Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng part 7 pot

Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 109 -
4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng
cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch
vụ theo đơn đặt hàng.
5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn
đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như
bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng
của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh
chóng với sự thay đổi của nhu cầu.
6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo
dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có
một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất.
7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có
thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có
một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần
trong vùng gần thành phố chính. M
ột chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt
nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố.
Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng
tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao, Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ
chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ
với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu
hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những
nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi
phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối;
một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo
đơn đặt hàng,…Một trong những
quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược.

TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Schenker Group
Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt
từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi. Bây giờ, Schenker cung
cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên ch
ở bằng đường hàng không và đường biển trên
phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không
ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới
nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ t
ập
trung vào phục vụ khách hàng.
Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành
phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ
là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ
cho rằng:’Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có
tương lai nào cả.’ Ủng hộ
quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu
với:
Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi.
Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách
hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn.
Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của
chúng tôi.

Quản trị chuỗi cung ứng

- 110 -
Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách
hàng:
Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động. Chúng tôi

luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào.
Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho
tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ
làm việc với Copeland Copration ở Alabama,
mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục
tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh
hơn, chi phí thấp hơn.
III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC
Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ
thường đi trên
những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung
là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này
có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có
hai chiến lược căn bản:
1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ
hơn.
2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà
họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác.
Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với
giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán
những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự,
easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn
đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh
tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai.
Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ
gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự
thoả mãn cao của khách hàng.
1. Chiến lược nhỏ gọn
Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí củ
a hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất

là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu
cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát
hoá thành chiến lược nhỏ gọn.
Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn
những nguồn lự
c- con người, không gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dòng di
chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và
kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi
phí.
Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu
là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm như
ng nó đem lại kết quả tốt
đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức. Cách tiếp cận này được tóm tắt
thành năm điểm chính:
• Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng
• Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm
Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 111 -
• luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung
ứng
• Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần
• mục tiêu của sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu
hoạt động hiệu quả
Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ
ra làm thế nào để cộng thêm giá
trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương
pháp để làm ra sản phẩm này, và đặt ra những yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Ba điểm cuối liên
quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Điểm thứ ba, luồng giá trị, có một luồng cu chuyển

nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ng
ắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng.
Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm
thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là
một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí
nên
được liên tục xác định và loại bỏ.
Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%-
lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát
triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng
thường xảy ra:
• Chất lượng-quá tồi để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài)
• Giá trị sả
n phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có năng lực không
đúng với nhu cầu hiện tại
• Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối
thời gian
• Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa
chữa,…
• Hoạt động-với nhữ
ng sản phẩm gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất
tiện trong suốt quá trình
• Hàng tồn kho-giữ quá nhiều hàng tồn kho, gia tăng sự phức tạp và nâng chi phí
lên.
Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí này. Cách tiếp cận điển hình làm phân tích
chi tiết về những hoạt động hiện tại, và sau đó loại bỏ những hoạt động không cần thiết và
không cộng thêm giá trị, loại b
ỏ sự trì hoãn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt sự phức tạp, sử
dụng công nghệ cao hơn để gia tăng hiệu quả, tìm quy mô mang lại hiệu quả kinh tế, chọn vị
trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, và xoá bỏ những đường kết nối không cần

thiết từ chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên chi phí thấp không phải tự nó có nghĩa là hoạt động nhỏ
gọnnhỏ gọn. Hoạt
động nhỏ gọn duy trì phục vụ khách hàng trong khi sử dụng tiết kiệm nguồn lực-chúng không
chỉ đơn giản là tối thiểu hoá chi phí. Một người bán rau quả có thể tối thiẻu hoá chi phí tồn
kho bằng cách dự trữ ít hàng tồn kho hơn, nhưng điều này sẽ không tạo ra sự thoả mãn cho
khách hàng. Nhiều người cho rằng hoạt động nhỏ gọn có thể đem lạ
i kết quả trong ngành
công nghiệp xe hơi, nhưng đối với những chuỗi cung ứng khác lại có thể không. Đặc biệt,
hoạt động nhỏ gọn có thể không có kết quả khi tồn tại những điều kiện biến động và không
chắc chắn. Một lựa chọn là một chiến lược linh hoạt hơn dựa trên agility(sự linh hoạt).

Quản trị chuỗi cung ứng

- 112 -
2. Chiến lược linh hoạt
Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt kia của ‘hiệu quả đối lập với đáp ứng’ hay ‘nhỏ
gọn đối lập với linh hoạt’. Những người ủng hộ quan điểm này cho rằng hoạt động nhỏ gọn
tập trung quá nhiều vào chi phí, và không thể đương đầu với những điều liện thay đổi, sự cạnh
tranh gia tăng, hay nhu cầu ph
ức tạp hơn của khách hàng. Nếu nhu cầu cho sản phẩm là đều
đặn 100 đơn vị một tuần, hậu cần nhỏ gọn sẽ loại bỏ tất cả những lãng phí và có đủ khả năng
để phân phối 100 đơn vị. Nhưng chẳng may nếu nhu cầu đột nhiên tăng lên 110 đơn vị thì hậu
cần nhỏ gọn không thể đối phó được. Khi nhu cầu thị trường đa d
ạng hơn thì hậu cần nên linh
hoạt hơn.
Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách
phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi.
Có hai mặt của sự linh hoạt. Đầu tiên, đó là tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt luôn
kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp lại một cách nhanh chóng. Thứ hai, là khả năng thiết

kế
hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt
khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối
cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao.
Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là
khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ t
ầm quan trọng rõ ràng của khách
hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận,
không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của
Uniliver nói:’ Để giữ vững được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với
khách hàng’. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ:
• tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng
• tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức
•
tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn
• thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này
• linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi
• đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội
• làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn
• nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ

cạnh tranh,…
Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận
thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút một khách
hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ. Những khách hàng được thoả mãn
cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bố
n hay năm người
khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách
hàng tiềm năng khác.
3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt

Mới đầu mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn và chiến lược linh hoạt dường như đối lập
nhau. Một là tối thiểu hoá chi phí, và xem phục vụ khách hàng như một ràng buộc, một là tối
đa hoá dịch vụ khách hàng, và xem chi phí như là một ràng bu
ộc. Điều này dường như dẫn
đến những sự khác nhau quan trọng nhất.

Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 113 -
Yếu tố Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt
Mục tiêu Hoạt động hiệu quả Linh hoạt để đáp ứng nhu
cầu
Phương pháp Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn của khách hàng
Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí
Mức độ thay đổi Ổn định trong dài hạn Nhanh chóng phản ứng lại
những thay đổi của hoàn cảnh
Thước đo thành tích Năng suất Mức độ
dịch vụ
Công việc Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát
địa phương nhiều hơn
Kiểm tra chu trình hoạch định chính thức Ít được cấu trúc
bởi đột ngũ được phân quyền

Trong thực tế, tất nhiên không có sự phân chia rạch ròi giữa hai chiến lược. Nếu một
nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, nó có thể vừa giảm được chi phí, và
gia tăng sự phục vụ
khách hàng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Tương tự, một nhà sản
xuất bán nguyên vật liệu thông qua website và một nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng
trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược đều chấp nhận sự thảo mãn của

khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu
tả khác nhau về quá trình đạt được những đi
ều này. Những tổ chức không cần phải chọn một
chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của
cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn
nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp
dụng một cách cô lậ
p.
4. Liên minh chiến lược
Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một
tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung
ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục
đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tấ
t cả các thành viên
làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn.
Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm
dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào
những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư
phí tổn sử dụng nhữ
ng nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối
tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần
tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác
như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin.
5. Những chiến lược khác
a. Chiến lược dựa vào thờ
i gian
Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm
nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách
có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu
mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng

Quản trị chuỗi cung ứng

- 114 -
tồn kho bị hư hỏng, ) và hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ sự trì hoãn, và tồn kho không cần
thiết). Ý chính ở đây là: phân phối nhanh hơn thì phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không
hẳn khi nào cuãng đúng, và bạn có thể tìm thấy nhiều ví dụ của việc phân phối nhanh làm
giảm chất lượng. Một công ty phân phối có thể tăng tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng, nhưng
đồng thờ
i là tăng nhiều sai sót; đường hàng không quá nhiều khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy
không thoải mái, đường biển có thể giảm sự chậm trễ bằng cách dừng lại ở ít cảng hơn.
Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian là áp lực thời gian. Chiến lược này tương tự
với chiến lược nhỏ gọn, nhưng tập trung vào những khoảng thời gian bị lãng phí trong chuỗi
cung cấp. Mục tiêu c
ủa nó là loại bỏ những khoảng thời gian không làm tăng giá trị. Beesley
nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất Anh có ít nhất là 95% thời gain được
tính là không làm tăng thêm giá trị.’
Có một cơ hội rõ ràng là giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu trong chuỗi cung
ứng và đạt được những lợi ích liên quan. Carter et al thảo luận bảy cách thực hiện chiến lược
này:
1. Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hơn
2.
hợp nhất- tìm kiếm thông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu
3. tiêu chuẩn hoá- sử dụng những qui trình tiêu chuẩn và vật liệu đạt chuẩn
4. những hoạt động đồng thời- chuyển đi từ những chuỗi hoạt động và hướng tới hoạt
động song song
5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm chất lượng cao và tránh lãng phí
6. tự động hoá-tă
ng cường hữu hiệu và hiệu quả
7. hoạch định nguồn lực- loại bõ những tắc nghẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật
liệu xuyên suốt

Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời
gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác,
nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu
chuẩn.
b. Chiến lược bảo vệ môi trường
Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang
phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm
sử
dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử
dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và
sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính
sách tương tự của bảo vệ môi trường.
Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận
thứ
c được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính
phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi
trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp
nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường
xá(11%). Ch
ỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của
mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này.
Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ
sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh
cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bả
o vê môi ttrường
thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt
Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 115 -

