Nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng

Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell 6
Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài 11
Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster 14
Hình1. 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ 19
Bảng 2.1 : số liệu mua vào các nhãn hiệu xi măng 28
Bảng 2.2: Số liệu bán ra các nhãn hiệu xi măng 29
Hình 2.1.Biểu đồ thể hiện sản lượng mua vào và bán ra 30
Bảng 2.3: Một số nhãn hiệu xi măng 34
Bảng 2.4 : Báo cáo tài chính và công tác tiền lương của công ty 39
Hình 2.2:Biểu đồ thể hiện mức doanh thu 40
Bảng 2.5.Bảng tổng hợp mạng lưới bán xi măng toàn công ty 41
Bảng2.6: Thị phần của công ty năm 2007 42
Bảng 3.1 : Tổng mức tiêu thụ xi măng cả nứớc giai đoạn 2002 – 2007 44
Hình 3.1.Nhu cầu xi măng trên cả nước giai đoạn 2002-2007 46
Bảng 3.2 : Dự báo tổng mức tiêu thụ xi măng trong những năm tới 46
1
1
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế
giới như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động đầu tư nước ngoài
nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.Việc đánh giá đúng
những cơ hội và thách thức này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc tìm ra các
giải pháp nhằm tăng cường thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư nước
ngoài trong giai đoạn phát triển mới của đất nước. Để có thể thích nghi với xu hướng
đó mỗi doanh nghiệp không thể không xây dựng cho mình một chiến lược quản
trị.Muốn quản trị thành công doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh

để có thể có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình, có thể bao quát và
hiểu được môi trường năng động của kinh doanh, từ đó có một sách lược cạnh tranh
sáng tạo và khôn ngoan dựa trên lợi thế của mình.
Là một doanh nghiệp hoạt động độc lập dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty
công nghiệp xi măng Việt Nam, Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng (CP
TMXM) cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng để có thể tồn
tại và phát triển trên thương trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Với nhận thức trên, trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần VICEM
thương mại xi măng, được sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn GS.TS Vũ Ngọc
Phùng, sự giúp đỡ tận tình của các tập thể lãnh đạo công ty và các phòng ban có liên
quan,em đã chọn chuyên đề: “Nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng”.
2
2
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Chuyên đề này gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2 : Tình hình hoạt động và môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần
VICEM thương mại xi măng.
Chương 3: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
VICEM thương mại xi măng.
Do thời gian, lượng kiến thức và tài liệu thu thập còn hạn chế nên chuyên đề
của em không thể trách khỏi những thiếu sót.Rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý
của các thày, cô giáo và các cô chú trong Công ty cổ phần VICEM thương mại xi
măng để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo và toàn thể lãnh đạo công ty!
3
3
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi

măng
CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I.Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh.
1.Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược: Có quan điểm cho rằng, chiến
lược xác định nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn, cho doanh nghiệp
biết phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động doanh nghiệp sẽ thực
hiện trên thị trường đó, doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, những nguồn lực cần phải có để có thể cạnh tranh được, những
nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
và những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp
cần.Tuy nhiên, có hai khái niệm tiêu biểu, đó là:
 Theo quan điểm truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên cần thiết để thực hiện đạt tới các mục tiêu
mà tổ chức đã đề ra.Theo quan điểm này, chiến lược của doanh nghiệp là phải xác
định những mục tiêu, đảm bảo các nguồn lực và đề ra các chính sách để sử dụng
nguồn lực này.
 Theo quan điểm hiện đại: Chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P) :
Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Patter (phương thức hành động), Position ( vị thế)
và Prespective (triển vọng) mà công ty có thể sử dụng để đạt được mục tiêu trong quá
trình kinh doanh.Quan điểm hiện đại là xây dựng chiến lược dựa trên vị thế của doanh
nghiệp.Nghĩa là, nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp
4
4
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
mà còn so sánh với các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác
định mục tiêu cụ thể.

2.Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.
2.1.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược thị trường rất khó vì môi trường kinh doanh vừa khó hiểu
lại vừa khó tiên liệu.Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp không xây dựng cho mình
một chiến lược phát triển riêng thì doanh nghiệp đó không thể đứng vững trên thương
trường.Ngược lại, những doanh nghiệp quản trị theo chiến lược đã gặt hái được những
thành công nhất định.Việc quản trị theo chiến lựơc hứa hẹn những tiềm năng sau:
- Nó đẩy nhanh việc lựa chọn chiến lược.Không gì bi thảm cho doanh nghiệp
bằng sự xuôi tay trước những biến động của thị trường.
-Nó cho một cái nhìn dài hạn.Nếu chỉ chú trọng đối phó với những áp lực ngắn
hạn thì sẽ rất dễ sai lầm.
-Nó giúp quyết định việc phân bổ tài nguyên của doanh nghiệp.Nếu phân bổ tài
nguyên theo hệ thống kế toán hoặc theo những áp lực chính trị thì quá dễ, nhưng hậu
quả có thể là các việc kinh doanh hứa hẹn nhưng không quan trọng hay không có đủ
tài nguyên cần để phát triển, trong khi những việc kinh doanh quan trọng nhưng có
vấn đề lại được phân bố quá nhiều tài nguyên.
-Nó giúp phân tích chiến lược và đưa ra quyết định.
-Nó cung cấp một hệ thống kiểm sóat và quản trị chiến lược.
-Nó cung cấp hệ thống thông tin và phối hợp theo chiều ngang và theo chiều
dọc.
-Nó giúp đối phó với những thay đổi.
2.2.Nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.
5
5
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Quản trị theo chiến lược thực chất là quản trị xác định lĩnh vực kinh
doanh.Việc xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp phải trả lời được các câu
hỏi: Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nó sẽ làm gì? Và nó trở thành cái gì?
Để trả lời cho những câu hỏi trên rất nhiều các doanh nghiệp đã sử dụng mô

hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell
Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell
Mô hình này giúp doanh nghiệp nhận biết được đối tượng khách hàng của tổ
chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu chưa được thỏa mãn
của khách hàng.Từ đó, tìm ra những mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của
doanh nghiệp.
6
Xác định
ngành kinh
doanh
Cái gì cần
phải đáp ứng
(nhu cầu của
khách hàng
Ai là người
cần thỏa
mãn(khách
hàng)
Nhu cầu của
khách hàng
cần được thỏa
mãn như thế
nào
6
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Đối với những doanh nghiệp đã xác định được mặt hàng kinh doanh thì việc
nhu cầu của khách hàng chưa thỏa mãn có thể rất quan trọng về mặt chiến lược vì nó
giúp doanh nghiệp búng đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường.
3.Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh.

Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: Cấp độ
tổng thể, cấp độ đơn vị và cấp độ chức năng.Do phạm vi quá rộng và nội dung tập
trung vào doanh nghiệp kinh doanh nên ở bài chuyên đề này chỉ nghiên cứu chiến
lược ở cấp độ đơn vị kinh doanh.
3.1.Chiến lược tổng thể.
Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dài hạn
về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nó muốn
thực hiện với những ngành kinh doanh này.Thực chất của chiến lược tổng thể là xác
định phương hướng tồn tại chung cho công ty, về cơ bản có ba phương hướng chiến
lược mà công ty có thể thực hiện:
Một là, đưa tổ chức lên phía trước : Lựa chọn phương hướng này có nghĩa là
những nhà quản lý chiến lược của công ty mong muốn tổ chức của mình tăng mức độ
hoạt động hơn nữa. Để đạt được mục tiêu phát triển này các công ty phải thực hiện
các chiến lược phát triển riêng biệt một cách phù hợp.
Hai là, ổn định tổ chức : Chiến lược ổn định là chiến lược mà trong đó công ty
duy trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.Sở dĩ công ty
không thực hiện chiến lược phát triển mà thực hiện chiến lược ổn định là vì vào thời
7
7
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
điểm nào đó các nguồn lực, các tiềm lực và các năng lực đặc biệt của công ty đã mở
rộng tới giới hạn của mình hoặc ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận thấp.
Ba là, đổi mới tổ chức : Chiến lược này thường được áp dụng trong trường hợp
công ty hoạt động không có hiệu quả.Theo nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công tyb
hoạt động không có hiệu quả là do quản lý kém, quản lý không có chiến lược.Thực
chất của chiến lược này là việc đổi mới lại công ty và củng cố những nhân tố gây ra
họat động kém hiệu quả.
3.2.Chiến lược chức năng.
Chiến lược chức năng vó vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất

lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng.Qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh.Các chiến lược chức năng trong công ty như: Sản xuất/ điều hành/ chế tạo,
Marketing, quản lý nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài
chính kế toán.
 Chiến lược sản xuất/điều hành/ chế tạo: Đây chính là quá trình sản xuất củ công ty
để làm ra hàng hóa vật chất.Khi các chiến lược điều hành này được kết hợp chặt
chẽ với chức năng khác và hỗ trợ các mục tiêu chung củ công ty thì có thể tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Chiến lược Marketing: Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu
cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp
và trao đổi các sản phẩm có giá trị.
 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực : Với phương châm “con người là tài sản quan
trọng nhất”, việc quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan
trọng trong việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ.
8
8
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là công việc có thể đưa sản phẩm
của công ty lên vị thế dẫn đầu thị trường nếu thực hiện tốt.
 Chiến lược phát triển các hệ thống thông tin: Thông tin luôn là yêu cầu quan trọng
trong định hướng phát triển công ty.Các nhà quản trị phải quan tâm tới việc xây
dựng hệ thống thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm
cách thu thập, xử lý thông tị.
 Chiến lược tài chính kế toán: Chiến lược này lien quan đến việc lựa chọn về việc
thu thập và sử dụng dữ liệu tài chính, kế toán. Đây là nhân tố quan trọng trong việc
xây dựng chiến lược cho công ty.
3.3.Chiến lược cạnh tranh.
3.3.1.Chiến lược cạnh tranh của Michael Poster.
Đứng trước mỗi hoàn cảnh kinh doanh nhà quản trị có thể lựa chọn vô số chiến

lược và rất nhiều đường để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài.Nhà kinh tế đồng thời
là nhf nghiên cứu chiến lược nổi tiến của Harvard là Michael Poster cho rằng có hai
chiến lược cơ bản mà doanh nghiệp nào cũng cần phải có và tất cả các chiến lược kinh
doanh thành công nào cũng không thể thiếu một trong hai, đó là chiến lược khác biệt
hóa và chiến lược chi phí hạ.Ngoài ra, ba chiến lược cũng không kém phần quan
trọng, hoàn toàn không chịu sự chi phối củ hai chiến lược trên là chiến lược tập trung,
chiến lược quyền ưu tiên và chiến lược hiệp đồng.
 Chiến lược khác biệt hóa.
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị
mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.Thí dụ, làm cho sản phẩm được công hiệu hơn,
cao cấp hơn, làm cho người mua tăng thêm uy tín cá nhân, làm cho sản phẩm có
những nét riêng, cung cấp dịch vụ hậu mãi…Với chiến lược khác biệt, khách hàng sẽ
9
9
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
không quan tâm đến giá cả nữa, và do đó có thể bán giá cao hơn đối thủ cạnh
tranh.Tuy nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá mà chỉ cốt chiếm sự trung thành
của khách hàng đối với sản phẩm của mình.
 Chiến lược chi phí hạ.
Chiến lược chi phí hạ đạt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có thể do có được
thị phần cao, do mua được nguyên liệu giad rẻ, do thiết bị sản xuất hiện đại. Chiến
lược giảm phí không nhất thiết đi cùng với việc hạ giá bán. Doanh nghiệp có thể giảm
phí để tăng lợi nhuận, hoặc dùng tiền vào việc quảng cáo và xuc tiến thương mại
thêm.
 Chiến lược tập trung.
Chiến lược tập trung nghĩa là tập trung kinh doanh vào một nhóm nhỏ người
mua hoặc một đoạn trong dây chuyền sản phẩm.Tập trung để có thể tạo được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp và do đó sẽ là chiến lược chủ lực cho dù doanh nghiệp
có thể tăng cường thêm hai chiến lược phân biệt và giảm phí.

 Chiến lược quyền ưu tiên.
Chiến lược quyền ưu tiên có nghĩa là đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh
nào đó. Và do đó tìm được lợi thế cạnh tranh bằng cách ngăn cấm đối thủ không được
nhái theo hay đối kháng lại mình.Thí dụ Coca Cola đã đạt lợi thế cạnh tranh ở Nhật
Bản bằng cách giữ chân nhà phân phối giỏi nhất khu vực.
 Chiến lược hiệp đồng.
Doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách liên kết với doanh nghiệp khác
trong cùng một công ty hay một phân ban.Hai doanh nghiệp sẽ sử dụng chung một
đội ngũ bán hàng, chung văn phòng, chung kho hàng để giảm chi phí đầu tư.Hai
doanh nghiệp có thể phối hợp cung ứng cho khách hàng một bộ sản phẩm.Thí dụ,
Giầy Tenis, vợt và banh tenis.Sự phối hợp tạo ra một giá trị mới mà nếu hai doanh
nghiệp họat động riêng rẽ sẽ không thể có được.
10
10
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
3.3.2.Chiến lược thích nghi của Miles và Snow
Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động
để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
 Chiến lược tấn công : Là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới
bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Để có thể áp dụng được
chiến lược này, người ta áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba, biết phân tích
cặn kẽ thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội.Chiến lược này
luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động.
 Chiến lược cạnh tranh phòng thủ : đầy chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn
định thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn
hẹp của thị trường chung.Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà phòng
thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ.Họ sẽ làm tất cả
để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình.Tuy nhiên, nhà phòng
thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của họ vẫn còn

