phẩm hay dịch vụ hiện tại


-65− Kiểm định quan niệm, phân tích liên kết để phát triển các sản phẩm mới
− Các mối liên hệ với khách hàng để hiểu được các mong muốn bên trong của khách
hàng.
−

Các file thông tin khách hàng để cải thiện các nỗ lực phân đoạn và lựa chọn mục tiêu.

− Các điều tra sự thỏa mãn của khách hàng để cải thiện cách thức giữ gìn và duy trì
khách hàng.٧
Tuy nhiên, cách tạo dựng kiến thức này tập trung vào các khách hàng hiện tại, các nhu cầu
hiện hữu của họ và nó bị hạn chế trong những điều mà không giúp doanh nghiệp nhận ra các
nhu cầu mới không rõ ràng, hay các thị trường tiềm tàng và phôi thai như ở trên.
Để phát triển khả năng nhận thức có thể dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ
hướng đến các nhu cầu không rõ ràng hay các cải tiến đột phá, cần tạo dựng khả năng nhận
thức 3R
Các hành động dẫn tới nhận thức 3R
Để thực sự trở thành các công ty định hướng marketing cần phải thu thập và đánh giá các
thông tin thị trường theo các thức chủ động và có hệ thống. Do đó, họ có khả năng hiểu các
nhu cầu khơng nói ra, các khả năng và kế hoạch của khách hàng. Để làm điều này cơng ty cần:
−

Rà sốt thị trường một cách rộng rãi

−

Tập trung vào việc thu thập thông tin một cách dài hạn

−

Chia sẻ kiến thức trong tổ chức bằng cách phối hợp lievà tập trung

−

Kết hợp các kỹ thuật nghiên cứu marketing truyền thống với các kỹ thuật khác để

khám phá các nhu cầu không rõ ràng của khách hàng.
Các hành động thu thập thông tin dẫn đến nhận thức 3R, bao gồm:
−

Quan sát khách hàng sử dụng và tiêu dùng các sản phẩm trong thói quen hàng ngày

của họ. Procter & Gamble thực hiện một nghiên cứu toàn cầu quay video những người tham
gia khảo sát ở nhà của họ về các hoạt động hàng ngày giúp công ty hiểu người tiêu dùng sử
٧

Slater, S. F. (1997) ‘Developing a customer value based theory of the firm’, Journal of the Academy of
Marketing Science, 25(2): 162–67.


-66dụng sản phẩm của mình như thế nào và nảy ra ý tưởng về sản phẩm mới, cải tiến các sản
phẩm hiện tại phù hợp hơn với mô thức tiêu dùng.
−

Làm việc một cách gần gũi với những người sử dụng dẫn đầu. Những người sử dụng

dẫn đầu là những khách hàng có nhu cầu được ưu tiên so với các thành viên thị trường khác

và họ kỳ vọng được hưởng lợi ích đáng kể từ sự thỏa mãn về các nhu cầu này. Điều này liên
quan đặc biệt đến marketing B2B và trong các thị trường ở gia đoạn đầu phát triển.
−

Thực hiện các thử nghiệm và tìm kiếm để biết các cải thiện các sản phẩm và dịch vụ

hay thay đổi để phục vụ các nhu cầu phát sinh. Motorola và General Electric thực hiện các
thử nghiệm thị trường như là một cách để tìm kiếm và học cách điều chỉnh các sản phẩm và
dịch vụ, cố gắng dự đoán nhu cầu để thỏa mãn trong các thế hệ sản phẩm sau.
−

Tìm các các thị trường chưa được phục vụ có thể là nhu cầu tiềm tàng hay phôi thai

Tạo hiểu biết qua các quan hệ
Các đối tác là một nguồn quan trọng của kiến thức. Mỗi công ty thường thiết lập quan hệ
đối tác với khách hàng, các thành viên của chuỗi cung cấp, cũng như hàng loạt các đối tác
khác chẳng hạn các nhà tư vấn, các trường đại học, các cơ quan chính phủ, các tổ chức tài
chính và các tổ chức khác để có thể lĩnh hội kiến thức đáng giá cho kinh doanh.
-

Các quan hệ khách hàng là một phương tiện quan trọng cho việc thu nhận rất nhiều
kiến thức. Trong kỷ nguyên kinh doanh điện tử, để định hướng hệ thống thông tin của
mình các cơng ty nghiên cứu khơng chỉ hướng tới việc cung cấp dịch vụ khách hàng
mà còn hướng tới việc nắm bắt nhiều nhất các thông tin về khách hàng và trao đổi của
họ với công ty. Tuy nhiên, việc thay thế các đại diện bán hàng bằng hệ thống mua sắm
trực tuyến cũng có nghĩa là một số công ty đã mất đi liên kết hàng ngày với thị trường.
Với các công ty như vậy thách thức đặt ra là phải cố gắng để tạo dựng các liên kết thực
sự trong những thứ mà hiện chỉ là thị trường ảo.

