Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm sứ vệ sinh của công ty sứ Xuân Sinh

B CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP
CUỐI KHÓA
Đề Tài: Một số giái pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
sản phẩm sứ vệ sinh của công ty
sứ Xuân Sinh
Giáo viên hướng dẫn : Th.s Nguyễn Thị Hoài
Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Giang
Lớp : ĐHQT4A2
1
LỜI NÓI ĐẦU
Đất nước ta đang trên đà phát triển với cơ chế mới, cơ chế thị trường. Cơ

chế
thị trường đã làm cho nền kinh tế nước ta phát triển đáng kể trong những

năm
gần đây. Cùng với đó, các doanh nghiệp đã hoạt động hiệu quả hơn để có

thể đáp
ứng được nhu cầu của thị trường cũng như của người tiêu dùng và tự tìm

đượ
chỗ đứng cho mình trên thị trường. Bên cạnh những thuận lợi do cơ chế

mới
mang lại là những thách thức, khó khăn mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng

không
thể tránh khỏi. Những khó khăn trong cạnh tranh, đổi mới hoạt động kinh

doanh
cho phù hợp với cơ chế mới… đã khiến cho rất nhiều doanh nghiệp gặp

lung
túng trong hoạt động của doanh nghiệp mình. Công ty Sứ Xuân Sinh cũng

là một
trong những công ty được thành lập trong cơ chế cũ và cũng phải đối mặt

với
những khó khăn, thách thức đó.
Hiện nay, nhu cầu về xây dựng tăng lên nhiều. Chính vì thế mà nhu cầu về gốm
sứ cũng tăng lên đáng kể. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực gốm sứ xây dựng, nhất là sứ vệ sinh để có thể
tiêu thụ sản phẩm, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, hiện nay, trên
thị trường có rất nhiều hãng sản xuất kinh doanh loại sản phẩm này, trong đó lại
có rất nhiều hãng nổi tiếng không chỉ trong nước, khu vực mà trên toàn thế giới
như Inax, American Standard, Ceasar Do đó, cạnh tranh là một tất yếu trong
nền kinh tế thị trường và buộc các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường phải
chấp nhận. Sản phẩm sứ vệ sinh mang thương hiệu Xuân Sinh đã có mặt cùng
với các sản phẩm mang các thương hiệu nổi tiếng từ lâu và hiện cũng đang khẳng
định vị trí của mình trên thị trường. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các hãng kinh
doanh sản phẩm này đã khiến cho sản phẩm ngày một phong phú, chất lượng
ngày càng hoàn hảo. Chính vì lẽ đó, Công ty Sứ Xuân Sinh cần có những biện
pháp thật cụ thể, phù hợp với tình hình để dần nâng cao khả năng cạnh tranh của
sản phẩm sứ vệ sinh Xuân Sinh trên thị trường.
Được thực tập tại Công ty Sứ Xuân Sinh, trong phòng Quản trị kinh doanh thời

2
gian qua là một điều may mắn cho em. Vì ở đó, em được học hỏi và biết thêm rất
nhiều từ thực tế hoạt động của Công ty. Lượng kiến thức đó rất quan trọng để bổ
sung và hoàn thiện những gì em đã được học trên giảng đường đại học. Thấy
được sự cạnh tranh gay gắt giữa sứ vệ sinh với các sản phẩm sứ vệ sinh của các
hãng khác đang có mặt trên thị trường Việt Nam và với kiến thức đã được học,
em quyết định chọn đề tài: “ Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
của sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân Sinh”.
Đề tài của em gồm có 3 phần:
Chương I: Một số vấn đề về cạnh tranh và khái quát về Công ty Sứ Xuân Sinh.
Chương II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm và khả năng cạnh tranh của
sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân Sinh
Chương III: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ vệ
sinh của Công ty Sứ Xuân Sinh

3

MỤC LỤC
Chương 1
:MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CẠNH TRANH VÀ KHÁI QUÁT VỀ
CÔNG TY SỨ XUÂN SINH
1. Một số vấn đề về cạnh tranh
1.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh
1.3. Các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh
nghiệp
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp
2. Khái quát về Công ty Sứ Xuân Sinh (Xuân Sinh Sanitary Ware Company)
…………………………………………………………………………
2.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.3. Hệ thống tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trực
thuộc
2.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Xuân Sinh.
2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Xuân Sinh
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ vệ sinh
của Công ty Sứ Xuân Sinh
3.1. Các nhân tố khách quan
3.2. Nhân tố chủ quan
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ VÀ KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA SẢN PHẨM SỨ VỆ SINH CỦA CÔNG TY SỨ XUÂN SINH
1. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân
Sinh
1.1. Sản phẩm sứ vệ sinh và đặc điểm của sản phẩm sứ vệ sinh
1.2. Mặt hàng tiêu thụ
1.3. Thị trường tiêu thụ
4
1.4. Hình thức phân phối sản phẩm của Công ty Sứ Xuân Sinh
2. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân
Sinh…………………………………………………………………………
2.1. Khả năng cạnh tranh về giá cả
2.2. Khả năng cạnh tranh về chất lượng
2.3. Khả năng cạnh tranh về chủng loại sản phẩm
2.4. Khả năng cạnh tranh về dịch vụ
2.5. Khả năng cạnh tranh về thương hiệu
3. Đánh giá hiện trạng về khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ vệ sinh
của Công ty Sứ Xuân Sinh
3.1. Những điểm nổi bật
3.2. Những điểm còn tồn tại
Chương 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

