Những quy luật vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên docx

Beyond Rules of Engagement Page 1
Những quy luật vượt trội của sự gắn kết
đội ngũ nhân viên
Làm cách nào để những nhà lãnh đạo tổ chức xây
dựng được một văn hóa làm việc mang tính gắn
kết cao trong công việc?
Tài liệu nghiên cứu của Dale Carnegie®
Thực hiện bởi
William J. Rothwell, Ph.D., SPHR (Senior
Professional in Human Resource), Đại học bang
Pensylvania, University Park , Pensylvania.
Sự gắn kết là một từ không phổ biến. Nhiều từ điển giải thích rằng từ
này đồng nghĩa với sự cam kết. Nhưng nếu xét trong ngôn ngữ hàng
ngày thì sự gắn kết thường đi liền với quan hệ hôn nhân.
Với tình trạng tỷ lệ ly hôn chiếm hơn một nửa các cuộc hôn nhân ở
Mỹ thì quả thật là cụm từ sự gắn kết không nên được dùng để mô tả
cam kết trong môi trường làm việc.
Sự ràng buộc giữa nhân viên và nơi làm việc là gì và tại sao những
nhà quản lý phải quan tâm đến điều này ? Những nghiên cứu nói gì
về điều này? Làm cách nào để tổ chức có được sự gắn kết từ nhân
viên? Làm cách nào để một tổ chức vượt qua sự gắn kết riêng lẻ với
từng nhân viên để tạo một văn hóa công ty gắn kết chặt chẽ và tất cả
mọi nhân viên đều tận tâm với tổ chức đó? Tài liệu nghiên cứu này từ
Dale Carnegie sẽ trình bày rõ hơn về những vấn đề quan trọng trên .
Copyright © 2008
Dale Carnegie & Associates, Inc.
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788
All rights reserved.
Printed in the U.S.A.
Page 2 Beyond Rules of Engagement

Định nghĩa Sự gắn kết đội ngũ nhân viên và Tầm
quan trọng của nó
Không có một định nghĩa nhất quán về sự gắn kết của nhân viên. Nhưng
ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết đội ngũ nhân viên đồng
nghĩa với một môi trường làm việc trong đó:
• Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức.
• Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi
người nên vào làm việc.
• Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ
không chỉ gói gọn trong lương bổng.
• Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện
cho hình ảnh công ty.
Ở những khía cạnh khác, việc tìm ra một môi trường làm việc không tích
cực dễ hơn so với một môi trường làm việc đầy tính gắn kết từ nhân viên.
Một ví dụ điển hình của môi trường làm việc không tích cực dẫn đến
những bất thường, được mô tả rõ trong tập truyện của Herman Melville
xuất bản năm 1853 trích ra từ truyện ngắn “Người thư ký Bartleby và câu
chuyện về Phố Wall”. Câu chuyện kể về một nhà quản lý ở văn phòng
Luật đã thuê người nhân viên tên gọi Bartleby với hy vọng rằng tính vô tư
lự của anh nhân viên mới này sẽ gánh bớt công việc cho những nhân viên
Luật khác trong văn phòng. Nhưng sau đó người quản lý nhanh chóng rơi
vào thất vọng khi biết được rằng Bartleby chuyển hẳn vào văn phòng và
sống ở đó. Cuộc sống của người nhân viên mới này trở nên không có
mục đích. Anh ta từ chối hàng tấn công việc được giao chỉ đơn giản bằng
câu trả lời “Tôi không thích làm”. Tóm lại là anh ta chẳng làm việc gì cả.
Người quản lý không tìm được cách nào để sa thải Bartleby, thế nên ông
quyết định dời công ty Luật của mình đến nơi khác. Bartleby cũng không
chịu chuyển chỗ theo công ty, nên bị bắt giam vì từ chối chuyển đi, và
cuối cùng phải chết đói trong ngục vì từ chối cả việc ăn uống.
Một tổ chức có sự gắn

kết đội ngũ nhân viên
đồng nghĩa với một môi
trường làm việc trong
đó:
• Bản thân nhân viên
cảm thấy muốn ràng
buộc với tổ chức.
• Cảm thấy tự hào khi
giới thiệu công ty là môi
trường tốt và là nơi mọi
người nên vào làm việc.
• Cảm thấy việc gắn bó
với công ty mang lại
nhiều điều quý giá chứ
không chỉ gói gọn trong
lương bổng.
• Cảm thấy gắn bó với
những giá trị, đạo đức
và hành động đại diện
cho hình ảnh công ty.
Từ Dale
Carnegie®…
Dale Carnegie khuyến
khích sự làm gương
trong gắn kết đội ngũ.
Những niềm tin của bạn
về người khác sẽ ảnh
hưởng tới hành vi của
họ. Nếu bạn muốn họ
thay đổi, bạn phải thay

đổi thái độ của mình
trước và thể hiện qua
các hành vi của
mình.Nếu lãnh đạo
muốn khuyến khích sự
gắn kết thì bản thân họ
phải tin tưởng là nó
hiện diện trong nhân
viên và ứng xử tương
ứng.
Beyond Rules of Engagement Page 3
Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết nơi
làm việc ? Một lý do đơn giản là bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng
cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm, vì thế có một sợi dây
liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi
người nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó. Nếu không có
sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc thì nhân viên sẽ có cảm giác
xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để đi tìm một đồng cỏ xanh tươi
hơn. Một lý do nữa mang tính kết luận mà các nhà nghiên cứu cho biết là
môi trường làm việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo
năng suất cao hơn (Theo Kết quả khảo sát Globoforce năm 2007). Lý do
thứ ba, môi trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm
thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành công
cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt
chẽ với nhau. Một lý do thứ tư, theo như Nghiên cứu của Gallup, có
tương quan chặt chẽ giữa sự đổi mới và nơi làm việc có tính gắn kết
cao. (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007)).
Page 4 Beyond Rules of Engagement
Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên
có ảnh hưởng như thế nào

của Profiles International, có khoảng 350 tỉ đô la thâm hụt mỗi năm vì
tình trạng nhân viên không gắn kết với doanh nghiệp. Nghiên cứu trị giá
2,3 triệu đô la này được thực hiện trên 8,000 nhân viên trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau. Kết quả cho thấy người lao động có thể được
phân loại thành sáu nhóm:
• Nhóm đóng góp nhưng không gắn kết – 15%. Giá trị của công việc
đối với những người này là những lợi ích kinh tế ngắn hạn.
•
Nhóm người lạc quan nhưng thờ ơ – 19%. Đối với nhóm này, công
việc là sinh kế chứ chưa phải (hoặc không phải) là một ưu tiên trong
cuộc sống.
• Nhóm hoạt động tự do - 15%. Nhóm người này xem việc làm như
một trong những cơ hội để thay đổi và tạo niềm vui thú trong cuộc
sống.
•
Nhóm cải cách – 14% . Đối với họ, làm việc là tạo ra một điều gì đó
có giá trị lâu dài hơn là những lợi ích bản thân.
• Nhóm công bằng truyền thống – 20% . Mục tiêu làm việc của nhóm
này là để thăng tiến – họ cần một định hướng thăng tiển rõ ràng
trong công việc.
• Nhóm đóng góp thành công – 17%. Đối với nhóm người này, công
việc là cơ hội để trở thành một phần quan trọng của một tổ chức
thành công.
Những nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập và
duy trì sự gắn kết của nhân viê. Xây dựng một môi trường làm việc như
vậy không phải chỉ là công việc của phòng Nhân sự. Chính những nhà
quản lý mới là người đóng vai trò chủ động hàng ngày trong môi trường
làm việc. Nếu nhà quản lý tập trung vào những điều mang tính tích cực
với nhân viên, cả hai bên sẽ cùng xây dựng được một môi trường làm
việc đầy sự tận tâm. Còn nếu nhà quản lý liên tục chỉ trích nhân viên,

quản lý quá gắt gao, không nhìn nhận những nỗ lực của nhân viên thì
chính động thái đó sẽ hình thành sự vô tâm đối với công việc và đối với
tổ chức của nhân viên.
Từ Dale
Carnegie®…
Ông Dale Carnegie đã
từng nói “Bất cứ ai cũng
có thể chỉ trích, oán
trách hay than phiền,
nhưng chỉ một người
can đảm và biết tự kiểm
soát mới có thể thấu
hiểu và thông cảm.” Ông
cũng nói “Hãy thể hiện
là mình nhiệt tình, rồi
bạn cũng sẽ trở nên
nhiệt tình.”
Beyond Rules of Engagement Page 5
Những Phương Pháp Thúc Đẩy Sự Gắn Kết Của
Nhân Viên
Những chương trình gắn kết nhân viên cũng giống như bất cứ hoạt động
nào khác: bạn đạt được kết quả tương xứng với mức đầu tư. Nếu các
nhà lãnh đạo muốn thấy kết quả ngay lập tức thì họ chỉ đang theo đuổi
một sự hào nhoáng nhất thời. Thay đổi thật sự đòi hỏi một cam kết thực
hiện lâu dài.
Bằng chứng cho thấy nhân viên ngày càng nghi ngờ cấp quản lý vì họ
cho rằng các nhà lãnh đạo hay “nói một đằng, làm một nẻo” và thường
xuyên chạy theo những giá trị nhất thời và đòi hỏi phải có hiệu quả ngay
(Lines, 2005). Thay vì “chỉ tay năm ngón”, những nhà lãnh đạo cần làm
gương bằng cách thực hiện những gì mình cam kết. Những gì nhà quản

lý làm và thể hiện sẽ thiết lập các tiêu chuẩn cho sự gắn kết của nhân
viên. Bài học đầu tiên cần rút ra là nhân viên sẽ luôn noi gương của
người lãnh đạo. Nếu lãnh đạo không thật sự gắn kết với tổ chức thì nhân
viên cũng thế. Những nhà quản lý phải làm mẫu cho mức độ tận tâm mà
họ muốn hiện hữu ở nhân viên. Và nhiệm vụ của bộ phận Nhân sự là
huấn luyện định hướng cho các quản khi họ làm khác đi.
Mọi mặt của tổ chức đều cần phải được xem xét lại để xem chúng thúc
đẩy sự gắn kết tới mức nào. Quản lý và lãnh đạo tổ chức nên xem xét
cách mà nhân viên:
• Được tuyển dụng
• Được chọn lựa
• Được đưa phản hồi, góp ý
• Được khen thưởng
• Được thăng chức
• Được nhìn nhận thành tựu của họ
• Đầu tư tâm huyết vào các mục tiêu của tổ chức
• Tương tác ngoài công việc với đồng nghiệp
• Cộng tác trong một nhóm gắn kết cao
• Tương tác ngoài công việc với người giám sát trực tiếp của mình
• Tự hào giới thiệu với người khác về sản phẩm, dịch vụ, hay cơ hội
làm việc ở công ty
• Cảm thấy tự hào khi sự xuất sắc của tổ chức được công nhận
Nghiên cứu…
Bằng chứng cho thấy
nhân viên ngày càng
nghi ngờ cấp quản lý vì
họ cho rằng các nhà
lãnh đạo hay “nói một
đằng, làm một nẻo”
Ba Sai Lầm Lớn Cần

Tránh Khi Muốn Gia
Tăng Sự Gắn Kết Của
Nhân Viên
Không được giả định
rằng:
1. Đây là một vấn đề có
thể được giao cho Nhân
Sự giải quyết mà không
có sự tham gia chặt chẽ
của các quản lý phòng
ban khác.
2. Chỉ cần tăng lương là
sẽ tăng sự gắn kết.
3. Sự thiếu đạo đức
nghề nghiệp của nhân
viên là nguyên nhân
của vấn đề gắn kết.
Điều đó có nghĩa là đổ
lỗi cho nhân viên thay
vì nhận trách nhiệm là
lãnh đạo phải có những
hành động để phát triển
sự gắn kết.
Page 6 Beyond Rules of Engagement
Xây dựng môi trường làm việc mang tính gắn kết đòi hỏi một nỗ lực thay
đổi – một giải pháp Phát Triển Tổ Chức (Organizational Development) –
với mục tiêu xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mới. Như trong hầu
hết những chiến lược phát triển tổ chức thì nhà lãnh đạo phải tập trung
vào thiết lập cam kết bằng việc tạo sự tham gia của tất cả các thành
viên. Họ phải hy sinh sự tập trung vào việc đạt được kết quả mà họ đặt

ra mà thay vào đó là những kết quả họ và nhân viên cùng thống nhất
(Rothwell and Sullivan, 2005). Mấu chốt ở đây là tập trung vào mối quan
hệ giữa các cá nhân với nhau – cách công việc được thực hiện và cách
mọi người cộng tác - hơn là tập trung vào cách tiếp cận nhanh nhưng
kém hiệu quả là áp đặt các mục tiêu xuống bên dưới.
Năm Điều Tổ Chức Có
Thể Làm Để Bảo Đảm
Thành Công Trong
Việc Cải Thiện Sự Gắn
Kết
1. Tạo một văn hóa
doanh nghiệp khuyến
khích sự gắn kết
2. Đo lường sự gắn kết
của nhân viên thường
xuyên
3. Phát triển kế hoạch
hành động cho tổ chức,
bộ phận và cá nhân để
giải quyết vấn đề cốt lõi
dẫn tới sự thiếu gắn kết
của nhân viên
4. Bảo đảm mọi người
phải tự giữ trách nhiệm
tạo ra những tiến bộ
trong sự gắn kết
5. Khen thưởng những
người đã có thành tích
trong việc đẩy mạnh sự
gắn kết trong đội ngũ

(hình thức khen thưởng
không nhất thiết phải là
tài chính)
Beyond Rules of Engagement Page 7
Vượt trên sự gắn kết đơn lẻ để xây dựng một
môi trường hợp tác và gắn kết toàn diện
Các cá nhân, đồng nghiệp, nhà quản lý, bộ phận Nhân Sự và những lãnh
đạo cấp cao là những người phải tham gia vào quá trình khi doanh
nghiệp muốn xây dựng một văn hóa gắn kết cao.
Sự gắn kết đối với cá nhân
Một lỗi thông thường mà nhiều nhà quản lý thường mắc phải là chỉ tập
trung vào những thiếu sót của một cá nhân không thể hiện gắn kết với
công ty. Nhưng, thay vì làm vậy thì họ nên tự hỏi “Lý do nào khiến một số
người không gắn kết hoặc muốn rời bỏ công ty ?” Tất nhiên trong một vài
trường hợp sự thiếu gắn kết hoàn toàn là do phía cá nhân một nhân
viên. Người đó có thể có thái độ không tốt hoặc không có nhận thức về
những đóng góp của họ ảnh hưởng như thế nào tới đồng nghiệp, công
ty, khách hàng, đối tác hay cộng đồng. Nhưng câu hỏi cần đặt ra là:
“Người đó đã như vậy ngay từ khi được tuyển vào hay có điều gì trong tổ
chức khiến họ có thái độ như vậy?” Nếu ngay từ đầu họ đã như vậy thì
công ty cần phải xem lại phương pháp tuyển dụng và chọn lọc của mình.
Công ty có cố gắng nào trong việc tìm kiếm những bằng chứng của sự
gắn kết trong những công việc trước đây của ứng viên hay không? Nếu
người đó không như vậy từ đầu thì điều gì đã làm họ mất đi sự gắn kết
với tổ chức? Và những vấn đề đó có thể được giải quyết như thế nào?
Một nhân viên thể hiện sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức sẽ:
• Luôn nhấn mạnh mặt tích cực của tổ chức mà họ làm việc – những
điều tổ chức đang làm tốt
• Luôn tìm cơ hội để nói tốt cho công ty, lãnh đạo, bộ phận nào đó
trong công ty hoặc đồng nghiệp