sức cạnh tranh.Qua thời gian,người phòng thủ đã xây dựng và giữ một vị trí của họ
mà các đối thủ khó có thể thâm nhập vào
 Chiến lược cạnh tranh phân tích : là loại chiến lược phân tích và mô
phỏng.Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý tưởng
kinh doanh mới trước khi nhảy vào cuộc.Chiến lược này sao chép, xem xét những
mô hình thành công của “ người tấn công”.Họ cạnh tranh bằng cách đi theo đường
lối mà những” người tấn công não đã mở ra và có điều chỉnh
 Chiến lược cạnh tranh phản ứng : là chiến lược thụ động phản ứng lại
những gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty.Những công ty áp dụng
chiến lược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi trường,
thiếu nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn lực và năng lực
hiện có một cách hiệu quả
11
11
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
II.Nội dung của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
1.Phân tích môi trường bên ngoài:
Phân tích bên ngoài có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp.Giúp doanh nghiệp
xem xét và đánh giá về một số lĩnh vực môi trường bên ngoài khác nhau của một tổ
chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào có thể tác động tới hoạt
động của tổ chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào đó có thể tác
động tới hoạt động của tổ chức, từ đó quyết định chiến lược sẽ lựa chọn.
Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài
1.1Môi trường vĩ mô
1.1.1.Môi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và quyết định nhất đối với quá trình
kinh doanh của một doanh nghiệp.Bởi lẽ sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và
các thiết chế của hệ thống đó có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chiều hướng
12

Phân tích bên
ngoài
Quyết định chiến lược:
Cạnh tranh ở đâu
Cạnh tranh bằng cách nào
Cơ sơ để cạnh tranh
Phân tích:
Khu vực cần thông tin
Phân tích khung cảnh
Nhận định:
Chiều hướng/biến cố tương lai
Đe dọa/cơ hội
Bất ngờ chiến lược
12
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
và cường độ của các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung,trong từng
ngành,từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ
tới việc xây dựng chiến lược của công ty.Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp
thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ mô
của nhà nước.
1.1.2.Môi trường công nghệ.
Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố về kỹ thuật và công nghệ có vai trò
ngày càng quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Bởi vì các tiến
bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố
của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá cả của các sản phẩm đó.Do
đó nó có tác động đến thị trường, các nhà cung cấp , đến khách hàng và khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp.Mặt khác, kỹ thuật công nghệ cũng là một trong
những điều kiện cơ bản để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

phát triển với tốc độ nhanh, bền vững và bảo vệ được môi trường sinh thái.Ngoài ra
các tiến bộ về kỹ thuật và công nghệ còn có thể dẫn đến sự xuất hiện các sản phẩm
mới thay thế hoặc làm cho các sản phẩm hiện tại trên thị trường có sức cạnh tranh
mạnh hơn
1.1.3.Môi trường văn hóa-xã hội.
Các nhân tố này ảnh hưởng một cách chậm chậm, song cũng rất sâu sắc đến
môi trường kinh doanh.Các nhân tố văn hóa xã hội khác nhau tạo nên nhu cầu khác
nhau của khách hàng và tạo ra cơ cấu nhu cầu của thị trường.Sự khác biệt về văn hóa
xã hội được tạo ra bởi sự khác nhau của các yếu tố tôn giáo, phong tục, tập quán, trình
độ dân trí của từng vùng, từng dân tộc.
13
13
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Yếu tố văn hóa xã hội có tác động trực tiếp tới một số hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.Quyết định sự thành công các hoạt động quảng cáo, bán
hàng tiếp thị của các doanh nghiệp.Sự thành công của các hoạt động này sẽ cao hơn
nếu nó nhận được sự ủng hộ, nếu nó phù hợp với các sinh hoạt và sản xuất của dân cư
trên khu vực nó hướng tới.
1.1.4.Môi trường tư nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm những yếu tố như : nguồn tài nguyên, vị trí địa li,
khí hậu, cảnh quan thiên nhiên
Đóng vai trò quan trọng, nó tạo ra những thuận lợi và khó khăn ban đầu cho
việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.Tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở
nên cạn kiệt, hơn bao giờ hết việc sử dụng tài nguyên sao cho có hiệu quả là điều bắt
buộc,nếu không sẽ hoang phí tài nguyên nói chung và nâng cao giá thành sản phẩm
của công ty nói riêng.Tuy nhiên các thuận lợi cũng như bất lợi do các yếu tố tư nhiên
ngây ra chỉ có tác dụng trong một khoảng thời gian và không gian cho phép.Vượt qua
giới hạn đó.Các yếu tố này sẽ không còn ảnh hưởng nửa.
1.1.5. Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luât là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trường kinh tế quốc dân.Có thể noi: Quan điểm, đường lối chính trị nào hệ thống luât
pháp và chính sách nào sẽ có môi trương kinh doanh đó.
Khi có hệ thống pháp luật đồng bộ cùng ciệc thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống
pháp luật sẽ tạo ra khuôn khổ đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của
14
14
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
các công ty, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, chống lại lối kinh doanh vô trách
nhiệm, làm hàng giả, buôn lậu
1.1.6.Môi trường toàn cầu
Càng ngày chiều hướng chiến lược toàn cầu càng ảnh hưởng mạnh đến chiến
lược của các doanh nghiệp.Thị trường toàn cầu tác động mạnh đến nhiều doanh
nghiệp yếu tố toàn cầu vừa là cơ hội, vừa là thách thức một cách trực tiếp và gián
tiếp.Những doanh nghiệp nắm vững môi trương toàn cầu sẽ có cơ hội tăng doanh thu
và lợi nhuận lên gấp bội, và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàn cầu
khi tham gia sẽ sớm nhận được sự thất bại.Khi một nước lớn gặp khó khăn về tài
chính hoặc khi thế giới khan hiếm một nguyên liệu nào thì sự việc đó có thể ảnh
hưởng lớn đến chiến lược của một tổ chức
1.2.Môi trường ngành Michael Poster :
Theo Michael Poster: Bất kỳ một ngành nào chịu áp lực của 5 áp lực cạnh tranh:
15
Cạnh tranh với sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh tranh hiện
tại (Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong
ngành)
Sức ép từ nhà cung