CỦA S ẢN PHẨM SỨ VỆ SINH CỦA CÔNG TY XUÂN SINH
1. Phương hướng phát triển của Công ty Sứ Xuân Sinh trong thời gian tới
2. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ vệ
sinh Xuân Sinh
2.1. Những biện pháp chung của Công ty Sứ Xuân Sinh trong thời gian tới
2.2. Những biện pháp cụ thể để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm
sứ vệ sinh Xuân Sinh
3. Một số kiến nghị
3.1. Tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi và hoàn thiện chính sách, cơ chế
quản lý hoạt động xuất nhập khẩu
3.2. Hỗ trợ các doanh nghiệp, trong đó có Công ty Sứ Xuân Sinh trong các
hoạt động xuất khẩu
Kết luận
5
Chương 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỂ VỀ CẠNH TRANH VÀ
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY SỨ XUÂN SINH

Khi một nền kinh tế phát triển theo cơ chế thị trường thì quy luật cạnh tranh
xuất hiện như là một tất yếu khách quan và cạnh tranh chính là môi trường kinh
tế thị trường. Do vậy, tất cả các thành phần kinh tế khi tham gia vào thị trường
đều phải chấp nhận quy luật này. Chương này tập trung vào hai nội dung chính là
một số vấn đề về cạnh tranh và khái quát về một công ty trong cơ chế thị trường
hiện nay – Công ty Sứ Xuân Sinh.
1. Một số vấn đề về cạnh tranh
Cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
Như chúng ta đã biết, kinh tế thị trường có rất nhiều đặc trưng, trong đó, cạnh
tranh là một đặc trưng nổi bật và rất quan trọng.

Có thể hiểu cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các đối thủ thể
hiện trên thị trường nhằm giành giật những điều kiện sản xuất thuận lợi và nơi
tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất
phát triển.

Cạnh tranh kinh tế là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua
nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế
của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như
các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể
kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích ( Đối với người sản xuất
kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện
lợi).
6

Để có thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường, một trong những yêu cầu đặt ra
cho tất cả doanh nghiệp là phải chấp nhận cạnh tranh để giành được khách hàng
bằng những sản phẩm hay dịch vụ có khả năng cạnh tranh của mình với các đối
thủ, tức là giành được thị trường. Một sản phẩm có khả năng cạnh tranh và có thể
đứng vững trên thị trường khi sản phẩm đó có mức giá thấp hơn hoặc cung cấp
các sản phẩm tương tự với chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn.
Muốn như vậy, các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh.
Khả năng cạnh tranh là năng lực cần thiết để doanh nghiệp có thể duy trì vị trí
của mình một cách lâu dài và có ý thức, ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất phải bằng tỷ lệ cho đầu tư vào những mục
tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy, khả năng cạnh tranh là đặc biệt quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Với tầm quan trọng đó, các doanh nghiệp không chỉ phải duy trì
khả năng cạnh tranh mà còn phải ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp mình, phải coi đó là một quá trình lâu dài, để doanh nghiệp không
chỉ tồn tại mà ngày càng phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh
Có thể nói rằng khi nền kinh tế thị trường ra đời thì cạnh tranh xuất hiện, và
cạnh tranh là môi trường của kinh tế thị trường. Quy luật cơ bản của cạnh tranh là
quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận, được dựa trên sự chênh lệch giữa giá trị và
chi phí sản xuất và khả năng có thể bán được hàng hoá dưới giá trị của nó mà vẫn
thu được lợi nhuận. Vì lẽ đó mà các doanh nghiệp luôn luôn phải tìm hiểu, đưa ra
các biện pháp để không chỉ cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường mà
còn để doanh nghiệp hoạt động vẫn có lãi, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Cạnh tranh là một trong những quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường và
nó có tầm quan trọng rất lớn đối với nhiều đối tượng.
7
Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh là một điều kiện tốt để doanh nghiệp quan tâm
cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, dịch vụ, giá cả, tạo cho sản phẩm có sự
khác biệt; đầu tư những công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại để hoạt động
sản xuất có hiệu quả; từ đó làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp ngày một tăng,
giúp cho doanh nghiệp có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Nhờ có cạnh tranh, người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa
chọn những hàng hoá phù hợp với sở thích và khả năng chi trả của mình; không
những thế, khách hàng ngày càng được quan tâm hơn bởi các dịch vụ trước và
sau bán. Bởi vậy, trong cơ chế thị trường, nhu cầu của khách hàng ngày một tăng
và lợi ích mà khách hàng thu được ngày càng nhiều.
Cạnh tranh có tác động rất lớn đến nền kinh tế của một quốc gia. Cạnh tranh đã
khiến cho nền kinh tế xuất hiện nhiều thành phần kinh tế và nó đồng thời cũng là
một công cụ hữu hiệu để Nhà nước chống độc quyền. Cạnh tranh cũng là một
chất xúc tác khiến cho tình hình sản xuất của một đất nước được phát triển, năng
suất được nâng cao do các doanh nghiệp buộc phải quan tâm đến việc nghiên
cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất kinh doanh để cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác.
Như vậy, cạnh tranh có vai trò rất lớn đối với không chỉ người dân, mà còn rất
quan trọng đối với các doanh nghiệp và cả nền kinh tế của một nước. Cạnh tranh

