GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 1 pdf

I
Hệ thống lý thuyết căn bản
về quản trị nhân sự

I. Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự:
Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một
cơ cấu hoàn chỉnh.
- Chơng đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ
thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó
giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ
thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu.
- Chơng thứ hai: phân tích công việc. Chơng này nhằm xác định cách thức chi tiết các
chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân
viên.
- Chơng thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vay trò quan trọng trong
hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định
cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài.
- Chơng thứ t: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng
lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng
nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.
- Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà
quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao.
- Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoài. Ch-
ơng này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà
quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các
chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoài đầu t vào nớc ta; Đây cũng là những vấn
đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoài.
Tóm tắt.
Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản,
và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn
những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có

thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh
các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục
đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng
đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của
quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong
quản trị và điều hành nhân viên.
II. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự:
2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:
Kể từ khi hình thành xã hội loài ngời, con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề
quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức
sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày
càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản
trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài
nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên
vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách
quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí
có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản
trị bao gồm:
- Chức năng hoạch định
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo
- Chức năng kiểm tra
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là
trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản
trị này, quá trình đợc hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến
quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các
nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của
mình, các chủ tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những ng-
ời đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với t cách nhà quản trị tất

cả những ngời này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con
ngời và thông qua con ngời. Với t cách nhà quản trị, mỗi ngời trong số họ lúc này hay lúc
khác đều phải đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhà quản trị". Thậm chí
một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều
trờng hợp các chức năng này cũng đợc sử dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tợng đối với tổ chức và phát
triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tợng đó đợc hoàn thành nh
thế nào. Khi kế hoạch đã đợc hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng
này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách
hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các
nguồn lực.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản.
Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ
bản sau đây:
1. Phân tích công việc
2. Tuyển dụng nhân viên
3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật
chất và tinh thần đối với nhân viên.
Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và
hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công
việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem
hình 1.1)

Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự
Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối
với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ
phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh

doanh.
2.2. Vai trò của quản trị nhân sự:
2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự
doanh nghiệp.
Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm
bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh
nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi
của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đợc thực
hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết
những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp.
2.2.2. T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:
Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có
tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp
Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự
nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các
vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề
phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị.
2.2.3. Cung cấp các dịch vụ:
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của
quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc
tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản
trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ
phận khác đảm nhiệm. Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các
chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự
cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn
nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nh-
ng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự
cung cấp.
Ngoài ra, các chơng trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức
và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.

Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao
động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác
đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên.
2.2.4. Kiểm tra nhân viên:
Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát,
các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân
sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng
không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao
động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ
luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc
kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các
bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.



III. Một số lý thuyết về quản trị nhân sự:
3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:
Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả
định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công
nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và
nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cờng độ
ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán. Song, thật
không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng.
Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên
giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ
thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các
đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác.
Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau

hơn 1 năm rỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện
làm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại
nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm này tăng lên.
Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều
kiện làm việc nh trớc lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực và
làm giảm sản lợng. Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao.
Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải
xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con
ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không
còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác.
Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và
gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó,
năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi làm việc, nay đợc
thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc.
Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn
công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền
phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất
định.
1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực
hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân và t
cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực
hiện những việc làm không chính đáng.
2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời. Qua việc nghiên cứu ngời
ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và
mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính
thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì
năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh
công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt
thấp và giảm xuống.
Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ

muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa
trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc
đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra.
3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:
Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết
X và thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra
quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ
bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con ngời. Những định
kiến này tơng tự nh "Thuyết hạ tiện" của Mayo.
Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn
gánh vác nhiệm vụ và muốn đợc an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin t-
ởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt.
Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám
sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích
hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn.
Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất
con ngời có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong
nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ
thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm
của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản
trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của
nhiều ngời cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị
bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối
với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng
mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế.