Xây dựng chiến lược Sản xuất Điều hành tại công ty Vinamilk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Đề tài:
Xây dựng chiến lược Sản xuất & Điều
hành tại công ty Vinamilk
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Nhóm thực hiện : Nhóm 5
Lớp : QTKD Đêm 4 – Khóa 20

Thành phố Hồ Chí Minh - 2012
1
DANH SÁCH NHÓM 5 LỚP QTKD ĐÊM 4 – K20
1. Nguyễn Lương Ngọc Bảo
2. Nguyễn Thị Mai Dung
3. Lương Đình Hoàng
4. Đoàn Thị Thu Thảo
5. Nguyễn Trung
6. Phạm Văn Trung
7. Nguyễn Thị Thanh Tuyền
8. Nguyễn Ngọc Hải Vân
9. Trương Thị Hồng Vân
10. Lê Trần Hoài Vy
2
MỤC LỤC
Trang
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU
HÀNH
4
I. Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược sản xuất và điêu hành 4

1. Sơ đồ hệ thống quản trị sản xuất và điều hành 4
2.Ý nghĩa của chiến lược sản xuất và điều hành 4
II.Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 4
1. Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 4
2. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 5
2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 5
2.2 Phân tích SWOT 6
2.3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 6
2.4 Lựa chọn chiến lược sản xuất và điều hành 8
2.5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành 9
PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Ở
CTY VINAMILK
10
I.Tổng quan về công ty Vinamilk 10
II. Phân tích môi trường bên ngoài 11
1.Phân tích môi trường vĩ mô 11
1.1 Yếu tố chính trị, pháp lý 11
1.2 Yếu tố kinh tế 11
1.3 Yếu tố công nghệ 11
1.4 Yếu tố xã hội 11
2.Phân tích môi trường vi mô 11
2.1 Khách hàng 11
2.2 Cạnh tranh trong ngành 12
2.3 Nhà cung cấp 12
2.4 Áp lực thay thế 12
2.5 Áp lực gia nhập 12
III.Phân tích môi trường bên trong 12
1.Nhu cầu vốn – Khả năng sử dụng vốn 12
1.1 Nhu cầu vốn 12
1.2 Khả năng sử dụng vốn 13

2.Khả năng quản lý 15
3.Khả năng sinh lợi 15
4.Năng lực sản xuất 15
5.Máy móc thiết bị 16
6.Sự đổi mới 16
3
7.Định vị thị trường 16
IV.Các bước xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 17
1.Chiến lược sản phẩm 18
2.Cách thức sản xuất 18
3.Chiến lược địa điểm 18
4.Chiến lược bố trí, sắp xếp 19
5.Chiến lược nguồn nhân lực 19
6.Chiến lược quản lý chất lượng 20
7.Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT 21
8.Chiến lược tồn kho và phương thức JIT 21
9.Chiến lược hoạch định kế hoạch 22
10. Chiến lược bảo trì, bảo dưỡng 22
V.Lựa chọn chiến lược 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO 27
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
I. Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
1. Sơ đồ hệ thống Quản trị Sản xuất và Điều hành
2. Ý nghĩa của chiến lược Sản xuất và Điều hành
Chiến lược sản xuất điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống
đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
4
II. Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
1. Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành

2. Xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
2.1 Xác đính sứ mạng của tổ chức
- Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho các hoạt động tập trung vào một mục
đích chung của tổ chức.
5
- Sứ mạng của tổ chức phải nêu được:
o Lý do tồn tại của tổ chức.
o Tại sao xã hội lại tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức.
o Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì.
2.2 Phân tích SWOT
- Kỹ thuật phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm
Yếu của công ty.
- Mục đích của việc đánh giá nhằm tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm
mạnh của công ty và hạn chế các thiệt hại do những điểm yếu gây ra.
2.3 Xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành
Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành:
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế mọi hoạt
động chính của công ty
Lựa chọn thiết bị và
thiết lập quy trình
sản xuất
Xác định và thiết lập quy trình và thiết bị sản xuất cho phù hợp
mục tiêu, chất lượng đi kèm với tiết kiệm chi phí.
6
Sắp xếp Kỹ năng sx, hình ảnh cty, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và
phương thức sx nhằm đạt mức sản xuất hiệu quả và duy trì
điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và việc
lắp đặt trang thiết
bị

Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt máy móc cho hiệu quả
và kinh tế.
Quản trị nguồn
nhân lực
Tạo môi trường làm việc tốt nhằm kích nhân viên cống hiến
cho công ty.
Thu mua nguyên
vật liệu
Hợp tác nhà cung cấp và nhà thầu phụ nhằm duy trì nguồn
cung ổn định và hiệu quả.
Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc
hoạch định hiệu quả kế hoạch sản xuất.
Quản lý tồn kho Đảm bảo tồn kho phù hợp với chi phí thấp nhưng vẫn duy trì
dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị.
Quản lý và đảm
bảo chất lượng
Chất lượng tốt phải phù hợp sứ mạng công ty và mục tiêu
marketing.
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng máy móc thiết bị thông qua việc bảo
trì và phòng ngừa hiệu quả, thay thế nhanh máy móc thiết bị.
- Xây dựng chiến lược QTSX&ĐH dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường.
- Nhận dạng được năng lực riêng có của mình - như là một khả năng đặc biệt để có
thể thích hợp với cơ hội.
- Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản
xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được.
Một chiến lược QTSX&ĐH phải phù hợp với các yêu cầu sau:
 Yêu cầu của môi trường.
 Yêu cầu về cạnh tranh.
 Chiến lược của công ty.

7
 Chu kỳ sống của sản phẩm.
Khi xây dựng chiến lược cần lưu ý các vấn đề sau:
- Thứ nhất: Phân tích PIMS (Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường)
nhằm chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định Quản trị SX & ĐH mang tính
chiến lược:
 Sản phẩm chất lượng cao.
 Khai thác năng suất tối đa.
 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao.
 Tỷ lệ đầu tư thấp.
- Thứ hai: Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của Quản trị
Sản xuất & Điều hành bao gồm:
 Chiến lược sản phẩm.
 Chiến lược về cách thức sản xuất.
 Chiến lược về địa điểm.
 Chiến lược về bố trí, sắp xếp.
 Chiến lược về nguồn nhân lực.
 Chiến lược thu mua NVL và phương thức Just–In–Time.
 Tồn kho và phương thức Just-In-Time.
 Cách thức khi lên kế hoạch.
 Cách thức khi xác định chất lượng.
 Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì.
2.4 Lựa chọn chiến lược quản trị Sản xuất và Điều hành
Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của
hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ
cho chiến lược chung của toàn công ty.
8
2.5 Thực hiện chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
- Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt
động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức và nhân viên trong công ty sẽ là người thực

hiện chiến lược, hoạt động này.
- Mỗi công ty sẽ tự lựa chọn cho mình các giải pháp thực hiện quản trị chiến lược
sản xuất và điều hành.
9
PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY
VINAMILK
I. Tổng quan về công ty Vinamilk
Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt
Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa
bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và
qui cách bao bì có nhiều lựa chọn. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã
xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các
sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường.
Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn
sữa mỗi năm. Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng
xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt
nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình
với cuộc sống con người và xã hội”
Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012 - 2015:
• Mục tiêu về doanh thu
 Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 30% 2012 – 2015
 Doanh thu ước tính 2015: 2.8 tỷ USD
10
 Thuộc top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới.
• Mục tiêu về thị phần: chiếm 42% thị phần trong nước.

II. Phân tích môi trường bên ngoài
1. Phân tích môi trường vĩ mô
1.1 Yếu tố chính trị, pháp lý
 Môi trường chính trị tương đối ổn định
 Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước
1.2 Yếu tố kinh tế
 GDP 2011 tăng 5.89%, lạm phát 18.12%
 Dự báo, GDP 2012 đạt 6.1%, lạm phát 10.5%
 Mức tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ sữa của người Việt Nam thấp
=> Dự báo, tốc độ tăng trưởng ngành sữa Việt Nam duy trì ở mức 20%/năm
1.3 Yếu tố công nghệ
 Dây chuyền sản xuất nhập từ Châu Âu, mỗi công ty có bí quyết công nghệ riêng
 Xu hướng đổi mới công nghệ sang công nghệ hiện đại
1.4 Yếu tố xã hội
 Nhu cầu sữa tăng, chú trọng vấn đề dinh dưỡng và an toàn
 Thói quen tiêu thụ sữa hình thành – trẻ em & phụ nữ mang thai
 Mức sinh giảm
 Chú trọng quan hệ cộng đồng & trách nhiệm xã hội của DN
2. Phân tích môi trường vi mô
2.1 Khách hàng
 Nhận thức về chất lượng thực phẩm ngày càng cao
 Niềm tin bị dao động (liên quan melamin, cặn trong sữa )
 Thu nhập tăng cao
 Sữa bột (dành trẻ em) chủ yếu nhập khẩu – tâm lý sính ngoại
 Tốc độ thông tin lan truyền nhanh, chú trong khâu xử lý sự cố
 Thị trường mục tiêu: nội địa
11
2.2 Cạnh tranh trong ngành
 Chi phí quảng cáo cao
 Thông tin sẵn có về đối thủ thấp

 Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.
 Sau biến động melanin, giảm đáng kể một số đối thủ cạnh tranh
 Khả năng cạnh tranh thấp do chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu, máy móc nhập
khẩu
2.3 Nhà cung cấp
 Sữa bột nhập khẩu
 Sữa tươi thu mua trong nước
 Quy mô chăn nuôi bò sữa nhỏ, kỹ thuật đánh giá sữa nguyên liệu thấp
2.4 Áp lực thay thế
 Sữa bột, sữa đặc chưa có sản phẩm thay thế
 Sữa tươi, sữa nước có sản phẩm thay thế như nước uống có ga, nước tăng lực
2.5 Áp lực gia nhập
 Dự báo tăng trưởng ngành sữa 12%/năm =>thu hút gia nhập
 Tính kinh tế nhờ quy mô
 Chi phí của người mua khi thay đổi nhà sản xuất không đáng kể
 Yêu cầu về vốn lớn
 Khả năng tiếp cận các kênh phân phối, nguồn cung hay quy trình sản xuất không
khó
 Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích sản phẩm dinh dưỡng này
III. Phân tích môi trường bên trong
1. Nhu cầu vốn – Khả năng sử dụng vốn
1.1 Nhu cầu vốn
 Tiềm lực vốn lớn (tập trung đầu tư vào công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị và
phát triển vùng nguyên liệu)
12
Vốn
chủ sở hữu
Tổng
nguồn vốn
Tỷ lệ

VCSH/TTS
Tỷ lệ
ngành
VCSH/TTS
Vinamilk
(2011)
12.477
tỷ đồng
15.582
tỷ đồng
80%
Dutch Lady
(2010)
300
tỷ đồng
638
tỷ đồng
47%
Tài sản
cố định
Tỷ lệ
TSCĐ/VCSH
Chi phí
NVL
Tỷ lệ
NVL/VCSH
Vinamilk
(2011)
5.044
tỷ đồng

40%
15.000
tỷ đồng
120%
Dutch Lady
(2010)
180
tỷ đồng
60%
215
tỷ đồng
72%
1.2 Khả năng sử dụng vốn
 Vốn chủ sở hữu là nguồn tài trợ chính cho hoạt động
 Sử dụng quản lý tài sản và nguồn vốn hiệu quả
 Khả năng hấp thụ vốn và đầu tư tốt (tốc độ tăng trưởng TSCĐ 2011/2010 tăng
67,96%, 2010/2009 tăng 31,64%)
Ngành 2010 2011
Khả năng thanh toán

- Hệ số thanh toán hiện hành 2,36 2,2 3,2
- Hệ số thanh toán nhanh 1,5 1,3 2,1
Hiệu quả kinh doanh

- ROA 20% 24% 27%
- ROE 26% 45% 34%
Hiệu quả quản lý

- Vòng quay tài sản 1,38 1,46 1,39
- Vòng quay vốn CSH 1,91 2,02 1,73

Cơ cấu vốn

- Nợ/Vốn chủ sở hữu 0,34 0,35 0,25
13
- Nợ/Tổng tài sản 0,25 0,26 0,19
Năng lực hoạt động

