Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 10 ppsx

Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng


- 163 -
ứng với sự biến động của thị trường, bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng. Trong nhiều trường
hợp, điều này dễ dàng thực hiện bởi việc thực thi các chiến lược đẩy-kéo và bằng cách tập
trung vào các chiến lược theo nhu cầu. Cụ thể, Internet đã mang lại cơ hội để cách mạng hóa
các chiến lược chuỗi cung ứng. Thực ra, sự thành công của các công ty khổng lồ như công ty
máy tính Dell và Cisco và việc tư bản hóa thị trường của các công ty mới thành lập như
Amazon.com có thể quy cho các chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet.
Cùng thời điểm đó, sự sụp đổ của nhiều công ty kinh doanh Internet gởi thông điệp rằng kinh
doanh điện tử không chỉ mang lại cơ hội mà cũng tạo ra những thách thức to lớn. Chìa khóa
để đáp ứng với những thách thức này là khả năng xác đị
nh chiến lược chuỗi cung ứng thích
hợp
Quản trị chuỗi cung ứng

- 164 -
CHƯƠNG 8 :
CÁC VẤN ĐỀ QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Tình huống: Wal-Mart thay đổi chiến thuật để đáp ứng thị hiếu quốc tế.
Wal Mart ở São Bernardo, Brazil, đã tìm ra rằng những gì phù hợp ở Peoria không nhất thiết là
vận hành ở những vùng ngoại ô của Sao Paulo.
Hàng thùng cá hồi sống được xuất ra và sushi được đưa vào. Đội bóng đá Mỹ được thay thế bởi
độ
i bóng soccer. Sự xác định feijoada, một sự pha trộn giữa thịt bò và thịt heo trong món hầm
đậu, giờ đây được bán trong các cửa hàng bán thức ăn ngon. Các kiểu quần jean Mỹ được bán
với giá 19.99$ đã phải ngưng lại để chỗ cho những cung ứng vượt trội mức 9.99$.
Nhưng việc đáp ứng thị hiếu địa phương có thể là một nhiệm vụ dễ dàng. Ba năm sau khi nhảy

vào cuộc chiế
n cung cáp mức giá thấp mọi ngày đối với những thị trường mới nổi lên ở Brazil và
Argentina, Wal-Mart đang nhận ra nó khó nuốt hơn là công ty đã kỳ vọng.
Sự cạnh tranh khốc liệt, các thị trường không cho phép năng lực của Wal-Mart đạt được tính
hiệu quả thôgn qua kinh tế theo qui mô và một số sai lầm của chính nó đã tạo nên những dấu
hiệu đỏ. Hơn nữa, sự cố gắng của công ty trong vi
ệc làm mọi việc theo “cách của Wal-Mart” có
vẻ đã khiến một số nhà cung ứng và nhân viên địa phương thờ ơ, xa lánh.
Deep pockets
Không có công ty nào không tính đến Wal-Mart, tất nhiên là vậy. Với doanh thu gần 105 tỉ $
năm ngoái và lợi nhuận là 3.1 tỉ $, Bentonville, Arkansas, Behemoth là những túi tiền hấp dẫn.
Và công ty đã phải xem phép lại việc buôn bán ở Brazil và Argentina và thực hiện những thay
đổi khác. Bốn siêu thị mới nhất của công ty nhỏ hơn những cửa hàng ban đầu ở São Paulo và
Buenos Aires và ở những thành phố cấp trung ở đó sự cạnh tranh là không quá mạnh mẽ.
Bob L. Martin, người lãnh đạo hoạt động quốc tế của Wal-Mart, tự tin rằng công ty sẽ trở thành
nhà bán lẻ thống trị ở South America. “Có rất nhiều trái ngọt trong tầm với ở khắp mọi nơi” ông
phát biểu. “Thị trường chín mùi và rộng lớn mở ra trước mắt chúng ta”. Ông thêm vào rằng Wal-
Mart có kế hoạch tăng thêm 8 siêu thị ở c
ả Argentina và Brazil vào năm đến, tăng gấp đôi con số
hiện nay ở mỗi quốc gia.
Xu hướng mở rộng toàn cầu ở Wal-Mart nở rộ, khôgn chỉ nhắm đến thị trường Nam Mỹ mà còn
ở Trung Quốc và Indonesia, hai thị trường đầy hứa hẹn khác và đầy thách thức. Với những cơ
hội tăng trưởng trên sân nhà bị teo lại, công ty mở ra ít hơn 100 siêu thị trong nước mỗi năm,
giảm nhiề
u so với mức 150 vào đầu thập niên 1990. Tỉ lệ mở thêm cửa hàng hiện tại không thể
tạo ra lợi nhuận mà Wal-Mart mong muốn, và nó hy vọng vào những mảnh đất xa xôi.
“Nếu chúng tôi đủ mạnh trên trường quốc tế, chúng tôi có thể nhân đôi qui mô của Wal-Mart”
giám đốc điều hành David D. Glass phát biểu với phóng viên vào tháng 6. “Chúng tôi đang rất
kỳ vọng”
Vẫn là hoạt động nhỏ lẻ

Cho đến nay, mặc dù qua sáu năm hoạt động trên th
ị trường quốc tế, nó vẫn còn tương đối nhỏ
bé, nó chỉ đạt mức 4.9% tổng doanh thu của Wal-Mart vào năm 1996. Hầu hết doanh thu của
công ty đến từ Canada nơi mà Wal-Mart muc 120 siêu thị từ Woolworth Corp. vào năm 1994, và
từ Mexico, nơi mà vào năm ngoái công ty đã mua lại phần đặt cọc kiểm soát ở Cifra, SA, đối tác
của nó, và bây giờ có khoảng 390 cửa hàng. Năm ngoái, đơn vị quốc tế có lợi nhuận hoạt động
24 triệu $, tr
ước hết so sánh với mức lỗ 16 triệu $ vào năm 1995. Mr Martin nó rằng ông hy vọng
vào sự cải thiện hơn nữa trong năm này.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 165 -
Mr. Glass nói rằng ông hy vọng sự tăng trưởng quốc tế chiếm một phần ba phần tăng doanh
doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Wal-Mart trong ba đến năm năm đến.
Năng lực của 16 cửa hàng ở South American có thể là minh họa tốt cho tầm nhìn về tương lai. Ở
Canada và Mexico, nhiều khách hàng quen thuộc với công ty từ những chuyến đi mua sắm
xuyên biên giới, và bằng cách mua lại các nhà bán lẻ địa phương, Wal-Mart nhanh chóng đạt
được qui mô c
ần thiết nhằm làm chi phí giảm. Ở Nam Mỹ và châu Á, ngược lại, Wal-Mart đang
xây dựng từ sự hỗn tạp trên thị trường đã bị thống trị bởi các đối thủ nước ngoài và địa phương
khôn ngoan như Grupo Pão de Acucar SA của Brazil và Carrefour SA của Pháp.
Mất sự dự đoán
Wal-Mart không phân tích dữ liệu tài chính đối với các hoạt động ở Nam Mỹ. Tuy nhiên, các
nhà phân tích bán lẻ, viện dẫn tài khoản của đối tác Brazil của Wal-Mart, Lojas Americanas SA,
dự đoán rằng Wal-Mart mất từ 20 triệu đến 30 triệu tại Brazil năm nay, với mức đỉnh điểm dự
đoán là lỗ 48 triệu $ khi khởi đầu ở Nam Mỹ vào năm 1995. Ở Argentina, công ty không có đối
tác, các nhà điều hành Wal-Mart thừa nhận rằng công ty mất tiền nhưng cho rằng năng lực của
công ty đáp ứng được kỳ vọng. công ty hy vọng các hoạt động ở cả hai nước s
ẽ có lợi nhuận vào

