Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 8 ppsx

12 - Quản trị nguồn nhân lực

hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực
hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể. Xác định phương
pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích. Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ
các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác. Vì
vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới). Cuối cùng, điều thực sự
quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. Đơn giản yêu
cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ. Phải chính xác về bao
nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ.
2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và
mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá
hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian
xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo
lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó
không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và
định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau
thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong
công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
b. Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ
sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa
chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa
trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh
giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên
quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền
tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích
nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thu
ận lợi và hạn chế.

9 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá
nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng
giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là
người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh
giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

********************************
Ví dụ về hệ thống đánh giá dựa trên hành vi, đặc điểm và kết quả
A. Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau:



Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
1. Trung thành với công ty
Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
2. Khả năng giao tiếp
Rất thấpThấp Trung bình Cao Rất cao
3. Sự hợp tác
Đánh giá thành tích - 13





B. Đánh giá dựa trên hành vi:
Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau:
1= không bao giờ 2= Thỉnh thoảng 5= Hầu như luôn luôn
3= Hiếm khi 4= Thường xuyên

Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện
Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng
Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám
sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng.
C. Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả
Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:
1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:
2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:
3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:
4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:
********************************
9 Đánh giá dựa trên hành vi
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh
giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng,
và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công
việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ
cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân
viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những
mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà
quản trị mong muốn.
9 Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn
đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh
giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi
được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách
thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để
thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán
hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một
kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.
14 - Quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài
công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số
lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất
quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không
may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu
sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết
quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết
quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Ví dụ, một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào
tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn
tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những
điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là những điều
mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảng của quản trị quan
hệ khách hàng.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không
góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các
khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát
triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng
không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh
giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc,
đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá
dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành
vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp
cụ thể của đánh giá thành tích.
c. Cách thức đánh giá
Loại đánh giá
Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh

với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên
tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách th
ức khác nhau. Hầu hết những cách
thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh
giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có
thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.
9 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng
sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt
hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên
thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
Đánh giá thành tích - 15

khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể
xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm
loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự,
trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
• Đánh giá số lượng sản xuất. Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng
sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản
phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu
định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản
phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên
kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức
hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân
viên. Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho
nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên đượ
c giao

nhiệm vụ với các máy móc cũ và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân
viên này thường là thấp. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp
ứng ba điều kiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản
xuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
• Doanh s
ố bán. Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu
doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh số có thể
chấp nhận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng. Đánh
giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản
lượng. Ví dụ nhân viên bán hàng phụ trách khu vực nông thôn phải dành nhiều thời
gian đi lại giữa các thị trấn, trong khi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm ở thành
phố lớn có thể dành nhiều thời gian cho những hợp đồng với khách hàng thực sự. Sản
lượng bán của nhân viên ở thành phố lớn sẽ nhiều hơn so với nhân viên phụ trách khu
vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau. Tiêu chuẩn doanh
số này bị “nhiểu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng được biết đến với tên
xu hướng cơ hội. Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá
nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh
tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.
• Dữ liệu cá nhân. Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá
thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi
trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được.
Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm
yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc là do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều
này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến
tính liên quan. Nếu một nhân viên thường đi làm trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất
lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém hay
không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ
một cách cẩn thận hơn giám sát khác. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá
thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực
tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.

• Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu
hoặc mô phỏ
ng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử
lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích
trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu,
nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía
cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được
kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế,
các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển
và thực thi.
• Đánh giá đơn vị kinh doanh. Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất
cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được
đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các
tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của
nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Ví dụ, đánh giá
khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách
quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lường số lượng, chất lượng, sự
tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng
loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện
công việc. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho
thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ
quan trong hệ thống đánh giá.
9 Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh
giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào

đánh giá thành tích chủ quan. Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các
thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính. Bất
cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp
dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan.
Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân
viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi
hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người
đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có
thể bị sai lệch.
•
Các thủ tục so sánh. So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo
một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong
đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
¾ Xếp hạng (Ranking)
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu
diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít
thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp
hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành
Đánh giá thành tích - 17

tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ
hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách
này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém
nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi
đánh giá hết tất cả nhân viên.
¾ So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào
trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó
được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất.

Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không
lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên
trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân
viên, số cặp phải đánh giá là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp
cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
So sánh với
Tên nhân viên được đánh giá

Nam Đức Minh Mai Hà
Nam
+ + - -
Đức
- - - -
Minh
- + + -
Mai
+ + - +
Hà
+ + + -

Hà được xếp hạng cao nhất.
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
¾ Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ
phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân
trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố
theo đường phân phố

i chuẩn. Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá
theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại thành tích
được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng
yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc như minh họa ở hình 6.5.
Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối
trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi
vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
18 - Quản trị nguồn nhân lực





Hình 6.5- Ví dụ về phân phối trọng số
• Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng
nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo
điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu
chuẩn tuyệt đối bao gồm thang
điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang
điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.
¾ Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales).
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá
nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Hình 8-7 là ví
dụ về thang điểm đánh giá nhằm đo lường thành tích theo tiêu thức chất lượng. Những tiêu thức
này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc.

Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá
chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và
hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương
pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không
Thấp Cao A. Chất lượng của thành tích
B. Tập trung vào chi tiết
Rất tồi
Dưới trung
b
ình
Rất tốt
Trên trung
b
ình
C. Chất lượng tổng thể
Không
chấp nhận
Trung bình Xuất sắc
11 9 7 5 3 1
D. Chất lượng
Quá nhiều
sai sót/lỗi
Chấp nhận nhưng

phải kiểm tra
thường xuyên
Hầu như
không có lỗi
5 4 3 2 1
Số nhân viên
Không
đáp ứng
yêu cầu
Đạt yêu
cầu
Dưới yêu
cầu
Giỏi Xuất sắc
Đánh giá thành tích - 19

được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong ví dụ trên, thang điểm A
không định nghĩa tiêu thức được đánh giá, và thang đánh giá là mơ hồ. Trong thực tế, để sử dụng
hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi
cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt
yêu cầu
¾ Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists).
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu
người đánh giá đánh dấu vào khỏan mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt
kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh
giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên. Ví
dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở biểu 6.4.
Biểu 6.4 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên
Khoản mục tuyên bố Giá trị
a

3.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề
Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt
Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh
3.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có
thể ảnh hưởng đến mối quan hệ
3.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm
3. Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề
Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận
Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề.
3.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị
4.9
5.0
4.3
3.9

2.1
2.3
2.7
4.2
5.0
Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2
a
Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này
không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế
Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên
¾ Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique).
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu
trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả
hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ
liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp

này).
Biểu 6.5: Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Tên nhân viên: Nguyễn Thành Nhân Bộ phận: Chăm sóc khách hàng
20 - Quản trị nguồn nhân lực

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng MụcVụ việc
26-1-2005 A Khách hàng phàn nàn
về thái độ cư xử, lời
lẽ thiếu tôn trọng.
4-3-2005 B Xử lý sự số về máy
vi tính cho đồng
nghiệp.
Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng. Mục
B nói về sự phối hợp
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là
phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên,
vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai
đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được
mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt
một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan
sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những
sự việc quan sát được.
¾ Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá
trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách
xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có
thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá
phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương
pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà

quản trị cấp trung.















Thực hiện thảo luận chi
tiết với công nhân để giải
quyết các vấn đề kỹ thuật
Giải quyết vấn đề khi
xảy ra
Ra các quyết định mà
không xem xét phản ứng
của cấ
p

d
ưới
Từ chối ra các quyết định
khi cần thiết

Đảm nhận các vấn đề lên
mức độ cao hơn khi vấn
đề ngoài khả năng để giải
q
u
y
ết
Cung cấp các giải pháp
tạm thời cho các vấn đề
đan
g
xả
y
r
a

Đem lại sự ưu tiên về
cảm giác cá nhân khi ra
các
q
u
y
ết đ
ị
nh

7
6
5
4

3
2
1
Đánh giá thành tích - 21




Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi
phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát)
xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành viên
của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết
định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.
• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu
quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta sẽ triển khai
các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví dụ trên,
tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ.
• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi
thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành
viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất.
Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị
trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.
• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Ví dụ như,
giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ
khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu
nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung
bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển
hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại
diện.

• Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức.
Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong
trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3 và 4.
Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người.
Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp. Các nhân viên
được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được
đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS
liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơ
n so
các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế.
Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý
do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
¾ Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs)
Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm
điểm cụ thể đại diệ
n cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực
nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém. Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm
khắc phục nhược điểm này (Xem hình 6-8).
Hình 6.7 – Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi
22 - Quản trị nguồn nhân lực

Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển
hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Trong hình 8-10, một vài sự kiện
hành vi được nhóm gọp để hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp với cấp dưới”. Các chuyên
gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan
trọng nhằm phân biệt giữa nhân viên thành công và nhân viên kém. Nếu các chuyên gia không
đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại. Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho
người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện.
Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc. Hiệu lực
nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận. BOSs

cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những
chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ
thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.













9 Quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản
trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong
nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng mộ
t vài
quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng mục
tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai
trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.
Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của
người tham dự tích cực.

Đăng tin trên bảng thông báo khi
thực thi chính sách hoặc thủ tục mới
5 4 3 2 1
Không nhìn chỗ khác khi nói chuyệ
n
với nhân viên
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Sử dụng cả bản ghi nhớ và thảo luận
bằng lời khi cung cấp chỉ dẫn
Thảo luận những thay đổi trong chính sách
và thủ tục trước khi áp dụng chúng
5 4 3 2 1
Viết các thư báo rõ ràng, chính xác
và dễ hiểu
5 4 3 2 1
Cấp độ thành tích toàn diện
Không đạt 5-9 Đạt 10-14
Giỏi 15-19 Xuất sắc 20+
Hình 6.8 - Ví dụ thang điểm quan sát hành vi
cho tiêu thức thành tích
g
iao tiế
p
với cấ
p
d
ư
ới
Đánh giá thành tích - 23

d. Đối tượng đánh giá
- Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý
rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám
sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối
tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến
trình đánh giá.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất.
Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo
phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều
lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp
biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp
có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau

cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng
chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên
cần phải kết hợp chặt chẽ.
Cấp dưới
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số trường đại học.
Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ
cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả
trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao
tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp

Bước 1: Mục đích
và mục tiêu của tổ
chức
Bước 2: Mục đích
và mục tiêu của bộ
phận
Bước 7: Đánh giá
thành tích tổ chức
Bước 6:
Đánh giá cuối
cùng
Bước 3A:
Giám sát liệt kê mục
đích và mục tiêu cho
c
ấpd
ư
ới
Bước 3B:
Cấp dưới đề nghị mục

đích và mục tiêu
Bước 4:
Mục đích và mục tiêu
được cả hai nhất trí
Bước 5a: Loại bỏ
muc đích /mục tiêu
không thích hợp
Bước 5b:
Cung cấp nguồn
lực/đầu vào
Bước 5:
Đánh giá chuyển
tiếp




Hình 6.9: Quản trị theo mục tiêu
24 - Quản trị nguồn nhân lực

dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo
lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e
ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được
đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của
phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới
để làm vừa lòng họ.
Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm
bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích.
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên.

Đồng nghiệp đánh giá đượ
c sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích
của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
Khách hàng đánh giá:
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ
biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi
nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội
bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia ngu
ồn nhân lực bao gồm cả
nhân viên của tổ chức.
Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản
trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ có được thực hiện theo tiêu
chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng.
Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ
phỏng vấn thông thường.
Đánh giá 360
0

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360
0
, nơi mà đánh giá thành tích được
thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp
360
0
cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi
người ở mọi góc độ và khía cạnh
Một cách điển hình, đánh giá 360
0
thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản
hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có

thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp
cận 360
0
sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu
nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360
0
, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ
chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.
IV. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân
lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với
mục tiêu của tổ chức. Hình 6.10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích.
Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích. Bất kỳ hệ thống nào được chấp
nhận cần phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng xử trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết
các hệ thống quản trị thành tích đều có năm cấu thành sau:
Đánh giá thành tích - 25

1. Định nghĩa thành tích. Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ thành tích trong
việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng
đơn vị là cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông
qua quản trị theo mục tiêu.
2. Trao quyền cho nhân viên. Điều cần thiết là phải trao quyền cho công nhân để giải
quyết các việc bất ngờ xảy ra. Vì vậy, nếu sự tương tác với nhà cung cấp về thời gian
giao hàng đòi hỏi một nhân viên phải đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu, nhân viên
được trao quyền để xử lý tình huống này.
3. Đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một
cách tỉ mỉ nhưng có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau. Cốt lõi là
phải th
ường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của
nhân viên.