cấp
Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn
Sức ép từ khách
hàng
15
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster
1.2.1.Khách hàng
Là bước đầu tiên của phân tích bên ngoài và bao gồm việc nhận biết đối tượng
khách hàng của tổ chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu
chưa đuợc thỏa mãn của khách hàng.
Ngày nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với cạnh tranh quyết liệt,
trên thị trường người mua ( khách hàng) có nhiều sự lựa chọn hàng hóa và dịch vụ do
các doanh nghiệp khác nhau cung cấp.Do đó người bán ( các doanh nghiệp) phải đảm
bảo chất lượng, giá cả sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng ở mức độ chấp nhận
được, nếu không họ sẽ mất ngay khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh.Vì vậy, có thể
nói khách hàng là yếu tố quan trọng nhất và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kinh
doanh của doanh nghiệp.Về thực chất khách hàng chính là thị trường của doanh
nghiệp: Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị
hiếu là các yếu tố không thể không tính đến trong việc hoạch định chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng và khả năng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cùng sản
xuất một loại sản phẩm là một yếu tố cần tính đến trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp mình.Dựa vào đó, chúng ta có thể biết được sức cung của một loại hàng
hóa trên thị trường.Từ đó dư đoán được mối quan hệ cung cấp trên thị trường và đưa
ra sách lược kinh doanh cho phù hợp.Thực chất của quá trình này là doanh nghiệp
nắm bắt được các vấn đề sau:

- Nhưng ai là đối thủ cạnh tranh của ta?
- Chiến lược của họ như thế nào?
- Mục tiêu của họ là gi?
16
16
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
- Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gi?
- Cách thức phản ứng của họ ra sao?
1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những yếu tố có thể gây ra những biến động
mạnh trên thị trường.Mức độ cạnh tranh trong ngành ở tương lai bị chi phối bởi khả
năng thâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Khả năng nhập ngành của
những đối thủ này phụ thuộc vào rào cản, các rào cản đó là:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô: là lợi thế có được do việc gia tăng sản lượng.Cụ
thể là việc chi phí đơn vị giảm xuống, chi phí nguyên vật liệu đầu vào giảm( do
mua với số lượng lớn) giúp cho việc giảm giá thành chi phí cho việc quảng cáo
hỗ trợ sản phẩm giảm.
 Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó và nguợc
lại.
 Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối:những người nhập ngành sau thường khó
tiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bổ nhiều chi phí hơn những người đi
trước.
1.2.3.Nhà cung ứng
Đây chính là yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp thương mại thì các yếu tố
đầu vào này đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp.Với
một đầu vào phù hợp thì các doanh nghiệp mới có thể tạo ra một đầu ra phù hợp với
thị trường.Các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong các

tình huống sau:
Có ít hoặc quá ít các nhà cung ứng: Trong các tình huống này doanh nghiệp ít
có sự lựa trọn về nhà cung ứng nên đôi khi sẽ gặp khó khăn trong khâu nguyên liệu.
17
17
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Doanh nghiệp không có nhà cung ưng thay thế: Doanh nghiệp phụ thuộc gần như
hoàn toàn vào nhà cung ứng, nếu nhà cung ưng ngừng cung cấp, doanh nghiệp sẽ
không thể tiếp tục sản xuất. Đây là tình huống không cho phép các doanh nghiệp mắc
phải.
Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và được ưu tiên của nhà
cung ứng: Nghĩa là,khi có một khủng hoảng dù là nhỏ về nguyên vật liệu thì doanh
nghiệp là người đầu tiên phải hứng chịu trong khi các doanh nghiệp khác có thể
không vướng mắc gì.
Loại nguyên liệu của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp:
Tính cạnh tranh trong việc mua nguyên liệu sẽ cao, theo quy luật của kinh tế giá cả sẽ
tăng và đôi khi còn thiếu nguyên vạt liệu để sản xuất
1.2.5.Sản phẩm thay thế
Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu
nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo
hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn.Các sản phẩm thay thế
này đều có sức cạnh tranh mạnh hơn các sản phẩm bị thay thế.
Việc xác định sản phẩm thay thế là vấn đề rất quan trọng đối với nhà quản trị,
nó giúp cho nhà quản trị có đươc tầm nhìn rộng hơn, xác định một cách đầy đủ hơn về
đối thủ cạnh tranh.
2.Phân tích môi trường bên trong:
Chiến lược phải đặt trên cơ sơ trên nhưng mục tiêu, điểm mạnh và năng lực
của bản thân của doanh nghiệp.Phân tích bên trong có mục đích là hiểu sâu doanh
nghiệp.Nó tập trung nhiều hơn đến việc đánh giá thành tích, nó cung cấp nhiều thông