chính là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hợp lý giữa lợi ích
của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, tạo điều kiện để doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh có hiệu quả. Chính vì tầm quan trọng rất lớn đó của cạnh tranh mà
buộc các doanh nghiệp phải quan tâm, duy trì và ngày càng phải nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình bằng nhiều biện pháp khác nhau để
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
.1.3. Các loại hình cạnh tranh
Cạnh tranh có thể được chia thành nhiều loại dựa trên nhiều góc độ. Dưới đây
là một số căn cứ và các loại hình cạnh tranh.
- Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: có ba loại là
8
+Cạnh tranh giữa người bán với người mua: Đây là sự cạnh tranh được diễn ra
theo quy luật mua rẻ – bán đắt, tức là người bán muốn bán với giá cao, còn người
mua muốn mua với giá rẻ.
+ Cạnh tranh giữa người mua với người mua: Nó được diễn ra khi lượng hàng
hoá bán ra (lượng cung) nhỏ hơn nhu cầu của người tiêu dùng (lượng cầu). Điều
này làm cho giá tăng và người mua chấp nhận giá đó để mua được hàng cần mua.
+ Cạnh tranh giữa người bán với người bán: Đây là cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, làm cho giá giảm xuống do lượng cung lớn hơn lượng cầu. Loại hình
cạnh tranh này có lợi cho thị trường, khiến cho các doanh nghiệp phải chịu sức
ép lớn của thị trường.
- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Có hai loại là
+ Cạnh tranh nội bộ ngành: là sự cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành.
+ Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành với nhau để giành lợi nhuận lớn nhất.
- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh: Có ba loại là
+ Cạnh tranh hoàn hảo: là cạnh tranh mà trên thị trường không một ai (kể cả
người bán và người mua) có tác động và ảnh hưởng đến giá cả và sản lượng của
thị trường, nghĩa là họ không có sức mạnh thị trường. Sản phẩm bán ra được

người mua xem là đồng nhất. Người bán và người mua chỉ có thể chấp nhận giá
thị trường.
+ Cạnh tranh không hoàn hảo: Là cạnh tranh mà ở đó các sản phẩm được dị biệt
hoá và có thể thay thế cho nhau ở mức độ cao nhưng không phải là thay thế hoàn
hảo, thị trường có một số người bán và nhiều người mua.
+ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường ở đó chỉ có một số người
bán sản phẩm thuần nhất.
- Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: có hai loại là cạnh tranh lành mạnh và cạnh
tranh không lành mạnh.
- Căn cứ vào khả năng cạnh tranh
9
+ Cạnh tranh quốc gia
+ Cạnh tranh ngành
+ Cạnh tranh của doanh nghiệp
+ Cạnh tranh của sản phẩm
Với những hiểu biết về cạnh tranh và quá trình thực tập tại Công ty Sứ Xuân
Sinh, với đề tài đã chọn, giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở
việc nghiên cứu về cạnh tranh sản phẩm, là khả năng cạnh tranh được đánh giá
bằng thị phần mà sản phẩm chiếm được trên thị trường, để qua đó đánh giá khả
năng cạnh tranh của Công ty Sứ Xuân Sinh so với các đối thủ cạnh tranh đang có
mặt tại thị trường Việt Nam để tìm ra một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh
tranh của sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân Sinh
1.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh
Khả năng cạnh tranh có thể được đánh giá thông qua những chỉ tiêu sau:

1.2.1. Thị phần:
Để có thể đánh giá khả năng cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp, người ta
thường sử dụng chỉ tiêu này. Chỉ tiêu này đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường
của một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
+ Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với toàn thị trường sản phẩm:

+ Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với phân đoạn thị trường mà nó phục
vụ
Chỉ tiêu này sẽ cho biết doanh nghiệp đứng ở vị trí nào trên thị trường, đánh giá
khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp, xem xem doanh nghiệp
chiếm được bao nhiêu phần trăm thị trường.


1.2.2. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp tính theo doanh thu từ sản p
hẩm
cạnh tranh
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh thực chất và chính xác hơn chỉ tiêu trên vì nó so
sánh tốc độ tăng, giảm lợi nhuận và lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
10
1.2.3. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp theo lợi nhuận thu được từ sản
phẩm cạnh’’
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh thực chất và chính xác hơn chỉ tiêu trên vì nó so
sánh tốc độ tăng, giảm lợi nhuận và lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.2.4. Tốc độ tăng của hoạt động xuất khẩu sản phẩm qua các năm
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này nói lên khả năng xuất khẩu của doanh nghiệp tăng hoặc
giảm; nếu khả năng xuất khẩu của doanh nghiệp tăng thì có thể cho biết khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp có phần tăng lên.
Ngoài ra, người ta cũng có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm của
doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu về giá hay mức độ nổi tiếng, uy tín của
thương hiệu của sản phẩm đó.
1.3. Các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh
nghiệp

Các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường luôn luôn cố gắng nâng cao năng lực

cạnh tranh của mình bằng nhiều cách. Và doanh nghiệp phải luôn tìm ra thuận
lợi, khai thác nội lực của doanh nghiệp mình để có thể cạnh tranh với các đối thủ.
Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mình.
Lợi thế cạnh tranh là ưu thế đạt được của doanh nghiệp (so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành) một cách tương đối dựa trên các nguồn lực và năng lực
sản xuất của doanh nghiệp đó.


