cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới

LỜI MỞ ĐẦU
"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ
đảo lộn cả nước Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ
tổ chức và vai trò của tổ chức. Người còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành
chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức". Khi
giai cấp đã nắm chính quyền rồi, người còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và
khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức".
Thực hiện di huấn của Lênin, những người cộng sản Việt Nam hết sức coi
trọng công tác tổ chức. Khi Đảng đã có đường lối chính trị đúng đắn thì công
tác tổ chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của
nhiệm vụ cách mạng. Thực hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan
bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình
thức tổ chức thích hợp. Thắng lợi của cách mạng nước ta là minh chứng cho
vai trò của tổ chức.
Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các
doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng
thời, rất nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế -
xã hội của đất nước. Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một
công việc hết sức quan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp
công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh
nghiệp. Căn cứ vào mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi
trường trong mỗi thời kỳ, các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết
định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của
nhiệm vụ.
Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân. Tổ chức là một vấn
đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủ
trương của Đảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng,
đòi hỏi phải được đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiên
cứu và học tập.
1
Được sự hướng dẫn tận tình của cô, trong đề tài này em trú tâm nghiên

cứu một số vấn đề về cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam theo hướng đổi mới. Với kết cấu nội dung đề tài như sau:
Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức
Chương II: Cơ cấu tổ chức quản lý
Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp theo hướng đổi mới
Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phương pháp
trình bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi
thiếu sót. Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC
1. Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý
nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật
không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố
thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật". Định
nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người. Thái dương hệ là
một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó,
trong đó có trái đất. Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với
vị trí của nó trong thái dương hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ
bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển.
Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất
hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển
của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con người tập
hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục
tiêu xác định của tập thể đó.

Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những
hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một
cách có ý thức. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận
một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình thành.
2. Những đặc điểm chung của tổ chức
Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả
các tổ chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta
thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực
vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được
3
hoàn thành. Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con người
lên mặt trăng...là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất
cứ cá nhân nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.
Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực
hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho
những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành
viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống
các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử
dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo
điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu
vào một công việc cụ thể.
Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định
nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những
người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối
hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu
hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của

một tổ chức.
3. Phân loại tổ chức
Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và
có thể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho
phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã
hội.
Các tổ chức kinh doanh mưu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục
đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp
nhận được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi
nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu
cầu của xã hội.
4
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường
cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội
không vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động
của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính
từ thiện hay nhân đạo...
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức
này được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của
nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ
chức chính trị...
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này
được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu
của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
II. MỘT SỐ QUY LUẬT CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC
1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức
Trong quá trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ
đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ
chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là
công cụ thực hiện mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng

thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió
và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy
nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ
chức nào. Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy
mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác định mục tiêu, người ta thường dùng "cây
mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục
tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương…
Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình,
và để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai
đoạn dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ
thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu
thành là mục tiêu cụ thể. Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ
5
thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể cũng như mục
tiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành.
Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh
đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự
báo chính xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắn.
Người lãnh đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để
xác định mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp
phần bảo đảm đạt được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số
lượng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng khó đối với người xác định
mục tiêu, hoạch định đường lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu
quả kém. Khi xác định mục tiêu, người ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải
lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng
mục tiêu ưu tiên. Việc lựa chọn mục tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa
mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực tiễn người ta thấy rằng tổ chức
cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu.
Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác

định đó. Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện
rằng những cá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừa
mức khó nhưng có thể nắm bắt và điều khiển được. Vừa mức khó khăn có
nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt
được mục tiêu. Theo người phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêu
SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan
trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo
đạc được, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo
dõi được.
Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện
mục tiêu. Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công,
nhưng khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu
quả của tổ chức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý
6
vận hành và yếu tố kết quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và
yếu tố đầu vào là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó được đảm bảo bằng yếu tố
quản lý, vận hành của người lãnh đạo tổ chức.
2. Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ
cũng được đặt vào hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ
chức. Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là
xây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên
nó. Bản thân tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở
sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được
hay không điều khiển được.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những
mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ
thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và
tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối
tượng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong

một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ
chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của
chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết
duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa
chúng. Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích,
xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của
hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan
hệ vào - ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức
năng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong
trạng thái mở, trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệ
thống khép kín. Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem
xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ
thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản
7
lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá
trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế
của hệ thống.
Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối
quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống
tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang
đầy đủ tính chất của một tổ chức. Khi tính điều khiển được của tổ chức vượt
quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do
nhu cầu phát triển mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó
khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách
nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ
cấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng
nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh
của tổ chức. Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với
nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví như dây

truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ thống quản lý, phân công trong
hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ
thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp
nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới
lạm quyền hoặc cấp trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tượng rối
loạn chức năng thì phần lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thổi còi",
người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định. Để khắc phục
tình trạng trên, không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ
chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ
chức.
3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ
thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp
thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một
8
hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng
khác nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế
quản lý. Ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ
chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng
tạo nên sắc thái của tổ chức, truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá
nhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của
mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học
khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một
tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó. Đây là quy
luật hết sức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc
nào cũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ chức
khác.
4. Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của
tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép
hành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng.
Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là
điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ
sống của nó. Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận
động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức được thiết
kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động
của tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện
mục tiêu. Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ
hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định cụ thể
trong điều lệ hoạt động của tổ chức. Tuy vận động không ngừng nhưng bộ
máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để
hoạt động. Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý,
sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và
thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lượng
mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế
9
độ chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ quy luật khách quan này,
khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vận
hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và
đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần có
điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo
đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo
đảm cho tổ chức tự điều chỉnh.
5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong
môi trường riêng của mình. Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ
chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến
động của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy,
tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ

chức tự điều chỉnh được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức
tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý,
chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho
phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước
hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi
loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn
của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành
lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.
III. TỔ CHỨC LÀ MỘT KHÂU QUYẾT ĐỊNH ĐỐI VỚI VIỆC
THỰC HIỆN THẮNG LỢI ĐƯỜNG LỐI, CHÍNH SÁCH CỦA ĐẢNG
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc
chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn
là tổ chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn
nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong
quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vấn đề một cách gay gắt:
Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức.
10
Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản không
thể thực hiện được cái gì hết. Muốn thực hiện được tư tưởng cần có những
con người sử dụng lực lượng thực tiễn. "Những con người thực hiện lực
lượng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh
nghiệm không thành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa
Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng
Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể,
công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng
xung quanh Đảng. Khi Đảng đã cầm quyền, Người lại đầu tư nhiều công sức
chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây
dựng lực lượng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ.
Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Người đã nhấn mạnh: Đảng ta
đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng

lợi này đến thắng lợi khác.
Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm
1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng
định: Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường
lối, chính sách của Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập,
tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong tổ
chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến
thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Muốn cho tư tưởng, đường lối, chính sách được thực hiện, phải có tổ
chức, phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo
mọi người hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng
đó xác định. Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lối,
nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý
bảo đảm thực hiện thắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị. Đường lối nhiệm
vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể
tách rời nhau.
11
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn
nhiều yếu kém: Đất nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong
sản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước
về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều
nhược điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh…
12
CHƯƠNG II
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
I. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện
những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức
bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân
chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công
việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy
họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho
nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ
thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành
viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân
cấp quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông
qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi
công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết
các vấn đề của tổ chức.
II. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1. Tính tối ưu
Cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các
khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với
số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ
13
mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ
thống.
2. Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ
tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường.
3. Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các
thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các

hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.
4. Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao
nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định
bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
5. Tính bí mật
Đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ
thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyên theo
dõi của các hệ thống khác.
III. NHỮNG NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC
1. Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo
các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao
và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì
những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc
hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp
nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu.
Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ
phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường
rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận
cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều
14
cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng
của các kế hoạch.
2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện
mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với
nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
3. Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí
bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ
ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc
phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao
quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình
cho ai.
4. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được
giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó
dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về
các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao
phó, cũng không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách
nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có
thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi
khi quyền hạn được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách
nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả
thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.
5. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước
cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền
15
hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các
hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
6. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất
càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách
nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều

cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là
điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn
được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu
thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
7. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm
vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên
cấp trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao
phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là
rõ ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định
thay cho cấp dưới.
Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn
nếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý
tương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các
quốc gia. Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu những
sản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất
kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ
hơn nhiều so với các nước khác. Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng
góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích
nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm
vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so
với cấp dưới.
16
8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện
pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào
được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến
phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng
được trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công

nghệ và sinh thái.
9. Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức
năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân
đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu
của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng
với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có
quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng
các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các
bộ phận tham mưu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng
trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra
các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa
dư.
IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố
ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện
cơ cấu tổ chức quản lý
Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp:
1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý
♦ Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của
doanh nghiệp.
17
♦ Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô
sản xuất, loại hình sản xuất.
2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
♦ Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
♦ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
♦ Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình
độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.

♦ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng
kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
♦ Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý
…
V. NHỮNG THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và
phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm
nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể
chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo
chiều ngang của tổ chức:
1.1. Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền
hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính
là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là
để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định
quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm
đặc trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên
viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế
hoạch dài hạn. Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh
18
chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công
việc khác tương tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng
ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý
cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt
động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra
bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của
bộ phận quản lý trung gian.

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người
giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý
thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi
đơn vị có một người lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có
nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự
rối loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những
kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra,
các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác.
Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ
ràng là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía
cạnh này. Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì
họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu
cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát
của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm
soát có thể rộng nếu:
• Nhiệm vụ tương đối đơn giản
• Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt
• Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể.
1.2. Chuyên môn hoá theo chiều ngang
Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về
quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng
cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí
và làm giảm sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ
19