Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 5 pptx

Phân tích và thiết kế công việc - 27


% Tin cậy ong
muốn
Z
90
95
95.5
98
99
1.65
1.96
2.00
2.33
2.58
Ví dụ: Thời gian lắp chi tiết 4.9 phút và độ lệch chuẩn mẫu 1.1 phút. Độ tin cậy mong
muốn là 95%. Sai số chấp nhận là +/- 10%. Hãy xác định số lần bấm giờ cần thiết:
n =
2
)(
x
a
zs
=
2
)
)9.4(10.0
)1.1(96.1
( = 19.36 (chọn là 20)
• Chuẩn bị đồng hồ bấm giờ: Phải có đồng hồ bấm giờ 2 kim hoặc đồng hồ bấm giờ 1

kim. Bấm giờ liên tục phải có đồng hồ bấm giờ 2 kim, đối với những thao tác kéo dài
hơn 1 phút có thể sử dụng đồng hồ đeo tay có kim giây. Bấm giờ không liên tục thì
dùng đồng hồ bấm giờ 1 kim.
Bước 2: Tiến hành khảo sát

Khi tiến hành bấm giờ phải theo đúng các điểm ghi đã xác định, phải ghi chính xác số đo
ở vị trí kim dừng trên mặt đồng hồ. Phải theo dõi hoạt động của công nhân xem họ có thực hiện
đúng trình tự các thao tác và chế độ vận hành máy móc thiết bị như quy định không. Phải bảo
đảm số lần đo theo quy định. Phải ghi đầy đủ những lần đo có sự cố độ
t xuất ngẫu nhiên dẫn tới
thiếu chính xác. Số liệu ghi cho các lần đó của bấm giờ liên tục là thời gian tức thời còn của bấm
giờ không liên tục là thời hạn của mỗi lần đo.
Bước 3: Phân tích kết quả

• Xác định thời hạn của mỗi lần đo:
-
Nếu bấm giờ liên tục, thời hạn của mỗi lần đo là lấy thời gian tức thời của mỗi lần đo
sau trừ đi thời gian tức thời của lần đo kề trước đó.
-
Nếu bấm giờ không liên tục: số liệu ghi được chính là thời hạn của mỗi lần đo.
• Lập thành một dãy số bấm giờ: Với số lần đo đã xác định và thực hiện thì thời hạn của
mỗi lần đo của một bộ phận bước công việc mà ta nghiên cứu lập thành một dãy số
bấm giờ.
• Đánh giá chất lượng của dãy số: Dãy số là chất lượng khi hệ số ổn định thực tế
(Kodtt) không lớn hơn hệ số ổn định tiêu chuẩn (Kodtc), trong đó Kodtt được xác
định bằng công thức:
Kodtt = Tmax/Tmin.
Và Kodtc được cho như ở biểu 4.9 dưới đây.
Nếu Kodtt vượt Kodtc, cần loại bỏ Tmax hay Tmin và tính lại và cứ thế loại dần các
số Tmax và Tmin không nằm trong dãy số bấm giờ hiệu quả

. Kết quả tính toán tiếp
theo được chấp nhận nếu số lượng các thời gian loại ra khỏi dãy chiếm không quá
20% tổng số dãy.

28 - Quản trị nguồn nhân lực

Biểu 4.9 - Bảng quy định hệ số tiêu chuẩn (cho phép)
Phương pháp hoàn
thành thao tác
Lượng thời gian hoàn
thành
Kodtc
Thủ công và nửa cơ
khí
- Dưới 10 giây
- 10 đến 30 giây
- 31 đến 60 giây
- Lớn hơn 1 phút
2
1.7
1.5
1.3
Hoàn toàn cơ khí - Dưới 10 giây
- 10 đến 30 giây
- 31 đến 60 giây
- Hơn 1 phút
1.5
1.3
1.2
1.1

• Thời gian quan sát thực tế mỗi thành tố công việc (T - Observed Time):
T
j
=
n
t
i
∑

(i : 1 đến n số hạn trong dãy số)
• Thời gian thực hiện bình thường mỗi thành tố công việc (NT – Normal Time)
Thời gian thực hiện bình thường của mỗi thành tố công việc là thời gian quan sát thực
tế đã được điều chỉnh bởi chỉ số mức thực hiện:
NT
j
= T
j
xPR
j

PR (Performance Rating) : Chỉ số thực hiện, được ước tính để chỉ mức độ thực hiện
quan sát so với bình thường. PR thường nhận giá trị từ 80 – 120%.
• Xác định thời hạn trung bình của toàn bộ bước công việc (NT - Normal Time):
NT =
∑
j
NT =
∑
jj
xPRT

( j : 1 đến m số bộ phận có trong bước công việc

)
• Thời gian định mức (Standard Time)
ST = NTxAF
AT là hệ số cho phép (Allowance factor) để tính đến thời gian nghỉ ngơi cần thiết,
nhu cầu cá nhân, chờ tiếp nhận,
Nếu tính so với thời gian thực hiện công việc, AF = 1 + A
Nếu tính so với thời gian ngày làm việc, AF = 1/(1-A’)
Ví dụ ghi chép kết quả của việc khảo sát và tính toán các chỉ tiêu như ở các biểu dưới đây:


Biểu 4.10- Ví dụ bấm giờ liên tục của công việc tiện:
Số lần quan sát
STT
Nội dung
quan sát
Điểm ghi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Phân tích và thiết kế công việc - 29