Muốn có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải hoạt động thực sự có hiệu
quả, cùng với đó, sản phẩm tung ra thị trường phải có chất lượng ngang bằng
hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, sản phẩm và dịch vụ doan nghiệp
cung cấp phải luôn có sự đổi mới và phù hợp với nhu cầu ngày càng cao và luôn
thay đổi của khách hàng.
11
Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện
pháp sau:
1.3.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm
Để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố quyết định đầu tiên
và cũng là quan trọng nhất đó là sản phẩm của doanh nghiệp có thể cạnh tranh
với các sản phẩm khác trên thị trường hay không. Bởi một doanh nghiệp muốn có
được thị trường thì đồng nghĩa với đó, doanh nghiệp phải có được khách hàng,
nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp phải được khách hàng chấp nhận. Muốn như
vậy thì sản phẩm đó phải thoã mãn các nhu cầu của người tiêu dùng, không
những thế, sản phẩm phải ngang bằng hoặc cao hơn các sản phẩm cùng loại của
các đối thủ cạnh tranh về cả chất lượng, kiểu dáng, mầu sắc…
Một doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng biện
pháp này nếu doanh nghiệp biết đưa ra những chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo
ra những sản phẩm phù hợp với những nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng.
Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể có những hướng sau:

Đa dạng hoá sản phẩm: là việc mở rộng danh mục các chủng loại sản phẩm, tạo
ra một cơ cấu sản phẩm giúp khách hàng dễ dàng trong việc lựa chọn.
Có một số cách phân loại hình thức đa dạng hoá sản phẩm:
- Xét theo sự biến đổi danh mục sản phẩm:
+ Biến đổi chủng loại: tức là hoàn thiện, cải tiến những sản phẩm đang sản
xuất
để vừa giữ thị trường hiện tại, vừa thâm nhập vào thị trường mới.

+
Đổ
i mới chủng loại: là không sản xuất những sản phẩm đã lỗi thời hay khó tiêu
thụ để sản xuất những sản phẩm mới.
- Xét theo tính chất của nhu cầu về sản phẩm:
+ Đa dạng hoá theo chiều sâu của mỗi loại sản phẩm: biện pháp này sẽ làm tăng
thêm mẫu mã, kiểu dáng của cùng một loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu đa
dạng của người tiêu dùng.
+ Đa dạng theo bề rộng nhu cầu các loại sản phẩm: bằng biện pháp này, mỗi sản
phẩm chế tạo ra sẽ có kết cấu, công nghệ và giá trị sử dụng cụ thể khác nhau để
12
thoả mãn đồng bộ một số nhu cầu có liên quan tới một đối tượng cụ thể.
- Xét theo phương thức thực hiện:
+ Đa dạng hoá trên cơ sở nguồn lực hiện có
+ Đa dạng hoá trên cơ sở nguồn lực hiện có, cộng với đầu tư bổ sung
+ Đa dạng hoá sản phẩm bằng đầu tư mới
Chất lượng của sản phẩm là một chỉ tiêu quan trọng đối với việc tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu,
những đặc trưng kinh tế kỹ thuật thể hiện sự thoả mãn nhu cầu trong những điều
kiện xác định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn.
Chất lượng của sản phẩm được hình thành từ quá trình thiết kế đến quá trình
sản xuất và đến cả quá trình tiêu dùng. Chính vì vậy khi sản xuất sản phẩm,

doanh nghiệp cần phải chú ý đến chất lượng của sản phẩm sao cho chất lượng
không chỉ đạt các tiêu chuẩn về kinh tế kỹ thuật mà chất lượng sản phẩm còn
phải phù hợp với nhu cầu của thị trường. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm là một biện pháp quan trọng trong việc nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc định giá của sản phẩm sau khi sản xuất để có thể tiêu thụ được trên thị
trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chi phí sản xuất, chi phí bán hàng chi phí
lưu thông, chi phí yểm trợ và xúc tiến bán hàng (những yếu tố kiểm soát được);
hay việc cạnh tranh với các đối thủ, quan hệ cung – cầu trên thị trường, sự điều
tiết của Nhà nước (những yếu tố không kiểm soát được). Chính vì thế, doanh
nghiệp cần phải cân nhắc trong việc ấn định giá bán sao cho sản phẩm vừa có thể
tiêu thụ được, cạnh tranh được mà lại có thể bù đắp được chi phí sản xuất và đảm
bảo có lãi.
1.3.3. Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối sản phẩm
Theo định nghĩa của Marketing: “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa
13
hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng”. Kênh phân phối có các chức
năng rất quan trọng như: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương cho
những sản phẩm mà họ bán, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập mối quan
hệ, hoàn thiện hàng hoá, tài trợ, san sẻ rủi ro. Các chức năng này đã khẳng định
vai trò không thể thiếu của kênh phân phối.
Có nhiều loại kênh phân phối:
Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất > Người tiêu dùng
Kênh một cấp: Nhà sản xuất > Nhà bán lẻ > Người tiêu dùng
Kênh 2 cấp: Nhà sản xuất >Bán buôn >Bán lẻ > Người tiêu dùng
Kênh 3 cấp: Nhà sản xuất >Đại lý >Bán buôn >Bán lẻ >Người tiêu dùng.
Mỗi loại kênh phân phối có đặc điểm và những ưu nhược diểm riêng. Bởi thế,

