XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM ANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN
G
IAN
G
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH D
O
AN
H
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH D
O
AN
H
CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI
ĐOẠN 2007- 2010
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG N
GH
IỆ
P
06/
2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN
G
IAN
G
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH D
O
AN
H
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI
HỌ
C

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH D
O
AN
H
CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI
ĐOẠN 2007-2010
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG N
GH
IỆ
P
LONG XUYÊN,
06/
2006
MỤC
L
ỤC

Chương 1: MỞ ĐẦU
Trang
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên
cứu
1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 1
1.4. Phương pháp nghiên
cứu
2
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ
liệ
u 2

1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 2
1.4.1.2. Dữ liệu sơ
cấp
2
1.4.2. Phương pháp xử lý số
liệu
2
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược 3
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 4
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến
lược
4
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 4
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác
nghiệp
5
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 6
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài
hạn
8
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến
lược
8
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến
lược
9

2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE)
9
2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 9
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
10
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn
10
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) 10
2.3.2.2. Ma trận chiến lược
chính
11
2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM) 11
Chương 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN KIM ANH
3.1. Quá trình hình
thành
12
3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua 12
3.3. Phân tích các hoạt động 13
3.3.1. Quản
trị
13
3.3.1.1. Hoạch
đị
nh 13
3.3.1.2. Tổ

chức
13
3.3.1.3. Lãnh đạo 13
3.3.1.4. Kiểm
tra
14
3.3.2. Nhân s
ự
14
3.3.3. Marketing 15
3.3.3.1. Sản phẩm 15
3.3.3.2. Giá
cả
16
3.3.3.3. Chiêu thị 16
3.3.4. Tài chính - kế
toán
17
3.3.5. Sản xuất - tác nghiệp 18
3.3.6. Nghiên cứu và phát triển 20
3.3.7. Hệ thống thông
tin
20
3.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn 21
3.4.1. Môi trường tác
nghiệp
21
3.4.1.1. Khách
hàng
21

3.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 22
3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 26
3.4.1.4. Sản phẩm thay thế 28
3.4.1.5. Nhà cung cấp 28
3.4.2. Môi trường vĩ mô 29
3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh
tế
29
3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số 30
3.4.2.3. Ảnh hưởng tự
nhiên
31
3.4.2.4. Ảnh hưởng chính trị - pháp luật 31
3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ 32
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM
ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010
4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010 34
4.1.1. Căn cứ xác định mục
tiêu
34
4.1.2. Mục tiêu của khách sạn Kim Anh đến năm 2010 34
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 34
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể 34
4.2. Xây dựng các chiến lược 35
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến
lược
35
4.2.1.1. Ma trận SWOT 35
4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề
xuất

37
4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O 37
4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T 37
4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O 38
4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược
W-T
38
4.2.2. Ma trận chiến lược
chí
nh 39
4.2.3. Lựa chọn chiến
lược
39
4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến
lược
44
4.3.1. Giải pháp về quản trị 44
4.3.2. Giải pháp về marketing 45
4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm 45
4.3.2.2. Giải pháp về giá cả 45
4.3.2.3. Giải pháp vể chiêu
thị
46
4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác
nghiệp
47
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát
triể
n 47
4.3.5. Giải pháp về nhân

sự
47
4.3.6. Giải pháp về tài
chí
nh 48
4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin 48
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MUC CÁC BIỂU,
B
ẢN
G

 Biểu đồ
Trang
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005 12
Biểu đồ 3.2: Thị phần của các khách sạn ở Long Xuyên năm 2005 22
 Biểu bảng
Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh 15
Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long
Xuyên
16
Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành năm 2005 17
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh 20
Bảng 3.5: Vốn kinh doanh của một số khách sạn trong ngành 23
Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Kim Anh 25
Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 29
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) của khách sạn Kim Anh 33
Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của Kim Anh giai

đọan 2003-2005 34
Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh giai đoạn
2007-2010 35
Bảng 4.3: Ma trận SWOT của Kim Anh 36
Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O 40
Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T 41
Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O 42
Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược
W-T
43
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ,
H
ÌN
H