đầu năm 1999.
“Những gì quan trọng là chúng tôi đang tìm kiếm sự chấp nhận cao hơn của khách hàng” Mr.
Martin phát biểu. Wal-Mart nói rằng các trung tâm lớn của nó ở Osasco, Brazil, là những những
cửa hàng bán sỉ hàng đầu trong toàn công ty vào năm ngoái. Và tại trung tâm lớn vừa mở gần
đây ở một thành phố cỡ trung ở Brazil Ribeirao Prêto, người mua sắm chen lấn nhau để khuân về
lò vi sóng và tivi với mức giá hấp dẫn.
Nhưng sự nhiệt tình
đó rất khó có thể giữ vững. Ở một trung tâm lớn cũ ở Avellaneda, ngoại ô
của Buenos Aires, một số người mua sắm ở trong cửa hàng trong thời gian nghỉ ngày chủ nhật.
Hugo và Mariana Faojo giúp giải thích vì sao. Xem lướt qua khu vực giày dép, đôi vợ chồng trẻ
nói rằng họ nhận thấy rất ít sự khác biệt giữa hàng hóa ở Wal-Mart và hàng hóa ở Carrefour. Đối
với các cửa hàng tạp hóa, họ thích Supermercados Jumbo SA, một chuỗi sở hữu bở
i Chilean, nơi
mà họ cho rằng họ tìm thấy những sản phẩm chất lượng cao và thực phẩm tươi sống. Đồ gia
dụng và quần áo, bộ phận cơ bản của Wal-Mart, cũng có chất lượng và giá tương tự so với
Carrefour, Mr. Faojo, một giám sát chính phủ phát biểu.
Không phải chỉ Carrefour là người đi đầu đầu – hiện tại nó có tổng số khoảng 60 cửa hàng ở
Argentina và Brazil – nhưng nó còn vận hành với mứ
c giá và khuyến mãi khiến Wal-Mart ở xa
thế cân bằng. Khi Thomas Gallegos, người quản lý những siêu thị mới của Wal-Mart ở đó, cho
in và phát các quảng cáo về các cơ hội mua hàng hấp dẫn, đối thủ cạnh tranh là Carrefour gần đó
đáp ứng chỉ một vài giờ sau đó bằng cách cung ứng cùng một sản phẩm với mức giá thấp hơn vài
xu – và tờ quảng cáo của họ là được tung ra ở cửa vào khu đậu xe của Wal-Mart. “Vậ
y đấy, sự
cạnh tranh là rất mãnh liệt” Mr. Gallegos người trước đây điều hành Wal-Mart ở Harlingen,
Texas phát biểu.
Carrefour, giống như Wal-Mart ở Mỹ, đã thương lượng rất chặt chẽ với các nhà cung ứng của
mình, do vậy có thể tham gia trò chơi lợi nhuận thấp bởi vì nó có số lượng lớn mà ở đó Wal-
Mart không có. Và nó bắt các nhà cung ứng phải phụ thuộc bằng cách lưu kho hàng hóa một
cách chặt chẽ h

ơn, ví dụ, Carrefour ở La Plata, Argentina đã lưu kho 22.000 mặt hàng, trong khi
Wal-Mart ở gần đó lưu kho 58.000 mặt hàng.
Mr. Martin thừa nhận rằng lợi thế của Carrefour là chóng tàn và giá trị cho khách hàng của Wal-
Mart là họ có sự lựa chọn lớn hơn. “Sẽ tốn kém cho họ để có thể đấu với chúng tôi” ông thêm
vào. Carrefour không trả lời yêu cầu của một cuộc phỏng vấn.
Các vấn để phân phối
Tuy nhiên, bây giờ, nỗ lực của Wal-Mart trong việ
c tồn kho tập hợp đa dạng hàng hóa đang làm
tổn hại chính nó. Thắt chặt chi phí trong chuỗi cung ứng là quan trọng đối với phương thức “định
Quản trị chuỗi cung ứng

- 166 -
giá thấp mọi ngày. Ở Mỹ, công ty vận hành giống như một cái máy say rượu, duy trì một hệ
thống quản trị tồn kho hết sức tinh tế và mạng lưới các trung tâm phân phối của nó.
Nhưng việc giao hàng đúng hẹn là một khái niệm tương đối trong tình trạng giao thông nối đuôi
nhau ở São Paulo, nơi mà Wal-Mart phụ thuộc vào các nhà cung ứng hoặc các hợp đồng vận
chuyển để giao hầu hết các hàng hóa của mình đến các siêu th
ị. Bởi vì nó không sở hữu hệ thống
phân phối của riêng mình, nên nó không thể kiểm soát việc giao hàng tốt như ở Mỹ, các nhân
viên bán háng phát biểu. Các siêu thị ở đây đôi khi thực hiện khoảng 300 cuộc giao hàng mỗi
ngày, so với 7 lần mỗi ngày ở Mỹ, và đôi khi việc hàng hóa bị biến mất một cách bí hiểm ở nơi
nào đó từ cảng đến siêu thị.
“Vấn đề lớn nhất c
ủa Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim
Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co ở
Bentonville phát biểu. Wal-Mart gần đây đã xây dựng một nhà kho ở Argentina và một ở Brazil
và theo dự kiến sẽ giúp giảm các vấn đề về phân phối của nó.
Nhưng vấn đề hậu cần không phải là vấn đề duy nhất. Một số nhà cung ứng địa phương gặp khó
khăn khi đáp ứng nh
ững đòi hỏi đặc biệt của Wal-Mart về bao gói tiện dụng và kiểm soát chất

lượng, khiến các nhàg bán lẻ phải dựa quá nhiều vào hàng hóa nhập khẩu và điều này có thể gặp
vấn đề nếu các chính sách ổn định kinh tế của Brazil bị dao động. 11 nhà cung ứng Nam Mỹ cảm
thấy bị tổn thương với chính sách định giá rất khắt khe của Wal-Mart và trong một thời gian đã
từ chố
i bán hàng hóa cho công ty.
Wal-Mart cũng tìm cách thực hiện các thương lượng chặt chẽ với các chi nhành của những nhà
cung ứng quan trọng của nó ở Mỹ. Việc thương lượng mua hàng không hoàn toàn thành công.
Wal-Mart không đạt được các giao dịch đặc biệt chỉ bởi vì nó là một khách hàng Mỹ lớn, một số
nhà cung ứng địa phương lớn phát biểu như vậy.
Nhiều sai lầm
Những thiệt hại của Wal-Mart ở Nam Mỹ xuất phát một ph
ần từ chính những sai lầm của nó.
Các nhà phân tích cho rằng công ty thất bại trong việc thực hiện “bài tập ở nhà” của mình trước
khi vụt dốc. Ngoài cá hồi sống và bóng đá Mỹ, công ty bắt đầu nhập khẩu các mặt hàng như các
dụng cụ cordless, mà ít người Nam Mỹ sử dụng, và leaf blowers, rất ít tác dụng trong điều kiện
khí hậu nhiệt đới rõ ràng như ở São Paulo.
Và sự lộn xộn của hàng hóa không phải là sai l
ầm duy nhất. Ở Brazil, Wal-Mart mang vào các
thiết bị đóng hàng không vận hành được với các tấm nâng hàng chuẩn của địa phương. Công ty
cũng thiết đặt một hệ thống kế toán được máy tính hóa mà nó lại thất bại trong việc tính đến hệ
thống thuế rất phức tạp của Brazil. Vincente Trius, người lãnh đạo các hoạt động Brazilian của
Wal-Mart, nói rằng, tuy vậy, công ty không mất tiền vì những sai lầm trong tính toán thuế.
Wal-Mart cũng đã ch
ậm chạp trong việc đáp ứng lại văn hóa tín dụng thay đổi rất nhanh chóng
của Brazil. Không phải đến cuối tháng 2 công ty mới bắt đầu chấp nhận các séc để lùi ngày
tháng về sau, mà nó đã trở thành là hình thức phổ biến nhất của tín dụng khi Brazil ổn định đồng
tiền của mình vào 1995. Pão de Acucar, đại siêu thị cạnh tranh với Wal-Mart, đã nhận các ngân
phiếu có ngày tháng lùi về sau từ khi chúng mới bắt đầu trở nên phổ biế
n và đã thiết lập một hệ
thống kiểm tra tín dụng tinh nhạy cho các nhân viên làm thủ tục. Wal-Mart cũng phải nhanh