-

Các đối tác trong chuỗi cung cấp là một nguồn quan trọng về kiến thức thị trường
được công ty sử dụng để thu thập thông tin về các thị trường mới và như là phương
tiện qua đó các cơng ty có thể nhận diện và phân tích các cơ hội tiềm tàng. Trong các
doanh nghiệp nhỏ hơn, một phần lớn các thơng tin có thể phát sinh từ các tiếp xúc như
vậy. Trong các công ty này, việc ra quyết định thường thực hiện trong tình huống khó


-67hiểu và bị giới hạn chặt chẽ. Do đó, các nhà quản trị cần phải rút ngắn q trình phân
tích vì họ khơng có đủ thời gian hay các nguồn lực cho các phân tích chính thức. Trong
các tình huống như vậy, các mối liên hệ với chuỗi cung cấp rất quan trọng khơng chỉ vì
nó cho cơng ty tiếp cận thơng tin mà cịn bởi vì các thơng tin đó thường là hợp lý, thích
đáng, cập nhật và tin cậy đối với doanh nghiệp.
-

Các đối tác bên lề được sử dụng như những cách thức khác nhau trong quá trình nhận
thức của doanh nghiệp. Trong việc phát triển nhận thức các doanh nghiệp phát triển
một mạng lưới rộng rãi các đối tác bên lề từ các tiếp xúc với chính phủ trên các thị
trường quốc tế khác nhau mà họ hoạt động, đến các nhóm tài chính, những nhà sản
xuất các sản phẩm bổ sung và các hiệp hội thương mại.٨ Mục tiêu của quan hệ là tiếp
cận với các kiến thức chuyên gia hay hiểu biết rõ hơn về cách thức tốt nhất thâm nhập
thị trường hay nhận được các tín hiệu sớm về các sự kiện sắp xảy ra trên thị trường.
Các quan hệ này thường được sử dụng hoặc là để nâng cao chất lượng của việc ra
quyết định, hoặc có lẽ là tìm ra những sự bảo đảm cho việc ra quyết định hợp lý và
chính xác. Chúng cho phép doanh nghiệp vẽ nên một bức tranh về những gì đang thực
sự diễn ra trên thị trường, mà đơi khi khơng dễ tìm hiểu từ các nguồn chính thức, do
vậy các kiến thức nhận được từ các quan hệ bên lề có thể là quan trọng làm giảm nỗi lo
âu và tạo sự tin cậy về tình thế ra quyết định thích hợp. Điều này đặc biệt đúng trong
thị trường toàn cầu khi mà các thơng tin đáng tin cậy từ các nguồn chính thức của dữ
liệu nghiên cứu thị trường rất khó có được. Đây là lý do tại sao kiến thức thu nhận qua

các quan hệ như vậy có thể tin cậy, và do đó, đơi khi có giá trị nhất giúp các doanh
nghiệp ra quyết định thích hợp. Như một giám đốc marketing về sản phẩm thép tuyên
bố: Thị trường đang nói cho chúng tôi một điều, các số liệu hiện tại lại nói với chúng
tơi điều khác. Các tiếp xúc của chúng tơi nói với chúng tơi những gì đang hướng đến
sau đó nhưng doanh số của chúng tơi trong các thị trường này khơng bị tác động một
cách hồn tồn. Vấn đề là thời gian sẽ chứng minh, điều gì là cơ bản và đáng giá.

Vì thế, với nhiều cơng ty kiến thức được tạo dựng thông qua các mối quan hệ này giúp họ
bảo đảm tính hiệu lực và có lẽ quan trọng hơn, tính hợp lý của các quyết định marketing
chiến lược.
٨

Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1995) ‘The comparative advantage theory of competition’, Journal of
Marketing, 59(April–June): 1–23.


-1
CHƯƠNG 5

XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING

HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI
Điểm xuất phát của định hướnglại chiến lược marketing là hình dung tương lai xem doanh
nghiệp có cịn vị trí vững vàng trong tương lai hay khơng. Điều này có thể là khó khăn, và với
nhiều nhà quản trị còn rất mơ hồ khi trả lời câu hỏi này. Tuy nhiên, gần như chắc chắn, phần
lớn câu trả lời là “không phải như hiện tại.”
Các giai đoạn và tầm quan trọng của những thay đổi có thể xảy ra sẽ tác động rất khác nhau
đến mỗi tổ chức. Chúng ta biết rằng quan niệm dài hạn sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực kinh
doanh tùy thuộc vào độ dài của chu kỳ thị trường trong mỗi ngành. Trong một số lĩnh vực,
một tổ chức có thể chấp nhận phạm vi hoạch định 3 năm, trong khi ở lĩnh vực khác có thể là 5