nóng thấp hơn. Cũng bằng cách này, bảo dưỡng đều đặn các phương tiện vận tải giảm đi sự
tiêu thụ nhiên liệu và cả chất thải khí, tối thiểu hoá khoảng cách vận tải, tránh được tắc nghẽn,
vận tải ngoài giờ cao điểm và tránh những khu có nhiều cao ốc. Đóng gói là một khu vực tiết
kiệm đầy tiềm năng. Bạn có thể ngạc nhiên khi một gói bánh qui sô cô la có đế
n những ba
công nhân làm công việc đóng gói, và bạn không thể thấy được ba người công nhân của
ngành công nghiệp đóng gói bảo vệ sản phẩm trong suốt quá trình vận chuyển. Thiết kế cẩn
thận và những thùng hàng dùng lại có thể tiết kiệm được chi phí ở khâu đóng gói.
c. Chiến lược gia tăng năng suất
Những chiến lược này sử dụng những nguồn lực sẵn có hiệu quả nhất có th
ể. Tiện nghi,
ví như nhà kho, có chi phí cố định và sử dụng chúng hết công suất trải chi phí này ra trên mỗi
đơn vị sản phẩm. Nó cho phép tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực và giảm chi phí giao hàng
đến dúng địa chỉ.
Đây thật sự là một biến tấu của chiến lược nhỏ gọn, nhưng có những khác biệt quan
trọng. Tưởng tượng một kho hàng chỉ hoạt động 60% công suất. Rõ ràng năng lự
c bỏ không
của kho hàng đó làm tăng chi phí. Cách tiếp cận nhỏ gọn tìm cách loại bỏ sự lãng phí 40%
năng lực còn trống này và tìm những cách giảm chi phí xa hơn. Một chiến lược năng suất cao
chấp nhận năng lực hiện tại và tìm cách xử lý những dư thừa. Một văn phòng của nhà kho có
thể thuê ngoài, trong khi dội xe có thể chuyên chở nguyên vật liệu cho những tổ chức khác.
d. Chiến lược cộng thêm giá tr
ị
Chuỗi cung ứng bao gồm một chuỗi các hoạt động, mỗi hoạt động cộng thêm giá trị cho
sản phẩm cuối cùng. Sau đó một chiến lược hợp lý là một tổ chức phải cộng thêm giá trị cho
chuỗi nhiều nhất có thể. Gí trị này, tất nhiên, lấy từ sự mong đợi của khách hàng. Tổ chức có
thể cộng giá trị bằng cách cộng thêm thời gian, công dụng vị trí, hay làm nhiề
u công việc hơn
trên sản phẩm. Tưởng tượng một công ty phân phối máy giặt đến tận nhà của khách hàng.
Công ty này cộng thêm giá trị bằng cách giao đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu

cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn như cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách
hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, …
e. Những chiến lược đa dạng hoá và tiêu chuẩn hoá
Những chiến lược này xem xét những dịch vụ
được cung cấp bởi hậu cần. Một vài tổ
chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp một phạm vi rộng những dịch vụ và thoả mãn nhièu
khách hàng nhất có thể. Đây là cách tiếp câj của một cửa hàng tạp hoá bán rất nhiều sản
phẩm. Những tổ chức khác có chiến lược chuyên môn hoá với phạm vi dịch vụ hẹp, nhưng là
nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực mà h
ọ đã chọn. Họ nhắm vào một vài khách hàn và cung
cấp những dịch vụ khó tìm thấy ở một nơi nào khác- như là một thợ may riêng. Một vài công
ty vận tải có một chiến lược đa dạng hoá còn một số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược
chuyên môn hoá, đóng gói nhỏ, an toàn cao trong phân phối tàu bồn.
f. Chiến lược phát triển
Nhiều mặt khác của hậu cần đạt đượ
c tính kinh tế theo qui mô, và hoạt động rộng hơn
cho cả chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược phổ biến là dựa trên sự phát triển.
Có một vài cách để đạt được sự phát triển, có thể tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng
địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên v
ật
liệu, hay đơn giản là gia tăng thị phần.
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Tesco plc
Tesco là chuỗi siêu thị lớn nhất ở Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán
lẻ thực phẩm. Nó còn có cửa hàng ở châu Á và ở miền trung châu Âu, tổng doanh số là 25 tỉ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 116 -
pound một năm trong 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên. Chiến lược của họ dựa trên chi
phí thấp, nhưng bao gồm cả sự phát triển, dịch vụ khách hàng tốt hơn và tăng phạm vi sản