chóng làm điều đó.
Sáu vị trí của câu lạc bộ của South American Sam, thành viên chỉ đóng vai trò là nhà kho bán
hàng hóa số lượng lớn, đã khởi đầu chậm chạp bởi vì những người mua sắm không thường trả
tiền lệ phí thành viên và không có đủ nhà kho ở nhà để trữ hàng số lượng lớn. Ở Argentina câu
l
ạc bộ phải đối mặt với các rào cản khác: các khách hàng buôn bán nhỏ miễn cưỡng trong việc
đăng ký tên với Wal-Mart vì sợ các thông tin thuế có thể bị cung cấp cho các cơ quan chức năng
về việc mua hàng của họ.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 167 -
Wal-Mart không công bố những dữ liệu về thành viên của Sam club ở Nam Mỹ. Nhưng bây giờ
nó cung ứng cho người mua sắm miễn phí một ngày là thành viên trong một số dịp mua hàng đặc
biệt. Mr. Martin cho rằng Wal-Mart “thất hứa” về năng lực của câu lạc bộ ở Argentina nhưng nó
được cải thiện ở Brazil. Công ty cho rằng mình sẽ thiết lập nhiều cửa hàng của Sam hơn ở Nam
Mỹ nhưng không công bố chi tiết.
Các v
ấn đề được xem là tạm thời
Mr. Glass của Wal-Mart đã cho những hành động sai lầm là những vấn đề tạm thời và không thể
tránh khỏi khi tham gia vào một thị trường mới. “Đó là một tiến trình lâu dài để đi đến Nam Mỹ,
tuyển dụng những nhà quản lý tốt, đưa họ đến Wal-Mart, và đào tạo họ và giáo huấn họ và dỵa
họ những gì bạn muốn dạy họ” phát biể
u vào tháng 6. “ Diễn tiến tiếp theo là rất chậm chạp và
bạn chi phí rất nhiều. Bạn phải trả nhiều chi phí để họ được những gì cần phải học.”
Wal-Mart cho rằng nó đang phát triển một nhóm các nhà quản trị điều hành trẻ và không phải
chịu sự quay vòng nhanh. Nhưng Francisco de Narvaez, người sở hữu chuỗi siêu thị Argentina,
Cas Tia SA, cho rằng một số nhà quản trị rời bỏ bởi vì Wal-Mart “không lắng nghe các nhân
viên đị
a phương cấp dưới”. Trong vòng sáu tháng qua, Wal-Mart đã tuyển hai nhà quản lý làm

việc ở trụ ở tại Mexican để đảm nhận hai địa điểm ở São Paulo.
Mr. Trius, một nhà điều hành sinh ỏ Spanish người mà trước đó đã làm việc vòng quanh chuỗi
siêu thị Dairy Farm Ltd của Spanish, phát biểu rằng ông tin rằng những phê bình về hoạt động
của Wal-Mart tại Nam Mỹ đi xa quá. “Nếu Joe Blow áp dụng ở Brazil với cùng một khái niệm
và trong vòng hai nă
m sẽ có mọi thứ như vậy, mọi người sẽ nói “Công việc thật không thể tin
được” ông đã phát biểu như vây. “Mọi người kỳ vọng chúng tôi bật ngón táy đánh tách một cái
và trở thành Wal-Mart ở Mỹ sau một đêm. Đối với tôi, các phê bình trên liên quan đến những kỳ
vọng hơn là thực tế”

Ở cuối chương này, bạn phải có thể trả lời những câu hỏi sau:
• Ngoài nhu cầu m
ở rộng ra, có những lý do nào khác mà Wal-Mart phải mở thêm siêu thị
trên toàn cầu?
• Tại sao Wal-Mart có lợi khi có những nhà cung ứng ở nhiều nước khác nhau?
• Tại sao Wal-Mart muốn sự kiểm soát tập trung mạnh mẽ các siêu thị của mình? Tại sao
Wal-Mart muốn có sự kiểm soát địa phương các siêu thị của mình?
• Những cơ hội và cạm bẫy nào khác ngoài những điều đã nêu trong bài báo trên The Wall
Street Journal mà Wal-Mart phải đối mặt trong vài năm sắ
p đến?




8.1 Dẫn nhập
Rõ ràng rằng các hoạt động toàn cầu và chuỗi cung ứng đang trở nên ngày càng có ý nghĩa.
Dornier et al. thu thập nhưng số liệu thống kê sau, giúp thể hiện được tầm mức của xu hướng
này:
- khoảng 1 phần 5 sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài
- một phần tư hàng hóa nhập khẩu của Mỹ là giữa các công ty thành viên ở

nước ngòai và
công ty mẹ ở Mỹ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 168 -
- từ cuối thập niên 80, hơn một nửa số công ty Mỹ tăng số lựong quốc gia mà nó quan hệ
làm ăn.
Theo nhiều chách, việc quản lý chuỗi cung ứng quốc tế cũng giống như việc quản trị chuỗi cung
ứng nội địa phát triển ra những vùng địa lý rộng hơn. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thảo luận trong
phần còn lại của chương, mạng lưới chuỗi cung ứ
ng quốc tế có thể cung cấp hàng loạt các cơ hội
tăng thêm nếu chúng được quản lý một cách hiệu quả. Cùng lúc, có nhiều vấn đề tiềm năng khác
và các cạm bẫy cần phải nhận thức.
Chuỗi cung ứng quốc tế có thể vận hành tòan bộ từ việc kinh doanh nội địa với một số nhà cung
ứng quốc tế đến chuỗic ung ứng hoàn toàn tích hợp toàn cầu. Một số
lợi thế và bất lợi mà chúng
tôi sẽ thảo luận áp dụng như nhau cho tất cả các hệ thống trong danh sách sau, trong khi những
vấn đề khác chỉ áp dụng cho những hệ thống tích hợp phức tạp nhất.
Hệ thống phân phối quốc tế: trong loại hệ thống này, việc sản xuất vẫn diễn ra ở nội địa, nhưng
việc phân phối và đặc biệt một số ho
ạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.
Các nhà cung ứng quốc tế: trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp
bởi các nhà cung ứng nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước.
Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển đến thị trường nước ngoài.
Sản xuất ở nước ngoài: trong hệ thống này, sản phẩm đặ
c biệt được xuất phát và sản xuất ở một
đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối.
Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối
từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung
ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật!

Như chúng ta sẽ thấy, giá trị thật sự của chuỗi cung ứng toàn cầu được thực hiện bằng cách đạt
được lợi thế của những biên giới quốc gia này.
Rõ ràng, một chuỗi cung ứng có thể phù hợp hơn với một trong những loại này. Thông qua phần
thảo luận sau đây, xem xét làm thế nào m
ỗi vấn đề được thảo luận áp dụng một cách khác nhau
cho các công ty, phụ thuộc vào vị thế của họ trong toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu này.
Trong bất kỳ sự kiện nào, nhiều công ty không thể được cứu chữa mà trở nên liên đới đến những
vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu. Dornier et al xác định các lực lượng sau dẫn dắt một cách
tập thể xu hướng toàn cầu hóa:
- các l
ực lượng của thị trường toàn cầu
- các lực lượng công nghệ
- các lực lượng chi phí toàn cầu
- các lực lượng kinh tế và chính trị
8.1.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập các sức ép tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
cũng như những cơ hội tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Thậm chí nế
u các công ty không
kinh doanh ra nước ngoài, sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong
nước có thể tác động lên việc kinh doanh của họ một cách có ý nghĩa. Để bảo vệ thị trường nội
địa một cách thành công, các công ty có thể nhận thấy cần thiết phải chuyển sang thị trường
nước ngoài. Đôi khi sự đe dọa của sự có mặt là đã đủ, như trong ngành cereal ă
n nhanh khô,
thống trị bởi Kellogg ở Mỹ và Nestlé ở Châu Âu. Nhìn bên ngoài, những nỗ lực đã thất bại trong
quá khứ để thâm nhập thị trường nước nhà của nhau, kết hợp với những đe dọa của sự trả đũa, đã
đủ để duy trì vị thế.
Ngoài ra, nhiều sự tăng trưởng nhu cầu sẵn có cho công ty là ở nước ngoài và những thị trường
mới xuất hiện. G
ần đây, các công ty đã làm những sự hy sinh lớn lao (đặc biệt trong việc sở hữu
công nghệ) và đã thực hiện những rủi ro kinh doanh đáng kể để trở nên mạu hiểm ở vùng đất

Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 169 -
chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế
giới.
Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở
toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài.
Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả
năng trình diễn, quả
ng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được
vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng.
Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa
đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp
đặt hệ thống tivi, thậm chí khi h
ọ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và
gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến”
Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con
người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng
phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn
cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty tr
ở nên toàn cầu, các
đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở
thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài
năng trên tòan thế giới.
Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa
một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vòa những thị
trường cạnh tranh này, các công ty bị áp lực
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn và sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản
phẩm này có thể sau đó được sử dụng để tăng cường hoặc duy trì vị thế thị trường ở những vùng

hoặc khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Để trở thành nhà lãnh
đạo về phần mềm, chẳ
ng hạn, bạn phải cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Tương tự, thị trường công
cụ máy móc Đức và thị trường điện tử gia dụng Nhật cạnh tranh rất nóng hổi.
8.1.2. Các lực lượng công nghệ
Các lực lượng công nghệ liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều phần linh kiện và công nghệ
sẵn có ở các vùng và các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới, và nhiều công ty thành công cần
phả
i có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để đạt được
điều này, có thể cần thiết đối với các công ty trong việc đầu tư các hoạt động sản xuất, thiết kế và
nghiên cứu gần với những vùng này. Điều này đặc biệt hữu ích nếu các nhà cung ứng có liên
quan trong tiến trình thiết kế, như thảo luận trong chương 9. Cùng một logic như v
ậy áp dụng
cho các dự án phát triển và phối hợp giữa các công ty. Để đạt được sự tiếp cận với các thị trường
hoặc công nghệ, các công ty ở các vùng khác nhau thường phối hợp, kết quả là địa điểm của các
hoạt động liên kết gần với một trong những đối tác. Điều này giúp chuyển giao công nghệ từ các
phương tiện nghiên cứu đến nơi sản xuất và tă
ng tốc việc giải quyết các vấn đề mà chúng tăng
lên một cách không thể tránh được trong quá trình chuyển giao này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ
thuật đặc biệt có thể sẵn sàng ở một số vùng hoặc khu vực. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở
một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, England, để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở
Châu Âu.
8.1.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu
Các lực lượng chi phí thường d
ẫn đến các quyết định đặt trụ sở toàn cầu. Trong quá khứ, chi phí
thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa
điểm sản xuất. Gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn
lao động rẻ tiền ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự tăng nhữ
ng chi phí khác gắn liền với
việc vận hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận

đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa
hơn.
Quản trị chuỗi cung ứng

- 170 -
Chẳng hạn, nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các
công ty nước ngoài. Nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Mỹ thực hiện để
giải quyết vấn đề Y2K (theo đó các chương trình máy tính có thể bị hỏng khi năm đổi từ 1999
sang 2000) đã được thực hiện ở Ấn độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
Chúng ta đã th
ảo luận làm thế nào một nhà cung ứng và chuỗi cung ứng khách hàng thường phải
tích hợp chặt chẽ với nhau để cung ứng một số sản phẩm một cách hiệu quả. Thường thì điều này
có thể được hoàn tất với hiệu quả chi phí nhất nếu các thành viên tham gia ở những địa điểm gần
nhau. Điều này có thể đòi hỏi sự thiết lập chuỗi cung ứng tích h
ợp ở các thị trường khác nhau.
Cuối cùng, chi phí vốn của việc xây dựng một cơ sở mới thường thống trị chi phí lao động.
Nhiều chính phủ muốn cung cấp việc miễn giảm thuế hoặc chia sẻ chi phí nhằm giảm chi phí cho
các cơ sở mới. Ngoài ra, việc giảm giá của các nhà cung ứng và các liên doanh chia sẻ chi phí có
thể khuyến khích các kiểu quyết định này.
8.1.4. Các lực lượng kinh tế chính trị
Các vấn đề
kinh tế chính trị có thể tác động một cách mạnh mẽ lên định hướng toàn cầu hóa.
Trong phần 8.2.1, chúng ta sẽ thảo luận sự biến động của tỉ giá hối đoái và các cách tiếp cận vận
hàng liên quan đến vấn đề này. Cũng có một vài nhân tố kinh tế và chính trị khác. Chẳng hạn,
các thỏa thuận thương mại khu vực có thể dẫn công ty đến việc mở rộng ra một trong các nước
thuộc khu v
ực. Đó có thể là lợi thế của công ty trong việc có được nguyên vật liệu từ hoặc đến
các nhà sản xuất trong khu vực Châu Âu, thềm Pacific hoặc Nam Mỹ. Trong một số trường hợp,
quá trình sản xuất thậm chí có thể được thiết kế lại nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa gần
hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn

chỉnh”
Tương tự, nhiều c
ơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng
quốc tế. Thuế và hạn ngach tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến công ty
quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc qui định càng tinh tế, bao gồm
các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận
địa ph
ương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Mỹ, làm các vi sử lý ở Châu âu, và nhiều nhà
sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở Châu Âu. Thậm chí các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác động chuỗi cung ứng: các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi
đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Mỹ. Lư
u ý rằng điều này là vì sao các
nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động
lên khả năng của các công ty quốc tế thành công trên nhiều thị trường. Ở Mỹ, chẳng hạn, Bộ
Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các công ty Mỹ trong việc đấu thầu các hợp đồng.
8.2. Các rủi ro và các lợi thế của chuỗi cung ứng quốc tế
Chúng ta đã xem xét những lực lượng dẫn công ty đế
n sự phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
Trong phần này, chúng ta xem xét một viễn cảnh tương đối khác bằng cáhc xem xét những lợi
thế và rủi ro của các loại chuỗi cung ứng quốc tế khác nhau. Một số lợi thế của nguồn nguyên
liệu, sản xuất và bán toàn cầu là rất hiển nhiên.
Rõ ràng, thế giới hội tụ ở nhiều lúc đối với sản phẩm chuẩn hóa. Điều này có nghĩa là ngày càng
nhiều, thị trường rộng lớn mở ra đối với các sản phẩm – lớn hơn rất nhiều so với những gì mà
những nhà quản lý ngày xưa có thể tưởng tượng ra. Bằng cách tận dụng những lợi thế của xu
hướng này, các công ty có thể thực hiện được kinh tế theo qui mô rộng lớn về sản xuất, quản lý,
phân phối, marketing và vvv.
Thật vậy, như chúng ta đã thảo luận
ở phần trước, chi phí có thể được giảm với các nguồn
nguyên vật liệu tiềm năng lớn hơn, nguồn lao động và nguồn gia công bên ngoài và hàng loạt các
địa điểm sản xuất tiềm năng. Cùng lúc đó, sự tăng lên của các thị trường tiềm năng cho phép một

sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận. Những lợi thế này là do sự tăng lên về qui mô và phạm vi
của chuỗi cung ứng – chúng
độc lập về những đặc tính đặc biệt của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 171 -
Để sử dụng những lợi thế này, rất quan trọng là việc quản lý phải hiểu các đặc điểm nhu cầu
khác nhau và các lợi thế về chi phí của các vùng khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này
sâu hơn trong phần tiếp theo. Thảo luận này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Kogut.
Quan trọng nhất, chuỗi cung ứng toàn cầu có thể cung ứng cho công ty với một sự linh hoạt để
tiế
p cận với sự không chắn chắn trong thị trường quốc tế. Đặc biêt, sự linh hoạt này có thể được
sử dụng để chống lại các rủi ro liên quan từ các nhân tố khác nhau đặc biệt là đối với các công ty
toàn cầu.
8.2.1. Rủi ro
Vậy thì những rủi ro này là gì? Trước hết, sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương
đối của sản xuất và lợi nhuận t
ương đối của việc bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi
phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với
một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn.
Điều này cũng có thật trong phạm vi nội địa. Trong nhiều trường hợp, một số vùng trong cùng
một quốc gia có th
ể ít đắt đỏ hơn trong việc tồn kho hoặc sản xuất hơn so với những vùng khác.
Tuy nhiên, sự khác nhau về chi phí giữa các vùng nội địa không kinh khủng như sự khác nhau
giữa các quốc gia và quan trọng hơn là chúng không thay đổi một cách thường xuyên.
Phải lưu ý rằng mặc dù các nhà quản lý nghĩ về tỉ giá hối đoái tác động lên giá trị tính bằng đôla
các tài sản và các khoản phải trả được tính bằng đồng ngoạ
i tệ, đó là operating exposure (sự công
bố hoạt động) mô tả trong những phần trước có thể có tác động mạnh mẽ lên lợi nhuận hoạt động

hàng năm. Sự công bố hoạt động phản ánh rằng trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không
nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỉ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua
thời kỳ ng
ắn hạn, các hoạt động theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla.
Lưu ý rằng sự công bố hoạt động này không chỉ là một chức năng của chuỗi cung ứng toàn cầu
của công ty, mà còn chuỗi cung ứng toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh của nó. Nếu chi phí
tương đối của một đối thủ cạnh tranh giảm nhiều, một công ty có thể định giá th
ấp trên thị
trường.
Thật vậy, Dornier et al xác định một vài nhân tố tác động lên sự ảnh hưởng của sự công bố hoạt
động lên công ty. Các phản ứng của khách hàng ảnh hưởng công ty điều chỉnh giá như thế nào
trong các thị trường khác nhau đáp ứng lại những thay đổi trong các chi tiêu hoạt động. Như thảo
luận ở trên, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưở
ng lên việc công ty có thể phản
ứng như thế nào với những thay đổi về chi phí tương đối của việc kinh doanh. Các đối thủ cạnh
tranh có thể phản ứng với sự tăng giá bằng cách tăng giá của chính mình nhằm tăng lợi nhuận
hoặc đạt được thị phần. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, các phản ứng của các nhà
cung ứng – khả năng của các nhà cung ứng trong việ
c đáp ứng với sự linh hoạt của nhu cầu đa
dạng – là một tác nhân mạnh mẽ trong tính hiệu quả của một số chiến lược giúp công ty đối mặt
với những rủi ro của việc công bố công khai hoạt động. Cuối cùng, các phản ứng của chính phủ
đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Các chính phủ có thể can thiệp nhằm
ổn định đồng tiền hoặc th
ậm chí hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp
trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Ngoài ra, những sự không ổn định về chính trị khác cũng có thể tác
động lên các công ty đa quốc gia. Các tình huống thuế có thể thay đổi nhanh chóng bởi vì các
nhân tố chính trị dẫn đến những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước
ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau.

Tương tự như thế, các công ty n

ước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Những công ty
này có thể thậm chí sử dụng lợi nhuận nội địa để hỗ trợ cho sản phẩm định giá thấp ở thị trường
nước ngoài. Điều này có thể thậm chí tác động lên các công ty quyết định không cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu.
8.2.2. Hướng vào các rủi ro toàn cầu
Quản trị chuỗi cung ứng

- 172 -
Bruce Kogut xác định ba cách thức mà một chuỗi cung ứng có thể được sử dụng để hướng vào
các rủi ro toàn cầu: đầu cơ, hàng rào và các chiến lược linh hoạt.
Chiến lược đầu cơ: sử dụng chiến lược này, công ty cá cược với một viện cảnh duy nhất, và đầu
cơ đem lại kết quả nếu viễn cảnh thành hiện thực, và thảm hại nếu viễn cảnh không thành hi
ện
thực. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 70 đầu 80, những nhà sản xuất oto Nhật cá cược rằng nếu họ
thực hiện tất cả việc sản xuất ở Nhật, sự gia tăng chi phí nhân công có thể được bù đắp nhiều hơn
nhờ lợi ích của tỉ giá hối đoái, tăng năng suất, và mức độ đầu tư và năng suất tăng. Tính toàn cục,
nhữ
ng cá cược này có giá trị, nhưng sau đó sự gia tăng chi phí nhân công và tỉ giá hối đoái bất
lợi bắt đầu gây tổn hại cho các nhà sản xuất, và trở nên cần thiết phải xây dựng các kế hoạch
vượt biên giới. Tất nhiên, nếu mọi thứ đều thuận lợi để sản xuất tất cả ở Nhật, các nhà sản xuất
Nhật có lẽ đã thắng cuộc bởi vì việ
c xây dựng các cơ sở mới là mất thời gian và tốn kém.
Chiến lược hàng rào: sử dụng chiến lược hàng rào, công ty thiết kế chuỗi cung ứng theo cách
mà bất kỳ sự mất mát nào ở một bộ phận trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi những lợi ích
trong những phần khác. Chẳng hạn, Wolkswagen thực hiện kế hoạch ở Mỹ, Brazil, Mexico và
Germany, tất cả đều là những thị
trường quan trọng đối với các sản phẩm của Wolkswagen Tùy
thuộc vào các điều kiện của môi trường vĩ mô, một số kế hoạch có thể có lợi hơn vào nhiều thời
điểm hơn những kế hoạch khác. Chiến lược hàng rào, như trong thiết kế, đồng thời thành công ở
một số địa điểm và không thành công ở những địa điểm khác.

Chiến lượ
c linh hoạt: khi được sử dụng một cách đúng đắn, chiến lược linh hoạt cho phép công
ty tận dụng lợi thế của các viễn cảnh khác nhau. Đặc biệt, chuỗi cung ứng linh hoạt được thiết kế
với nhiều nhà cung ứng và thừa năng lực sản xuất ở các quốc gia khác nhau. Ngoài ra, các nhà
máy được thiết kế linh hoạt, do vậy các sản phẩm có thể vận chuyển với chi phí tối thiểu t
ừ vùng
này sang vùng khác theo các điều kiện kinh tế yêu cầu.
Khi xem xét sự thực hiện chiến lược linh hoạt, các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi:
1- Có đủ độ đa dạng của hệ thống trong điều chỉnh việc sử dụng các chiến lược linh hoạt?
Rõ ràng rằng độ đa dạng càng nhiều về các điều kiện quốc tế, công ty càng có thể thu lợ
i
từ việc sử dụng các chiến lược linh hoạt.
2- Các lợi ích từ việc mở rộng sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau có điều chỉnh chi phí, nó có
thể bao gồm việc mất lợi ích từ kinh tế theo qui mô về sản xuất và cung ứng?
3- Công ty có sự phối hợp thích đáng và cơ chế quản lý nhằm nắm bắt những lợi thế của
chiến lược linh hoạt một cách nhanh chóng?
Nếu chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp, một số cách tiếp cận có thể được sử dụng để thực
hiện chiến lược linh hoạt một cách hiệu quả:
Chuyển vùng sản xuất: nhà máy linh hoạt và thừa năng lực sản xuất và các nhà cung ứng có thể
được sử dụng để chuyển việc sản xuất từ vùng này sang vùng khác để
nắm các lợi thế của các
bối cảnh hiện tại. Cũng giống như tỉ giá hối đoái, chi phí nhân công vv… thay đổi, việc sản xuất
cũng phải được định vị trí lại.
Chia sẻ thông tin: sự có mặt ngày càng nhiều ở nhiều vùng và thị trường thường sẽ tăng tính sẵn
sàng về thông tin, mà nó có thể được sử dụng để dự đoán những thay đổi thị trường và tìm ra
những cơ hội mới.
Sự phối hợp toàn cầu: có nhiều cơ sở toàn cầu cung cấp cho công ty, với một số các đòn bẩy thị
trường, tuy vậy có thể mất mát. Nếu một đối thủ nước ngoài tấn công một trong những thị trường
chính của bạn, bạn có thể tấn công trở lại. Tất nhiên, nhiều luật lệ và áp lực chính trị sẽ hạn chế

kiểu trả đũa này.
Ví dụ 8.2: Khi Michelin bắt đầu nhắm mục tiêu và thị trường Nam Mỹ, Goodyear có thể
giảm mức giá đáng chán của nó ở Châu Âu. Điều này khiến Michelin làm chậm lại
chương trình đầu tư ở nước ngoài của mình.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 173 -
Đòn bẩy chính trị: cơ hội chuyển các hoạt động một cách nhanh chóng cung cấp cho công ty một
thước đo đòn bẩy chính trị trong các hoạt động ở nước ngoài. Chẳng hạn, nếu các chính phủ lỏng
lẻo trong việc tăng cường các thỏa thuận hoặc các luật quốc tế, hoặc đưa ra các lựa chọn về thuế
cao, các công ty có thể dịch chuyển các hoạt động của mình. Trong nhiều trường h
ợp, mối đe
dọa ngầm của sự dịch chuyển là đủ để ngăn chặn các nhà chính trị địa phương khỏi việc thực
hiện các hoạt động không có lợi.
8.2.3. Các yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược toàn cầu
Bất kỳ công ty nào, thậm chí là một công ty toàn cầu lớn, thường không sẵn sàng ngay lập tức
trong việc quản trị chuỗi cung ứng tích hợp
ở qui mô đó. Micheal McGrath và Richard Hoole
thảo luận những sự phát triển quan trọng cần thiết để chuẩn bị cho kiểu tích hợp toàn cầu này.
Những sự phát triển này được phát họa như sau cho từng chức năng cơ bản của công ty: phát
triển sản phẩm, mua hàng, sản xuất, quản trị nhu cầu và thực thi.
1- Phát triển sản phẩm: rất quan trọng trong việc thiết kế sản phẩm có thể
thay đổi một cách
dễ dàng cho những thị trường quan trọng, và có thể được sản xuất ở nhiều cơ sở khác
nhau. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, điều không phải luôn có thể, mà nó
chắc chắn hữu ích trong những tình huống này mà điều này có thể đạt được. Trong khi nó
nguy hiểm khi thiết kế sản phẩm để nó trở thành một “cái trung bình” theo những yêu cầu
của một số thị
trường, nó có thể thiết kế sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm có thể thích