năm có khi đến 10, 15 năm.
Ở đây, chúng ta nên thêm vào những từ như cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan. Các thay đổi phát
sinh liên tục trong các môi trường thị trường và trong một số tình huống những thay đổi diễn
ra nhanh hơn những gì mà các nhà quản trị có thể đối phó, có lẽ bởi vì các sự kiện cơ bản
không dự kiến trước hay các nhân tố không thể dự kiến tác động lên các quyết định của họ.
Trong các lĩnh vực kinh doanh, các thay đổi về cấu trúc thị trường và các động lực có thể lâu
xuất hiện hơn. Tuy nhiên, thường có các tín hiệu có thể thấy được cho phép các tổ chức dự
kiến rõ ràng về những gì xảy ra trong tương lai. Đây là lý do tại sao Drucker nói về tương lai
như đã xảy ra. Các tổ chức và các nhà quản trị với sự hiểu biết sâu sắc sẽ phản ánh và đánh giá
lại liên tục chiến lược marketing của họ và quyết định các hành động cần thiết để bằng cách
này hay cách khác đảm bảo có một tương lai mạnh mẽ.
Dựa vào bối cảnh của những thay đổi dự kiến trong các thị trường của mình, các tổ chức sẽ
phải quyết định hành động nào sau đây là cần thiết:
−

Duy trì về cơ bản vai trị hiện tại và đóng góp vào chuỗi giá trị trong lĩnh vực mà nó hoạt

động.


-2
−

Thực hiện một vài sửa đổi cơ bản về vai trị của nó và đóng góp vào chuỗi giá trị trong

lĩnh vực hiện tại ví dụ hội nhập dọc
−

Thực hiện một vai trò chuỗi cung cấp tương tự trong một lĩnh vực mới có lẽ là hội nhập

theo chiều ngang.
−

Sáng tạo lại hồn tồn vai trị của họ và đóng góp vào một lĩnh vực mới bằng đa dạng

hóa.
Hình 5-1 Mức độ thay đổi của thị trường và sự tiên phong của tổ chức
Mức độ thay đổi của thị trường
Thấp
Sự sẵn Thấp
lịng và
khả năng
đi tiên
phong của
tổ chức
Cao

Duy trì
vai trị hiện tại
Đánh giá lại vai
trị và đóng góp
trong lĩnh vực
hiện tại

Cao
Thực hiện vai trò
tương tự trong
lĩnh vực mới
Sáng tạo lại vai
trò và đóng góp

trong lĩnh vực
mới

Để làm điều này, các nhà quản trị cần chấp nhận bối cảnh tương lai hợp lý nhất về những gì sẽ
xảy ra trong thị trường xem xét chiến lược hiện tại có thể cho các kết quả thỏa mãn hay khơng
nếu khơng sẽ phải sốt xét lại một cách cơ bản.
Các thay đổi trong điều kiện thị trường sẽ tác động đến vai trò tương lai của tổ chức và quyết
định cách thức thay đổi tổ chức phải về cơ bản để đáp ứng với nó. Những tổ chức tiên phong
nhất về cải tiến sẽ tự dẫn dắt sự thay đổi của lĩnh vực. Họ hình dung lại tương lai của mình và
tạo ra các thay đổi chiến lược quyết định để tự định vị giành lợi thế với các cơ hội tăng trưởng
tương lai. Trong khi làm điều này, họ thúc ép các đối tác trong lĩnh vực cũng phải sáng tạo
như vậy. Bằng chứng là những người tiên phong như Southwestern Airlines, Dell Computers.
Các doanh nghiệp như vậy, thường là các doanh nhân và nhỏ, khơng bị kìm tỏa bởi cách ra
quyết định cẩn trọng, các đánh giá chủ quan, truyền thống về lĩnh vực, trọng tâm có tính
hướng nội, và các quyết định cơ bản về tích lũy tài sản quá khứ. Họ tạo dựng lợi thế cạnh


-3
tranh của mình với trọng tâm hướng ngoại về các hành động tương lai mà sẽ tăng giá trị cho
khách hàng và các phân tích khách quan về các sức mạnh, điểm yếu và khả năng.
Chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào?
Giả sử rằng, tổ chức đã nhận thấy một vị trí cho mình trong tương lai, tiếp theo đó, họ cần phải
được trả lời câu hỏi bản chất của phần giá trị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho các lĩnh vực
kinh doanh nó đang theo đuổi hiện nay và trong tương lai là gì? Nói các khác, chúng ta đang
ở trong lĩnh vực kinh doanh nào? Để đáp ứng các thay đổi thị trường, quan điểm của tổ chức
về các khả năng kinh nghiệm và tham vọng của nó sẽ là yếu tố quyết định mạnh mẽ cho việc
định nghĩa vai trị của nó trong tương lai. Thường thường, thách thức lớn nhất với các nhà
quản trị là tìm ra một cách chính xác đâu là nguồn lợi thế cạnh tranh của họ biểu lộ dưới dạng
các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận.
Cùng với việc hỏi chúng ta kinh doanh trong lĩnh vực nào còn một số câu hỏi tiếp theo. Chuỗi

giá trị mà chúng ta tham gia là gì? Hiện nay chúng ta đóng góp gì vào chuỗi giá trị? Bản chất
của chuỗi giá trị có thay đổi hay khơng và các vai trị mới là gì? Và do đó, chúng ta có thể
đóng góp gì trong tương lai. Ví dụ, sự bãi bỏ miễn thuế hạn chế cho chế tạo xe hơi của EU
năm 2003 dẫn đến các thay đổi về vai trị của việc bn bán xe hơi. Miễn thuế hạn chế nghĩa
là những người buôn bán xe hơi bị gắn với các nhãn hiệu xe cụ thể, điều này đã từng kiểm soát
hữu hiệu việc buôn bán xe hơi. Trong tương lai, những người bn bán xe hơi có khả năng dự
trữ bất kỳ nhãn hiệu xe nào họ muốn. Do vậy sẽ dẫn đến các siêu thị xe hơi và quyền lực cho
người bán bn tăng lên đáng kể, nhưng có lẽ vai trò lại hạn chế hơn. Thực vậy, Mercedes ở
Anh đã đáp ứng với điều này bằng cách mua lại những người bn bán chính của nó. Có nhiều
ví dụ về các tổ chức đã tự sáng tạo lại. Nokia thấy các cơ hội trong công nghệ mới để sáng tạo
lại từ một nhà chế tạo địa phương nhỏ thành nhà cung cấp điện thoại di động toàn cầu
Dễ dàng thấy rằng, bất cứ khi nào xuất hiện thay đổi trong điều kiện thị trường, tất cả các tổ
chức trong thị trường phải đáp ứng bằng thay đổi tương ứng, nhưng cần phải cẩn trọng. Việc
thuyết phục các tổ chức rằng thay đổi luôn cần thiết làm nhiều cuốn sách kinh doanh nổi tiếng,
và đem lại thu nhập đáng kể cho tư vấn. Hơn nữa, các nhà quản trị mới đang cảm thấy rằng họ
phải chứng tỏ giá trị của họ với tổ chức bằng cách tìm kiếm các thay đổi. Đơi khi khơng cần
phải có sự thay đổi các chiến lược mà chỉ cần các thay đổi nhỏ cũng có thể lại là một đáp ứng
chiến lược thích hợp cho những người điền khuyết và đã chứng tỏ là thành công với nhiều tổ
chức. Một vài tổ chức thành công nhất thực chất là đã theo dõi chứ không thay đổi căn bản


-4
chiến lược của họ trong thời gian dài. Như thế nghĩa là họ ra quyết định marketing chiến lược
tương tự để kiên trì với một cơng thức đang giành thắng lợi và duy trì một vị trí ngách ở đâu
đó của sự biến động thị trường.
Tuy nhiên, quyết định duy trì chiến lược hiện tại phải là kết quả của những phân tích và ra
quyết định có chất lượng. Trên thực tế có rất nhiều tổ chức khơng thể có những thay đổi để giữ
cho họ hòa hợp với thị trường và kết quả là khi họ cần phải thay đổi thì lúc đó phải là một sự
sáng tạo hồn tồn mới có thể sống sót.
Các thay đổi ranh giới của lĩnh vực