• Xung phong đảm đương thêm nhiều nhiệm vụ khác.
• Thể hiện sự đồng tình về những gì công ty đang làm và lý do để làm
việc đó
• Đề cao tổ chức với đồng nghiệp, bạn bè, người thân và những thành
viên khác trong cộng đồng
Từ Dale
Carnegie®…
Dale Carnegie từng nói
rằng “Điêu làm bạn vui
hay không vui không
phải là những gì bạn có,
bạn là ai hay bạn đang
ở đâu, hay bạn đang
làm gì. Điều quan trọng
là bạn nghĩ gì.”
Từ Dale
Carnegie®…
Chương trình nổi tiếng
nhẫt của Dale
Carnegie là Lãnh Đạo
Tạo Đột Phá – The
Dale Carnegie®
Course. Một trong
những mục tiêu của
chương trình là xây
dựng khả năng đối
nhân xử thế, một kỹ
năng thiết yếu để tạo
sự gắn kết trong nhân
viên. Chương trình có

thể được thiết kế riêng
biệt để tạo hiệu quả
cao nhất, giải quyết
những nhu cầu của các
quản lý và lãnh đạo
trong tổ chức.
Page 8 Beyond Rules of Engagement
Sự gắn kết giữa các đồng nghiệp
Mọi nhân viên đều giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thái
độ của các đồng nghiệp khác. Con người đôi khi vẫn bị ảnh hưởng của
những bản năng bầy đàn, và những bản năng đó có thể quan sát thấy ở
sự ảnh hưởng của đồng nghiệp.
Những câu chuyện mà nhân viên kể với nhau về người giám sát của họ,
tổ chức, khách hàng và những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến công
việc (điều kiện để được tăng lương, công việc được hoàn thành như thế
nào, giá trị của công việc) đều có thể ảnh hưởng đến nhân viên ngay từ
ngày nhận việc. Nếu một nhân viên mới được bố trí làm việc cùng với
một nhân viên không hề có sự gắn kết thì không có gì ngạc nhiên nếu
người mới đó có một cái nhìn không tốt về tổ chức. Vì vậy, việc những
nhân viên mới được giới thiệu về tổ chức như thế nào và bởi ai là một
ưu tiên cần phải được cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kết tốt sẽ có những hành động như:
• Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm
• Lắng nghe cả cảm xúc và thông tin – sau đó theo sát và thể hiện thái
độ mong muốn giúp đỡ
• Cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội
• Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái
• Nhấn mạnh những điểm tích cực
• Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác
mà tập trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên mới

hay đồng nghiệp hiện tại
• Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác
Nghiên cứu …
Mọi nhân viên đều giữ
vai trò quan trọng trong
việc ảnh hưởng đến thái
độ của các đồng nghiệp
khác.
Beyond Rules of Engagement Page 9
Sự gắn kết đối với người quản lý
Hành động của cấp quản lý sẽ ảnh hưởng tới cảm xúc của nhân viên.
Cách nhìn nhận về môi trường làm việc và tổ chức của một người nhân
viên sẽ bị ảnh hưởng rất mạnh bởi hành động và lời nói từ cấp trên.
Nếu người quản lý trực tiếp biết cách nhìn nhận những thành quả của
nhân viên, nhấn mạnh những hành động đúng, cố gắng quan sát những
điểm xuất sắc của nhân viên và khen ngợi họ, và thường xuyên có
những nhìn nhận và khen thưởng thì các nhân viên sẽ cảm thấy nỗ lực
của họ là xứng đáng. Nhưng nếu những người quản lý thường tạo
khoảng cách, ít khi tiếp xúc với nhân viên và chỉ cho những phản hồi tiêu
cực thì họ đang tạo ra một môi trường làm việc độc hại chứ không phải
gắn kết.
Một người quản lý muốn xây dựng một môi trường sẽ:
• Tuyển dụng và chọn lựa những ứng viên thể hiện sự gắn kết với
những công ty cũ
• Tìm hiểu xem nhân viên cảm thấy như thế nào về tổ chức, công việc,
khách hàng và những vấn đề mấu chốt khác, sau đó từ từ tháo gỡ
những rào cản để đi đến kết quả như mong đợi.
• Tập trung tối đa vào việc nhìn nhận điểm mạnh của từng cá nhân và
tận dụng những điểm mạnh đó để mang lại lợi ích cho bản thân nhân
viên, đội nhóm và tổ chức

