QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI doc

QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Phương pháp quản trị cổ điển chú trọng đến năng suất của công việc
và các tổ chức được coi như một hệ thống sản xuất. Vai trò của con người
trong hệ thống này chỉ là một cơ phận nhỏ bé trong guồng máy vĩ đại, hay
nói cách khác, chỉ là một công cụ sản xuất. Do đó, kết quả sản suất tuy
đạt hiệu năng, nhưng không trường tồn, bởi con người bị mệt mỏi, sinh
chán nản và bỏ việc. Nhiều lý thuyết gia đã ra công tìm kiếm những giải
pháp dung hoà hay sửa sai nhằm thăng tiến các phương pháp quản trị,
nhờ đó khoa Quản Trị học đã thành hình và phát triển. Tiến trình tìm kiếm
giải pháp này đã nảy sinh nhiều trường phái quản trị như: trường phái
Tâm Lý Xã Hội với Mayo, Maslow, Mc Gregor, Herzberg, và Argyris…
trường phái Hệ Thống Xã Hội với Argyris, Herzberg… trường phái Khoa Học
với Simon, và trường phái Kinh Tế - Xã Hội với Mintzberg, Ouchi, Ansoff,
và Drucker… hoặc gần đây nhất là lý thuyết về Six Sigma và Lean Six
Sigma. Ở đây, chúng ta chỉ lược qua hai trường phái có lẽ sẽ giúp ích cho
công tác Quản Trị Mục Vụ hơn cả là trường phái Tâm Lý Xã Hội và trường
phái Kinh Tế - Xã Hội.
I. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
1. Trường Phái Tâm Lý Xã Hội
Năm 1927, Elton Mayo, giáo sư giảng dạy và nghiên cứu kỹ nghệ
tại Đại Học đường Harvard, khởi công nghiên cứu tại nhà máy Western
Electric’s Hawthorne Work để tìm hiểu động cơ nào đã thúc đẩy nhân
công tại nhà máy này đạt thành tích cao. Khi công trình nghiên cứu
hoàn tất năm 1932, ông kết luận rằng phương pháp làm việc có tính
cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại
diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn
chỉnh. Lý do là một con người bằng xương bằng thịt với tất cả sinh khí
và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại
càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới
nhu cầu của họ. Mayo giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương
Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội. Phương pháp này nhấn mạnh đến sự

thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất,
nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo
được tóm lược trong những điểm chính sau đây:
a. Tổ chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và
thân thiện khi làm việc.
b. Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình
trong tổ chức.
c. Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm.
d. Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng
Mayo đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên
qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu
dài.
Cùng chủ trương với phương pháp của Mayo là Douglas Mc Gregor.
Mc Gregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn
“The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây
gậy và củ cà rốt”. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa
quản trị học hiện đại nhắc nhở đến trong các tác phẩm của họ. Mc
Gregor đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng
thành và thuyết Y gồm những người đã trưởng thành. Thuyết X chỉ
những nhân viên biếng nhác. Họ không thích làm việc nhưng phải làm
việc để sống còn. Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm
nhận trách nhiệm. Để chỉ huy nhóm này, quản trị viên cần cả gậy lẫn
cà rốt. Thuyết Y chỉ những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và yêu
thích làm việc. Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn
sàng đảm nhận trách nhiệm. Mc Gregore nhấn mạnh rằng con người là
một con vật đầy ham muốn và ham muốn không bao giờ được thỏa
mãn, do đó, đường lối quản trị kiểm soát không động viên được con
người. Ông đề nghị:
a. Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được
những quan hệ tốt giữa các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp

nhận mục đích của tổ chức như của chính họ.
b. Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm việc tốt và nội
dung công việc rõ ràng.
c. Đối xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của
chính họ.
d. Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn
là trừng phạt đè nén.
Mc Gregor cho rằng nhóm Y là khuôn mẫu lý tưởng phù hợp với các
phương pháp quản trị. Nhưng ông nghĩ rằng thuyết Y không phù hợp
với những tổ chức lớn.
2. Trường Phái Đội Ngũ
Năm 1981, xuất hiện Trường phái Đội Ngũ (thuộc trường phái Kinh
Tế - Xã Hội) còn được gọi là trường phái Nhật Bản hoặc thuyết Z. Gọi
là trường phái Nhật Bản vì người tìm ra phương pháp này là William
Ouchi, giáo sư môn Quản Trị học tại Đại Học đường UCLA, một người
Mỹ gốc Nhật. Lý thuyết của ông mang gốc rễ văn hoá Nhật Bản hay nói
cách khác là quản trị theo kỹ thuật Nhật Bản. Lý thuyết này cũng được
gọi là thuyết Z, vì Ouchi đưa ra thuyết Z để phản bác lý thuyết X và Y
của Mc Gregor.
Ouchi cho rằng trong thực tế chẳng có nhân viên nào thuộc dạng X
hoặc Y, ông không đồng ý với Mc Gregor khi ông này dùng tiếng “bản
chất của người lao động”. Ouchi nói nên dùng “thái độ lao động” của
một người thì đúng hơn. Lý do là thái độ lao động của một người sẽ
biến đổi tùy theo cách thức họ được đối xử trong thực tế. Ông chứng
minh rằng ở đất nước Nhật Bản của ông, mọi người lao động một cách
hăng hái vì các tổ chức nơi họ làm việc đã quan tâm đến nhu cầu của
họ, và hơn thế nữa, họ được tham gia (participate) vào các quyết định
trong tổ chức. Những tư tưởng chủ yếu của Ouchi như sau:
a. Nhân viên biết tự động viên (self motivated) không chỉ với công
việc, nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành

công.
b. Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá
nhân, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân.
c. Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được
công việc lâu dài cho họ (life-time employment).
d. Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ
chức.
e. Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội
đối thoại (two-way communication) thường xuyên hơn với nhân
viên.
f. Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình
Với lý thuyết của Ouchi, quản trị viên cần nâng đỡ, khuyến khích và
đặt niềm tin nơi nhân viên để nhân viên tự phát triển và đóng góp vào
tổ chức một cách tích cực.
II. QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Chú trọng đến năng suất, phương pháp quản trị cổ điển đối xử với con
người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường phái quản trị
hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm 1924 đến năm 1927,
Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia (National Research Council) Hoa Kỳ đã
khởi công nghiên cứu tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work ở
thành phố Cicero, Tiểu Bang Illinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu này
bị Hội Đồng bỏ dở, nhưng sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học
Đường Harvard đã tiếp tục và hoàn tất năm 1932.
1. Tiến Trình Tiếp Cận với Nhân Bản
Sự quan tâm và phân tích có tính cách khoa học của các lý thuyết
gia quản trị về những vấn đề nhân bản đã thức tỉnh giới quản trị để họ
nhận ra rằng nhân viên là động lực chính yếu đưa đến thành công hay
thất bại của một tổ chức. Từ thập niên 1940, những nguyên tắc cơ bản
về tương quan nhân bản (human relations) nhấn mạnh đến phẩm chất
tự nhiên và con người toàn diện của nhân viên, cũng như những tương

quan của họ trong môi trường xã hội, đã được giới quản trị quan tâm
và áp dụng. Sang đầu thập niên 1950, một ngành khác cũng liên quan
đến vấn đề nhân bản là môn khoa học hành vi (Behavioral science)
xuất hiện. Khoa học hành vi chú trọng nhiều về những kết quả nghiên
cứu có tinh cách khoa học dựa trên các phương pháp tâm lý, xã hội, và
nhân chủng học để khám phá phẩm chất và con người toàn diện của
nhân viên, từ đó thiết lập tương quan với nhân viên theo cá tính của
họ. Ngành này cũng được giới quản trị nồng nhiệt đón nhận. Cả hai
ngành - tương quan nhân bản và khoa học hành vi - đều được nhiều lý
thuyết gia khoa Quản Trị học hiện đại nhắc nhở đến trong các tác
phẩm của họ. Hai ngành này có nhiều dị biệt về phương cách nghiên
cứu và tìm hiểu, nhưng cùng chung một mục đích là nhắm đến hiệu
năng của phương pháp quản trị nhân sự. Chúng ta có thể tóm lược
những ý chính như sau:
Tương quan nhân bản: Khoa học hành vi:
Được chú ý tới nhờ kết quả
nghiên cứu Hawthorne.
Dựa vào nghiên cứu khoa học để
tìm hiểu hành vi của nhân viên.
Quan tâm tới phẩm chất và con
người của nhân viên.
Sử dụng các phương pháp tâm lý,
xã hội, và nhân chủng học để thiết
lập tương quan với nhân viên.
Quan tâm tới những khả năng
tiềm ẩn của nhân viên.
Hiểu biết nhân viên dựa trên các
nghiên cứu.
Quan tâm về môi trường xã hội. Đón nhận nhân viên trên căn bản
con người toàn diện của họ.

Ngày nay, hầu hết các tổ chức sử dụng cả hai phương pháp cùng
một lúc do sự phối hợp của các cố vấn chuyên môn và đã rất thành
công trong việc nâng cấp cách xử sự đối với nhân viên. Nhân viên đối
với mọi tổ chức đã được coi là thành phần chủ chốt của mọi sinh hoạt
trong tổ chức. Những khuôn mặt được chú ý đến nhiều nhất trong hai
thập niên 1970 và 1980 qua sự thành công vượt bực nhờ sự đối đãi
đúng mức với nhân viên là Sam Walton, chủ nhân hãng Wal-Mart, Fred
Smith, sáng lập viên của hãng Federal Express, David Packard, sáng
lập viên của hãng Hewlett-Packard, Mary Ann Keller, Phân Tích gia của
Wall Street, và Susan W. Bowen, Giám Đốc công ty Champion Awards.
Các Quản Trị Gia danh tiếng này đã được nhân viên của họ đánh giá là
những người đáng tin cậy, đã tạo được môi trường làm việc rất thoải
mái và cởi mở, và quan trọng hơn hết là tiếng nói của họ luôn được
lắng nghe. Nói tóm lại, nhân phẩm, sự tương kính và tương giao là
những yếu tố rất quan trọng của một tổ chức hiện đại trong tương
quan với nhân viên.
2. Nguyên Tắc Quản Trị Hiện Đại
Khoa Quản Trị học ngày nay đã nhận chân giá trị đích thực của con
người trong guồng máy sản xuất hay phục vụ. Con người tạo ra sản
phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và được đối
xử công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển
chỉ đóng vai trò một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng
vai trò một cảnh sát viên để kiểm soát (control), theo dõi, đốc thúc và
trừng phạt nếu nhân viên không tuân thủ những luật lệ sản xuất của tổ
chức, hoặc không đạt năng suất qui định. Quan niệm ấy đã trở thành
lỗi thời trong xã hội hôm nay.
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm
1939 với tác phẩm “The end of Economic Man”. Trong 60 năm giảng
dạy khoa Quản Trị Học tại các trường Quản Trị Kinh Doanh danh tiếng,
ông được giới kinh tế và quản trị gia Hoa Kỳ coi như cột trụ của khoa

Quản Trị Học Hoa Kỳ, đã định nghĩa: “quản trị, với khả năng, phẩm
chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định một nền kinh tế mới cho
thế giới trong nhiều thập niên sắp tới”. Trong khi đó, Tom Peters và
Robert H. Waterman, Jr., năm 1982, xuất bản cuốn sách có số bán kỷ
lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”, định nghĩa: “Một tin vui từ
Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay không chỉ có ở Nhật Bản.
Nhưng quan trọng hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một
cách đúng đắn và xin họ chia sẻ những kinh nghiệm sản xuất thành
công… Hơn thế nữa, công việc quản trị là một công việc hứng khởi và
vui vẻ. Nó không thuần túy là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới
chủ nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển qua sự
hướng dẫn và cảm hoá nhân viên tại môi trường làm việc”.
Cả hai định nghĩa trên đều xuất phát từ miệng những giáo sư danh
tiếng. Vậy ai đúng ai sai? Có lẽ cả hai đều đúng! Quan điểm của
Drucker nhấn mạnh đến việc qua hiệu suất, phẩm chất và phục vụ.
Mặt khác, Peters và Waterman nhấn mạnh đến người qua sự cố vấn,
hướng dẫn, yêu thích công việc quản trị và làm việc với người khác.
Thực vậy, một quản trị viên đúng nghĩa trong xã hội hiện đại phải đóng
một lúc hai vai trò: Lãnh đạo (leader) và quản trị (manager). Cả hai
vai trò ấy đều quan trọng ngang nhau và sánh vai nhau song hành.
Lãnh đạo là chức năng đối với người và quản trị là chức năng đối với
việc. Người và việc được quan tâm ngang hàng và quản trị viên phải
cùng một lúc đầu tư trọn vẹn nỗ lực để phát triển cả hai chức năng tới
mức tối đa. Việc phải được hoạch định (planning) kỹ lưỡng và được
kiểm tra (controlling) một cách chính xác. Người (nhân sự) phải được
tổ chức (organizing) hợp lý và được lãnh đạo (leading) một cách hiệu
quả. Cũng một từ ngữ “control” nhưng cách hành xử giữa cổ điển và
hiện đại khác nhau. Ở phương pháp quản trị cổ điển, “control” có nghĩa
kiểm soát, bao hàm sự trừng phạt và bạo động, còn với khoa Quản Trị
học hiện đại, “control” mang ý nghĩa kiểm tra, bao hàm sự khuyến