Chúng ta đang chứng kiến những bước khởi sự của q trình tư nhân hóa, cùng với các sức ép
dỡ bỏ hàng loạt các rào cản do yêu cầu của việc gia nhập các khối thương mại. Có lẽ, gần đây
chúng ta mới chứng kiến sự vân hành của các chuỗi siêu thị- như một hình thức kinh doanh
mới mẻ. Ở nhiều nước, chỉ một vài năm trước đây, những người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững
chắc và chưa bao giờ nghĩ rằng chính họ phải đối mặt với các siêu thị như là các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu. Còn các ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết những mối liên hệ với siêu thị. Thì
nay, chính các ngân hàng cũng đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong các siêu thị, bởi chẳng
có lỹ do nào ngăn cản các siêu thị không thể cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng của
họ. Các siêu thị khơng cịn xác định các thị trường của họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà
trên phương diện khách hàng và các dịch vụ, sản phẩm mà họ có thể muốn.
Cuộc cạnh tranh mới
Trong khi xác định vai trò mới trong chuỗi cung cấp, điều chủ yếu là tổ chức phải tính đến các
chiến lược tương lai của những đối thủ. Chúng ta biết rằng cách thức để các công ty xác định
ranh giới thị trường của nó cũng chỉ rõ nó đang xác định các đối thủ cạnh tranh của nó như thế
nào. Nếu tổ chức có một khả năng quản trị nhận thức, nó sẽ nhận ra ai là các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp cũng như ai là đối thủ gián tiếp. Nếu một cơng ty có khả năng ra các quyết định
marketing chiến lược hữu hiệu nó cần hiểu biết rõ rằng ai là các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ai
là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, và có khả năng dự kiến các chiến lược hiện tại, chiến lược
tương lai có thể có, các khả năng và sự đáp ứng thích hợp.
Tổ chức nên biết các đối thủ có thể đáp trả với các nước đi marketing chủ yếu của họ như thế
nào. Tuy nhiên, người ta cho rằng với một tổ chức điều quan trọng hơn so với khả năng dự
kiến các hành động tương lai của cuộc cạnh tranh hiện tại là khả năng đương đầu với các đối


-5
thủ cạnh tranh mới từ các nguồn hầu như là khơng chắc chắn nhất. Các tổ chức có thể dịch
chuyển một cách hoàn toàn bất ngờ vào các lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào các
thị trường quốc gia rất xa với nước sở tại.
Chuỗi giá trị
Trong khi trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào” điều quan trọng là cần phải

nhận thức rằng cạnh tranh khơng cịn đơn giản là giữa các doanh nghiệp cá biệt. Mà như
chúng ta đã biết, các tổ chức phải xác định vai trị và đóng góp của họ trong chuỗi giá trị. Tổ
chức cũng cần tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra trong chuỗi giá trị nếu nó bất ngờ biến mất sau
một đêm. Cách thức đóng góp của tổ chức ấy có thể sẽ bị thay thế như thế nào bởi các đối thủ
khác trong chuỗi cung cấp? Có thể có một sự chuyển giao nào đó khơng được báo trước hoặc
giả chỉ đơn giản như là sự thúc bách tính hiệu quả của các chuỗi cung cấp khác hay khơng?
Thậm chí khi đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp được khẳng định, trên thực tế nó chỉ
có thể có một tương lai an toàn nếu chuỗi cung cấp vốn đang hữu hiệu và thực hiện tốt, bởi vì
cạnh tranh ngày bộc lộ ra không phải là giữa các tổ chức cá biệt mà giữa các chuỗi cung cấp.
Do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động của chuỗi cung cấp, cũng như việc xác định
“lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ
cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ, các
trung gian và khách hàng có thể là an tồn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ.
Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗi cung cấp có
khả năng thành cơng như thế nào trong tương lai.
Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp nó phải tin cậy hồn tồn vào sự cạnh tranh
tương lai trong chuỗi cung cấp như là một tổng thể, những hiểu biết về người dẫn đầu, cũng
như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lời
câu hỏi “ Kinh doanh của chúng ta là gì?”
Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng
góp của nó trong mơi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó
phụ thuộc một cách căn bản vào chuỗi giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay
khơng.
THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SĨI MỊN VÀ U CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO
BẠO


-6
Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại
có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay khơng, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo

lại chiến lược hay khơng? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng
thành cơng, điều quan trọng là đánh giá sự sói mịn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao
xuất hiện trước khi suy xét cần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược
marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó khơng cịn
hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác.
Chiến lược thất bại
Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này
Hiệu suất kém
Bằng chứng rõ ràng nhất về thất bại hay sói mịn chiến lược là khi hiệu suất tài chính của tổ
chức không thể chấp nhận được. Tất nhiên, các nguyên nhân về hiệu suất kém có thể rất nhiều.
Hơn nữa, thường rất khó để xác định các mối quan hệ nhân quả giữa nhiều biến số. Mỗi biến
số cũng có thể là chủ đề gây tranh cãi xem đó có phải là thay đổi chính trong chiến lược hay
đơn giản chỉ là một vài điều chỉnh nhỏ. Đây là lý do tại sao nhận thức tín hiệu lại là khả năng
quan trọng trong các tổ chức và lý do tại sao việc ứng dụng các kỹ thuật phân tích tài chính để
theo dõi và kiểm sốt hiệu suất là cơ bản khi cơng ty cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững của. Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài chính kém cần phải đặt một số câu hỏi xem
sự yếu kém đó có phải là do:
−