- Vòng quay hàng tồn kho

6,97 5,35
- Số ngày BQ trong VQHTK

52 68
- Vòng quay các khoản phải thu

14,16 20,14
2. Khả năng quản lý
 Quản lý tốt _ doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định
 Đội ngũ các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm cùng với hệ thống và quy
trình quản lý chuyên nghiệp
 Vận hành hệ thống quản trị rủi ro ISO 31000 và tích hợp vớ hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9100
3. Khả năng sinh lợi
Khả năng sinh lợi cao vì:
 Tận dụng được tính kinh tế theo quy mô
 Vốn chủ sở hữu là nguồn tài trợ chính cho hoạt động trong giai đoạn lãi suất ngân
hàng còn cao như hiện nay
 Có khả năng định giá bán trên thị trường
4. Năng lực sản xuất
 Mạng lưới nhà máy rộng lớn nhất nước (10 nhà máy sản xuất ở cả 3 miền Bắc

Trung Nam, công suất đạt 504 nghìn tấn/năm, hiệu suất đạt 70%)
 Mạng lưới bán hàng và phân phối rộng khắp cả nước với mật độ bao phủ đạt
178,000 điểm bán lẻ, 65/65 tỉnh/thành phố và 232 nhà phân phối)
 Đầu tư trang trại chăn nuôi bò sữa, phát triển vùng nguyên liệu _ giảm bớt tỷ lệ
nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi (ước
tính 10.000 con bò ở 5 trang trại lớn chủ chốt của Vinamilk đáp ứng 40% nhu cầu
nguồn nguyên liệu của công ty năm 2012)
14
 Đầu tư tạo nguồn nhân lực tri thức cao, đội ngũ lao động lành nghề, được đào tạo
bài bản và thường xuyên
5. Máy móc thiết bị
 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại đạt chuẩn quốc tế
 Ứng dụng tốt CNTT trong toàn bộ hệ thống.
6. Sự đổi mới
Chú trọng phát triển sản phẩm mới giúp cải thiện và tăng cường sức khỏe cho con
người phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh công ty đã đề ra thông qua việc :
 Hợp tác giữa TTNCPT&ATTP Vinamilk và Viện Dinh dưỡng Quốc gia
 Hợp tác quốc tế về Nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng cho trẻ em Việt
Nam với Tập đoàn DSM, Công ty Lonza – Thụy Sỹ, Tập đoàn Chr.Hansen – Đan
Mạch
 Hợp tác với 2 công ty nghiên cứu thị trường lớn ở Việt Nam
7. Định vị thị trường
 Vị trí đầu ngành với thị phần khoản 37%
 Thương hiệu mạnh và lâu năm
SWOT
Điểm mạnh = S
1. Thương hiệu mạnh
2. Kênh phân phối rộng lớn
3. Lợi thế theo quy mô
Điểm yếu = W

1. Phụ thuộc phần lớn vào NVL
nhập khẩu
Cơ hội = 0
1. Nhu cầu tiêu dùng
sữa tiếp tục tăng trong
vòng 10 năm
2. Được sự quan tâm và
khuyến khích của nhà
nước
Chiến lược SO
- Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất
sữa nhằm tăng công suất đáp ứng
nhu cầu phát triển dài hạn của thị
trường
- Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ
thống phân phối, mở thêm điểm bán
lẻ, tăng độ bao phủ phân phối sản
Chiến lược WO
- Đầu tư phát triển vùng NL,
tăng số lượng bò sữa tại các
trang trại hiện có
- Tìm kiếm chiến lược phát
triển trang trại mới trong và
ngoài nước
15
phẩm.
Nguy cơ = T
1. Cạnh tranh mạnh mẽ
với các sản phẩm sữa
trong và ngoài nước.