nghi một cách dễ dàng với một số thị trường khác nhau. Một nhóm thiết kế quốc tế có thể
hữu ích trong vấn đề này.
2- Mua hàng: một công ty có thể thấy hữu ích trong việc có một nhóm quản trị viên có trách
nhiệm đối với việc mua hàng một số nguyên vật liệu quan trọng từ nhiều ng
ười bán trên
toàn thế giới. Theo cách này, dễ đảm bảo rằng chất lượng và các lựa chọn cung ứng từ
nhiều nhà cugn ứng là so sánh được với nhau, và rằng nhóm có chất lượng có mặt để so
sánh việc định giá của các nhà cung ứng. Thật vậy, những nhóm này có thể làm việc để
đảm bảo rằng có đủ các nhà cung ứng ở các vùng khác nhau gần đấy để đảm bảo tính linh
hoạt cần thiết để đạt đượ
c lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu.
3- Sản xuất: như chúng ta thảo luận ở trên, thừ năng lực và kế hoạch ở một số vùng là cốt
yếu nếu công ty phải tận dụng lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách
chuyển việc sản xuất như các điều kiện đảm bảo. Để
sử dụng kiểu chiến lược này, tuy
vậy, hệ thống truyền thông hiệu quả phải được thực hiện để chuỗi cung ứng toàn cầu có
thể được quản lý một cách hiệu quả. Quản trị tập trung do vậy là điều cốt lỗi của hệ thống
này, ngụ ý rằng thông tin tập trung phải sẵn sàng. Thật vậy, kiến thức về vị thế hiệ
n tại
của các nhà máy, cung ứng và tồn kho là cốt lõi khi ra các quyết định như ở trên mô tả.
Ngoài ra, vì các nhà máy cung ứng lẫn nhau trong một chuỗi cung ứng phức tạp, rất quan
trọng rằng truyền thông giữa các nhà máy phải vững chắc và quản trị tập trung khiến cho
mỗi nhà máy nhận thức được vị thế hiện tại của hệ thống.
4- Quản trị nhu cầu: quản trị nhu cầu thườ
ng liên quan đến thiết lập kế hoạch bán hàng và
marketing dựa trên nhu cầu dự đoán và sản phẩm hiện có, trên một vùng thị trường. Để
chuỗi cung ứng được quản lý theo một cách thức tích hợp, quản trị nhu cầu rõ ràng phải
có ít nhất một số bộ phận tập trung. Nói cách khác, hầu hết những thông tin dựa trên thị
trường và nhạy cảm này được cung ứng tốt hơn bởi các nhà phân tích ở mỗi vùng
địa lý.

Do vậy, một khi truyền thông là một yếu tố cốt lõi của sự thành công của quản trị chuỗi
cung ứng toàn cầu.
5- Thực thi: để việc thực thi thành công một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng linh hoạt, hệ
thống tập trung phải được thiết lập để các khách hàng khu vực có thể nhận được sự cung
ứng giao hàng từ chuỗi cung ứng toàn cầu với mứ
c hiệu quả như họ làm đối với chuỗi
cung ứng ở vùng hoặc địa phương. Tất cả sự linh hoạt trên thế giới sẽ ít sử dụng nếu nó
làm một hệ thống quá nặng nề và khó chịu mà khách hàng bỏ đi nơi khác. Chúng ta thảo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 174 -
luận những loại hệ thống thông tin tiên tiến mà việc thực thi tập trung này được yêu cầu ở
chương 11.
Chỉ khi công ty so sánh một cách đầy đủ để thiết lập các chiến lược linh hoạt mới có thể tận dụng
lợi thế mà chuỗi cung ứng toàn cầu đem lại.
8.3. Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế
Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề
quan trọng khác của chuỗi cung ứng quốc tế
đã không được đề cập thích đáng ở những phần trước.
8.3.1. Sản phẩm quốc tế so với sản phẩm vùng
Thảo luận trước đây gợi ý rằng công ty lý tưởng xây dựng “sản phẩm chuẩn” để có thể bán được
trên nhiều thị trường. Trong nhiều tình huống, tuy vậy, không đơn giản như vậy. Ohmae chỉ ra
rằng có m
ột số loại sản phẩm, mỗi sản phẩm có “những yêu cầu quốc tế” khác nhau.
Sản phẩm đặc trưng của vùng: một số sản phẩm được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho một số
vùng. Chẳng hạn, xe hơi được thiết kế thường theo đặc trưng của vùng. Năm 1998 Honda
Accord có hai kiểu dáng thân xe cơ bản: kiểu dáng thân nhỏ được thiết kế
cho người châu Âu và
người Nhật và kiểu dáng thân lớn hơn dành cho gu của người châu Mỹ. Tất nhiên, thâm chí nếu
các thiết kế theo vùng là khác nhau, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có thể có lợi thế từ những

linh kiện chung hoặc các cụm lắp rắp cho các thiết kế khác nhau. Chúng tôi thảo luận vấn đề này
chi tiết ở chương 9.

Ví dụ 8-3: Nissan thiết kế một vị thế dẫn đầu quốc gia cho m
ỗi mô hình xe hơi của mình.
Chẳng hạn, Maxima và Pathfinder được thiết kế cho gu người Mỹ, thường do các studio
thiết kế Mỹ. Các thiết kế tương tự được phát triển chủ yếu cho thị trường châu Âu và
Nhật. Một khi các nhà quản lý sản phẩm của vùng đảm bảo rằng các loại xe này đáp ứng
được những yêu cầu dẫn đầu quốc gia, các nhà quản trị sản phẩm vùng khác gợi ý những
thay đổ
i nhỏ nhỏ giúp khuyến khích việc bán hàng ở địa phương. Nhưng sự tập trung là
vào việc phát triển xe hơi cho các vùng. Tuy nhiên, Nissan sợ “cạm bẫy của việc không
thỏa mãn được ai nhiều bằng cách thỏa mãn mỗi người chỉ một nửa đường” Không có
cách thức hiệu quả cho kích cỡ, màu sắc và những yếu tố thẩm mỹ khác trung bình và
những sự khác nhau vững chắc cho các loại xe hơi ở các vùng mà không kết thúc với m
ột
mô hình mà không có người tiêu dùng nào ở một vùng cụ thể yêu thích. Tất nhiên, nếu
các mô hình có thể được thay đổi nhẹ để tăng doanh thu ở những vùng khác, nó giúp,
nhưng không phải là tâm điểm hàng đầu.
Sản phẩm toàn cầu thật sự: những sản phẩm này thật sự toàn cầu, theo nghĩa là không cần bất
kỳ sự thay đổi nào cho việc kinh doanh toàn cầu. Chẳng hạn, Coca-cola về cơ bản giống nhau
trên toàn thế gi
ới, cũng như quần jean của Levi và bánh hamburger của McDonald. Tương tự,
những nhãn hiệu sang trọng như Coach và Gucci cơ bản cũng như nhau trên toàn thế giới. Tuy
nhiên, phải lưu ý rằng một số trong những nhãn hiệu và sản phẩm này, như Coke và McDonald,
phụ thuộc và các cơ sở sản xuất và đóng chai của vùng rất chuyên biệt và mạng lưới phân phối,
trong khi những nhãn hiệu khác chủ yếu được phân phối và bán theo cùng một cách thứ
c trên
toàn thế giới.
Sự khác biệt giữa các sản phẩm chuyên biệt của vùng và sản phẩm toàn cầu không có nghĩa là

một sản phẩm phù hợp hơn sản phẩm khác. Tuy nhiên, quan trọng là xem xét một cách cẩn thận
sản phẩm nào trong hai loại sản phẩm phù hợp hơn đối với một tình huống cụ thể bởi vì sử dụng
các chiến lược cho các sản phẩm theo vùng được thiết kế cho sả
n phẩm toàn cầu hoặc ngược lại
có thể dẫn đến những kết quả thảm khốc.
8.3.2 Sự tự chủ địa phương so với sự kiểm soát trung tâm
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 175 -
Sự kiểm soát tập trung có thể quan trọng trong việc tận dụng lợi thế của một số chiến lược mà
chúng tôi đã thảo luận, nhưng trong nhiều tình huống việc cho phép quyền tự chủ địa phương
trong chuỗi cung ứng là có ý nghĩa. Đôi khi, sau các hoạt động vùng độc lập được chứng tỏ là
thành công, trụ cở chính không thể chống đối lại sự cám dỗ can thiệp hệ thố
ng, và năng lực của
nó sẽ gánh chịu hậu quả.
Ngoài ra, quan trọng là kích thích những kỳ vọng đối với việc kinh doanh vùng phụ thuộc vào
các đặc điểm của vùng có liên quan. Chẳng hạn, các công ty thường trải nghiệm, trong ngắn hạn,
vòng quay thấp ở Nhật, trung bình ở Đức và cao hơn ở Mỹ. Thật vậy, những công ty này thành
công ở Nhật thường bắt đầu với vòng quay thấp.
Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bị khích lệ để chạy theo sự hiểu biết mang tính tập quán của
địa phương, và do vậy mất đi một số cơ hội đến từ những kiến thức tích lũy trong quá trình hoạt
động của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ví dụ 8-4: Khi lần đầu tiên đưa sản phẩm thuốc làm thông mũi Contac 600 đến thị trường
Nhật, SmithKline Corporation đã được tư vấn sử dụng cách tiếp cậ
n truyền thống, tiếp
cận với hơn 1000 nhà phân phối mà công ty có ít dịp tiếp xúc. Thay vì chấp nhận lời
khuyên này, SmithKline đã sử dụng 35 nhà bán sỉ mà công ty giữ quan hệ thân mật.
SmithKline đã sử dụng cách tiếp cận này một cách thành công ở khắp nơi.
8.3.3. Những nguy hiểm hỗn tạp

Chắc chắn có nhiều rủi ro tiềm năng mà công ty phải đối mặt khi họ mở rộng chuỗi cung ứng
toàn cầu. S
ự biến động của tỉ giá hối đoái, đã thảo luận trước đây như là một cơ hội, có thể dễ
dàng trở thành nguy cơ nếu không được kiểm soát một cách phù hợp. Có thể khó khăn hơn để
kiểm soát các cơ sở ở nước ngoài, đặc biệt ở các nước chậm phát triển. Tương tự, lời hứa về
nhân công rẻ có thể là dấu hiệu c
ủa đe dọa của việc năng suất làm việc giảm. Việc đào tạo đắc đỏ
có thể cần thiết, nhưng thậm chí sau đó năng lực sản xuất có thể không đạt được mức như ở
trong nước.
Sự phối hợp địa phương thường xuất hiện trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong trường hợp này,
các bên hợp tác có thể cuối cùng trở thành các đố
i thủ cạnh tranh của nhau.