Thực thi yếu kém trong khi một chiến lược hợp lý

−

Chiến lược hợp lý đang được thực thi một cách phù hợp nhưng khơng cịn đạt được so với

kỳ vọng thành cơng
−

Chiến lược khơng hoặc khơng cịn thích hợp với thị trường

Nếu các nhà quản trị marketing bảo đảm rằng các quyết định marketing chiến lược đóng góp
vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu các lý do ẩn chứa đằng sau hiệu suất tài chính
yếu kém của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải chú ý đến các giả thiết đơn giản hóa
thái quá về các lý do thất bại. Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn đã bảo đảm khả năng sinh lợi. Bạn
biết rõ rằng điều đó đơi khi chỉ đơn giản là tổ chức đã đưa ra mức giá không thực tế để mua thị
thị phần. Như vậy, trên phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức nó đã khơng thực hiện được


-7
mục tiêu. Điều này cũng tương đương với việc nếu địi hỏi mức giá cao hơn chắc hẳn cơng ty
đã khơng có thị phần như vậy. Nếu vậy, phải chăng có ích hơn là tổ chức nên giảm thị phần và
tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao. Có một số lý do giải
thích tại sao các cơng ty khơng đạt được mức hiệu suất kỳ vọng:
− Khả năng vận hành và kiểm sốt chi phí kém dẫn đến khơng có khả năng cạnh tranh
Các nguyên nhân của hiệu suất kém có thể bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng khơng hiệu
quả tài sản cố định, chẳng hạn như máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng
không tốt; khơng có khả năng trong việc khai thác ngoại lực; và quản trị tài chính khơng tốt.
− Lãnh đạo và quản trị kém:
Nhiều người còn cho rằng rằng các vấn đề nhấn mạnh ở trên có thể đơn thuần chỉ là triệu
chứng của việc lãnh đạo khơng dứt khốt và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và
kiểm soát.
− Thiếu đầu tư
Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, khơng sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào các
dự án bảo đảm tăng trưởng trong tương lai có thể là nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả,
mà thường là lâu dài. Có nhiều bằng chứng về các cơng ty ít quan tâm đến đầu tư vào nhà
xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm và dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm
giảm hiệu suất của nó.
− Thiếu khả năng đối phó với các thay đổi thị trường
Khơng có hệ thống kiến thức đầy đủ để nhận diện các thay đổi. Các doanh nghiệp dễ gặp sai
lầm trong thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề. Các quyết định đầu tư của họ lúc

đó có thể là những phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng.
− Bản chất và tính chất mãnh liệt của sự thay đổi về môi trường
Các lĩnh vực khác nhau trải qua sự thay đổi với mức độ khác nhau. Ví dụ, thay đổi trong
trong các ngành được dẫn dắt bởi công nghệ cao, như marketing phần mềm và phần cứng máy
tính, có vẻ như khủng khiếp hơn so với các ngành phụ thuộc vào công nghệ đã được thiết lập
vững chắc như các ứng dụng chuyên biệt. Theo thời gian, các ngành được xem là xa xỉ có sự
biến đổi về nhu cầu nhanh hơn các ngành thiết yếu như các ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ.


-8
Mức độ và các mô thức nhu cầu trong lĩnh vực du lịch chịu tác động bởi trạng thái kinh tế và
các sự kiện không thể dự kiến như chiến tranh và khủng bố.
Do đó, các vấn đề có thể làm cho chiến lược thất bại là sự thiếu khả năng:
− Kiềm chế một sự suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành
− Dự đoán và lập kế hoạch cho các thay đổi cơng nghệ và pháp luật
− Đối phó với sự chậm lại so với sự tăng trưởng kỳ vọng về sản phẩm, quốc gia hay phân
đoạn chủ yếu.
− Đối phó với các thay đổi về lộ trình đến thị trường và các kênh phân phối
THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC
Có nhiều ngành, hay lĩnh vực sự yếu kém về quản trị và thực thi các quyết định marketing
chiến lược có thể đưa chiến lược đến thất bại. Lý do quan trọng là việc sử dụng không hiệu lực
các nguồn lực và công cụ marketing.
−

Sự phụ thuộc vào chỉ một khách hàng chính

Các doanh nghiệp nhỏ hơn và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khởi sự với một sản phẩm hay
dịch vụ cải tiến có khuynh hướng q trơng cậy vào một hay hai khách hàng chính từ buổi
đầu, và trong một thị trường cạnh tranh cao các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý
tưởng mới, có gây sức ép rất lớn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới và khách

hàng mới. Trong khi đối phó với các thách thức bình thường trong việc phát triển hoạt động
kinh doanh bền vững với các nguồn lực hạn chế.
Với thực tế ngày càng tập trung vào các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà chế tạo và
ngày càng tập trung vào các sản phẩm cốt lõi, thì ngay cả những nhà cung cấp cũng trở nên
ngày càng phụ thuộc vào một số ít các khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, do vậy họ
cũng bị đặt họ vào rủi ro, chí ít trong điều kiện tốt nhất cũng khiến họ thành mục tiêu của sáp
nhập
−