khích, thông cảm và hướng dẫn. Sự quan hệ giữa vai trò và chức năng
được diễn đạt qua biểu đồ sau đây:
Quản trị: Lãnh đạo:
Hoạch định
(Planning)
Tổ chức
(Organizing)
Kiểm Tra
(Controlling
)
Lãnh đạo
(Leading)
Ở bất cứ cương vị quản trị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay
hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chặt chẽ và
thực hiện, thì tổ chức mới đạt hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều
đó, trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản
trị, ứng viên phải được huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với
cương vị ứng viên sẽ đảm nhận.
3. Công việc của Quản Trị Viên hiện đại
Tất cả các quản trị viên hiện đại, dù ở bất cứ lãnh vực nào, thương
mại, dịch vụ, phục vụ, bệnh viện, học đường, công quyền hay tư nhân,
vụ lợi hay bất vụ lợi, vv… đều phải đảm đương ba công việc thiết yếu
sau đây: Quản trị công việc (work) và tổ chức (organization), quản trị
nhân sự (people), quản trị sản xuất (production) và điều hành
(operation). Như vậy, quản trị viên không chỉ chú tâm đến việc giải
quyết các vấn đề hành vi hay lối cư xử với nhân viên, hoặc giải quyết
các vấn đề kỹ thuật, máy móc, kiểm tra công việc của từng nhân viên,
hay hoạch định tương lai cho khâu việc mình đảm trách, nhưng là tất
cả các công việc đó. Học để trở nên một quản trị viên đòi hỏi phải có
kiến thức, chuyên môn và khả năng (KSA = Knowledge, Skills,

Ability). Để có kiến thức và chuyên môn, quản trị viên phải được học
hỏi và huấn luyện. Từ kiến thức và chuyên môn, quản trị viên sẽ tự
đào luyện để trở nên một người có khả năng hữu dụng. Ba công việc
thiết yếu vừa kể trên có quan hệ hỗ tương được trình bày qua đồ hình
sau đây:
Quản Trị
Sản Xuất
và Điều hành
Quản Trị
Nhân Sự
Quản Trị
Công việc
và Tổ chức
a. Quản trị công việc và tổ chức: Dù bất kỳ một tổ chức lớn hay
nhỏ, công quyền hay tư nhân, quản trị viên phải bảo đảm công
việc được hoàn tất và tổ chức phải được điều hành đúng mức.
Chẳng hạn, một trường đại học bao gồm nhiều phân khoa. Ban
Giám Hiệu của trường phải bảo đảm công việc trong trường được
thực hiện tốt, nghĩa là chương trình học của mỗi phân khoa được
hoạch định và các lớp phải được lên thời khóa biểu đúng kỳ hạn.
Sinh viên phảì được cố vấn, lớp phải được dạy, giáo sư phải được
thuê mướn và giám định chính xác. Tuy nhiên, trường đại học tự
nó đã là một thực thể, một tổ chức, nên vẫn phải được điều
hành một cách tổng quát: Quyết định về cách tổ chức trường đại
học phải được thực hiện, các phân khoa, ban ngành, các đơn xin
giảng dạy vẫn phải được cập nhật hóa, ban tư vấn, ban giáo sư,
ban điều hành có các phiên họp định kỳ, ban kế toán phải tường
trình sổ sách chính xác. Các quyết định về xây cất thêm các
phòng thí nghiệm phải tiến hành. Việc hoạch định ngân sách xây
dựng chỗ đậu xe, tăng học phí, con số sinh viên dự trù cho