• Nhìn nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được thay vì ganh tị và
tranh công.
• Đầu tư phát triển sự gắn kết ở đội ngũ nhân viên song song với kiến
thức chuyên môn và kỹ năng
• Quan tâm và động viên khi nhân viên có vẻ không vui hoặc không hài
lòng
Nghiên cứu…
Nếu người quản lý trực
tiếp biết cách nhìn nhận
những thành quả của
nhân viên, nhấn mạnh
những hành động đúng,
cố gắng quan sát
những điểm xuất sắc
của nhân viên và khen
ngợi họ, và thường
xuyên có những nhìn
nhận và khen thưởng
thì các nhân viên sẽ
cảm thấy nỗ lực của họ
là xứng đáng.
Page 10 Beyond Rules of Engagement
Sự gắn kết đối với Nhân sự
Trong một môi trường làm việc gắn kết toàn diện, Nhân sự có nhiệm vụ
hỗ trợ toàn diện cho sự gắn kết và giảm nhẹ hoặc tìm cách để giảm bớt
những hành động không hay xảy ra có thể ảnh hưởng tới môi trường làm
việc tốt. Cụ thể bằng những cách sau :
• Tuyển dụng và chọn lọc những hành vi liên kết tới thái độ gắn kết
• Khảo sát định kỳ để phát huy điểm mạnh và xác định điểm cần hoàn
thiện

• Khích lệ mọi người tập trung vào những điểm tích cực
• Khuyến khích mọi người nhìn nhận và tận dụng điểm mạnh của bản
thân
• Khuyến khích mọi người nhìn nhận và học hỏi những điểm mạnh ở
cấp trên
• Khuyến khích những quản lý và nhân viên cấp cao khác trở thành
những hình mẫu tích cực
• Huấn luyện chỉnh sửa nhân viên khi họ có những hành vi thể hiện sự
gắn kết chưa hoàn chỉnh
• Xây dựng kiểu mẫu của sự gắn kết bằng cả lời nói và hành động
• Lên kế hoạch cho những chương trình xây dựng sự gắn kết đội ngũ và
tham gia phối hợp với mọi người
• Khảo sát và phỏng vấn những nhân viên thôi việc để hiểu xem nguyên
nhân cốt lõi khiến họ ra đi.
Nghiên cứu…
Trong một môi trường
làm việc gắn kết toàn
diện, Nhân sự có nhiệm
vụ hỗ trợ toàn diện cho
sự gắn kết và giảm nhẹ
hoặc tìm cách để giảm
bớt những hành động
không hay xảy ra có thể
ảnh hưởng tới môi
trường làm việc tốt.
Beyond Rules of Engagement Page 11
Sự gắn kết đối với Lãnh đạo cấp cao
Trong một môi trường làm việc thật sự gắn kết không thể thiếu sự hỗ trợ
toàn tâm của những lãnh đạo cấp cao. Họ sẽ:
• Tự làm gương cho sự gắn kết tận tâm

• Tìm cơ hội để tán dương nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc.
• Khuyến khích sự phát triển của cá nhân nói riêng và cả tổ chức nói
chung
• Công nhận và khen thưởng các đóng góp trước mọi người
• Thảo luận về những vấn đề phát sinh một cách kín đáo và tế nhị
• Tập trung vào khía cạnh tích cực
• Cung cấp nguồn lực để các kế hoạch xây dựng sự gắn kết được thực
hiện hiệu quả
• Đầu tư thời gian và tâm trí vào việc khích lệ sự gắn kết đội ngũ nhân
viên.
• Huấn luyện những nhân viên chưa thể hiện được những hành vi
khuyến khích gắn kết
Mục tiêu thật sự của việc gắn kết đội ngũ nhân viên chính là thiết lập một
tầm nhìn chung cho tổ chức, tạo hứng thú cho mọi người, tìm hiểu những
cách để biến tầm nhìn thành hiện thực và tiến hành thực hiên chúng.
Cách tiếp cận sự thay đổi này được gọi là lý thuyết thay đổi tích cực. Áp
dụng điều này vào những thay đổi của tổ chức và từng cá nhân là cách
tốt nhất để biến sự gắn kết đội ngũ nhân viên thành hiện thực.
Sự gắn kết đối với cả tổ chức
Sự phối hợp chặt chẽ ở mức độ tổ chức – chứ không chỉ từ cá nhân
hay nhóm nhỏ – là điều cần có để giải quyết những vấn đề về gắn kết
đội ngũ. Nó phải được tiếp cận một cách có hệ thống như là một phần
của “nỗ lực thay đổi toàn hệ thống” để tạo ra sự gắn kết của từng cá
nhân, bộ phận và cả tổ chức. Vai trò của cấp quản lý là phải tìm hiểu
những lý do cản trở sự gắn kết để có thể xóa bỏ những rào cản – hay
những nhận thức về rào cản đó. trong quá trình xây dựng sự gắn kết
của cá nhân với tổ chức. Phòng Nhân sự có trách nhiệm tạo thuận lợi
cho quá trình, và mỗi cá nhân sẽ có trách nhiệm tự nhìn nhận, tìm hiểu
xem điều gì sẽ giúp mình gắn kết hơn, và thực hiện những điều đó.
Nghiên cứu…