Ví dụ 8-5:
• Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản xuất các
mạch vi xử lý
• Toshiba đã sản xuất ra máy photopcopy cho 3M, bây giờ đã mà nhà cung ứng quan trọng
máy photocopy dưới nhãn hiệu Toshiba.
• Sunrise Plywood và Furniture của Đài Loan trong nhiều năm là một đối tác của Mission
Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh tranh quan trọng của
Mission.
Các rui ro tương tự tồn tại với các chính phủ nước ngoài. Để làm việc với Trung quốc và đạt
được sự tiếp cận với các thị trường khổng lồ này, nhiều công ty đã trao những kinh nghiệm thiết
kế và sả xuất cho chính phủ Trung quốc hoặc các đối tác Trung quốc. Đó chỉ là vấn đề thời gian
cho đến khi những công ty Trung quốc này, hoặc những công ty khác được lựa chọn bởi chính
ph
ủ, bắt đầu cạnh tranh với những điều kiện thuận lợi với các đối tác đầu tiên. Câu hỏi duy nhất
là có hay không việc các công ty nước ngoài cung cấp công nghệ của họ sẽ vẫn có thể cạnh tranh
một cách thành công trên thị trường Trung quốc, hoặc nếu họ mất cơ hội này khi các công ty
Trung quốc bắt đầu cạnh tranh trên trường quốc tế.

Thật vậy, điều này giúp làm sáng tỏ chỉ
một trong các rủi ro mà các chính phủ nước ngoài đặt ra
các chuỗi cung ứng quốc tế. Mặc dù thị trường thế giới đang trở nên ngày càng cởi mở hơn theo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 176 -
thời gian, thế giới vẫn còn lâu mới trở thành một vùng tự do thương mại khổng lồ. Ở bất kỳ thời
điểm nào, mối đe dọa của sự bảo hộ vẫn luôn xuất hiện, các công ty sẽ không thể làm nhiều hơn
với nó. Đôi khi đe dọa đến không phải từ chính phủ nước ngoài, mà từ chính phủ nước nội địa,
liên quan đến các công ty địa phương nh
ỏ hơn.
Ví dụ 8-6: Vào năm 1986 Đài loan đã có 15.7 tỉ $ thặng dư thương mại với Mỹ, tăng sức
ép nội địa lên chính phủ Mỹ trong việc áp đặt các hạn chế thương mại đối với các sản
phẩm Đài loan. Điều này xuất hiện mặc dù phần lớn nhập khẩu từ Đài loan là một phần
cung ứng quan trọng cho các công ty Mỹ, như GE, IBM, HP và Mattel, và họ đ
ã phải
chuyển trụ sở để tận dụng lợi thế của chi phí thấp hơn. Đáp lại, Đài loan buộc phải tăng
giá trị của đồng tiền tương đối so với $ Mỹ, do vậy dịch chuyển lại một cách hiệu quả
phần lớn các lợi thế về chi phí của việc sản xuất cho Đài loan.
8.4. Các sự khác nhau theo vùng của hậu cần
Trong nhữ
ng phần trước, chúng ta đã thảo luận những lợi thế, bất lợi và chiến lược chung cho
việc sử dụng chuỗi cung ứng toàn cầu một cách hiệu quả. Tất nhiên, quan trọng là phải nhận thức
được rằng những sự khác nhau về kinh tế, cơ sở hạ tầng và văn hóa giữa các vùng khi ra các
quyết định đối với các kết nối quốc tế trong chuỗi cúng toàn cầu. Wood et al. đã xác
định một số
loại khác biệt mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế chuỗi cung ứng quốc tế. Đặc biệt, các
sự khác biệt quan trọng có thể được làm sáng tỏ giữa những gì được gọi là Triad Nations, hoặc
First World, ba cường quốc là Nhật, Mỹ và các quốc gia Tây Âu, các quốc gia mới phất như
Thái lan, Đài loan, Trung quốc, Brazil, Argentina và những nước trung đông Âu, và các nước ở

thế giới thứ ba. Những sự khác biệt này có th
ể được tóm tắt ở bảng 8.1 và được phân tích như
sau.
8.4.1. Sự khác biệt về văn hóa
Những sự khác biệt về văn hóa có thể tác động một cách mạnh mẽ lên các thức các chi nhánh
quốc tế phiên dịch những mục tiêu và tuyên bố của ban quản trị. Wood et al. làm rõ những niềm
tin và giá trị, tập quán và ngôn ngữ, tất cả chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc kinh
doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ
lên việc thương lượng và giao tiếp.
Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối cảnh.
Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách chính xác, nhưng ý nghĩa thì
không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân người Mỹ sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á,
dẫn đế những hậu quả khôn lường. Rất trọng trong việc s
ử dụng các nguồn phù hợp để đảm bảo
rằng truyền thông là hiệu quả.
Niềm tin, hoặc những giá trị đặc biệt về điều gì đấy, có thể khác một cách rộng rãi từ nền văn
hóa này đến nền văn hóa khác. Niềm tin rằng truyền thông hiệu quả là quan trọng, trong một thời
điểm, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. T
ương tự, các giá trị hoặc các
khái niệm chung hơn, có thể biến đổi. Chẳng hạn, các nhà sản xuất người Mỹ gán cho từ “hiệu
quả” theo cách thức khác với những nền văn hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán
ý nghĩa cho thời gian khác so với các nước khác, do vậy việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem
là một vấn đề nghiêm trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệ
t quan trọng.
Tập quán, tất nhiên biến đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống, quan trọng
đối với người kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tranh chống đối bất kỳ ai.
Chẳng hạn, việc tặng quà rất khác nhau giữa các quốc gia.
8.4.2. Cơ sở hạ tầng
Ở các nước First World, cơ sở hạ tầng hậu cần và sản xuất là rất phát triển. Hệ thố
ng đường cao

tốc, cảng, hệ thống thông tin và truyền thông và các kỹ thuật sản xuất tối tâ cho phép sự phát
triển của chuỗi cung ứng tiên tiến. Những sự khác biệt khu vực tồn tạ, chủ yếu là vì những lý do
lịch sử, chính trị và địa lý. Chẳng hạn, bề rộng đường sắt, độ cao của cầu và nghi thức giao tiếp
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng


- 177 -
có thể khác nhau giữa các vùng, nhưng nhìn chung, các kỹ thuật được phát triển nhằm vượt qua
những sự khác biệt này.
Bất chấp cơ sở hạ tầng, địa lý cũng tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng, thậm chí với các
nước First World. Ở Mỹ, chẳng hạn, nơi mà các thành phố lớn ở rất xa nhau , tồn
kho có thể lớn hơn so với ở các nước như Bỉ, nơi mà khoảng cách
địa lý giữa các thành phố
không lớn.
Tương tự, những điều kiện kinh tế có liên quan tác động lên phối thức hậu cần và các cấu thành
của chuỗi cung ứng ở nhiều nước First World. Chẳng hạn, các nước với nhân lực và bất động sản
rẻ, như nước Pháp, đã xây dựng những nhà kho “công nghệ thấp” rộng lớn, trong khi các nước
Scandinavian đã phát triển những nhà kho tự động hóa bởi vì nhân công
ở những nước này rất
đắt.
Ở những nước mới phát triển, (emerging), cơ sở hạ tần chuỗi cung ứng thường không được thiết
đặt đầy đủ. Hầu hết các công ty nội địa ở các nước mới phát triển xem hậu cầu như là một chi
tiêu cần thiết và không phải là một lợi thế chiến lược, do vậy họ hạn chế đầu tư vào cơ sở h
ạ tầng
hậu cần. Trong nhiều tình huống, thu nhập quốc gia ở các quốc gia này không đủ để thiết lập một
cách đầy đủ cơ sở hạ tầng hậu cần tiên tiến. Ngoài ra, sự tập trung vào sự phát triển cơ sở hạ tầng
có thể vào việc xuất khẩu thay vì xây dựng hệ thống thích hợp cho nhập khẩu và xuất khẩu. Điều
này là sự thật ở
Trung quốc. Tuy nhiên, những nước này là “mới xuất hiện” bởi vì chúng mới bắt
đầu tiếp cận với những vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều nước có các chính sách vận tải quốc gia, và

bắt đầu hoặc tiếp tục thiết đặt chúng.
Ở các nước thế giới thứ ba, cơ sở hạ tần nói chung là không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động hậu
cần tiên tiến. Đường s
ắt thường rất nghèo nàn. Các cơ sở nhà kho thường không có sẵn. Hệ
thống phân phối có thể không tồn tại. Nói chung, các quyết định chuỗi cung ứng được xem xét
một cách cẩn thận, bởi vì nhiều thứ có sẵn ở các nước First World và nước mới xuất hiện có thể
không tồn tại ở đây.
8.4.3 Kỳ vọng về năng lực và sự đánh giá
Mặc dù những sự khác biệt vùng tồn t
ại giữa các quốc gia First World, các chuẩn mực hoạt
động thường thống nhất và cao. Chẳng hạn, việc giao hàng qua đêm được kỳ vọng là cung ứng
hàng hóa đúng vào ngày hôm sau. Các hợp đồng thường là các hồ sơ ràng buộc về mặt pháp lý.
Sự lập qui chế và hạn chế về môi trường luôn tồn tại, và các công ty được kỳ vọng là phải chấp
hành chúng.
Tuy nhiên, các cách tiếp cận để phát triển và tăng cường các mối quan hệ
là khác nhau giữa các
vùng. Chẳng hạn, các công ty châu Âu và Mỹ sử dụng các hợp đồng đối tác chính thức thường
xuyên hơn so với các công ty Nhật, những công ty này có xu hướng thích những thỏa thuận đối
tác không chính thức được xây dựng theo thời gian.
Ở các nước mới xuất hiện, các chuẩn mực hoạt động thường rất tuyệt vời. Một số công ty có thể
có – và đáp ứng – những kỳ vọng cao, và gắn những giá trị cao cho các h
ợp đồng và thỏa thuận.
Những công ty khác, tuy vậy có thể không thận trọng như vậy. Nghiên cứu và thỏa thuận là yếu
tố cơ bản để làm ăn thành công ở các nước mới xuất hiện. Ngoài ra, chính phủ đóng một vai trò
đặ biệt trong kinh doanh, do vậy các đối tác nước ngoài và các tập đoàn thường sẵn sàng đáp ứng
các ý thích bất chợt thay đổi của chính phủ.
8.4.4 Sự sẵn sàng của hệ thố
ng thông tin
Trong các nước phát triển, công nghệ máy tính phát triển ít nhiều cùng tốc độ giữa các nước.
Trong hầu hết tình huống, dự liệu POS, các công cụ tự động, máy tính cá nhân và các công cụ hệ

thốgn thôgn tin chỉ sẵn có ở Spain cũng như ở California.
Tất nhiên, có thể không tương thích trong nhiều hệ thống. Chẳng hạn, các chuẩn EDI Châu Âu
có thể biến đổi giữa các nước và giữa các ngành. Ngoài ra, các chuẩn luật pháp liên quan đến bảo
Quản trị chuỗi cung ứng

- 178 -
vệ dữ liệu và bản quyền tài liệu khác nhau giữa các nước. Tuy nhiên, những nỗ lực đang thực
hiện nhằm vượt qua những cuộc chạy đua vượt rào, và công nghệ hiện có để khắc phục những sự
không tương thích về kỹ thuật.
Hệ thống hỗ trợ ở các nước mới xuất hiện có thể không sẵn có để thiết đặt hệ thống thông tin
hi
ệu quả. Mạng lưới truyền thông có thể không hoàn chỉnh và không đủ tin cậy để hỗ trợ các
dòng chuyển dịch. Sự chuyên gia của hỗ trợ kỹ thuật có thể không sẵn sàng để sử dụng và duy trì
thiết bị. Tuy nhiên, các chính phủ ở những quốc gia này đặc biệt có kết hoạch hoặc chương trình
để giải quyết những vấn đề này.
Công nghệ thông tin tiên tiến đơn giản không sẵn có ở các qu
ốc gia First World, các hệ thống
như EDI và đọc mã vạch không được hỗ trợ trong kiểu môi trường này. Dù giá trị của máy tính
cá nhân bị hạn chế vì hệ thống truyền thông không hiệu quả. Ngoài ra, dữliệu về kinh tế và dân
cư đặc biệt không sẵn có.
8.4.5 Nguồn nhân lực
Ở hầu hết các quốc gia First World, nhân lực có năng lực về quản lý và kỹ thuật là sẵn cso. Như
Wood et al. đã chỉ ra, “Với những s
ự khác biệt về văn hóa, các nhà quản trị hậu cần từ Nhật sẽ
cảm thấy thoải mái như ở nhà về mặt chức năng trong vị thế của bên đối tác ở Mỹ” Nhân công
không có kỹ năng, tuy vậy, là tương đối đắt đỏ ở những khu vực này.
Trong khi có thể là sự thật rằng nhân lực có kỹ năng về kỹ thuật và quản lý thường không sẵn có
ở các quốc gia mới xuất hiện, đôi khi không phải luôn như vậy. Coe thể phải thực hiện một số sự
tìm kiếm, nhưng nhân việc với những kỹ năng thích hợp thường có thể tìm thấy. Đặc biệt, ở các
nước Tây Âu thường có nguồn dân cư được đào tạo tốt. Ngoài ra, tiền lương của đội ngũ lao

động có ky xnăng ở các nước mới xuất hiệ
n thường rất cạnh tranh trên thị trường thế giới. Nói
cách khác, nhiều nhà quản lý Trung quốc được lựa c họn vì những lý do chính trị, thay vì là kinh
nghiệm quản lý hoặc kỹ thuật, do vậy kinh nghiệm trong tình huống này có thể không phải là chỉ
dẫn phù hợp về năng lực.
Mặc dù có thể tìm nhân lực phù hợp với mức độ công nghệ sẵn có, thường rất khó tìm ra những
nhà quản lý và chuyên nghiệp về hậu cầ
n được đào tạo và quen thuộc với các kỹ thuật quản lý
hiện đại ở các nước First World. Do vậy việc đào tạo trở nên đặc biệt quan trọng trong kiểu môi
trường này.
Tóm tắt
Trong chương này, chúng ta xem xét các vấn đề đặc biệt của việc quản trị chuỗi cung ứng toàn
cầu. Trước hết, chúng ta đã thảo luận nhiều loại chuỗi cung ứng quốc tế, bao phủ chuỗ
i trước hết
từ chuỗi cung ứng nội địa với một vài nhà phân phối sản phẩm quốc tế cho đến những chuỗi
cung ứng toàn cầu tích hợp hoàn toàn. Sau đó chúng ta xem xét các lực lượng khác nhau hấp dẫn
các công ty trong việc phát triển chuỗi cung ứng quốc tế. Cả lợi thế và rủi ro liên quan đến chuỗi
cung ứng toàn cầu. Đằng sau những lợi thế về chi phí rõ ràng, chúng ta đã thảo luận những l
ợi
thế của việc có chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt để xem xét các rủi ro gắn liên với việc hoạt
động của công ty toàn cầu. Tuy nhiên, dù với chuỗi cung ứng linh hoạt, các chiến lược và cách
tiếp cận thường giải quyết những rủi ro này sẽ chỉ vận hành nếu cơ sở hạ tầng phù hợp là sẵn có.
Chúng ta đã xem xét tiếp theo một số trong nhiều vấn đề về quản tr
ị chuỗi cung ứng toàn cầu,
bao gồm các khái niệm về sản phẩm quốc tế và sản phẩm vùng, và các vấn đề của kiểm soát tập
trung so với không tập trung trong bối cảnh quốc tế. Chúng ta đã kết luận với các thảo luận về
các sự khác biệt giữa các vùng về công tác hậu cần có tác động lên việc thiết kế chuỗi cung ứng
hiệu quả ở nhiều nơi khác nhau trên thế
giới.