Chiến lược ST
- Mở rộng phát triển thêm ngành
nước giải khát
- Tăng mạnh chi phí khuyến mãi và
hỗ trợ nhà phân phối
Chiến lược WT
- Giá phù hợp với từng phân
khúc thị trường người tiêu dùng
Việt Nam
IV. Các bước xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Quá trình xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành gồm ba bước chính:
Bước thứ nhất, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội, nguy
cơ của môi trường.
Bước thứ hai, tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính
chiến lược và chiến thuật nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mười quyết định mang
tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:
- Chiến lược sản phẩm;
- Chiến lược cách thức sản xuất;
- Chiến lược địa điểm;
- Chiến lược bố trí, sắp xếp;
- Chiến lược nguồn nhân lực;
- Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT;
- Chiến lược tồn kho và phương thức JIT;
- Chiến lược hoạch định kế hoạch;
- Chiến lược chất lượng và chiến lược bảo trì, bảo dưỡng.
Bước thứ ba, công ty nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những
cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1. Chiến lược sản phẩm của công ty sữa Vinamilk
- Nhằm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và sáng tạo ra dòng sản phẩm sao cho phù
hợp với nhóm người sử dụng cụ thể, công ty tiến hành hợp tác với Viện dinh dưỡng

quốc gia
16
- Vinamilk không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao công tác quản lý và chất
lượng sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Năm 1999, Vinamilk áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9002 và hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001-2000.
2. Chiến lược cách thức sản xuất của công ty sữa Vinamilk
Cải tiến và ưu việt hoá quy trình sản xuất (quy tác nghiệp và thiết kế hệ thống sản
xuất hợp lý). Nhờ đó, rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao năng suất lao
động.
3. Chiến lược địa điểm của công ty sữa Vinamilk
- Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa nhằm
duy trì và đẩy mạnh mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang trại bò
sữa: một ở Tuyên Quang (2007); một ở Nghệ An (2009); một ở Thanh Hóa (2010); một
ở Bình Định (2010) và một ở Lâm Đồng (2011) với tổng số lượng đàn bò lên đến 5.900
con.
- Tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa nhằm đảm bảo sữa tươi và chất
lượng tốt nhất.
Địa điểm phân phối:
- Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ khắp các tỉnh thành với mạng lưới gồm 183 nhà
phân phối, 94.000 điểm bán hàng.
- Mở rộng thị trường trong đó lấy thị trường nội địa làm trung tâm; thông qua hai
kênh là kênh truyền thống và kênh hiện đại. Kênh truyền thống, từ nhà phân phối đến
điểm bán lẻ, từ điểm bán lẻ đến người tiêu dùng. Kênh hiện đại, từ siêu thị đến người
tiêu dùng.
17
4. Chiến lược bố trí, sắp xếp của công ty sữa Vinamilk
- Kỹ năng sản xuất, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất

ảnh hưởng nhiều đến năng lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động mua nguyên vật
liệu, kế hoạch tồn kho.
- Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyển sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại,
đón đầu công nghệ mới, các tiêu chuẩn kỹ thuật, VSAT thực thẩm tốt nhất.
- Tuân thủ nghiêm đầu vào và “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc
thiết bị ngày càng hiện đại, được nhập từ các nước hàng đầu trong ngành công nghiệp
chế biết sữa như Đan Mạch, Thụy Điển, Hà Lan, Đức…
- Xây dựng thêm nhiều nhà máy với trang bị hiện đại, tiên tiến tại các vùng kinh tế
trong điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong sản xuất kinh doanh.
- Quy trình sản xuất: ngay từ năm 1999, cty đã áp dụng: “Hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9002”, hiện nay là “Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn quốc tế ISO9001:2000”, cty xác định: “người tiêu dùng hài lòng thì cty mới
an tâm”
5. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty sữa Vinamilk
- Về mặt lương bổng: chế độ lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của
mỗi cá nhân; đặc biệt tăng lương, thưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý nhằm xóa bỏ quan
niệm làm việc cầm chừng.
- Về mặt đào tạo: tập trung đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu; xây dựng lực lượng kế
thừa: ký hợp đồng dài hạn với Trường ĐH Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow để
gửi con em CBNV sang học liên quan đến ngành sữa; chủ động tìm kiếm nguồn lao
động là các sinh viên giỏi ở các trường ĐH ở TP HCM và đưa đi du học chuyên ngành ở
nước ngoài; mạnh dạn tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các cty đa quốc gia có
kỹ năng quản lý hiện đại, bổ sung kiến thức chuyên môn cho nhân viên cũ.
18
- Về mặt quản lý: luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm
với công việc, đặc biệt là sự thống nhất về ý chí; tiên phong trong việc thiết lập chương
trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá nhân; môi trường làm việc tốt, bố trí phù
hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến; xây dựng môi trường làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế.
6. Chiến lược quản lý chất lượng của công ty sữa Vinamilk
Từ hộ nông dân