Mục tiêu thật sự của
việc gắn kết đội ngũ
nhân viên chính là
thiết lập một tầm nhìn
chung cho tổ chức, tạo
hứng thú cho mọi
người, tìm hiểu những
cách để biến tầm nhìn
thành hiện thực và tiến
hành thực hiên chúng.
Cách tiếp cận sự thay
đổi này được gọi là lý
thuyết thay đổi tích
cực. Áp dụng điều này
vào những thay đổi
của tổ chức và từng cá
nhân là cách tốt nhất
để biến sự gắn kết đội
ngũ nhân viên thành
hiện thực.
Lời kết
Sự gắn kết đội ngũ không phải chỉ là xu hướng nhất thời. Nhưng nó có
thể trở nên hời hợt nếu được thực hiện mà không có một hình mẫu rõ
ràng về sự gắn kết toàn diện cũng như đòi hỏi phải có hiệu quả ngay lập
tức. Việc xây dựng một không khí khuyến khích sự gắn kết nên được coi
là trọng tâm. Trong quá trình thực hiện không nên đổ lỗi cho bất kỳ một
cá nhân nào; thay vào đó, các lãnh đạo phải xem xét lại mọi thứ mà tổ
chức đã và đang làm để thúc đẩy sự gắn kết cũng như những điều có
thể đã làm tăng thêm sự bất hòa. Bằng cách đó, những nhà lãnh đạo sẽ
thể hiện được cam kết thành thật với sự gắn kết đội ngũ và đồng thời

cũng là điển hình hiệu quả cho sự gắn kết với tổ chức.
Dale Carnegie có kinh nghiệm lâu năm trong việc tăng cường tính gắn
kết ở đội ngũ nhân viên và giúp chuyển giao những doanh nghiệp thành
mô hình tổ chức hoạt động hiệu quả cao. Để biết thêm thông tin chi tiết,
vui lòng liên hệ : www.dalecarnegie.com.vn.
Thông tin tham khảo :
Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative
relationships squelching productivity in your company? The Gallup
Management Journal, download from
/>Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard—Monitoring Employee
Satisfaction via a Flash-based Scorecard (2007). Downloaded from
/>employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfaction-via-
a-flash-based-scorecard/
Gallup Reveals the Formula for Innovation. (2007, 10 May). The Gallup
Management Journal, download from
/>Innovation.aspx
Globoforce Survey Results: Engage Employees and Leave the Competition
Behind. (2007, Oct. 1). Business Wire.
Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward
organizational change. Human Resource Development Review, 4(1),
8–32.
Rothwell, W., and Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization
development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass.
Nghiên cứu…
Sự gắn kết đội ngũ
không phải chỉ là xu
hướng nhất thời.
Nhưng nó có thể trở
nên hời hợt nếu được
thực hiện mà không có

một hình mẫu rõ ràng
về sự gắn kết toàn diện
cũng như đòi hỏi phải
có hiệu quả ngay lập
tức
Page 12 Beyond Rules of Engagement