tin, là thông tin hiện tại về doanh số, lợi nhuận cơ cấu tổ chức, kiểu quản lý
Đối tượng phân tích môi trường bên trong sẽ là:
 Phân tích giá trị cổ đông.
18
18
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
 Xem xét thành tích tài chính.
 Xem xét các mặt thành tích khác có liên quan đến khả năng sinh lợi tuơng lai
2.1.Phân tích giá trị cổ đông(SVA)
Đây là khái niệm ra đời cách đây hai thập kỷ và đã được các nhà doanh nghiệp
áp dụng nhiều. SVA có thể trực tiếp dùng để thẩm định một doanh nghiệp hay một
chiến lược, hoặc gián tiếp được dùng làm cơ sở cho việc thẩm định các doanh nghiệp.
Phân tích giá trị cổ đông gồm có các bước: Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng
thuế; Ước tính giá trị khấu hao; Ước tính giá trị còn lại và xác định giá trị cổ đông.
2.1.1. Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng thuế hàng năm để đưa vào kế hoạch
năm sau.
Luồng tiền = ( doanh số bán lãi trong năm * lãi gộp ) - ( thuế + định phí + vốn dùng
để đầu tư và vốn lưu động )
2.1.2. Ước tính giá trị khấu hao của lợi nhuận bằng khái niệm phí vốn. Phí vốn gồm
phí của vốn cổ phần và phí của vốn vay nhân với tỷ lệ của hai loại vốn đó trong tổng
số vốn của doanh nghiệp.
Phí của vốn cổ phần là phí của một đầu tư không rủi ro cộng với một khoản gọi
là rủi ro của đầu tư.
2.1.3. Ước tính giá trị còn lại của doanh nghiệp, nghĩa là giá trị sau kế hoạch. Một
phương pháp ước tính là giả định rằng mức lời kế hoạch là bất biến có hoặc có tăng,
giảm theo một tỷ lệ đã biết.
2.1.4.Xác định giá trị cổ đông .
GC = Tổng giá trị cổ phần = (Giá trị hiện tại của luồng tiền tương lai + giá trị còn lại )
– ( Giá trị thường của vốn vay ).

* Nếu GC > 0: Doanh nghiệp đã làm tăng giá trị cổ đông.
* Nếu GC < 0: Doanh nghiệp đã làm giảm giá trị cổ đông.
19
19
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Vì nhìn về tương lai nên SVA giúp nhà quản trị không bị tác động của những
áp lực đoản kỳ trong thị trường chứng khoán. Tuy nhiên SVA lại nhấn mạnh và đề
cao quyền lợi của những người khác trong doanh nghiệp ( như là nhân viên nhà cung
cấp, khách hàng và cộng đồng), như vậy là ức chế những hoạt động tài chính đoản kỳ
vốn là điều quan tâm của các nhà đầu tư.
Nói chung thì chiến lược chú trọng đến khách hàng và đối thủ, trong khi SVA
chú trọng đến cổ đông.Trong dài hạn dĩ nhiên giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh
sẽ làm tăng giá trị cổ đông, nhưng nếu không chú trọng đúng mức đến cổ đông và
phân tích tài chính thì hai yếu tố trên cũng không thể tụ lại được.
2.2.Thành tích tài chính – doanh số và khả năng sinh lời.
Doanh số bán và khả năng sinh lời là những yếu tố tài chính mà sự thay đổi của
nó có thể là dấu hiệu sống còn của một ngành sản phẩm và tính cạnh tranh của sản
phẩm ấy. Nó còn là chỉ dấu của thành công của chiến lược trước đó và do đó giúp
doanh nghiệp đánh giá xem có cần thay đổi chiến lược hay không.
2.2.1.Doanh số và thị phần:
Doanh số bán có tầm quan trọng chiến lược, nó tăng có nghĩa là cơ sở khách
hàng đã tăng. Thị phần tăng là cơ sở để có lợi thế cạnh tranh vì có tiết kiệm do qui mô
( những chi phí cố định như quảng cáo, chi phí chung của lực lượng bán hàng, chi phí
R&D, chi phí nhân viên, chi phí bảo quản phương tiện ) và khúc tuyến kinh nghiệm
(là một đề xuất cho rằng khi một doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm trong việc sản
xuất một sản phẩm thì chi phí sản xuất tính theo giá không đổi sẽ ngày càng giảm
theo một tỷ lệ có thể tiên đoán được). Doanh số giảm có nghĩa là cơ sở khách hàng đã
giảm và mất tiết kiệm do qui mô.
20

20
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
2.2.2.Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời là cơ sở phát sinh vốn đầu tư cần thiết cho chiến lược phát
triển để thay thế những nhà máy/ thiết bị lỗi thời và triệt tiêu rủi ro thị trường.
Số đo khả năng sinh lời cơ bản là khái niệm thu nhập tài sản ROA
ROA=Lợi nhuận / Tài sản
Như vậy ROA có hai yếu tố nguyên nhân, một là lợi nhuận nó tuỳ thuộc vào giá bán
và cơ cấu phí; hai là tài sản nó tuỳ thuộc vào sự kiểm soát hàng tồn và sự sử dụng tài
sản.
2.3. Đo lường thành tích – Ngoài khả năng sinh lời
Hình1. 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ
2.3.1.Sự thoả mãn của khách hàng/ sự trung thành với nhãn hiệu.
21
Sự thỏa mãn của khách hàng
/Sự trung thành với nhãn hiêụ
Chất lượng
sản phẩm / dịch vụ
Sự gắn kết
nhãn hiêu/ doanh nghiệp
Phí tương đối
Hoạt động sản phẩm mới
Năng lực và thành tích của
quản trị và nhân viên
NĂNG
LỰC
HIỆN
TẠI
LỢI

NHUẬ
N LÂU
DÀI
21
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Khách hàng là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Có 4 hướng dẫn trong
việc đo lường sự thoả mãn và lòng trung thành.
- Một là, phải nhận diện những vấn đề và nguyên nhân không thoả mãn, nó tác
động làm cho khách hàng thay đổi nhãn hiệu/doanh nghiệp.
- Hai là, có thể tìm thông tin từ những người đã dời bỏ nhãn hiệu / doanh nghiệp
bằng cách phỏng vấn họ.
- Ba là, có sự khác biệt rất lớn giữa một nhãn hiệu / doanh nghiệp được ưa thích
và sự thoả mãn trọn vẹn. Cần phải biết kích thước và cường độ của nhóm khách
hàng thật sự yêu thích nhãn hiệu / doanh nghiệp.
- Bốn là, phải liên tục đo lường và so sánh với số đo của đối thủ. Những so sánh
tương đối và những thay đổi là rất quan trọng.
Để đo lường chất lượng sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp cần phải trả lời các
câu hỏi sau: Nó có giá trị không ? Nó có thực sự đưa đến thành tích vượt trội không ?
So với đối thủ thì sao ? So với của đối thủ sau khi cải tiến trong tương lai thì sao ?
Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thường đặt cơ sở trên một số phương tiện
quan trọng mà có thể nhận dạng và đo lường xuyên suốt thời gian.
2.3.3.Sự gắn kết nhãn hiệu /doanh nghiệp.
Một tài sản thường bị quên lãng, đó là sự suy nghĩ của khách hàng về nhãn hiệu
/ doanh nghiệp. Khách hàng gắn kết sản phẩm / doanh nghiệp với cái gì / điều gì?
Chất lượng được nhìn nhận của sản phẩm / doanh nghiệp là như thế nào? Chất lượng
được nhìn nhận đôi khi khác xa chất lượng thực sự…
Có thể theo dõi sự gắn kết bằng cách thường xuyên yêu cầu khách hàng thuộc
nhóm chú ý mô tả kinh nghiệm sử dụng của họ cho mình biết họ có ấn tượng với nhãn
hiệu / doanh nghiệp nào, từ đó có thể nhận diện ra những thay đổi trong sự gắn kết.