Tại các trang trại chăn nuôi, sữa bò nguyên liệu sau khi vắt ra luôn được nhanh
chóng đưa đến hệ thống bảo quản lạnh trong vòng một giờ. Sữa tươi từ hộ chăn nuôi bò
sữa sau khi vắt được nhanh chóng đưa đến các trạm trung chuyển sữa tươi nguyên liệu
(trạm trung chuyển). Tại trạm trung chuyển, cán bộ kiểm tra chất lượng sản phẩm của
nhà máy sẽ tiến hành các thử nghiệm phân tích độ tủa (bằng cồn chuẩn 75o), cảm quan
mùi vị, chỉ tiêu vi sinh (theo dõi bằng thời gian mất màu xanh metylen), lên men lactic
(để phát hiện dư lượng kháng sinh).
… đến quy trình sản xuất khắt khe
Sữa đạt yêu cầu sẽ được lấy mẫu và cho vào bồn bảo quản lạnh tại trạm trung
chuyển. Các mẫu sữa được mã hóa bằng ký hiệu và được niêm phong trước khi chuyển
về phòng thí nghiệm của nhà máy để nhân viên QA của nhà máy lấy mẫu, tiến hành các
kiểm tra chất lượng: đun sôi để đại diện trạm trung chuyển uống cảm quan 200 ml; thử
cồn; lên men lactic, kháng sinh, độ acid, độ khô, độ béo, độ đạm, độ đường (nhằm phát
hiện các trường hợp hộ pha đường vào trong sữa), điểm đóng băng (nhằm phát hiện các
trường hợp hộ dân pha nước vào trong sữa) Sữa đủ điều kiện tiếp nhận mới được cân
và bơm vào bồn chứa.
Tất cả các phòng thí nghiệm của Vinamilk đều đạt ISO 17025 cho lĩnh vực hóa
học và sinh học. Toàn bộ 10 nhà máy đều có hệ thống quản lý môi trường được chứng
nhận đạt chuẩn ISO 14001:2004. Toàn bộ các sản phẩm của Vinamilk được sản xuất trên
hệ thống máy móc thiết bị hiện đại và được kiểm soát chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO, HACCP do các cty hàng đầu thế giới chứng nhận.
19
Đồng thời, tất cả các sản phẩm của Vinamilk đều đảm bảo thực hiện công bố đầy đủ theo
qui định của pháp luật và luôn luôn có sự giám sát trực tiếp cũng như gián tiếp của các cơ
quan chức năng.
Mỗi năm, Vinamilk luôn có kế hoạch đào tạo, nâng cao, xây dựng đội ngũ có
trình độ tham gia, kiểm soát xuyên suốt quá trình sản xuất ra sản phẩm tại các trạm trung
chuyển, các nhà máy nhằm đảm bảo thành phẩm đạt tiêu chuẩn tốt nhất về vệ sinh an
toàn thực phẩm.
7. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT của công ty sữa