1
Lắp chi
tiết
Tay chạm cầu
giao
0.5 21.7 43 65.7 87.9 109.1 131.6 152.8 175 195.7
2 Mở máy

Lưỡi dao chạm
phôi
1.2 22.2 44.1 66.2 88.4 109.8 132.3 153.5 175.7 196.4
3 Tiện thô Bóc hết chi tiết
19 40.5 63 84.9 106.5 128.6 150.5 172.5 193 214
4
Đóng
máy
Sản phẩm hết
quay
19.7 41.2 63.8 86 107.3 129.7 151.2 173.1 193.6 214.7
5
Tháo chi
tiết Tay chạm phôi
21 42.3 65 87.2 108.6 131 152.2 174.3 195.2 216
• Các kết quả của bấm giờ:
Biểu 4.11 - Tính toán các chỉ tiêu
Số lần quan sát
STT
Nội dung
quan sát
Điểm ghi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kodtt Kodtc
1 Lắp chi tiết
Tay chạm cầu
giao
0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 1.4 1.5
2 Mở máy
Lưỡi dao

chạm phôi
0.7 0.5 1.1 0.5 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.2 1.5
3 Tiện thô
Bóc hết chi
tiết
17.8 18.3 18.9 18.7 18.1 18.8 18.2 19 17.3 17.6 1.098 1.3
4 Đóng máy
Sản phẩm hết
quay
0.7 0.7 0.8 1.1 0.8 1.1 0.7 0.6 0.6 0.7 1.833 1.5
5
Tháo chi
tiết
Tay chạm
phôi
1.3 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1 1.2 1.6 1.3 1.6 1.3
Biểu 4.12 - Tổng hợp kết quả và xác định định mức
Số lần quan sát
PR NT
Nội
dung
quan
sát
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kodtt
(tính
lại)
Kodtc
Tổng
ti

n
hiệu
quả
Trung
bình

Lắp
chi
tiết
0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 1.4 1.5 6.2 10 0.62 1.00 0.62
Mở
máy
0.7 0.5 0.5 0.5 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 1.4 1.5 6.8 9 0.76 1.00 0.76
Tiện
thô
17.8 18.3 18.9 18.7 18.1 18.8 18.2 19 17.3 17.6 1.098 1.3 183 10 18.27 1.05 19.18
Đóng
máy
0.7 0.7 0.8 0.8 0.7 0.6 0.6 0.7 1.333 1.5 7.8 8 0.97 1.00 0.97
Tháo
chi
tiết
1.3 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1 1.2 1.3 1.3 1.3 12.5 9 1.39 1.10 1.53

216 22.01 23.06
Tổng thời gian bình thường toàn bộ công việc = 23.06
Hệ số cho phép = 0.1
Thời gian định mức của công việc = 25.4

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Phân tích công việc là gì? Kết quả của phân tích công việc sử dụng vào các mục đích gì?
30 - Quản trị nguồn nhân lực

2.
Tiến trình phân tích công việc? Nội dung các giai đoạn trong tiến trình đó?
3.
Các phương pháp phân tích công việc?
4.
Hãy đề nghị nhiệm vụ phân tích một công việc? Tiến hành phân tích công việc trên và
báo cáo kết quả?
5.
Thiết kế công việc là gì? Các yếu tố ảnh hưởng và các phương pháp thiết kế công việc?
Các xu hướng trong thiết kế công việc.
6.
Khái niệm về định mức lao động và các phương pháp định mức được sử dụng?
7.
Hãy thực hành phương pháp bấm giờ.
8.
Tổ chức nhóm thực hiện dự án “Phân tích công việc”.
Chiêu mộ và lựa chọn - 1

CHƯƠNG V
CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN

I. CHIÊU MỘ
1. Khái niệm và vai trò chiêu mộ đối với tổ chức
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ
chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa
chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định

không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không
có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng
ít có giá trị.
2. Tiến trình chiêu mộ






















CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC
Các KH nguồn nhân lực
Số lượng và loại ứng viên
Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên

• Thu hút số lượng lớn ứng viên
• Thu hút các ứng viên có khả năng
• Thu hút các ứng viên sẵn sàng chấp
nhận
• Điền khuyết vị trí nhanh chóng
• Điền khuyết các vị trí ở chi phí tối
thiểu
• Thuê những nhân viên giỏi
• Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức
•
Q
uan h
ệ
c
ộ
n
g
đồn
g
tích c
ự
c
Triết lý chiêu mộ
• Nguồn bên trong hoặc bên ngoài?
• Điền khuyết các vị trí trống
• Cam kết sự đa dạng?
• Định hướng marketing cho các ứng
viên?
• Đạo đức trong chiêu mộ?

Lựa chọn chiêu mộ
• Các kế hoạch
• Thời gian
• Phương pháp
• Nguồn
Hình 5.1 - Tiến trình chiêu mộ
2 - Quản trị nguồn nhân lực

a. Mục tiêu chiêu mộ
Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu
này lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là:
- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận
đề nghị việc làm.
- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ phải
tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức
trong một thời gian hợp lý.
- Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình
ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên
không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.
Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến luợc
và giá trị của tổ chức.
b. Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu từ bên
trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần
là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng viên

tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh
việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời
gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty.
Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên. Một vài công ty hãy còn ở giai đoạn chỉ
là tuân thủ luật pháp như cơ hội làm việc công bằng, trong khi các công ty khác, coi trọng sự đa
dạng như là nguyên tắc trung tâm của đời sống tổ chức. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và
bên ngoài, chủ động khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo
diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một
hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định hướng
marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều mà khách hàng
của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế
các hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các
phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành
thật trong tiến trình chiêu mộ.
d. Thuê muớn ngược chu trình
Chiêu mộ và lựa chọn - 3

Một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu mộ bên ngoài là khi nào thì thực hiện nó. Hầu
hết các công ty chiêu mộ mỗi năm để đáp ứng nhu cầu của năm đó. Họ cố gắng thuê nhiều người
trong năm mà sản xuất tăng vọt và thuê rất ít trong suốt những năm khi mà ngành công nghiệp,
kinh tế hoặc công ty đang trong chu kỳ suy thoái. Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn là
không hiệu quả. Trong những năm phát đạt, công ty cố gắng thuê nhiều nguời vào cùng thời điểm
mà đối thủ cạnh tranh cũng đang chiêu mộ nhiều. Nhu cầu cao này dẫn đến việc tăng lương và
chất lượng thuê sẽ thấp đi. Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê
mướn trong chu kỳ giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích
tham gia vào thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu
hụt, duy trì độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.

e. Thay thế chiêu mộ truyền thống
Chiêu mộ truyền thống không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực
của công ty. Trong trường hợp này cách tiếp cận truyền thống là tăng cường những nỗ lực chiêu
mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, hoặc
chiêu mộ ở khu vực địa lý rộng hơn.
Đi đôi với việc thực hiện nhiều cách thức giống nhau của chiêu mộ, các công ty có thể cố
gắng thu hút ứng viên bằng cách cải thiện hoặc thay đổi sự khích lệ, như gia tăng lương hoặc
phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt.
Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên
quan lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những
người khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ Các phương pháp
khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước
muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần sự trợ
giúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo
thêm.
Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không
thuê ai cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ
nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng. Chi
ến lược này cũng được áp
dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm
nhân viên được lựa chọn.
3. Chiêu mộ bên trong
Hầu hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có
nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác nhau. Những
công việc ở cấp độ thấp chẳng hạn như các công việc thủ công và các công việc văn phòng
thường được gọi là các công việc không chuyên nghiệp. Những người này được trả theo lương
giờ. Ngược lại, những chuyên gia hành chính, quản trị và những nhân viên chuyên môn được trả
theo lương cơ bản.
a. Chiêu mộ bên trong cho các công việc không chuyên nghiệp
Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có công đoàn thường có hệ thống phi

chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có một vị trí trống, người phụ trách tuyển
dụng có thể lệ thuộc vào trí nh
ớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu
những nhân viên có khả năng. Hạn chế chính của hệ thống này là: (1) những ứng viên giỏi có thể
4 - Quản trị nguồn nhân lực

bị bỏ sót, (2) sự thiên vị có thể xảy ra, và (3) những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của
họ giữ lại thay vì là tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác.
b.Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chuyên nghiệp
Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho
các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc dầu một vài tổ chức sử dụng nó
một cách thành công. Các tổ chức không bao giờ sử dụng phương pháp này để điền khuyết các vị
trí quản trị cấp cao. Để xác định các ứng viên các tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc
hình thành một ủy ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy ban đưa ra thông tin đánh giá và đề cử
ứng viên. Tuy nhiên những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống hơn
xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa các bộ phận. Các
công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống thông tin được vi tính hoá dựa
trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo.
Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê
các ứng viên tiềm năng.
4. Chiêu mộ bên ngoài
Nỗ lực chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và có sự hợp
tác. Thường trong các công ty vừa và lớn, các chuyên gia nguồn nhân lực thực hiện hầu hết các
hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã
dành thời gian trong việc thực hiện các hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường
xuyên, những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm năng.
Nhà chiêu mộ có thể ra quyết định tuyển dụng cho một vài công việc ở cấp độ thấp (trong sơ đồ
cơ cấu tổ chức) nhưng thông thường họ thường bố trí, đánh giá và sau đó chuyển những nhân
viên có khả năng nhất cho nhà quản trị (hoặc thỉnh thoảng cho nhóm) của đơn vị mà vị trí trống
xuất hiện. Nhà quản trị này, được gọi là nhà quản trị phụ trách tuyển dụng , tiến hành ra quyết

định cuối cùng Để tìm được ứng viên thích hợp, nhà chiêu mộ phải làm việc chặt chẽ với nhà
quản trị tuyển dụng trong suốt tiến trình chiêu mộ.
a. Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài
Trước khi bắt đầu với nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử

dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết
vào thời điểm mà công ty cần đến.
Một qui luật là những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết.
Một vài nhân tố khác có thể làm cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn:
• Nhu cầu của tổ chức là để tìm kiế
m bí mật và/hoặc yêu cầu không có quảng cáo.
• Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm.
• Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
• Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém.
• Trả lương thấp trong khi các công ty khác đang đề nghị các cá nhân có khả năng
tương tự.
• Bản mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng.
• Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty
Chiêu mộ và lựa chọn - 5

• Một nơi không mong muốn

Thời gian để bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức:
Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3
Trong đó:
- Tcm: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ
- Tsd: là thời điểm cần sử dụng nhân viên
- t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ
- t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên
- t3: Khoảng thời gian cần thiết để

huấn luyện nhân viên làm quen với môi
trường làm việc mới.
Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết. Tuy nhiên, những
gì nhà chiêu mộ cần biết là bao nhiêu hồ sơ hoặc phỏng vấn sơ bộ sẽ cần để có được số lượng
ứng viên qua hết các bước tuyển chọn và sẵn sàng chấp nhận đề nghị. Dựa trên kinh nghiệm quá
khứ ở các công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác
nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những
người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình chọn lựa và vào vòng trong so sánh vơi số lượng
ứng viên bắt đầu ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ
dựa vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ, (2)
khoảng 50% những người tham dự phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng
20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên
còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm.












Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia nguồn nhân lực
có thể tính toán rằng một công ty phải hút bao nhiêu ứng viên để thuê được số nhân viên cần
thiết. Dự liệu kinh nghiệm trước cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ viếng thăm

600

150
75
60
20
15
Liên lạc (Nhận hồ sơ)
Mời phỏng vấn sơ bộ
Mời phỏng vấn lần 2
Tham dự phỏng vấn lần 2
Nhận đề nghị việc làm
Chấp nhận đề nghị việc làm
Số lượng ứng viên
Đề nghị/chấp nhận: 4/3
Phỏng vấn/đề nghị: 3/1
Mời/phỏng vấn: 5/4
Rà soát/mời: 2/1
Liên lạc/rà soát: 4/1
Tỷ lệ
Hình 5.3 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ
6 - Quản trị nguồn nhân lực

bao nhiêu khu trường hoặc phải dùng bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong
muốn.
b. Thông tin chiêu mộ và hệ thống theo dõi hồ sơ
Trước khi bắt đầu chiêu mộ ứng viên, các chuyên gia nguồn nhân lực phải có một hệ
thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình chiêu mộ và lựa chọn. Hệ thống này có thể làm
bằng tay hoặc máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý.
c. Các phương pháp không chính thức
Sự tham khảo ứng viên, còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiệu quả
và thường ít tốn kém. Nhân viên sẽ tiến cử bạn bè và những người quen của họ, những người có

khả năng và thích hợp với công việc, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng,
thích hợp nhất cho công việc và sau đó họ sẽ giám sát những nhân viên này một khi được tuyển
dụng. Mỗi nhân viên nhận được các thông tin về vị trí trống mỗi khi nó xuất hiện. Vì thế số nhà
chiêu mộ của công ty nhiều như là số các nhân viên của nó. Một vài công ty còn thưởng cho
những nhân viên khi giới thiệu những ứng viên giỏi.
Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả năng
công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực. Nếu lực lượng lao động của công ty ở độ
tuổi trưởng thành thì những bạn bè của những người này cũng có khuynh hướng cũng là những
người trưởng thành. Vì vậy công ty nên kết hợp các phương pháp chính thức và phi chính thức để
tạo ra sự đa dạng nguồn chiêu mộ. Quảng cáo truyền miệng cũng không có khả năng tạo ra số
lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động.
d. Các phương pháp thông thường
Các phương pháp chiêu mộ thông thường tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động,
những người không có mối liên hệ trước với công ty. Những phương pháp truyền thống bao gồm
quảng cáo qua báo, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm và các công ty săn đầu người, và
chiêu mộ từ trường đại học.
Quảng cáo chiêu mộ qua báo. Phương pháp chiêu mộ chính thức thông thường nhất là
quảng cáo. Quảng cáo chiêu mộ có mục tiêu là những người đang tìm việc, mục đích là thu hút
những người đang tìm việc nộp đơn vào công việc cho một công ty cụ thể.
Một hình thức của quảng cáo là quảng cáo ẩn danh, đó là công ty không nêu tên công ty
mà sẽ yêu cầu các ứng viên nộp hồ sơ hoặc gởi thông tin về một hộp thư bưu điện nặc danh. .
• Chiêu mộ Internet. Chiêu mộ Internet phát triển nhanh hơn bất kỳ phương pháp
chiêu mộ nào khác trong vòng một vài năm trở lại đây. Internet là cách tốt nhất để
hướng đến các ứng viên mạnh về máy tính và kỹ thuật và cũng là cách ít tốn kém nhất
để hướng đến khán giả toàn cầu.
Các trung tâm việc làm. Một phương pháp chính thống khác của chiêu mộ là sử dụng
các trung tâm việc làm. Một trung tâm tìm và giới thiệu các ứng viên, tiến cử họ với các công ty
thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu
qu
ả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều cực kỳ quan trọng là

người sủ dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của nó cho trung tâm
việc làm.
Chiêu mộ và lựa chọn - 7

Các phương pháp chiêu mộ khác. Khi người sử dụng lao động cần tránh việc thiếu hụt
lao động trong một vài vùng và công việc, họ sử dụng nhiều phương pháp chiêu mộ mới như các
hội chợ việc làm, TV hoặc quảng cáo radio, thư trực tiếp và các đường dây nóng về việc làm.
e. Chiêu mộ nhóm mục tiêu
Trong phần này chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn các phương pháp chiêu mộ trực tiếp cho thị
phần cụ thể của thị trường lao động, chẳng hạn như các nhà quản trị, các sinh viên mới tốt
nghiệp, những người thiếm khuyết, dân tộc thiểu số và các nhân viên lớn tuổi. Trong mỗi trường
hợp, những nhóm này được phục vụ tốt hơn với các phương pháp được tập trung hơn là quảng
cáo chiêu mộ qua báo thông thường. Các nhóm mục tiêu được cụ thể bao nhiêu thì các phương
pháp chiêu mộ sẽ tốt bấy nhiêu.
Các công ty tìm kiế
m quản trị. Họ xem xét các tổ chức hơn là các ứng viên như là khách
hàng của họ. Hầu hết các công ty tìm kiếm quản trị không quan tâm đến việc nhận các hồ sơ tự
nguyện hoặc các sơ yếu lý lịch mà họ thực hiện tìm kiếm ở phạm vi quốc gia hoặc thậm chí quốc
tế cho các vị trí mà họ cần điền khuyết.
Hầu hết các công ty đều sử dụng các công ty tìm kiếm quản trị, hay còn gọi là “các công
ty săn đầu người”. Những công ty này tính một khoản phí phụ, thường là một phần thù lao (lương
và phụ cấp) của năm đầu tiên cho vị trí cộng với chi phí tìm kiếm. Rất nhiều công ty săn đầu
người tính phí này một khi ứng viên được tuyển dụng. Họ xem họ như là một nhóm chuyên
nghiệp và được nhận chi phí tìm kiếm hơn là việc đảm bảo kết quả. Các công ty tìm kiế
m nhận
được đầy đủ dịch vụ phí khi có sự bố trí thành công. Trong cả hai trường hợp, người sử dụng lao
động, không phải ứng viên, trả các phí này.
Chiêu mộ từ trường đại học. Chiêu mộ từ trường đại học được sử dụng rộng rãi ở các
công ty quy mô lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Chiêu mộ trường đại
học có thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấn trong thời gian

ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì các trường đại học tạo sự hỗ trợ cả về
nơi chốn và trợ giúp về hành chính. Chiêu mộ trường đại học có chi phí trung bình. Nó đắt hơn
quảng cáo truyền miệng hoặc quảng cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sử dụng các trung tâm dịch
vụ việc làm (khi công ty trả phí dịch vụ).
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi. Các nhân viên lớn tuổi thường được đề cập như là giải
pháp cho sự thiếu hụt lao động. Những người khác nhau này có nhu cầu và sở thích khác nhau
liên quan đến công việc, một vài người muốn một công việc thường xuyên, một vài người muốn
làm bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn, làm lại hợp đồng xã hội mới, hoặc thu nhập thêm
và hãy còn tìm kiếm những kỹ năng mới và phát triển cá nhân. Một vài công ty xem những nhân
viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt,
động lực cao và trung thành và khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi.
Chiêu mộ các nhân viên thiếm khuyết. Nếu người thiếm khuyết không gây trở ngại cho
khả năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động có thể không
phân biệt đối xử với những người này.
5. Quan điểm của ứng viên
Phần này thảo luận các phương pháp mà ứng viên tìm kiếm công việc, cách thức họ đánh
giá các đề nghị việc làm và ra quyết định chấp nhận công việc, và kỹ thuật hỗ trợ ứng viên ra
quyết định tốt hơn và nêu bật các ứng viên thích hợp cho tổ chức.
8 - Quản trị nguồn nhân lực

a . Tìm kiếm việc làm
Nghiên cứu về các phương pháp mà người tìm việc sử dụng để tìm kiếm việc làm chỉ ra
rằng phần lớn các công việc đạt được thông qua nguồn phi chính thức. Tiếp xúc với người sử
dụng lao động một cách trực tiếp (gặp mặt, qua điện thoại, hoặc qua thư) và tìm kiếm sự giúp đỡ
từ bạn bè và người quen dường như là cách thức hữu hiệu nhất để tìm kiếm công việc đối với
nhiều ứng viên. Ngoài ra các trung tâm dịch vụ việc làm cũng hiệu quả trong việc giúp tìm việc.
Thông thường, người tìm việc sử dụng nhiều phương pháp, sử dụng chúng một cách thường
xuyên, tìm kiếm công việc sớm nhất có thể, tiếp xúc với nhiều nguồn có thể, không gián đoạn tìm
việc trong suốt kỳ nghỉ hoặc các nguyên nhân khác cũng góp phần làm giảm thời gian thất
nghiệp. Không có sự bảo trợ về tài chính hoặc sự giúp đỡ của gia đình cũng liên quan đến tốc độ

tìm kiếm công việc, cũng có thể bởi vì trong những tình huống như thế người tìm việc khả năng
để chấp nhận đề nghị việc làm đầu tiên mà họ nhân được hơn.
b. Lựa chọn công việc
Giả sử rằng các đề nghị công việc xảy ra đồng thời thì ứng viên đơn giản là chấp nhận
công việc tốt nhất. Tuy nhiên trong thực tế, các ứng viên ít khi nhận nhiều hơn một hoặc hai đề
nghị cùng một lúc. Vì vậy tiến trình quyết định của họ phức tạp hơn; nó có tính liên tục hơn là
đồng thời. Người tìm việc thường “hài lòng” hoặc chấp nhận đề nghị đầu tiên mà ít xem xét trên
tất cả các tiêu thức quan trọng, ít xem xét việc tối hưu hoá, và không muốn tốn nhiều thời gian và
chi phí để tìm được một công việc tốt nhất có thể.
Những nhân tố nào mà người tìm việc xem xét khi đánh giá các đề nghị việc làm? Các
nghiên cứu chỉ ra rằng có ba quan điểm chính:
1. Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa trên các nhân tố khách quan như lương, nơi
chốn và cơ hội thăng tiến.
2. Ứng viên chủ yếu tham khảo vào một công ty hơn là dựa trên các nhân tố chủ quan
mà họ có thể không nhận thức được
3. Người tìm việc không có đủ thông tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các nhân tố
chủ quan và khách quan về công ty hoặc công việc; vì thế họ có khuynh hướng bị ảnh
hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự lịch
thiệp của người phỏng vấn.
Cách tiếp cận nhân tố khách quan. Thông thườ
ng nghiên cứu xác nhận các nhân tố
công việc khách quan như là nhân tố quyết định trong việc ra quyết định cuối cùng lựa chọn công
việc của ứng viên. Tổ chức và nhà chiêu mộ cần phải tìm ra những nhân tố nào công việc nào là
quan trọng cho hầu hết các ứng viên và sau đó cố gắng đáp ứng các nhân tố này. Tiêu chuẩn quan
trọng và ảnh hưởng nhất nên nhận được sự nhấn mạnh nhất trong lý thuyết về chiêu mộ và trong
các cách truyền thông khác đến ứng viên. Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng các kỹ thuật
nghiên cứu thị trường cho việc tiếp thị danh tiếng của công ty cho các ứng viên và cũng để cải
thiện “sản phẩm” mà họ đang bán.
Cách tiếp cận nhân tố chủ quan. Cách tiếp cận này cho rằng các ứng viên đánh giá “khả
năng nhận thức của công ty đem lại sự thảo mãn các nhu cầu sâu kín và thường là nhữ

ng nhu cầu
tình cảm không được thừa nhận. Có một vài luận cứ ủng hộ việc cá nhân thực sự bị cuốn hút bởi
công ty về bầu không khí hoặc hình ảnh mà phù hợp với giá trị và tính cách của ứng viên. Ứng
viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để đánh giá xem liệu các khía cạnh chủ quan của tổ chức có
thích hợp với nhu cầu của họ hay không. Lý thuyết chiêu mộ c
ũng có thể thảo luận về văn hoá
Chiêu mộ và lựa chọn - 9

của tổ chức và các giá trị đang thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá sự thích hợp với các
tiêu chuẩn riêng của họ.
Các nhân tố chiêu mộ cũng tác động đến quyết định lựa chọn công việc như chức vụ của
người chiêu mộ, phỏng vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến thức về công việc,
biểu hiện sự quan tâm đến ứng viên thường tạo ra ấn tượng tốt hơn và gia tăng sự chấp nhận đề
nghị việc làm của ứng viên. Các phỏng vấn viên giới thiệu cả mặt mạnh và hạn chế của công việc
sẽ có độ tin cậy cao hơn đối với các ứng viên hơn là chỉ nói về các mặt mạnh.
Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ đối với lựa chọn công việc chỉ ra tầm quan trọng của chức
năng chiêu mộ chuyên nghiệp. Phỏng vấn viên cần được đào tạo và lựa chọn về cả cách thức và
căn bản. Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý rằng nhà chiêu mộ hiệu quả ”phải có hình ảnh và sự biểu
hiện phản ảnh tốt đẹp về tổ chức; đang tăng trưởng; sự linh hoạt, sẵn sàng chấp nhậ
n rủi ro khi
cần thiết, khả năng suy nghĩ thấu đáo; kỹ năng thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, và nghệ
thuật bán hàng”, cũng như giao tiếp.
Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm này vào tiến trình quyết định của ứng viên,
như được minh họa ở hình sau:
Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy rằng các nhân tố chiêu mộ tác động mạnh nhất đến phản ứ
ng
của ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, ở giai đoạn điều tra sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn đầu
tiên. Các nhân tố khách quan không phải luôn được các ứng viên nhận thức chính xác, nhưng
những nhân tố này và sự nhận thức của ứng viên trở nên quan trọng hơn khi ứng viên học nhiều
hơn và khi họ tiến gần đến quyết định cuối cùng về công việc nào được lựa chọn. Mặc dầu các

nhân tố chiêu mộ không luôn tác động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối
cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các
công việc mong muốn của ứng viên.















• Lương
• Bản chất công việc
• Cơ hội thăng tiến
• Vị trí
Các nhân tố khách quan
•
Sự lịch thiệp của nhà
chiêu mộ
• Trạng thái của nhà
chiêu mộ
• Khả năng của nhà
chiêu mộ

• Xử lý nhanh hồ sơ
Các nhân tố chiêu mộ
• Sự phù hợp của tính
cách và giá trị cá nhân
với giá trị, sứ mệnh,
hình ảnh, văn hoá và
không khí của tổ chức
Các nhân tố chủ quan
Các nhân tố công việc
được nhận thức
Quyết định theo đuổi cơ
hội việc làm
Quyết định lựa chọn công việc
Hình 5.4 - Các nhân tố ảnh h
ư
ởn
g
đến l
ự
a ch
ọ
n côn
g
vi
ệ
c
10 - Quản trị nguồn nhân lực

6. Xem xét công việc thực tế
Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với

công việc mới và với tổ chức. Thường tỷ lệ thay thế nhân viên cao trong các nhân viên mới ở một
vài tháng đầu làm việc. Một lý do có thể là công việc mới không đáp ứng được các kỳ vọng hoặc
mong muốn của nhân viên mới. Tiến trình chiêu mộ phải gánh một phần trách nhiệm cho việc
không phù hợp này, vì nhà chiêu mộ có khuynh hướng giới thiệu công việc ở một góc độ rất
thuận lợi, hứa hẹn để gia tăng tỷ lệ châp nhận để nghị việc làm của ứng viên.
Một cách để ngăn chặn tình trạng này là sử dụng xem xét công việc thực tế (Realistic job
preview - RJP), sự giới thiệu thực tế, không viễn vông về cả mặt thuận lợi và hạn chế của công
việc. Một cách lý tưởng, mỗi một giai đoạn chiêu mộ là thành thật và thực tế. RJP có hình thức là
một cuốn sách nhỏ hoặc cuốn phim về công việc, những thông tin thực tế được cung cấp bởi
người phỏng vấn, hoặc trắc nghiệm mẫu công việc cung cấp cho ứng viên các điều kiện và hoạt
động công việc cụ thể.
7. Đánh giá và định chuẩn chiêu mộ
Công ty nên đánh giá tiến trình chiêu mộ cùng với tất cả các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực khác. Đánh giá các nỗ lực chiêu mộ quá khứ có thể giúp đỡ tổ chức dự báo thời gian và
ngân sách để điền khuyết các vị trí trống trong tương lai, xác định các phương pháp chiêu mộ để
thu hút nhiều nhất các ứng viên chất lượng cao và đánh giá thành tích công việc của các nhà
chiêu mộ. Chi phí để tuyển dụng, chiêu mộ ứng viên là tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hoạt động
chiêu mộ mặc dầu tốc độ điền khuyết ứng viên cũng là một tiêu chuẩn quan trọng.
a. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ
Trong việc đánh giá thành tích của các cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực
phải luôn ghi nhớ sự khó khăn của công việc tìm kiếm cũng như số các vị trí nhà chiêu mộ cần
điền khuyết. Nhà chiêu mộ sẽ có khả năng định vị 10 người lao động chân tay một cách nhanh
chóng hơn là 10 kỹ sư và 10 kỹ sư nhanh hơn là 10 nhà quản trị. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn và
mức độ khác nhau cho từng nhiệm vụ, người đánh giá có thể tính toán số các hồ sơ mà nhà chiêu
mộ xử lý, số các nhân viên được tuyển dụng và những người đạt được việc làm có sự giới thiệu
của nhà chiêu mộ. Cuối cùng, người đánh giá có thể khảo sát các ứng viên, cả những người chấp
nhận và từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu sự cư xử của các nhà chiêu mộ.
b. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ
Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là
nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem những nguồn nào là hữu hiệu và phù hợp nhất.

Những nguồn không hiệu quả có thể bị loại ra trong các nỗ lực chiêu mộ tương lai. Những tiêu
chuẩn được sử dụng để đánh giá nguồn và phương pháp đó là tổng chi phí, chi phí tuyển dụng
một người, số các ứng viên nộp đơn, tỷ lệ
sàng lọc, và ngay cả nhiệm kỳ công việc (thời gian làm
việc) và thành tích của những người mới được tuyển dụng.
8. Sự khác nhau về chất lượng của nguồn chiêu mộ
Hai lý do căn bản cho sự khác biệt về chất lượng ứng viên của các nguồn chiêu mộ đã
được đưa ra. Một, căn cứ vào nghiên cứu RJP, gợi ý rằng các nguồn phi chính thức, chẳng hạn
như việc tuyển dụng lại các nhân viên và người quen của nhân viên, các ứng viên đã được cho
biết về cả khía cạnh tốt hoặc xấu của công việc và vì thế có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp hơn. Lý
Chiêu mộ và lựa chọn - 11

do thứ hai là các nguồn khác nhau đem lại các loại ứng viên khác nhau về mức độ khả năng, sự
động viên, hoặc kinh nghiệm.
Một cách lý tưởng, mỗi công ty nên tiến hành phân tích riêng về chất lượng của nguồn
cho mỗi loại công việc. Các nguồn chiêu mộ có chất lượng thấp có thể ít được sử dụng hoặc bỏ
qua cho việc chiêu mộ tương lai.
II. LỰA CHỌN
Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ thống lựa
chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các
nhóm.






Hình 5.5 - Tiến trình lựa chọn
Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng, tổ chức phải sử dụng các tiêu chuẩn
đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên.

Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối các thông tin về đặc điểm của
ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác hoặc không lựa chọn. Một
hệ thống lựa chọn nhân sự tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ chức.
1. Đo lường lựa chọn
a. Các phương pháp thống kê trong lựa chọn
Để hiểu được độ tin cậy và tính hiệu lực của đánh giá, cần nhắc lại những nét chính của
hai phương pháp thống kê - sự tương quan và hồi qui. Sự tương quan được sử
dụng để đánh giá
cường độ và phương hướng mối quan hệ giữa các biến số trong khi hồi qui sử dụng mối quan hệ
để dự báo điểm số của một biến số từ điểm số của một hoặc nhiều biến số khác.
¾ Phân tích tương quan
Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biế
n số. Ví dụ
như các chuyên gia nguồn nhân lực có thể muốn biết liệu rằng khả năng cơ học của nhân viên có
liên quan đến thành tích công việc của họ không. Nếu có sự liên quan này, khi đó các trắc nghiệm
khả năng cơ học sẽ thực hiện đối với ứng viên có thể giúp xác định ai sẽ là người được tuyển
dụng.
Hệ số tương quan Pearson (được ký hiệu bởi r) là chỉ số số học phản ảnh phương hướng
và mức độ của mối quan hệ tuyến tính của hai biến số. Hệ số tương quan Pearson có một vài đặc
điểm quan trọng:
• Gía trị số của r dao động trong dãy -1.0 đến +1.0
• Dấu của hệ số (- hoặc +) chỉ ta phương hướng của mối quan hệ.
ĐO LƯỜNG
• Đảm bảo rằng các
quyết định lựa
chọn là đáng tin và
có hiệu lực
RA QUYẾT ĐỊNH
•
Kết hợp thông tin

về nhân viên để ra
các quyết định
tuyển dụng
ĐÁNH GIÁ
•
Đảm bảo rằng quyết
định tuyển dụng gia
tăng hiệu quả và lợi
nhuận cho tổ chức.
12 - Quản trị nguồn nhân lực

• Độ lớn của r chỉ ra cường độ của mối quan hệ.
• Chỉ số này chỉ thích hợp cho mối quan hệ tuyến tính (đường thẳng).
Khi r = +1.0, có mối quan hệ tuyến tính thuận hoàn hảo giữa hai biến, khi biến X tăng,
biến Y gia tăng với tỷ lệ tương ứng. Khi r = -1.0, biểu hiện mỗi quan hệ nghịch hoàn hảo giữa hai
biến, nhưng trong trường hợp này, khi biến X gia tăng thì biến Y giảm. Trong trường hợp r = 0,
X và Y liên hệ nhưng mối quan hệ không được biểu hiện theo đường thẳng.
¾ Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy cho phép chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng mối quan hệ vốn có của
hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số. Hệ số tương quan Pearson chỉ ra mối
quan hệ giữa hai biến số theo mức độ tuyến tính như thế nào. Phân tích hồi quy trả lời câu hỏi:”
Thế đường tuyến tính nào là thích hợp nhất với mối quan hệ này”. Phân tích hồi quy thực hiện
điều này bằng việc xác định phương trình cho đường thẳng mà thích hợp nhất cho các dữ liệu (dữ
liệu của hai biến X và Y). Nếu mối tương quan tồn tại giữa khả năng cơ học và thành tích công
việc, chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phân tích hồi quy để dự báo thành tích tương lai
của một cá nhân mà khả năng cơ học đã được biết.
Mức độ của thành tích công việc và khả năng cơ học của 10 cá nhân được miêu tả ở hình
sau. Trong hình (a), đường phù hợp nhất với các dữ liệu này được minh hoạ. Trong hình (b),
đường kém phù hợp nhất cũng được minh hoạ. Một công thức toán học phức tạp được sử dụng để
tính toán nên phương trình cho đường thích hợp nhất. Thông qua công thức này, chuyên gia

nguồn nhân lực sẽ tìm được phương trình cho đường thích hợp nhất (ở hình a) là:
9.1128.0
+
=
XY
p