việc lựa chọn kênh phân phối phải được các doanh nghiệp cân nhắc kỹ nếu muốn
việc tiêu thụ của doanh nghiệp mình đạt hiệu quả. Cùng với việc lựa chọn hệ
thống kênh phân phối, các doanh nghiệp cũng cần phải đưa ra các chính sách
phân phối sản phẩm sao cho phù hợp, có hiệu quả đồng thời đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng.
Ngoài ba biện pháp chính đã nêu, còn có những biện pháp khác như cạnh tranh
bằng các dịch vụ sau bán, bằng các phương thức thanh toán hay cạnh tranh bằng
không gian và thời gian. Do các biện pháp này ảnh hưởng không nhiều đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp nên không đề cập đến trong đề tài.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp
Có rất nhiều yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn luôn phải quan tâm để điều chỉnh
hoạt động của doanh nghiệp mình để không chỉ duy trì khả năng cạnh tranh mà
còn để ngày càng cải thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.4.1. Các nhân tố khách quan
14
- Môi trường vĩ mô
+ Môi trường tự nhiên
+ Môi trường chính trị
+ Môi trường kinh tế
+ Môi trường luật pháp
+ Môi trường văn hoá
+ Điều kiện cơ sở hạ tầng
- Môi trường vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
+ Khách hàng
+ Nhà cung ứng
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
+ Sản phẩm thay thế…

1.4.2. Các nhân tố chủ quan
- Thương hiệu
- Nguồn nhân lực

- Vấn đề quản lý doanh nghiệp
- Nguồn vốn, tình hình tài chính
- Công nghệ
- Các chiến lược, chính sách của Công ty
- Mẫu mã, chủng loại sản phẩm
2. Khái quát về Công ty Sứ Xuân Sinh (Xuan Sinh Sanitary Ware Company)
2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Sứ Xuân Sinh là một công ty thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm
xây dựng. Công ty hiện có chỗ đứng tương đối vững chắc trên thị trường trong
15
nước cũng như một số thị trường nước ngoài với xuất phát điểm là một cơ sở sản
xuất bát nhỏ của tư nhân.
Năm 1980, Xí nghiệp gạch Xuân Sinh sau khi được đổi tên thành Nhà máy
sành sứ xây dựng Xuân Sinh đã bắt đầu sản xuất những sản phẩm gốm sứ có
tráng men và sản phẩm sứ vệ sinh với số lượng nhỏ, chất lượng thấp, mẫu mã
đơn điệu, nghèo nàn song vẫn được tiêu thụ hết do cơ chế bao cấp của Nhà nước.
Tháng 11 năm 1992, Nhà máy chính thức đi vào hoạt động với hàng loạt các yếu
tố mới như:
- Nguyên liệu mới.
- Bài phối liệu xương men mới.
- Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao, phương
pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít bằng men sống.
- Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ
thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung…và đặc biệt là đưa lò Tuynel do
Tổng công ty tự thiết kế và xây dựng vào hoạt động.
Và với sự đổi mới này, Công ty đã thu được một số kết quả khả quan. Cụ thể,

chỉ trong vòng 11 tháng Nhà máy đã tăng sản lượng khá nhanh và đạt năng suất
20.400 sản phẩm, gấp 3 – 4 lần sản lượng của cả năm 1990 và 1991. Cùng với
đó, những sản phẩm mà Nhà máy sản xuất ra đạt được những tiêu chuẩn về mẫu
mã và chất lượng theo quy định của Bộ Xây Dựng và của Tổng công ty đã đề ra.
Trải qua 40 năm phát triển với nhiều khó khăn, Công ty đã không ngừng cố
gắng hoàn thiện và có những thay đổi, đầu tư phù hợp để không chỉ đứng vững
mà còn có thể phát triển trong cơ chế mới. Đạt được điều này, bên cạnh sự chỉ
đạo sát sao của Bộ Xây Dựng và Tổng công ty, là sự cố gắng, nỗ lực của cán bộ,
công nhân viên của Công ty. Đó chính là cơ sở để Công ty có thể phát triển hơn
nữa trong thời gian tới.
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.2.1. Chức năng
16
Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm sứ vệ sinh từ đầu
tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm, nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ
liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh và các loại hàng hoá có liên
quan đến vật liệu xây dựng, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và
ngoài nước. Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tiên tiến, tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do Nhà nước giao.
2.2.2. Nhiệm vụ của Công ty trong cơ chế thị trường
Khi đất nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty Sứ Xuân Sinh cũng đã
xác định nhiệm vụ của công ty mình rất rõ ràng và cụ thể, gồm tám nhiệm vụ cụ
thể sau:
Một là, Công ty Sứ Xuân Sinh có nhiệm vụ sản xuất mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ
cho nhu cầu xây dựng trong và xuất khẩu ra nước ngoài.
Hai là, các sản phẩm của Công ty Sứ Xuân Sinh mang nhãn hiệu độc quyền bao
gồm:
- Bệt + Két nước: có nhiều loại như VI1, VI2, VI1P, VI8P…
- Chậu + Chân chậu: VI 1T, VK2, VTL3, VI3N, VG1…