những lớp sẽ mở thêm, vv… vẫn giữ nguyên lịch trình họp bàn.
Như vậy, tất cả mọi sinh hoạt từ nhỏ đến lớn của trường phải
được điều hành một cách hoàn hảo, và trường đại học là một tổ
chức phải được quản trị một cách tổng quát và đạt hiệu năng.
b. Quản trị nhân sự: Công việc có hoàn tất hay không là do nhân
viên, nhưng công việc có hanh thông và đạt hiệu năng hay
không là do quản trị viên. Thực vậy, quản trị viên không phải là
người làm tất cả mọi việc từ A tới Z. Họ là người điều hành nhân
công nhưng không được phép lợi dụng và bóc lột nhân công.
Điều hành nhân công là phân phối nhân công một cách hợp lý
đối với một công việc. Trong đó, động viên, hướng dẫn, đối
thoại, thông cảm, và cư xử công bằng là chìa khoá của sự thành
công. Các tổ chức trong xã hội hiện đại không chỉ là công cụ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho mỗi người chúng ta, nhưng
các tổ chức còn là nơi chốn hầu hết chúng ta đặt để cuộc sống
của mình trong đó. Thời gian và năng lực chúng ta đầu tư cho
các tổ chức chiếm ít nhất 1/3 cuộc sống thường ngày của mỗi
người. Như thế, các tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn đến thái
độ và lối sống của mỗi người. Một quản trị viên hiện đại không
thể không quan tâm đến những ảnh hưởng tâm sinh lý này khi
đối diện với nhân viên của mình.
c. Quản trị sản xuất và điều hành: Mỗi tổ chức được thành lập đều
có một mục đích, chẳng hạn, chế tạo xe hơi, chữa bệnh, giáo
dục, cai trị, dịch vụ, hoặc giải trí, vv… Tiến trình đạt tới mục đích
gọi là sản xuất (production). Danh từ sản xuất nhắm đến kỹ
thuật sản xuất và nguồn nguyên liệu trong một tổ chức sản
xuất. Tiến trình sản xuất trong một tổ chức chế tạo hoặc chế
biến liên hệ đến những hoạt động sản xuất các sản phẩm gồm:
thiết kế, điều hành nhân sự, nguyên liệu, máy móc, tài chánh và
thông tin để hoàn thành sản phẩm. Danh từ điều hành được hiểu

một cách rộng rãi hơn và được sử dụng cho những hoạt động
sản xuất trong một tổ chức nói chung, như sản xuất vật dụng,
cung cấp dịch vụ, công cộng, tư nhân, vụ lợi, bất vụ lợi, vv…
Như vậy, quản trị viên phụ trách sản xuất hay giám đốc sản
xuất có trách nhiệm hoàn thành sản phẩm theo qui định của
công ty. Ông sẽ chịu trách nhiệm tổ chức nhân công, điều hành
máy móc, sử dụng nguyên liệu và hoàn thành sản phẩm. Quản
trị viên điều hành hay giám đốc điều hành có trách nhiệm tiêu
thụ sản phẩm, chiết tính lời lỗ, thu mua nguyên liệu, quảng cáo
sản phẩm và điều hành công ty một cách tổng quát.
4. Tại Sao Chúng Ta Cần Học Cách Quản Trị hiện đại?
Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm nay vì
hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ chức cung
cấp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh đạo bởi một
người hay nhiều người gọi là các quản trị viên. Họ là những người tìm
ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản phẩm phục vụ con
người. Họ đồng thời cũng là những người có quyền hành và trách
nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc không an toàn cho sự
sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay hoà bình, xây dựng hay
hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô nhiễm môi sinh, vv… Quản
trị viên là những người tạo điều kiện để cung cấp công ăn việc làm,
lương bổng, lối sống, sản phẩm, dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức.
Ngày nay, thật khó có thể kiếm được một người không phải là một
quản trị viên mà không bị ảnh hưởng bởi những quyết định của những
quản trị viên. Nói cách khác, ai trong chúng ta cũng một cách nào đó
là một quản trị viên, quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và môi trường.
Vì thế, hãy học hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu
năng.
Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức. Bất
cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người dù không

được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể trở thành
một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng thiên phú.
Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một thần đồng,
nếu không được gọt dũa và huấn luyện, sẽ không trở nên một thiên
tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác sĩ, kỹ sư, kế toán viên,
thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một tương lai rất gần,
chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh viện, trưởng phòng
kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta
đã sẵn sàng để được bổ nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo
chưa? Ai cũng có thể làm được, nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những
người lãnh đạo đã được huấn luyện kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để
luôn sẵn sàng cho những công tác ấy.