Trong đó: Yp: Thành tích dự báo
X: Khả năng cơ học
0.128: độ dốc của đường (nghĩa là mọi đơn vị X gia tăng thì Y sẽ gia tăng
0.128 đơn vị)
1.9: Phần chặn của Y (nghĩa là điểm mà tại đó đường qua trục của Y).
Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phương trình hồi quy để dự báo thành tích
của một ứng viên bằng cách thay thế khả năng cơ
học được đo lường của ứng viên vào công thức.
Mức độ chính xác của phương trình hồi quy dự báo về thành tích của ứng viên lệ thuộc vào
cường độ của mối quan hệ giữa khả năng cơ học và thành tích.
Hiếm khi trong lựa chọn nhân sự, các chuyên gia nguồn nhân lực dự báo thành tích của
ứng viên bằng cách sử dụng thông tin chỉ về một khả năng hoặc một đặc đ
iểm. Thông tin được sử
dụng trong lựa chọn nhân viên thường bao gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, chẳng hạn như
phỏng vấn, hồ sơ xin việc, sự tham khảo và các trắc nghiệm khả năng.
b. Độ tin cậy
Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực
về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác.
Chiêu mộ và lựa chọn - 13

Độ tin cậy, liên quan đến tính nhất quán trong đo lường. Tính hiệu lực, liên quan đến việc
trắc nghiệm có đo lường những điều cần phải đo lường hay không và liệu điểm số trắc nghiệm có
liên quan đến thành tích công việc.

Trong phần này, thuật ngữ “trắc nghiệm”, hoặc “công cụ” có thể áp dụng cho bất kỳ hình
thức đo lường nào xảy ra ở tiến trình lực chọn. Phỏng vấn được xem xét như là trắc nghiệm giấy-
và- bút. Khái niệm độ tin cậy được áp dụng cho cả hai.
Lỗi hệ thống so với lỗi ngẫu nhiên
Sự khác nhau cơ bản giữa lỗi hệ thống và lỗi ngẫu nhiên là lỗi hệ thống ảnh hưởng đo
lường theo kiểu nhất quán và dự báo trước, trong khi lỗi ngẫu nhiên, theo định nghĩa, là không
nhất quán hoặc biến đổi ở tác động của nó. Một cách lý tưởng, các chuyên gia nguồn nhân lực
muốn trắc nghiệm mà không có lỗi hệ thống và cả lỗi ngẫu nhiên. Tuy nhiên, từ khía cạnh của độ
tin cậy, lỗi ngẫu nhiên, do bản chất không nhất quán của nó, là vấn đề lớn nhất.
Các phương pháp đo lường độ tin cậy
Các phương pháp quan trọng nhất để đánh giá độ tin cậy cho các chuyên gia nguồn nhân
lực là trắc nghiệm - tái trắc nghiệ
m, sự thống nhất giữa những người đánh giá là sự nhất quán nội
bộ. Trong mỗi phương pháp này, hệ số tương quan được sử dụng như là chỉ số của độ tin cậy.
Thông thường, hệ số tương quan khoảng 0.8 hoặc cao hơn được xem là có độ tin cậy cao. Không
phải tất cả những phương pháp này phải được sử dụng trong mọi tình huống, và trong một vài
trường h
ợp, phương pháp cụ thể, nó có thể hoàn toàn không thích hợp.
Trắc nghiệm-tái trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm-tái trắc nghiệm đánh giá sự
đồng nhất của trắc nghiệm qua thời gian. Một nhóm người thực hiện trắc nghiệm (thời gian 1).
Sau đó, nhóm người tương tự thực hiện lại cùng trắc nghiệm (thời gian 2). Sự tương quan (gọi là
“hệ số ổn định” được tính toán giữa thời gian 1 và thời gian 2. Độ tin cậy trắc nghiệm-tái trắc
nghiệm là quan trọng khi chúng ta đang đo lường một vài điều mà chúng ta thường giả sử là có
liên quan đến đặc điểm ổn định của một cá nhân.
Độ tin cậy giữa các người đánh giá. Giả sử ứng viên được phỏng vấn bởi một vài người
phỏng vấn khác nhau. Các người phỏng vấn đánh giá ứng viên tách biệt nhau theo một vài tiêu
thức. Trong trường hợp này, mỗi phỏng vấn viên có thể được xem xét như là hình thức của “trắc
nghiệm phỏng vấn”. Vì vậy điều quan trọng là phải biết phỏng vấn viên đánh giá ứng viên như
thế nào so với đánh giá của các phỏng vấn viên khác cho cùng một ứng viên. Sự tương quan giữa
các nhà đánh giá với cùng các ứng viên được xem như là độ tin cậy giữa các người đánh giá.

Sự nhất quán nội bộ. Phương pháp thứ ba để đánh giá độ tin cậy là nhất quán nội bộ.
Loại độ tin cậy này đánh giá liệu rằng tất cả các chi tiết trong trắc nghiệm đo lường cùng đặc
điểm hoặc khả năng hay không, nghĩa là liệu rằng nội dung trắc nghiệm có nhất quán nội bộ hay
không. Trong cách thức thông thường nhất để đánh giá tính nhất quán nội bộ, m
ột nhóm người
được cho trắc nghiệm. Hệ số được tính toán đại diện cho sự tương quan trung bình trong mỗi chi
tiết của trắc nghiệm với mỗi các chi tiết khác. Điều này gọi là hệ số alpha và được xem như là đo
lường sự nhất quán nội bộ trong hầu hết các trường hợp.
Một nhân tố khác ảnh hưởng đến hệ số alpha là số lượng các cấu thành (chi tiết) của tr
ắc
nghiệm. Thông thường, nếu bạn đang đánh giá một vài đặc điểm của một người, sẽ tốt hơn nếu
bạn có nhiều bộ phận (cấu thành) trong việc trắc nghiệm đặc điểm đó. Thông thường khi mức độ
phức tạp của đặc điểm mà đang định đo lường gia tăng thì số lượng các chi tiết của trắc nghiệm
đặc điểm đó cũng gia tăng tương ứng để đảm bảo việc đánh giá độ tin cậy.