Vinamilk
- Vinamilk đầu tư 5 trang trại kiểu mẫu với quy mô hiện đại tại Nghệ An, Thanh
Hoá, Tuyên Quang, Bình Định, Lâm Đồng.
- Ngày 09/12/2012 Vinamilk đã tăng hỗ trợ cho bà con chăn nuôi bò tổng cộng
thêm 750 đồng (trong đó hỗ trợ cho đại lý chuyên chở sữa thêm 100 đồng/kg và hỗ trợ
mùa vụ cho bà con chăn nuôi sữa bò thêm 650 đồng/kg).
- Vinamilk còn đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh cho các đại lý trung chuyển
sữa.
8. Chiến lược tồn kho và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk
- Mặt hàng áp dụng là hàng cồng kềnh và sử dụng số lượng nhiều trong quá trình
sản xuất: hộp đựng sản phẩm. Hiệu quả đạt được, giảm thiểu hàng tồn kho; tăng năng
lực vận hành bộ phận kho vận; ưu tiên không gian kho cho các mặt hàng quan trọng, cần
quản lý đặc biệt.
- Cụ thể: giảm tiền hộp tồn kho 500 triệu/tháng/4 chuyền đến 14 triệu/ngày/4
chuyền; giải phóng 12% diện tích kho; tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nhân
công quản lý tồn kho.
9. Chiến lược hoạch định kế hoạch của công ty sữa Vinamilk
20
- Hoạch định kế hoạch bán hàng: chú ý đến mẫu mã bao bì và nhã hiệu.
- Hoạch định kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách: đầu tư, mở rộng thêm 3 dây
chuyền sản xuất.
- Sắp xếp nhân lực tồn kho, hợp đồng gia công ngoài: duy trì mức sản xuất ổn định.
10. Chiến lược bảo trì, bảo dưỡng của công ty sữa Vinamilk
- Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng quy định nhằm không để bị hư
hỏng nhiều do trục trặc kỹ thuật hoặc do quá trình quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất
sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng khâu của quá trình sản xuất.
- Đổi mới công tác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản
lý, công nhân lành nghề, xác địng thái độ lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất
cao.
- Tiếp tục thực hiện mô hình hạch toán tập trung nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá

máy móc thiết bị, công nghệ.
Các chiến lược phát triển của Vinamilk trong dài hạn:
- Tiếp tục chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của công ty là sản xuất
sữa và mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát.
- Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối, mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ
bao phủ phân phối sản phẩm.
- Đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn
của thị trường.
- Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu bò sữa, đầu tư tăng số lượng bò sữa tại các
trang trại bò sữa hiện có và tìm kiếm chiến lược phát triển trang trại mới trong và ngoài
nước.
21
Với các chiến lược đó, Vinamilk hướng đến mục tiêu trong năm 2012 đạt doanh
thu là 26.480 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là 4.690 tỷ đồng.
V. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Trước khi đi vào lựa chọn chiến lược thực hiện, ban quản trị họp bàn và đề ra mục
tiêu của Vinamilk năm 2012, căn cứ vào kết quả kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2007
– 2011, được thể hiện biểu đồ bên dưới
Trên cơ sở đó, ban giám đốc đặt mục tiêu kinh doanh năm 2012 như sau:
- Doanh thu 26.480 tỷ đồng
- Kế hoạch LNST là 4.690 tỷ đồng
Để đạt được mục tiêu trên, ban quản trị lựa chọn chiến lược Chiến lược phát
triển của VNM thời gian tới và trong dài hạn:
22
1. Tiếp tục tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của công ty là sản xuất sữa và
mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát, cụ thể:
- Đa dạng hóa các dòng sản phẩm: Sữa đặc, sữa tươi, sữa bộ và ngũ cốc ăn liền, sữa
chua, các sản phẩm khác …
- Cải tiến mẫu mã, bao bì, nâng cao hình ảnh sản phẩm trong nhận thức khách hàng,
phục vụ cho việc tăng trưởng doanh số

- Nâng cao công tác truyền thông, xây dựng và củng cố thương hiệu, nhãn hàng.
- Nâng cao quản lí chất lượng sản phẩm theo: ISO 9001: 2008, hợp tác với Viện
dinh dưỡng quốc gia nghiên cứu tình trạng dinh dưỡng của 50.000 trẻ em VN và các
chương trình ứng dụng khoa học dinh dưỡng
- Nghiên cứu sản phẩm mới như sữa chua uống, trà sữa hương trái cây, nước ép trái
cây…
2. Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối, mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ
bao phủ phân phối sản phẩm.
- Quản lý kênh phân phối: Ứng dụng CNTT hiện đại Oracle E Business Suite 11;
Custumer Relationship Management; Enterprise Resourse Planning (ERP)
- Đối với thị trường nội địa
Hiện nay công ty có quan hệ tốt với cả hai hệ thống phân phối:
+ Truyền thống: cung cấp sản phẩm đến người tiêu dung thông qua đại lý, nhà phân
phối, nhà bán lẻ; công ty cung cấp các khóa huấn luyện nhằm nâng cao năng lực cung
cấp của đối tác và thắt chặt quan hệ, thiết lập khung chiết khấu và hỗ trợ đắc lực cho đối
tác. Mở rộng mạng lưới phân phối truyền thống, đây vẫn là kênh xương sống. Ngoài ra,
đẩy mạnh xây dựng các chuỗi cửa hàng để tiếp cận đối tượng gia đình trẻ, thu nhập cao.
Đồng thời tiếp tục phát triển thị trường nông thông
23
+ Hiện đại: cung cấp sản phẩm đến người tiêu dung thông qua hệ thống siêu thị, thắt
chặt quan hệ, thiết lập khung chiết khấu và hỗ trợ đắc lực cho đối tác.
- Đối với thị trường nước ngoài
Công ty hướng tới xuất khẩu qua các thị trường giàu tiềm năng như Bắc Mỹ,
Trung đông, Khu vực châu Á, châu Mỹ, Úc, Canada, Pháp, Nga, Đức, Ba Lan, Cộng hoà
Séc, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, Châu Á, Lào và Campuchia.
- Huấn luyện nâng cao nghiệp vụ đội ngũ quản lý và hỗ trợ bán hàng.
3. Đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn
của thị trường.
- Địa điểm: để giảm thiểu chi phí, thời gian vận chuyển nguyên liệu, thành phẩm và
nâng cao năng lực chuỗi cung ứng, ban quản trị quyết định xây dựng nhà máy sản xuất

tại các vùng kinh tế trọng điểm
- Để hỗ trợ cho chiến lược giá và chất lượng của sản phẩm trong chiến lược dài hạn
của công ty, ban gíam đốc đã quy hoạch ngân sách để đầu tư lựa chọn dây chuyền sản
xuat hiện đại đảm bảo quản lý tốt nguyên liệu đầu vào, giảm tiêu hao và tạo ra sảm
phẩm đầu ra đạt chất lượng mà công ty cam kết, lượng phế phẩm chưa đến 1% thong
qua ứng dụng A3 Speed, Combi 124-36, A1 Fino, Lactenso Asetic Technology, ly tâm
tách khuẩn, ứng dụng prebiotics và probiotics…
- Khai thác tối đa năng suất của các nhà máy hiện có: Nhà máy sữa Cần Thơ (tháng
5/2001); Nhà máy sữa Bình Định (tháng 5/2003); Nhà máy sữa Sài gòn (tháng 9/2003);
Nhà máy sữa Nghệ An (tháng 6/2005); Nhà máy sữa Tiên Sơn ( tháng 12/2005)…
- Đang xây dựng mới và hoàn thành 2013: Nhà máy sữa Lam Sơn, Nhà máy nước
giải khát Việt Nam, Nhà máy sữa bộ Dielac2 Bình Dương, Nhà máy sữa Đà Nẵng.
- Quản lý chất lượng: Tất cả các đơn vị trong Cty áp dụng TC IS9001:2008; hệ
thống phân tích mối nguy và điểm tới hạn HACCP (RV).
24
- Kế hoạch trang bị ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng tự động để ứng dụng.
4. Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu bò sữa, đầu tư tăng số lượng bò sữa tại các
trang trại bò sữa hiện có và tìm kiếm chiến lược phát triển trang trại mới trong và
ngoài nước
- Nguồn nguyên vật liệu: việc quy hoạch nguồn nguyên liệu cung ứng sản xuất giúp
công ty cải tiến là một phần hỗ trợ chính sách giá và chất lượng,
- Mở rộng các vùng NVL: trang trại chăn nuôi bò sữa ở Tuyên Quang, Nghệ An,
Thanh Hóa, Bình Định, Lâm Đồng…
- Thu mua từ nông dân: thu mua với giá cao, hỗ trợ kỹ thuật sơ chế, tồn trữ, bảo
quản cho nông dân…
- Xây dựng nguồn cung cấp thức ăn chăn nuôi ổn định (cỏ ngô xanh, thức ăn hỗn
hợp)
- Nâng cao quy mô chăn nuôi bò sữa: cung cấp con giống, tinh bò giống, chuyển
giao công nghệ, đào tạo và cung cấp dịch vụ cho các hộ nông dân và trang trại.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS.Hồ Tiến Dũng - Quản trị Sản xuất và Điều hành – NXB Lao động năm 2009
2. Www .vinamilk.com
25