Quá phụ thuộc vào một sản phẩm chính

Các doanh nghiệp nhỏ và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khởi sự với một sản phẩm hay dịch
vụ cải tiến thường có khuynh hướng quá phụ thuộc vào một hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi
đầu. Trong một thị trường cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước các ý


-9
tưởng mới và đe dọa loại bỏ vị thế dẫn đạo thị trường của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhự
vậy, dù cho các nguồn lực của họ hạn chế, họ cũng vẫn cần phải phát triển nhanh chóng các
dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững. Ngay cả các
doanh nghiệp lớn chiếm một bộ phận hay cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung cấp của một cơng
ty tồn cầu cũng có thể gặp nguy hiểm khi các sản phẩm mới khác xuất hiện.
−

Sự thay đổi về các nhu cầu và thị hiếu khách hàng

Tuy nhiên, lý do chủ yếu của thất bại chiến lược, là tổ chức không thể đáp ứng đủ nhanh và
thích ứng với các thay đổi trong thị trường, đặc biệt là đáp ứng với các thay đổi về nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng, với sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới hay các thay đổi về cấu
trúc thị trường. Trong khi tìm kiếm một lý do cơ bản nhất cho thất bại của một chiến lược

marketing, hầu hết những người quan sát đổ lỗi cho tổ chức đã quá tập trung hướng nội chứ
không hướng ngoại một cách đầy đủ.
−

Thiếu sự tập trung vào khách hàng và đối thủ

Trong tình huống này, các nhà quản trị thường không nhận ra rằng những cải tiến của đối thủ
cạnh tranh đang làm thay đổi bản chất của thị trường, hay sự xuất hiện của một đối thủ cạnh
tranh mới ngồi dự kiến.
Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản trị nhân sự, hệ thống, các cơ cấu tvà
các quá trình nội bộ hơn là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có hay điều gì đó có thể tác động
đến tăng giá trị cho khách hàng. Các nỗ lực của họ lúc đó nên tập trung vào những hành động
nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho tất cả các bên hữu quan, tránh các hành động chỉ đơn thuần
duy trì vị thế hiện tại hay trong trường hợp xấu nhất làm cạn kiệt các nguồn lực nhằm làm tăng
giá trị hơn nữa cố cứu vãn cho các sản phẩm dịch vụ sắp chết. Nhiều thất bại trong những năm
qua là do điều này. IBM là công ty bị lỗ lớn nhất giữa những năm 1990. Với cách nhìn đơn
giản hóa vấn đề, các nhà kỹ thuật của họ tin rằng các máy tính khổ lớn là giải pháp của sự phát
triển công nghệ tương lai. Trong khi các đối thủ cạnh tranh mới hơn tập trung vào các máy
tính nhỏ và các máy tính cá nhân. Cơng ty chỉ tập trung bán những gì mà các nhà kỹ thuật của
họ đã phát triển. Sau khi thất bại, và sau lễ nhậm chức của tổng giám đốc Lou Gerstner công
ty bắt đầu một chương trình thay đổi cơ bản để định hướng marketing hơn nữa. Không chỉ đơn
thuần là định hướng marketing. Điều quan trọng là bảo đảm các nỗ lực tập trung vào các hoạt


-10
động tạo ra kết quả tốt nhất và tránh các hoạt động mà trong điều kiện tốt nhất cũng chỉ duy trì
vị thế hiện tại hay ở mức xấu nhất là đang vắt kiệt các nguồn lực từ các hoạt động có lợi hơn.
−

Sự sắp kết thúc của độc quyền

Tư nhân hóa các hoạt động cơng ích của nhà nước đã dẫn đến những khó khăn gay gắt cho các
tổ chức đang trong q trình tư nhân hóa. Thường thường q trình tư nhân hóa là động lực có
tính chính trị, ít suy tính rõ ràng và cố kết và với việc thay đổi các kỳ vọng về những gì tổ
chức có thể và nên làm. Thường thì các tổ chức dư thừa nhân viên dành cho những vai trò vốn
đang bị giảm bớt các kỹ năng quản trị không thích hợp và khơng đủ cho các hoạt động của
lĩnh vực tư nhân. Các đối thủ cạnh tranh mới, họ khơng có những phiền tối như vậy và họ có
thể cạnh tranh linh hoạt trong các khe hở có lợi. Trong khi đó tổ chức được tư nhân hóa phải
duy trì việc cung cấp hồn tồn và thường là một phần các sản phẩm và khách hàng khơng có
lợi. Với đa số các tổ chức như thế, điều khó khăn là không thể thay đổi chiến lược của họ đủ
nhanh để đáp lại tình thế cạnh tranh mới
−