phẩm.
Mục tiêu chính của Tesco là tạo ra giá trị cho khách hàng và giữ được lòng trung thành
của họ. Nó dẫn đến một chiên slược kinh doanh dựa vào bốn yếu tố-mục tiêu chính bán lẻ
thực phẩm mạnh ở châu Âu, những sản phẩ
m ngoài thực phẩm, dịch vụ bán lẻ như tài chính
cá nhân và hoạt động quốc tế. Chiến lược hậu cần này hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, với
mạng lướihậu cần khổng lồ. Chiến lược này phát triển dần theo thời gian và thoả mãn nhu cầu
khách hàng. ‘ Theo sát khách hàng-khi thói quen mua sắm của khách hàng thay đổi, chúng tôi
tahy đổi và đáp ứng lại bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới’
Bạn có thể
thấy những tác động trong các cửa hàng của họ. Vào những năm 1970 hầu
hết doanh số của Tesco phân tán ở những cửa hàng nhỏ lẻ ở trung tâm thành phố. Hơn 20 năm
sau nó đóng cửa hầu hết những cửa hàng nhỏ và tập trung vào những cửa hàng lớn hơn-lên
đến 100000 feet vuông-phát triển ở vùng ngoài trung tâm. Gần đây hơn, Tesco đã áp dụng
một cách tiếp cận linh hoạt, xây dựng nhiều cửa hàng để
phù hợp với những yêu cầu khác
nhau. Năm 2001, công ty có 18 triệu feet vuông khu vực bán hàng ở:
• 23 Extras khoảng 100000 feet vuông
• 274 siêu thị lớn 40000 feet vuông
• 96 siêu thị lớn Compact 20000 feet vuông
• 38 cửa hàng Metro 2000 feet vuông
• 45 cửa hàng Express 2000 feet vuông
• 216 cửa hàng khác
Những sản phẩm của những cửa hàng này cũng thay đổi, với Extras và những siêu thị
lớn cung cấp một lượng đầy đủ những sản phẩm không là thực phẩm, và gia tăng dị
ch vụ từ
dịch vụ tài chính cá nhân đến nhà thuốc. Có những kế hoạch mở 100 cửa hàng Express ở sân
cây xăng, và kéo dài giờ mở cửa ở 300 cửa hàng lên 24 giờ một ngày.
Trong dài hạn, sự thay đổi quan trọng nhất đối với dịch vẹ hậu cần của Tesco là phát
triển thương mại điện tử. Ngành kinh doanh này phát triển từ 13500 khách hàng năm 1999,

đến 370000 khách hàng năm 2000, và một triệu năm 2001. Với 300 triệu pound doanh s
ố
hàng năm 70000 vụ giao hàng một tuần. Tesco dần trở thành công ty bán tạp hoá online lớn
nhất trên thế giới.
IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
1. Đặt bối cảnh
Điểm quan trọng của một chiến lược hậu cần là nó không phải là ngẫu nhiên mà cần có
những quyết định cẩn thận. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi’Làm thế nào tổ chức có thể ra những
quyế
t định này?Tại sao một công ty nên dựa chiến lược hậu cần của mình vào sự linh hoạt
chứ không là giá cả? Tại sao một công ty chọn chuyên môn hoá, trong khi công ty tương tự lại
chọn đa dạng hoá?
Điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược hậu cần là xem xét những chiến lược
trên nó và nhận thấy làm thế nào hậu cần có thể đóng góp vào chiến lược đó. Sau đó chúng ta
có th
ể tóm tắt kết quả trong một sứ mệnh hậu cần. Nó đưa ra những mục tiêu cho quản trị
chuỗi cung ứng, giống như ví dụ dưới đây

Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 117 -
Sứ mệnh của chúng tôi trong hậu cần là đóng góp vào mục tiêu chung bằng cách vận
chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trong quá trình
sản xuất và chuyển thành phẩm đến khách hàng. Chúng tôi nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng
tin cậy có thể hoàn toàn thoả mãn nhu cầu khách hàng, cả bên trong và bên ngoài.
Sứ mênh hậu cần có tác dụng đặt ra bối cảnh, và chỉ ra phương hướng chung và những
ưu tiên. Chúng có thể ít thông dụng h
ơn tuyên bố sứ mệnh của toàn bộ tổ chức, nhưng chúng
có thể vấp phải những điểm yếu tương tự. Những tôe chức có khuynh hướng có những mục

tiêu như sẽ là người dẫn đầu, tốt nhất, tầng lớp trên, Smith nói rằng những sứ mệnh hoa mỹ
như thế sẽ thất bại theo ba trường hợp sau: quá tham vọng, mơ hồ và bỏ qua những n
ăng lực
và cơ hội sẵn có trong tổ chức.
Đúng khi bắt đầu thiết kế một chiến lược với một sứ mệnh hậu cần, nhưng bước tiếp
theo thì ít rõ ràng hơn. Không có cách thức duy nhất đúng nào trong việc thiết kế một chiến
lược hậu cần. Gooderham nói:
Không có cách duy nhất đúng nào trong việc thiết kế và thi hành một chiến lược. Chìa
khoá để dẫn đến thành công là sự phù h
ợp nhất giữa những công cụ được chọn và kỹ thuật,
năng lực hiện thời của tổ chức và môi trường kinh doanh và những đầu ra mong muốn.
Điều này dẫn đến một lời khuyên hữu ích là tìm một sự cân bằng tốt nhất giữa sức mạnh
bên trong của tổ chức và những ràng buộc bên ngoài-liên kết những gì mà tổ chức tốt nhất với
những gì mà khách hàng muốn. Ba y
ếu tố mà nàh quản trị cần xem xét khi thiết kế một chiến
lược kinh doanh:
1. Những chiến lược cao hơn đặt ra mục đích của tổ chức và bối cảnh cho toàn bộ
những quyết định hậu cần. Sứ mệnh đặt ra mục tiêu chung, và những chiến lược hợp nhất và
kinh doanh chỉ ra làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu này. Chiến lược hậu cầ
n phải
hậu thuẫn cho những chiến lược cao hơn này. Nếu một chiến lược kinh doanh đòi hỏi phục vụ
khách hàng tốt hơn, chiến lược hậu câầnphải chỉ rõ hậu cần làm thế nào để đạt được những
mục tieu này.
2. Môi trường kinh doanh bao gồm những yếu tố tác động đến hậu cần:
• Khách hàng-sự mong đợi của họ, thái độ, nhân khẩ
u
• Điều kiện thị trường-quy mô, vị trí, sự ổn định
• Công nghệ-công nghệ hiện nay, những phát triển có thể có, mức độ của sự đổ mới
• Môi trường kinh tế-GDP, tốc độ phát triển, lạm phát
• Ràng buộc pháp lý-những hạn chế thương mại, trách nhiệm pháp lý, luật lao động