- Các sản phẩm khác: như tiểu treo TT1, TT3, TT7; Bidel VB1, VB3, …
Ba là, Công ty có nhiệm vụ quan trọng trong việc nghiên cứu nhu cầu và khả
năng của thị trường về sản phẩm sứ vệ sinh để xây dựng chiến lược phát triển của
Công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch sản xuất hàng năm để trình lên
Bộ Xây Dựng duyệt.
Bốn là, Công ty phải tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã
đăng ký, thực hiện đúng kế hoạch, nhiệm vụ Nhà nước giao.
Năm là, Công ty có nhiệm vụ phải tổ chức nghiên cứu, triển khai các biện pháp
để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao hiệu
quả sử dụng máy móc thiết bị và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
Sáu là, Công ty phải chấp hành pháp luật và thực hành đúng chế độ chính sách
của Nhà nước, sử dụng có hiệu quả tiền vốn, vật tư, tài sản và đất đai Nhà nước
17
giao. đồng thời có nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ cho ngân sách Nhà nước.
2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận trực thuộc
Trước đây, cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Cơ
cấu này đảm bảo chế độ một thủ trưởng, giám đốc trực tiếp điều hành các phòng
ban, phân xưởng. Kể từ khi Công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, hiện
nay Công ty đã chuyển sang cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến chức năng. Cơ cấu
này vừa đảm bảo chế độ một thủ trưởng, vừa phát huy quyền độc lập tự chủ và
tính sáng tạo giữa các phòng, ban. Chức năng của các phòng ban được cụ thể như
sau:
Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước
pháp luật, trước Tổng công ty và trước tập thể cán bộ công nhân viên trong Công
ty về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phó giám đốc là người trợ giúp cho giám đốc giải quyết các công việc trong toàn
công ty hoặc được ủy quyền điều hành Công ty khi giám đốc đi vắng.
Phòng tổ chức lao động là phòng có nhiệm vụ và chức năng tham mưu cho giám
đốc công ty về việc sắp xếp và bố trí cán bộ, đào tạo và phân loại lao động cho

phù hợp với công việc, và thực hiện thanh quyết toán chế độ cho người lao động
theo chế độ, chính sách của Nhà nước và quy chế của Công ty.
Phòng tài chính kế toán là phòng có nhiệm vụ ghi chép, phản ánh toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, qua đó phòng này giám sát các mặt tài
chính của công ty. Cuối kỳ, Phòng tài chính kế toán phải lập báo cáo tổng hợp
xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kinh doanh nội địa và xuất khẩu là phòng có trách nhiệm nhận các đơn đặt
hàng của khách hàng. Các đơn đặt hàng này rất đa dạng, có những đơn đặt hàng
sản xuất sản phẩm hiện có và cả những đơn đặt hàng sản xuất sản phẩm mới. Đối
với các sản phẩm hiện có thì đã có khuôn để sản xuất, còn các sản phẩm mới thì
cần phải làm khuôn mới để sản xuất ra sản phẩm. Do vậy, hai phòng này kết hợp
với phòng KCS, xí nghiệp sản xuất khuôn thực hiện việc xem xét hợp đồng và ký
18
kết hợp đồng dưới sự phê duyệt của Giám đốc công ty, lập đơn đặt hàng gửi
Phòng kế hoạch đầu tư, đồng thời quản lý tiền hàng cùng với những cơ sở vật
chất mà Công ty đã gia công.
Phòng kế hoạch đầu tư là phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công ty về
công tác lập và tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời
thực hiện triển khai công tác kinh doanh tại Công ty.
Phòng kỹ thuật – KCS là phòng có chức năng giúp Giám đốc công ty thực hiện
quản lý kỹ thuật, công nghệ sản xuất và thiết bị máy móc trong toàn công ty, kết
hợp với phòng xuất khẩu và xí nghiệp sản xuất khuôn trong việc thực hiện hợp
đồng.
Xí nghiệp sản xuất khuôn là phòng có trách nhiệm phải cung cấp và sửa chữa
khuôn cho nhà máy Sứ Xuân Sinh theo đúng kế hoạch đã giao, đồng thời cung
cấp cho nhà máy những khuôn mới để sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng.
Nhà máy Sứ Xuân Sinh sẽ thực hiện các kế hoạch sản xuất của phòng kế hoạch
đầu tư lập ra, đồng thời kiểm soát các quá trình sản xuất đảm bảo kế hoạch sản
xuất hàng tháng, sản xuất thử nghiệm và bảo đảm chế độ công nghệ được duy trì.

Cấu trúc của Công ty đơn giản, gọn nhẹ, mọi thông tin đều được tập trung về
cho Giám đốc xử lý và các quyết định quản lý cũng được xuất phát từ đó.
Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong việc ra các quyết định
quan trọng và trong giới hạn quyền hạn của mình ra các quyết định về chuyên
môn. Mỗi một phòng, ban trong Công ty là một mắt xích, là cầu nối quan trọng
trong việc bảo đảm cho Công ty hoạt động một cách nhịp nhàng, thống nhất và
đúng kế hoạch. Để đáp ứng yêu cầu quản lý hoạt động sản xuất hiệu quả hơn của
Tổng Công ty và phù hợp với xu thế hiện nay, trong năm 2014, Công ty sẽ tiến
hành Cổ phần hoá để đổi mới chính mình một lần nữa, góp phần nâng cao vị trí
của Công ty trong giai đoạn tới.
Sơ Đồ Cấu Trúc Công Ty:
19
Stt Năm Tổng số người
Thu nhập bình quân
(nghìn đ/tháng)
1 2000 182 100
2 2001 130 180
3 2001 244 309
4 2002 260 400
5 2003 260 549
6 2004 321 955
7 2005 389 1.000
8 2006 594 789
9 2007 582 1.000
10 2008 650 1.200
11 2009 632 1.370
12 2010 550 1.500
13 2011 517 1.600
14 2012 525 1.700
15 2013 550 1.700