2.3.4.Phí tương đối
22
22
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Khi chiến lược tuỳ thuộc vào việc phải đạt được một lợi thế về phí hoặc một sự
ngang nhau về phí thì cần phân tích đến tận những thành phần làm nên sản phẩm của
đối thủ một cách cẩn thận.
-Nếu một thành phần của sản phẩm vừa đắt hơn mà xấu hơn của đối thủ, thì vấn
đề chiến lược là có thể phải thay đổi. Trong trường hợp phân tích cho thấy rằng thành
phần đó vừa không có giá trị mấy lại vừa không ảnh hưởng mấy đến khách hàng thì
phải chọn lựa giải pháp bỏ qua.
-Nếu một thành phần của sản phẩm tốt hơn của đối thủ thì một chương trình
giảm phí có thể không là giải pháp chiến lược thích hợp duy nhất. Mặt khác, nếu phân
tích thấy rõ ràng là nó hơn hẳn đối thủ thì có thể tăng giá hoặc mở chiến dịch xúc tiến
thương mại để chiếm thị phần.
-Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn của đối thủ nhưng lại xấu hơn thì có
thể chọn giải pháp giảm nhấn mạnh đến tính năng của thành phần đó nhưng vẫn có
thể nêu bật giá rẻ của nó lên.Chọn lựa thứ hai là nâng cấp nó để dành thế mạnh tuyệt
đối.
-Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn lại vừa tốt hơn thì nên nhấn mạnh
đến nó, có thể đưa nó lên vai trò then chốt trong chiến lược định vị và xúc tiến thương
mại.
2.3.5.Hoạt động sản phẩm mới
Nghiệp vụ R&D ( nghiên cứu và phát triển ) có làm phát sinh ý tưởng sản phẩm
mới không? Quy trình từ ý tưởng đến sự ra đời của sản phẩm mới có được quản lý tốt
không? Có sổ theo dõi những thành công của sản phẩm mới có ảnh hưởng đến thành
tích của doanh nghiệp và vị thế trên thị trường không? Đó là những vấn đề cần giải
quyết trong hoạt động này.
2.3.6.Năng lực và thành tích của quản trị và nhân viên.

23
23
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Có chiến lược thì phải có con người thực hiện chiến lược. Liệu lực lượng nhân
sự hiện nay có thể đảm nhận chiến lược hiện hữu và tương lai không? Liệu những
người mới tuyển thêm vào có đáp ứng nhu cầu về chuyên môn và phẩm chất không?
Một tổ chức phải được đánh giá không chỉ trên việc có giỏi kiếm được tài
nguyên nhân sự mà còn phải giỏi nuôi dưỡng nguồn nhân lực nữa. Một tổ chức lành
mạnh bao gồm những cá nhân được tác động, được thử thách, được thoả mãn và có
tiến bộ trong nghề nghiệp của mình.
CHƯƠNG II:TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VICEM
THƯƠNG MẠI XI MĂNG( CP TMXM )
I.Tổng quan về Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng
Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng là thành viên trực thuộc Tổng
công ty công nghiệp xi măng Việt Nam và cũng là một doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh độc lập.Dưới sự tác động phức tạp của nền kinh tế hiện nay thì công
ty cũng không ngừng gia tăng hoạt động nâng cấp khả năng tiêu thụ của mình trên địa
bàn hoạt động cũng như mở rộng thêm các vùng khác nữa.
1.Lịch sử hình thành và phát triển.
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
24
24
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Ngày 1 tháng 2 năm 1993, bộ trưởng Bộ Xây Dựng ra quyết định số 023A
thành lập xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi
măng Việt Nam.
Ngày 30/09/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 445/BXD –TCLĐ quyết định

đổi tên xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng thành Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng, trực
thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam.Công ty bắt đầu hoạt động vào ngày
01/10/1993.
Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng là một doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam.Trụ sở chính củ công ty
đóng tại số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành
phố Hà Nội.Công ty hoạt động theo phương thức hạch tóan độc lập, có tư cách pháp
nhân, được mở tài khỏan tại ngân hàng.
Trong giai đoạn này thì nhiệm vụ của công ty là :
- Quản lý nguồn vốn đóng góp vào các xí nghiệp, và là đầu mối để tham gia liên
doanh liên kết với các địa phương, các ngành xi măng.
- Xây dựng kênh bán lẻ sản phẩm xi măng trên thị trường Hà Nội.
- Cung ứng xi măng khi nhà nước hoặc các cơ quan chức năng yêu cầu.
Vào thời kỳ đầu năm 1995, tại thị trường phía Bắc, nhất là khu vực Hà Nội xảy
ra hiện tượng “sốt” xi măng. Để chấn chỉnh lại công tác lưu thông, tiêu thụ xi măng
vào ngày 10/07/1995 Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty xi măng Việt Nam đã
ra quyết đinh số 883/HĐQT-XMVN.Lúc này công ty được giao một nhiệm vụ trọng
trách mới : Xây dựng tổ chức lưu thông kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn
Thành phố Hà Nội theo phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ cho công ty xi măng
Hoàng Thạch và công ty xi măng Bỉm Sơn.
Theo đó, QĐ 606/XMVN –HĐQT ngày 23/05/1998 của HĐQT-Tổng công ty
xi măng Việt Nam về việc bổ sung nhiệm vụ: Chuyển giao tổ chức, chức năng nhiệm
vụ, tài sản và lực lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh Công ty xi măng Bỉm Sơn tại
Hà Tây, tại Hòa Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng quản lý và tiến hành đổi
tên chi nhánh.
25
25