• đối thủ cạnh tranh- số lượng, mức độ gia nhậ
p ngành, điểm mạnh
• cổ đông-mục tiêu lợi nhuận của họ, lợi ích
• Nhóm có chung lợi ích-mục tiêu của họ, điểm mạnh, sự ủng hộ
• điều kiện xã hội-phong cách sống của khách hàng, nhu cầu thay đổi, khuynh
hướng quan trọng
• điều kiện chính trị-sự ổn định, sự kiểm soát của chính phủ, quan hệ ngoại giao
3.
Tất cả những tổ chức cạnh tranh trong một môi trương kinh doanh. Một tổ chức
chỉ thành công khi nó có một năng lực đặc biệt phân biệt với những đối thủ của nó. Nó được
xác định bởi những yếu tố dưới tầm kiểm soát của tổ chức, và dung nó để làm mình nổi bật.
Một năng lực đặc biệt bắt nguồn từ những tài sản c
ủa tổ chức, bao gồm:
• Khách hàng-nhu cầu, lòng trung thành, mối quan hệ của họ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 118 -
• Nhân viên-kỹ năng, sự trung thành
• Tài chính-vốn, nợ, dòng tiền mặt
• tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, sự linh hoạt
• sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến
• tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy
• công nghệ- đang sử dụng, kế hoạch, những loại đặc biệt
• quá trình- c
ấu trúc, công nghệ được sử dụng, tính linh hoạt
• hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng
• nhà cung cấp-dịch vụ, sự linh hoạt, đối tác
• những tài sản khác-kiến thức, sự cải tiến, bản quyền
Về bản chất, môi trưòng kinh doanh và năng lực đặc biệt chỉ ra vị trí của tổ chức hiện
tại, và những chiến lwocj cao hơn chỉ ra vị trí mà t

ổ chức mong muốn trong tương lai. Chiến
lược hậu cần chỉ ra làm thế nào để đạt được vị trí mà tổ chức mong muốn.
2. Kiểm tra hậu cần
Kiểm tra hậu cần định rõ chi tiết những hoạt động hậu cần hiện tại
Mục đích của kiểm tra hậu cần là thu thập những thông tin thích hợp về những hoạt
động hiện tại và thành tích của hậ
u cần. Nó đưa ra một báo cáo hệ thống về những hoạt động
hiện tại, mô tả quá trình, chi phí, nguồn lực, sử dụng, thành tích, sản phẩm và tất cả những chi
tiết thích hợp khác.
Có hai phần chính của kiểm tra hậu cần, về bản chất lấy thông tin về môi trường kinh
doanh và năng lực đặc biệt. Đầu tiên, kiểm tra hậu cần tìm hiểu môi trường kinh doanh trong
đó hậu cần hoạt
động. Bản báo cáo này về tích chất của khách hàng, loại nhu cầu, mức độ
dịch vụ tiếp cận, vị trí, đối thủ cạnh tranh, so sánh, dịch vụ hiện có, khuynh hướng nền kinh
tế, điều kiện kinh tế, những ràng buộc địa lý và chính trị, những thông tin thích hợp khác. Thứ
hai, kiểm tra bên trong sẽ xem xét những cách hoàn thành công việc trong tổ chức và xác định
khu vực nào cần được cải tiến. Nó báo cáo cấu trúc của chuỗ
i cung ứng, vị trí và quy mô nhà
kho, dự trữ hàng tồn kho như thế nào, phương pháp xử lý nguyên vật liệu, mức độ phục vụ
khách hàng đạt được, hợp đồng vận tải, quá trình chuyển hàng theo đơn đặt hàng, thiệt hại,
năng suát, …
Cách tiếp cận này giống như phân tích SWOT, đưa ra bản liệt kê sau
• Điểm mạnh-những gì mà tổ chức làm tốt, tập trung vào
• Điểm yếu-vấn
đề mà tổ chức gặp phải, khu vực cần cải tiến
• Cơ hội- những gì có thể giúp tổ chức
• Đe doạ- những nguy hiểm có thể gây ra thiệt hại
Điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến những hoạt động bên trong tổ chức và chỉ ra
năng lực đặc biệt. Cơ hội và đe doạ liêu quan đên những yếu tố bên ngoài.
Qua giai

đoạn này chúng ta có thể có những mục tiêu của hậu cần từ sứ mệnh của nó.
Chúng ta có những chi tiết về hoạt động hiện tại từ việc kiểm tra. Chúng ta biết mình muốn đi
đâu, và mình ở đâu vào lúc này. Giai đoạn tiếp theo là xác định khoảng cách giữa hai điều này
và chỉ ra làm thế nào để rút ngắn nó.
Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 119 -
3. Phát triển chiến lược
Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví
dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉ đem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công
nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố
quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa đi
ển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi
mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem
lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu
luôn biến đổi và khó dự đoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu
cầu khách hàng như
thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt
hàng, ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.
Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó
mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến
lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nh
ất.
Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn
bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm
yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một
cách tiếp cận hệ thống hơn xuấ
t phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau
đây:

1. Kiểm tra hậu cần. Kiểm tra bên ngoài đưa ra một phân tích về môi trường kinh
doanh trong đó hậu cần đang hoạt động. Nó chỉ ra những nhân tố dẫn đến thành công trong
môi trường này, và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.
2. Kiểm tra bên trong phân tích những chiến lược cao hơn từ góc độ hậu cần, đưa ra
bối cảnh và mụ
c tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược của nó và sứ mệnh hậu cần
3. Thiết kế những yếu tố chung của chuỗi cung ứng mà có thể phân phối tốt nhất
những dịch vụ mong muốn. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí của các phương tiện,
tiện nghi, năng lực, công nghệ được sử dụng, vân vân
4. Đặt ra mục tiêu cụ
thể để chỉ ra mỗi hoạt động hậu cần cầm được hoàn thành.
Kiểm tra bên trong chỉ ra làm thế nào hoạt động hâu cần hiện tại có thể đạt được những mục
tiêu này một cách suôn sẻ, và xác định những khu vực cần cải thiện.
5. Thiết kế một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, sự kiểm soát và hệ thống để ủng hộ
cho mạng l
ưới hậu cần.
6. Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích của tổ chức dẫn đầu, xác định những thước
đo dùng để so sánh những thành tích đạt được với kế hoạch đề ra, và với thành tích của đối
thủ cạnh tranh.
7. Thực hiện chiến lược, đặt ra những điều kiện cho những quyết định hậu cần ở cấp
thấp hơn.
8.
Theo dõi và kiểm tra thành tích thật, không ngừng tìm tòi sự đổi mới, giữ cho
chiến lược luôn thích hợp, và đưa những thông tin phản hồi.
Những bước này đưa ra một chỉ dẫn cho việc thiết kế và thực hiện chiến lược. Hai bước
đầu tập trung vào hoàn cảnh, và được dựa trên kiểm tra hậu cần. Bước 3 đến bước 5 thiết kế
chiến lược hậu cần, mô tả những yếu t
ố chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc hỗ
trợ. Nhớ rằng chiến lược chỉ liên quan tới những yếu tố chung trong dài hạn, và không liên
quan đến chi tiết chiến thuật và hành động. Bước 6 xem xét hoạt động của đối thủ cạnh tranh

và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà
chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố
quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.

Quản trị chuỗi cung ứng

- 120 -
Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương
tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây là những điển hình trong một kế hoạch hậu cần. Kế hoạch này
có thể gồm nhiều phần, với những phần sau đay là khá thông dụng:
• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản khái quát về chiế
n lược và làm thế nào nó
có thể hoà hợp với những phần khác của tổ chức
• mục tiêu của hậu cần trong tổ chức, mức độ thành tích nào cần đạt và làm sao để
đo lường
• mô tả cách mà hậu cần như là một tổng thể sẽ đạt được những mục tiêu này, những
gì thay đổi và làm thế nào để quản trị sự thay dổi
• mô tả nhữ
ng chức năng riêng biệt của hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng
tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ) sẽ đóng góp vào kế hoạch như thế nào, những sự thay đổi
liên quan và làm thế nào các hoạt động có thể được kết hợp
• những nguồn lực nào cần cho chiến lược
• cho thấy những chi phí và biểu hiện tài chính
• mô tả cách mà hậu cần tác động đế
n phần còn lại của doanh nghiệp, đặc biệt dưới
dạng những thành tích đạt được và sự đóng góp vào giá trị và sự thoả mãn của khách hàng
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Bjorg’s Pharmaceutical
Bjorg’s Pharmaceutical(BP) là một công ty kỹ thuật sinh học và chuyên môn hoá sản
xuất thuốc cho bệnh Alzheimer. Nó là một trong số những công ty nhỏ hơn cạnh tranh chống

lại những tập đoàn khổng lồ, và sự thành công của nó bắt nguồn từ việc t
ập trung vào một thị
trường thích hợp.
Năm ngoái, BP cho rằng một đối thủ cạnh tranh chính đang giới thiệu một phương pháp
chữa trị tương tự như sản phẩm tốt nhất của mình. BP cho rằng cách tốt nhất để cạnh tranh là
cải tiến dịch vụ khách hàng của mình bằng cách mở rộng nhà kho ở thị trường chính của nó ở
Bắc Âu. Những nhà kho này bảo đảm phân ph
ối đúng ngày. Để chắc chắn rằng đây là một
tahy đổi hợp lý, công ty đã làm một nghiên cứu 60 khách hàng chính. Nghiên cứu này khẳng
định rằng thời giam phân phối xa hơn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ.Dưới đay là bảng
tóm tắt kết quả khi khách hàng được hỏi để cho điểm những yếu tố mà họ cảm thấy quan
trọng nhất trên thang điểm từ 1
đến 5.
Yếu tố Kết quả trung bình
Phân phối cùng ngày 3.1
Phân phối ngày kế tiếp 4.9
Sản phẩm được phân phối từ nhà kho 2.7
Giá của sản phẩm 1.3
Không có lỗi trong sản phẩm được phân phối 2.8
sự đơn giản trong việc trả tiền 1.4
Sự dễ dàng trong quan hệ với khách hàng 2.1
Hiểu biết về quan hệ khách hàng 2.5

Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 121 -
Mặc dù phân phối cùng ngày tương đối quan trọng, nhưng dường như khách hàng sẽ vui
hơn với phân phối ngày kế tiếp. Từ nghiên cứu, BP cũng nhận thấy rằng đối thủ cạnh tranh
của nó chỉ đảm bảo phân phối ngày kế tiếp cho 60% đơn đặt hàng. Một phát hiện thú vị khác,

là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm
được dự trữ,…
Dựa trên thông tin này, BP đã áp d
ụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh
tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai,
họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu
cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về
nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.
TÓM T
ẮTCHƯƠNG
• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến
lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi
những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.
• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ
vị trí của nó như là một
chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào
những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.
• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết định trong dài hạn, kế haọch, chính
sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng
góp vào thành công của tổ chức.
• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng
tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những
trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung. Những trọng tâm thường là: vào
chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian,
• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định
trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có
một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể
• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp
chuẩn mực nào để thi
ết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích

chính xác và cân bằng những yếu tố trước khi ra quyết định.
GÓC HỌC TẬP
NÔNG TRẠI HESSINGEN HERB
Conrad và Elizabeth Kole chuyển tới Hessingen Farm vào năm 1983. Hơn vài năm qua
thu nhập của họ từ sữa và những vụ mùa giảm xuống vì giá thị trường giảm. Họ bổ sung thu
nhập của mình bằng những nguồn khác, trong đó có sự chuyể
n đổi kho thóc thành nhà nghỉ.
Tám năm trước Elizabeth lấy một khoảng đồng nhỏ để trồng cây họ thảo. Bà bán những
người dân địa phương những cây họ thảo này, những người cần nguyên liệu tươi để nấu ăn.
Những người khách du lịch qua đường cũng mua nhữngđồ lưu niệm khá đặc biệt, và kinh
doanh cây họ thảo bắt đầu phát triển. Năm năm trước Elizabeth bắt
đầu trồng những họ cây lạ
hơn nữa và mở rộng khu vực trồng sang cánh đồng thứ hai và mở một trung tâm cho du
khách. Người ta bây giờ đến để xem sự trưởng thành của nữhg cây cỏ lạ này, và nếm thử
những món ăn từ nó. Ba năm trướcElizabeth giới thiệu một sản phẩm mới từ cây họ thaỏ. Đây
là một sự mở rộng chính, chuyển đổi từ
nông trại trồng cây sang làm những sản phẩm cho nấu
ăn, nước hoa, và cái mà bà gọi là chất liệu cho sự khoe mạnh. Nông trại bây giờ được quảng
Quản trị chuỗi cung ứng

- 122 -
cáo như là một nơi hấp dẫn du khách. Website trở nên hữu ích bà sử dung nó để thu thập đơn
đặt hàng. Hiện nay bà phân phối 100 gói một tuần đến những nơi trong vùng (khoảng 50 km )
và 200 gói cho những khách hàng xa hơn.
Herb bắt đầu là một người kinh daonh nhỏ và để tăng thu nhập cho nông trại những giờ
đã trở thành hoạt động chính. Elizabeth đang xem xét sự mở rộng kinh doanh khác. Bà có thể
mở rộng loại sản phẩm xa hơn và chuyể
n quy trình sang quy trình đẳng cấp công nghiệp. Hỗ
trợ điều này cần doanh số gấo khoảng mười lần daonh số hiện tại qua đường bưu điện. Bà
đang tạo ra những điều này bằng cách giới thiệu những cat ta lo đặt hàng qua mail và gia tăng

việc sử dung website.
Câu hỏi
• Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần hiện tại của mình ra sao? Bạn nghĩ gì về mục
tiêu và ưu tiên của bà?
• Những gì có thể là sự tác động đến sự mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà đang phải
đối mặt, làm gì để bà ấy vượt qua chúng?
SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Nhiều tổ chức có thể ẩn đi hay thể hiện rõ ràng vai trò của hậu cần trong sứ mệnh của
mình. Thỉnh thoảng bạn sẽ thấy những tuyên bố về vai trò c
ủa hậu cần trong chiến lược hợp
nhất, mục tiêu, những tài liệu liên quan. Nghiên cứu những tài liệu của nhiều loại tổ chức
khác nhau, và thấy họ đề cập đến vai trò chiến lược của hậu cần. Ví dụ bạn có thể tìm sự liên
quan giữa những công ty khác loại như nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng. Cái gì
khác nhau giữa những ngành công nghiệp khác nhau và giữa các công ty trong một ngành?
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Trong phạ
m vi nào hậu cần là một chiến lược chức năng?Nó có thực sự có ảnh
hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó có thể là cần thiết những không mang tính chiến lược không?
2. Khi khách hàng xem xét một sản phẩm, họ xem xét đến các yếu tố như tính sãn
sàng, thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc một quá trình sản xuất mới, dịch vụ sau khi bán.
và đay là những phần của hậu cần. Có th
ể hợp lý khi nói rằng do vậy hậu cần có vai trò trong
thiết kế sản phẩm không?
3. Những yếu tố nào tác động đén sự lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy một tổ chức
quen thuộc và nói chính xác bạn làm thế nào để thiết kế một chiến lược hậu cần cho tổ chức
đó?
4. Có những sự lựa chọn chính nào của chiến lượ
c hậu cần/
5. Chỉ có một chién lược hậu cần tốt nhất trong mọi hoàn cảnh và những nàh quản trị
đang đi tìm nó. Điều này có đúng?