Tr
ang
 Sơ đồ
Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II 18
 Hình
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược 3
Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.
Porter
5
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh
tranh
6
Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm
năng
25

Hình 3.2: Các rào cản và lợi nhuận 27
Hình 4.1: Ma trận chiến lược
chính
39

Chương 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng
du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch An Giang
được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế
cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh khách sạn ở An Giang nói chung, và của Long Xuyên nói riêng như Đông
Xuyên, Long Xuyên, Kim Anh,…. phát triển. Tuy chỉ mới bước chân vào ngành trong
những năm gần đây, nhưng Kim Anh đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.
Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Long Xuyên phát triển rất
nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên đã có khoảng 34 khách sạn của
Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách
sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính
cao. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được
cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy
con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách
sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Long Xuyên chưa đáp ứng
được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao.
Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách
hàng ngày càng cao nên Kim Anh không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị
thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho
khách sạn Kim Anh một chiến lược kinh phù hợp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài, do môi trường kinh doanh của ngành
ngày một khó khăn. Vì vậy với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
khách sạn Kim Anh”, tôi hy vọng đề tài đạt được các mục tiêu sau:
(1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
(2) Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được
các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.
(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các giải
pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp
tới.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên cứu sơ
cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót, nhất là các số liệu
minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của
khách sạn, tác giả xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình.
Xây dựng chiến lược kinh
doanh
ThS. Huỳnh Phú
Trang 9
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm
1.4. Phương pháp nghiên
c
ứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.1.1. Dữ liệu thứ
c
ấp
Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Kim Anh, Đông Xuên, Hòa Bình II,
Cục thống kê An Giang, Sở Du lịch, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các

bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các
năm), tình hình nhân viên trong khách sạn.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ
c
ấp
Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như
Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ. Bên cạnh đó, phỏng
vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành. Các cuộc
phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng phỏng vấn. Riêng
đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình
hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình
hình thực tế của khách sạn.
Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm
cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên
phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan
sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua
phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo
dõi khách lưu trú,…
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu:
 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo
cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
 Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng
– khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành.
 Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,…
Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY D
Ự

N
G
CHIẾN
L
U
Ợ
C
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai (Garry D.Smith, 1989)
2.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược
Xác định tầm nhìn
và
nhiệm vụ của tổ
chức
Phân
tíc
h
môi trường ngoại
vi
Phân tích
nội bộ
Xác định các
mục
tiêu chiến

lược
Hình thành chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp chức
nă
ng
Phân bổ các
nguồn lực
Hoạch định ngân s
ác
h
Xây dựng chính s
ác
h
và hệ thống hỗ
trợ
Cấu trúc tổ chức
và văn hóa công ty
Kiểm soát, đánh giá
và
điều chỉnh chiến
lược
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới
nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên

hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay
không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động
tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ thống thông tin, khuyến
khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập
và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những
quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành
cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có
liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là
yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ
mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là
 Ảnh hưởng kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: xu hướng tổng
sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái.
 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội: bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự
thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài
của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác
động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường

dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi
của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi
thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…
 Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị: Các yếu tố pháp luật, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, cho vay,
an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
 Ảnh hưởng tự nhiên: các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi
trường nước và không khí,….
 Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Các đối
t
hủ
tiềm
ẩ
n
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Người
cung cấp
Khả năng

thươ
ng
lượng của
người
cung
cấ
p
Các đối thủ cạnh
tra
nh
trong
ngà
nh
Sự tranh đua giữa các
doa
nh
nghiệp hiện có trong
ngà
nh
Khả năng
thươ
ng
lượng của
người
mua
Người
mua
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản

phẩm
thay
thế
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội
 Đối thủ cạnh tranh:
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nh ữ

ng
yế
u
t



ố
điề
u
kh

i



ể
n
đối

t

hủ


c

ạnh


t
r



anh

Mục tiêu tương
lai
Ở tất cả các cấp quản
trị
và theo nhiều giác độ
Nh ữ

ng
điề
u
đối

t
hủ
c

ạnh
t



r anh
đang
l



àm
v



à
c
ó
thể

l



àm đ ư

ợc

Chiến lược hiện

tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời
về
đối thủ cạnh
tr
anh
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả th
iế
t
Được đặt ra về bản
thâ
n
và về
ngà
nh
Các tiềm năng
Các điểm mạnh
và
điểm
yế
u

Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội
 Người mua (khách hàng): Là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín
nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan
trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư, thiết bị;
cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người
cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống
nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi
tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
 Marketing
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu,
mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler,
marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa
chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ
bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền
lãi cổ phần.
Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn),
đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về
quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty
trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
 Sản xuất - tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết
định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết
định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu
thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân
viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có
chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa
với sự thành công hay thất bại của tổ chức.

 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực
sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực
bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển,
quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân
viên.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2
đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp
các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược
riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao

gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân
loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3
là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường
tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng
đến công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở
ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1
là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài
lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp
cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có
sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công
t
y.
Bước
2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả
vào ô thích hợp.
2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma

trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến
lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một
ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên
trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Chương 3
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH D
O
AN
H
CỦA KHÁCH SẠN KIM AN
H
3.1. Quá trình hình thành
Khách sạn Kim Anh là một khách sạn tư nhân, được thành lập vào ngày
07/12/2002. Cho đến nay Kim Anh đã hoạt động được trên dưới gần 3 năm. Khách sạn

Kim Anh chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi,
sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm
các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm.
Tên: Khách sạn Kim Anh
Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P. Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang
Điện thoại: (076) 942 551, 942 552, 942 553
Fax: (076) 847 616
E-mail: k im a

nh-ho te l

@h c m

.vnn.vn
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005
Tỷ đồng
5
4
4
3
2
1
1
0
4.4
1,3
4.7
1,5
2003 2004

2005
Năm
Doanh thu Lợi
nhuận
Nguồn: Báo cáo thường niên của Kim Anh năm 2003,2004,2005
Từ biểu đồ 2.1 cho thấy Kim Anh đã phát triển khá tốt trong thời gian qua. Doanh
thu và lợi nhuận đều tăng, chủ yếu là do số lượt khách đến khách sạn tăng. Kim Anh đã
làm tốt trong việc quản lý chi phí đầu vào, vì tỷ lệ tăng của lợi nhuận (từ năm 2003 đến
2005 tăng 18%) cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu (14%). Mặc dù doanh thu của Kim
Anh có tăng qua các năm (từ năm 2004 đến năm 2005 tăng 7%), nhưng lại chậm so với
tốc độ tăng trung bình của ngành (21%).
3.3. Phân tích các hoạt động
3.3.1. Quản trị
3.3.1.1. Hoạch định
Trong thời gian qua Kim Anh chưa làm tốt lắm công tác dự báo tình hình hoạt
động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không
thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào tình hình
chung của ngành như trong năm thành phố Long Xuyên sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có
các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn
bị để đáp ứng.
Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm
nhiệm và thông qua ý kiến của chủ đầu tư. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong
khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo,
năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi
xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra
chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề
phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn
diễn ra bình thường.
3.3.1.2. Tổ chức
Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn

chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục
tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều
hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận (xem phụ lục 1)
Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng
được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi
nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện trong thời
gian họ làm. Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý khách sạn, nhưng trong
thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt động diễn ra hằng ngày trong
khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng.
3.3.1.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ
yếu là ở quản lý khách sạn.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Kim Anh đều
có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Kim Anh là một
người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Vì trước khi làm việc cho Kim Anh
thì quản lý đó đã có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cho nhà hàng - khách sạn Hải
Yến.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và
phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, vẫn duy trì tình hình hoạt động
từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên
tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn
trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn
nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân
viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình.
3.3.1.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản
lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu
vào của khách sạn.