2.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Xuân Sinh
2.4.1. Đặc điểm về lao động
Lực lượng lao động của Công ty đã tăng lên gần gấp ba lần tính từ năm 2009
đến nay. Năm năm trở lại đây, số lượng lao động có giảm đi vì nhiều lý do,
nhưng lý do chính là Công ty đã sàng lọc và lựa chọn những lao động đảm bảo
đủ các tiêu chuẩn đối với công việc. Công tác này đã giúp cho Công ty có một
đội ngũ cán bộ công nhân viên với năng lực làm việc tốt, tay nghề vững vàng.
Chính vì thế mà Công ty ngày càng phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh
ngày càng hiệu quả. Bởi vậy, Công ty không những thực hiện tốt nghĩa vụ đối
với Nhà nước, đảm bảo có lãi, mà còn ngày càng nâng cao thu nhập của lực
lượng lao động trong toàn công ty. Số liệu cụ thể được cho trong bảng sau:
Bảng: Lực lượng lao động và thu nhập của người lao động tại Công ty
sứ Xuân Sinh năm 2000 – 2013
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

20
Trong Công ty:
+ Lao động gián tiếp: 20%
+ Lao động trực tiếp: 61,3%
+ Lao động phục vụ: 18,7%
+ Lao động nam: 430 người
+ Lao động nữ: 120 người
2.4.2. Đặc điểm sản phẩm
Xuất phát từ nhiệm vụ kinh doanh của Công ty là sản xuất các loại sản phẩm sứ
vệ sinh cao cấp mang nhãn hiệu đã được đăng ký nhãn hiệu sản phẩm là Xuân
Sinh và Monaco để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của dân nên thành phẩm của Công
ty có một số đặc điểm sau:
- Thành phẩm đa dạng phong phú về chủng loại và mẫu mã, màu sắc như: két
nước, xí bệt, chậu rửa, xí xổm, tiểu treo, bidel Cụ thể là:
+ Xí bệt và két nước các loại: 29 loại (trong đó có 4 sản phẩm thế hệ mới)

+ Chậu các loại: 15 loại (trong đó có 2 sản phẩm thế hệ mới)
+ Các sản phẩm khác với đủ màu: trắng, xanh nhạt, hồng, ngà, mận, cốm, xanh
đậm, đen trong đó cơ cấu màu thì căn cứ vào nhu cầu, thị hiếu của khách hàng
như sau:
+ Màu trắng: chiếm 70%
21
+ Cốm, Ngà, Hồng:20%
+ Mận, xanh nhạt: 5%
+ Đen, xanh đậm: 5%
- Do thành phẩm có tính chất vật lý dễ vỡ nên khi sản xuất cần được đóng gói
bọc khung, hộp cẩn thận.
- Nhu cầu về các sản phẩm sứ vệ sinh là quanh năm tuy nhiên sản lượng sản xuất
cũng tăng, giảm theo hợp đồng, sở thích, Điều này có vai trò quan trọng trong
việc lập kế hoạch sản xuất.
- Tình hình biến động thành phẩm lớn, nó xảy ra thường xuyên trong một ngày
như: nhập - xuất thành phẩm.
Do có đặc điểm như vậy việc quản lý thành phẩm và hạch toán thành phẩm phải
được phân công trách nhiệm rõ ràng, dứt khoát cho từng bộ phận.
2.4.3. Đặc điểm thị trường tiêu thụ
Đến nay thị trường tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 70% sản lượng tiêu thụ
của Công ty với mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, còn khoảng gần 30% sản
lượng của Công ty là dành cho xuất khẩu ra nước ngoài.
Với thị trường xuất khẩu, sản phẩm của Công ty mới ở trong giai đoạn thăm dò
để phát triển thị trường. Do vậy sản lượng tiêu thụ ở thị trường này còn thấp.
Cùng với đó, ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu phấn đấu vì tương lai của
Công ty và nâng cao hơn nữa sản lượng và chất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu
mã sản phẩm, tăng cường hơn nữa công tác tiêu thụ trong nước và ngoài nước,
xây dựng mối quan hệ: Công ty - Đại lý – Cửa hàng tiêu thụ, dần dần nâng cao
uy tín của Công ty, cố gắng phấn đấu đưa thị phần của Công ty lên 40% năm
2013. mở rộng quy mô sản xuất, tăng số lượng và chất lượng lao động, nâng cao

mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty và có chiến lược thu
hút nhân tài ở bên ngoài công ty.
2.4.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ
Công ty luôn nhận thức rằng quy trình công nghệ là yếu tố cơ bản tác động mạnh
mẽ và ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm và
22
năng suất lao động phụ thuộc trình độ hiện đại, cơ cấu, khả năng làm việc theo
thời gian của máy móc thiết bị. Muốn sản phẩm có chất lượng, đủ khả năng cạnh
tranh thì phải có công nghệ mới, hiện đại, phù hợp với nhu cầu ngày càng cao
của người tiêu dùng và khả năng của công ty.
Chiến lược sản xuất sản phẩm của Công ty Sứ Xuân Sinh là sản xuất sản phẩm
sứ vệ sinh cao cấp phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Nâng
cao chất lượng sản phẩm là một trong những mục tiêu chủ yếu của Công ty để
nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, Công ty đã nhập máy móc,
thiết bị hiện đại của các nước tiên tiến như Anh, Mỹ, Italy… Đây là những dây
chuyền công nghệ rất hiện đại và đồng bộ, có khả năng đáp ứng được nhu cầu
ngày càng cao của thị trường. Song, việc khai thác hết khả năng của máy móc
hiện nay của Công ty còn hạn chế, chỉ đạt khoảng 80% công suất thiết.
Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống chất lượng ISO – 9002, hệ thống 5S
của Nhật Bản và việc áp dụng công nghệ mới của Italy, nung một lần không hở,
trình độ công nghệ đạt tiêu chuẩn Châu Âu có những ưu việt sau:
- Chu trình sản xuất ngắn.
- Dây chuyền tự động và cơ giới cao.
- Mặt bằng sản xuất gọn, chi phí xây dựng cơ bản nhỏ.
- Chi phí nguyên liệu thấp, giá thành hạ, hiệu quả kinh doanh cao.
- Chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp.
Quy trình công nghệ sản xuất sứ vệ sinh của Công ty Sứ Xuân Sinh
(nguồn: Nhà máy Sứ Xuân Sinh) được thể hiện theo sơ đồ đồ sau:
23

Giải thích quy trình công nghệ sản xuất sứ vệ sinh (theo tài liệu của Nhà máy Sứ
Xuân Sinh):
- Nguyên liệu: được kiểm tra, cân định lượng trước khi đưa vào máy nghiền.
- Chế tạo hồ: nguyên liệu được đưa vào máy nghiền, nghiền kỹ, sau đó được lọc
qua máy sàng rung, rồi được bơm xuống bể ngầm. Hồ được lưu trong bể ngầm có
máy khuấy chậm trước khi bơm sang phân xưởng gia công tạo hình.
- Tạo hình: bằng hai phương pháp là đổ rót băng và đổ rót thủ công. Tại đây, hồ
được bơm vào các khuôn thạch cao. Sau một thời gian lưu sẽ tiến hành dỡ khuôn.
Sản phẩm sau khi dỡ khuôn được gọi là sản phẩm mộc. Sản phẩm mộc được sấy
qua bằng dàn sấy môi trường trước khi đưa sang bộ phận và hoàn thiện mộc.
- Sấy và hoàn thiện mộc: sản phẩm mộc được đưa vào hầm sấy và sấy trong
khoảng 8h ở nhiệt độ từ 500C – 900C. Sau khi sấy, sản phẩm được đưa ra các
24
Tt Năm
Sản
lượng
(cái)
KN XK
(USD)
Doanh thu
thuần
(triệu đồng)
Nộp NS
(triệu đồng)
Lợi nhuận
(triệu đồng)
1 2008 490.000
461.50
0
88.900 3.210 1.110

2 2009 650.000
470.18
0
102.205 4.523 1.323
3 2010 639.000
1.485.00
0
144.720 5.420 1.520
4 2011 582.000
1.000.75
0
145.500 6.200 1.600
5 2012 548.000
1.001.90
0
116.620 6.130 1.540
6 2013 540.000
1.102.87
0
102.840 6.000 1.520
cacbin để kiểm tra. Nếu không bị nứt thì sản phẩm mộc được đưa sang phun
men. Nếu sản phẩm không đạt sẽ được đưa trở lại chế tạo hồ.
- Phun men: men được chế tạo song song với khâu chế tạo hồ và được đưa đến
các cacbin phun men. Men được phun vào sản phẩm nhờ các súng khí nén.
- Nung: sản phẩm sau phun men được dán chữ rồi đưa sang sấy men và được đưa
vào lò nung Tunel.
- Lưu kho: Sản phẩm sau khi nung được kiểm tra, nếu đạt yêu cầu sẽ được lưu
kho, còn nếu không đạt thì được sửa chữa và nung lại bằng lò nung Shuttle.
- Bao gói: Sản phẩm cuối cùng được phân loại, bao gói và đem giao hàng.
Tất cả các công đoạn đều có quy trình, phụ lục, biểu mẫu đi kèm (ví dụ: quy

trình phun men, đổ rót…). Người lao động phụ trách công đoạn nào thì đều được
học quy trình của công đoạn đó.
2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Xuân Sinh
Sự phát triển của Công ty được thể hiện rất rõ thông qua một vài số liệu trong
một số năm gần đây. Số liệu cho trong bảng sau:
Bảng: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Xuân Sinh
Từ năm 2008 đến năm 2013

(Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu)
Nhìn vào bảng trên, chúng ta có thể thấy trong thời gian 6 năm, sản lượng sản
xuất ra của Công ty có sự biến động. Năm 2008, sản lượng của Công ty đạt
490.000 sản phẩm thì đến năm 2010, sản lượng tăng đáng kể, tăng lên 650.000
sản phẩm, tức tăng lên 32,65% so với sản lượng năm 2009. Năm 2011, sản lượng
25