6. Năm 1996 một nghiên cứu của công ty logistics của Canada đã liệt kê ra những lợi
ích chính khi sử dụng dịch vụ hậu cần bên ngoài:
Yếu tố % các công ty
Giảm tổng chi phí 79
Tập trung vào năng lực cốt lõi 67
Cải thiện tình hình tài chính 66
C
ải thiện dịch vụ khách hàng 53
Chương 5- Chiến lược hậu cần


- 123 -
Cải thiện sự linh hoạt 53
Tiếp cận với công nghệ hay hệ thống mới 41
Tăng khả năng cạnh tranh 41
Tăng năng lực 37
Cung cấp những kênh hậu cần nổi trội 29
Tăng thị phần 21
Mở rộng thị trường 20

Những lợi ích này có khác nhau giữa những đất nước khác nhưu hay không hay nó đã
thay đổi trong vài năm qua?
Quản trị chuỗi cung ứng

- 124 -
CHƯƠNG 6 :
THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Nội Dung:
• Mục đích của chương
• Quan hệ chiến lược đến những quyết định cấp thấp

• Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành
• Quản lý sự thay đổi
• Tổng quan chương
• Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên
• Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp
• Câu hỏi thảo luận
• Tài liệ
u tham khảo
Mục đích của chương:
Sau khi học chương này bạn có khả năng về :
• Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần
• Đánh giá những vấn đề của sự thi hành
• Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần
• Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổ
i dây chuyền cung cấp
• Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi

I. Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp
1. Liên kết với quyết định cấp thấp :
Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao
gồm : những quyết định dài hạn củ
a tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá
về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý
còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời
những câu hỏi kiểu như :
- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào
đến hệ thống ?
- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?
- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không?
- Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ?

- Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ?
- Chiến lược sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện t
ại và kách hàng tiềm năng
?
- Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật
…?
Như bạn có thể thấy ở đây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng
nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn . Như vậy những chiến lược hậu cần
dẫn dắt đến nhữ
ng quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn . Một quyết định chiến lược bán
những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về
sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện
môi trường ,khách hàng …
Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quy
ết thao tác ngắn hạn ,
hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến
đường .
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần


- 125 -
Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác
không thật sự là rõ ràng . Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những
quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách
hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao
tác là quyết định làm sao để s
ắp đặt trong tuần này . Dịch vụ khách hàng là một vấn đề
chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ở đây là : khi nào tổ
chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo .
Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại

những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra nh
ững ranh giới là một vấn đề
của sự tiện lợi .
Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những
quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc
chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược .
Như vậy s
ự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến
sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất .
Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa
rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt
được mục tiêu.
2. TESCO PLC
Trong chương cuối cùng chúng ta thấy
được được chiến lược quan trọng hơn hết của
Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được
lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng
trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .
Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việ
c của
mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành
những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :
• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu
Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả
mua những sản phẩm
trên trong chiến lược toàn cầu .
• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong
Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.
• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo

để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng
1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suấ
t tăng một cách đáng kể .
• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng
gói trưng bày đầy trên những kệ hàng .
• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách
hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn.
• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng .
• Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng
hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần .
Nguồn : từ báo cáo hàng năm của công ty và trang wed www. tesco.co.uk
Quản trị chuỗi cung ứng

- 126 -
a Những khó khăn với sự thi hành
Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định . Đây rõ ràng là thật khi mà
chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những
những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế . Ví như
một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác đượ
c và có thể
được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc . Bây giờ
nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện . Nó
có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung
cấp
Có hai sự tuỳ chọn ở đây . Trước hết những nhà quản lý có thể nói r
ằng chiến lược
được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để
đạt những mục đích . Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng
rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức . Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói
rằng nhữ

ng khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão
huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết
lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan
sáng sủa cho những thao tác.
Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược ch
ắc chắn rằng nó được thực
hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện
thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức
thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện). Không may có một vấn đề chung
ở đây
, đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp
cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện
chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí
với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấ
y
tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những
người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể .
Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với
những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .
Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiệ
n hậu cần chiến lược:
• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ
• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm
• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.
• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ b
ởi vì không có sự thảo luận rộng.
• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.
• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai.
• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược
• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.

Một lỗi chung gây nh
ạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó.
Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn
luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào. Cần thiết phải mở rộng sự
tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành. Vài nhân tố
giúp sắp đặt mộ
t chiến lược có thể được sử dụng:
• Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và cho phép sáng kiến