Sự rút lui của tài trợ hay nhà đầu tư chính

Nhiều tổ chức được cam kết tài trợ bởi chính phủ, hay một người tài trợ, cũng như bởi một
người chủ chính, sẽ trở nên lệ thuộc quá mức vào sự bảo vệ do cam kết này tạo ra. Người bảo
trợ hay người chủ nhân từ có thể che đậy các yếu kém về hiệu suất của tổ chức và cho nó thời
gian để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến cho tổ chức trì những hỗn hành động quyết
liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi và hiệu quả.
Các tổ chức tư nhân đôi khi bán rẻ các tài sản hoặc là đất đai hay đơn vị kinh doanh của họ để
cân bằng sổ sách và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng điều này sẽ vô nghĩa trừ khi
các vấn đề của kinh doanh được giải quyết.
−

Sói mịn chiến lược

Khi đã có bằng chứng khá rõ ràng về hiệu suất kém, chẳng hạn khả năng sinh lợi thấp hay thu
nhập trên vốn đầu tư thấp, thường có các sức ép bên ngồi từ chủ doanh nghiệp, các cổ đơng,
thậm chí khách hàng u cầu các nhà quản trị phải hành động. Sẽ khó khăn hơn khi hiệu suất

tài chính và marketing hiện tại hoặc là rất tốt hoặc là vẫn có thể chấp nhận nhưng các lực
lượng dẫn dắt cơ bản trong môi trường trở nên tiêu cực. Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi
ro lớn nhất, bởi hiệu suất thỏa đáng có nghĩa là các quyết định cơ bản bị trễ, kéo theo phản ứn
không kịp thời. Trong những trường hợp như vậy, chiến lược cần phải thay đổi. Thay đổi


-11
chiến lược lúc đó phải là một sự sáng tạo lại chiến lược cần thiết chứ không chỉ đơn thuần
định hướng lại khi hiệu suất kinh doanh không chịu tác động xấu. Trong các tổ chức này, nói
chung có các khó khăn về quyền lực. Một số nhà quản trị trong tổ chức có quan tâm đến các
vấn đề tiềm ẩn do thực hiện các hành động nhận thức dấu hiệu, nhưng trong khi các kết quả
vẫn có vẻ như hấp dẫn, hoặc vấn đề có thể chỉ được xem như chịu tác động của các chu kỳ
kinh doanh, hoặc giả chỉ là một sự đi xuống tạm thời, vì thế việc định hướng lại chiến lược về
cơ bản sẽ bị chậm trễ.
Các nguyên nhân cơ bản của sự kém hiệu suất tương lai sẽ phải phát hiện trước khi trở thành
rõ ràng với quản trị cấp cao về những điều cần phải thực hiện khẩn cấp.
Khơng có sự lãnh đạo kiên quyết và rõ ràng trong việc ra quyết định marketing chiến lược có
thể là do những bất đồng lớn về các nguyên nhân của vấn đề và thường khơng có sự đồng lịng
về các giải pháp do đó các nhà quản trị doanh nghiệp có thể hoặc là khơng sẵn lịng hoặc
khơng thể thực hiện những thay đổi cần thiết một cách nhanh chóng.
CÁC ĐẶC TÍNH CỦA MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG
Trước khi thảo luận về các quyết định dẫn đến các chiến lược marketing thành công đầu tiên
nên xem xét các đặc tính của một chiến lược marketing thành công. Mintzberg cho rằng một
chiến lược cần thiết khi mục tiêu tiềm tàng hay những đáp trả các đối thủ đối lập có thể tác
động thực sự đến các kết cục mong muốn của sự nỗ lực và chỉ ra 5 yếu tố xác định chiến lược:
−

Chiến lược là một kế hoạch: một chuỗi các hành động có ý thức

−

Chiến lược là một mánh khóe: một cách chính xác là thủ thuật để đánh lừa đối thủ

−

Chiến lược là một mô thức: một loạt các hành xử kiên định, dự định hay không dự định

Dự định chiến lược thường chỉ thực hiện một phần dưới dạng chiến lược thực hiện. Thường có
một phần chiến lược ban đầukhơng thực hiện, nhưng bù lại nó được đáp ứng bởi các chiến
lược phát sinh mà khơng có trong các ý định ban đầu.
−

Chiến lược là một vị thế: một vị trí độc đáo cho tổ chức trong mơi trường của nó đạt

được bởi sự phù hợp giữa bối cảnh bên trong và bên ngoài
−
١

Chiến lược là một quan niệm: một cách thức nhận thức thâm hậu về thế giới.١

Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B. and Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases,
Harlow: Prentice-Hall.