Tóm lại, công tác quản trị của Kim Anh được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn
một số hạn chế trong quá trình quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho
nhân viên, chưa làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn.
3.3.2. Nhân sự
Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận
nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do chủ đầu tư và quản lý
khách sạn đảm nhận và tiến hành.
 Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác
tuyển chọn nhân sự của Kim Anh khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua
các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và
tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng
vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên
cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển
dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển
không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã
đặt ra. Sở dĩ như vậy là do ở Tỉnh ta chưa có trung tâm hoặc trường đào tạo
chuyên môn cho nhân viên trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách
sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo
nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết
không được nghỉ việc sau khi được đào tạo. Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn
luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm.
 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên
Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ
780.000 – 2.400.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ
quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế
dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều. Về mặt này thì đối thủ của
Kim Anh làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 850.000-300.000 đồng, vì thế có
thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ của nhân viên với khách sạn.
Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong

việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y
tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương
tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm
vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức cho nhân viên đi tham quan các điểm du lịch.
Giống như Kim Anh, Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có chế độ đãi ngộ cho nhân
viên như mua đầy đủ các loại bảo hiểm, tặng quà, thưởng vào cuối năm. Nhưng mỗi
năm họ chỉ cấp cho nhân viên 2 bộ đồng phục, trong khi đó Kim Anh cấp 4 đồng phục.
 Trình độ của đội ngũ nhân sự: do phần lớn các nhân viên làm việc trong
khách sạn, nhất là bộ phận tiếp viên đều có suy nghĩ rằng đây không phải là
một nghề thực thụ nên chưa ổn định tư tưởng khi làm việc và chưa thực sự làm
việc hết mình. Đây cũng là khó khăn chung của các khách sạn hiện nay. Bên
cạnh đó, phần lớn trình độ chuyên môn của nhân viên trong khách sạn chưa đạt
yêu cầu. Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn rất
hạn chế, vì thế đây là khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động.
Bảng 3.1 : Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh
Đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo tại chỗ Tổng
Số lượng 3 1 2 56 62
Tỷ trọng 4.84% 1.61% 3.23% 90.32% 100%
Nguồn: Phòng điều hành, khách sạn Kim Anh
Qua bảng 3.1 cho thấy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách
sạn còn hạn chế, trừ nhân viên quản lý và trưởng các bộ phận. Bên cạnh đó, tình trạng
nghỉ việc của nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều (10 nhân viên ở bộ phận tiếp
viên) và khách sạn phải tuyển dụng nhân viên mới nên làm cho tỷ lệ nhân viên chưa qua
đào tạo chính quy còn cao (90.32%). Nhưng với mục tiêu đặt chất lượng phục vụ lên
hàng đầu nên nhân viên trong khách sạn cần phải được đào tạo và đào tạo lại nâng cao
chuyên môn.
3.3.3. Marketing
Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu
Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động
của Kim Anh thời gian qua như sau:

3.3.2.1. Sản phẩm
Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ nào
khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật chất, các thiết
bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn đạt tiêu chuẩn hai sao theo quy định của
Tổng Cục Du lịch Việt Nam. Vì thế, khách sạn Kim Anh được đánh giá là một trong
những khách sạn có chất lượng cao tại Long Xuyên.
Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh nhà
hàng - khách sạn, Karaoke, Massage, Cà phê - Điểm tâm. Nhưng so với Đông Xuyên và
Hòa Bình II thì Kim Anh vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như chủng loại dịch vụ.
Chẳng hạn như số lượng phòng của Đông Xuyên (60 phòng) và Hòa Bình II (38 phòng)
đều nhiều hơn của Kim Anh (30 phòng) nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng
thì gần bằng nhau. Còn về nhà hàng thì họ cũng có sức chứa lớn hơn Kim Anh (sức
chứa 250 khách), cả Hòa Bình II và Đông Xuyên đều có sức chứa 600 khách, trong buổi
tiệc còn có biểu diễn văn nghệ. Bên cạnh đó, họ còn có các dịch vụ hỗ trợ khác phong
phú hơn trong khi Kim Anh chưa có như: phòng hội nghị (có sức chứa 400 khách),
jacuzzi, sauna, Steam-bath,….
Vì vậy Kim Anh chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách sạn khác
đang hoạt động tại Long Xuyên. Ngoài ra, Kim Anh chỉ làm tốt trong việc đáp ứng nhu
cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu vui chơi giải trí khác, trừ các
dịch vụ mà Kim Anh đã có.
3.3.2.2. Giá cả
Với ý thức ngay từ đầu, khách sạn Kim Anh đã được định vị là một khách sạn với
cơ sở vật chất hiện đại và chất lượng phục vụ ân cần, chu đáo của nhân viên. Vì vậy mà
Kim Anh đã định ra mức giá tương đối cao hơn so với một số các khách sạn khác có
cùng hạng sao hoặc gần tương đương với khách sạn có hạng sao cao hơn Kim Anh
(xem bảng 3.2).
Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên
Đvt: đồng
Loại
phòng

Tên khách sạn
Đông Xuyên Hòa Bình II Kim Anh Kim Phát
Đặc biệt 600.000 500.000 750.000
Loại 1 450.000 350.000 340.000 200.000
Loại 2 300.000 250.000 290.000 180.000
Loại 3 240.000 260.000 150.000
Nguồn: Sở Du Lịch An Giang
Qua bảng 3.2 cho thấy mặc dù mức giá của Kim Anh có cao hơn các đối thủ nhưng
vẫn được khách hàng chấp nhận, vì ngoài phong cách phục vụ của nhân viên thì chất
lượng phòng của Kim Anh cũng phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như
chất lượng phòng loại 2 của Kim Anh tương đương với phòng loại 2 của Đông Xuyên,
và cao hơn chất lượng phòng loại 2 của Hòa Bình II và loại 1 của Kim Phát. Cụ thể là
trong phòng loại 2 của Kim Anh có 1 giường đôi (khổ 1,6 m), 1 tủ quần áo, 1 bàn làm
việc và 1 bàn trang điểm. Tất cả những vật liệu đó đều làm bằng gỗ. Ngoài ra còn có 1
máy điều hòa, 1ti vi (17 inch), 1 tủ lạnh, 1 điện thoại, 1 nhà vệ sinh và sàn nhà có trải
thảm. Phòng loại 2 của Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có những vật liệu như tủ quần
áo, máy điều hòa, 2 giường nhỏ (khổ 1,2 m), tủ lạnh, ti vi (17 inch), bàn làm việc và bàn
trang điểm, nhưng sàn nhà lại không có trải thảm.
3.3.2.3.Chiêu thị
Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng nhiều
đến công tác quảng cáo. Tuy nhiên, trong một năm gần đây Kim Anh cũng có chú trọng
đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt động quảng cáo của khách sạn Kim
Anh chủ yếu thông qua các hình thức: báo du lịch (du lịch Phương Nam, Sài Gòn
Tourist, Niên giám du lịch), các tờ bướm.
Bên cạnh đó, Kim Anh còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức, đó là
các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại hiệu quả cao.
Ngoài ra, Kim Anh còn tham gia vào các chương trình hoạt động quan trọng của Tỉnh
như: tham gia chương trình Liên hoan du lịch Đồng bằng sông Cửu Long (Mekong
Festival) vừa diễn ra vào tháng 2/2006 tại An Giang.
Khách sạn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc như: khi khách

nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10% khi khách lưu trú từ 10
ngày trở lên, tặng quà vào các dịp lễ, tết. Còn về bộ phận nhà hàng thì tùy vào số lượng
bàn trong buổi tiệc và giá của mỗi bàn mà nhà hàng có tặng thêm quà cho khách hàng.