4. Phản hồi và huấn luyện. Để cải thiện thành tích, nhân viên cần được thông tin phản
hồi về thành tích của họ, cùng với các chỉ dẫn trong việc đạt đến mức độ cao hơn (kế
tiếp) của kết quả. Không phản hồi thường xuyên và thích đáng, nhân viên sẽ không
nhận biết được hành vi củ
a họ có nhất quán với các mục tiêu liên quan hay không và
những điều phải thực hiện để đạt mục tiêu.


Hình 6.10: Tiến trình quản trị thành tích
Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ
hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến
lược của tổ chức
Thành tích có cải
thiện hay không?
Thông tin
phản hồi,
hướng dẫn
hoặc huấn
luyện thêm
Thành tích đã được
cải thiện?

Thực hiện kế
hoạch cải thiện
thành tích
Thuyên chuyển, giáng chức
ho
ặ
c sa thải nhân viên
Không

Thiết lập nhiệm vụ công việc
Thiết lập và thông báo tiêu
chuẩn thành tích
Kiểm tra/quan sát nhân viên
thực hiện côn
g
việc
Lưu trữ thông tin quan sát
Đánh
g
iá thành tích
Tổ chức cuộc họp với
nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi,
huấn luyện hoặc hướng dẫn
khi cần thiết
Công nhận, tưởng
thưởng thành tích
Quản trị thành
tích (lặp lại chu
trình
q
uản tr
ị)
Không
Có
Có
26 - Quản trị nguồn nhân lực

V. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

1. Đào tạo người đánh giá
Một vài chương trình đào tạo người đánh giá được xây dựng nhằm trợ giúp người đánh
giá đạt được các đánh giá chính xác và đáng tin cậy. Những chương trình này được phân làm 3
loại: Đào tạo lỗi người đánh giá, đào tạo hệ quy chiếu và đào tạo xử lý thông tin
a. Đào tạo lỗi người đánh giá
Nhân viên có thể được dạy để giảm thiểu lỗi đánh giá, chẳng hạn như lỗi thiên kiến, bình
quân Trong việc đào tạo này, người đánh giá xem xét mẫu của các lỗi thông thường và nhận
được gợi ý để làm thế nào tránh nó.
b. Bảo và lắng nghe
Theo cách thức “bảo và lắng nghe” để phản hồi về phỏng vấn, người giám sát nói với
nhân viên điều gì đúng và sai với thành tích quá khứ của nhân viên và cho họ cơ hội để phản ứng
lại. Phạm vi của phản ứng của cấp dưới là rất đa dạng. Cấp dưới đơn giản có thể được cho cơ hội
để phản ứng lại phát biểu (đánh giá) của người giám sát hoặc có thể được phép đề nghị một bản
tự đánh giá đầy đủ, có thể thách thức với những gì giám sát viên đã đánh giá.
c. Giải quyết vấn đề
Nhân viên đánh giá thành tích của chính họ và thiết lập mục tiêu cho thành tích tương lai.
Người giám sát chủ yếu là người giúp đỡ và là đồng nghiệp hơn là người đánh giá và đưa ra lời
khuyên theo cách thân thiện. Các cuộc thảo luận chủ động và gợi mở được tiến hành với mục
đích là dần cải thiện thành tích.
2. Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo
Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích
họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận
xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại
nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biế
t công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân
viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện của nhân viên.
Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết
cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Mục tiêu của đánh giá thành thích?
2. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt?
3. Tiến trình và nội dung các bước đánh giá thành tích.
4. Nội dung của quản trị thành tích.
5. Biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích?
Đánh giá thành tích - 27

6. Mối tương quan giữa đánh giá thành tích và chiến lược nguồn nhân lực? Cho ví dụ
minh hoạ.
7. Anh (chị) vận dụng kiến thức quản trị theo mục tiêu để xử lý một tình huống cụ thể
mà anh (chị) đã từng gặp hay biết đến. Những khó khăn nào trong việc vận dụng lý thuyết
này trên thực tế?
Đào tạo và phát triển - 1
CHƯƠNG VII
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC


I. QUAN NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp
hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề
nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy
là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng
và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và

phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ
chức.
Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng và việc học tập và phát triển
cá nhân.
Mô hình những người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể mô tả như
sau:












2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ

Nhân viên với tư cách
là những nhà đồng
hành kinh doanh = Tự
phát triển
Lãnh đạo doanh
nghiệp là: Người
ủng hộ

Trưởng bộ phận
nhân sự là: Nhà
tư vấn
Cấp quản trị gián
tiếp là: Người đỡ
đầu
Cấp quản trị trực
tuyến là: Huấn luyện
viên
Hình 7.1- Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)