LUẬN VĂN: CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ pot

LUẬN VĂN
CƠ CẤU TỔ CHỨC
TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ
MỤC LỤC
Chương 1: Giới thiệu 3
1.1. Lý do chọn đề tài 3
1.2. Mục tiêu của đề tài 3
1.3. Phạm vi của đề tài 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 3
Chương 2: Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự 5
2.1. Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự 5
2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự 5
2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự 6
2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự 7
2.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức nhân sự 8
2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự 9
2.3.1. Đào tạo nhân sự 9
2.3.2. Phát triển nhân sự 11
2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động 12
2.5. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 13
2.6. Các loại hình tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp 14
2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 14
2.6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng 15
2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 16
2
2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận 17
2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý 18
Chương 3: Thực trạng về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp siêu nhỏ 20
3.1. Khái quát chung về doanh nghiệp siêu nhỏ 20
3.2. Hạn chế của doanh nghiệp siêu nhỏ 23
3.3. Vai trò của doanh nghiệp siêu nhỏ 24

3.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp siêu nhỏ 29
Chương 4: Đề xuất 31
Chương 5: Kết luận 32
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Tìm hiểu về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, chọn cơ cấu tổ chức phù hợp
cho doanh nghiệp.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
- Mục tiêu chung: thấy sự liên quan giữa quy mô doanh nghiệp và cơ cấu tổ
chức.
- Mục tiêu cụ thể: Phân tích được cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhỏ
1.3. PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI:
- Về không gian: Doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh hay cả nước
- Về thời gian: Trong giai đoạn 2005 – 2010
- Về đối tượng nghiên cứu: Doanh nghiệp nhỏ dưới 10 người
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích
Cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp cũng như là quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp là một lĩnh vực rất quan trọng, cơ cấu tổ chức nhân sự có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các
phòng ban, các đơn vị.
3
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay
một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh
vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh
nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị
thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác
quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố

quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Tôi được biết cơ cấu tổ chức nhân sự của các công ty nhỏ được thực hiện
tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên vẫn còn một số
điểm hạn chế nhất định trong công tác này. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa
ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhân sự. Trong quá trình
hoàn thành tiểu luận tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy-
giảng viên-thạc sỹ Trần Phan Mạnh Phong đã giúp tôi hoàn thành tiểu luận này.
4
CHƯƠNG 2
LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ
2.1. LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ :
2. 1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự:
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được
quan tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về cơ cấu tổ chức nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Cơ cấu tổ chức nhân sự bao gồm toàn
bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Cơ cấu tổ chức nhân sự là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cụ thể”.
Vậy cơ cấu tổ chức nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn
với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Cơ cấu tổ chức nhân sự là một quá trình vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật và cơ cấu tổ chức nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều
5
đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.

Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn
vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí
theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng
quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là sự phân chia tổng thể của
một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác
nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ
chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự:
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của
nó, lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến hay trong công việc.
Mọi thứ còn lại là: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có
thể mua, học hỏi, sao chép. Vậy có thể khẳng định rằng cơ cấu tổ chức nhân sự
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp cơ cấu tổ chức nhân sự thuộc chức năng chính của
nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có
tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải
là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện
các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết
quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên.
Cơ cấu tổ chức nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế-xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích là làm sao cho người lao động hưởng
thành quả do họ làm ra.
Cơ cấu tổ chức nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Cơ cấu tổ chức nhân sự là một

6
thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Cơ cấu tổ chức nhân sự có vai trò to
lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó quyết định kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Và cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp nhằm: kết nối các cá nhân
để kiểm soát về quyền lực, trách nhiệm; phân công các nhiệm vụ phù hợp cho
các bộ phận/cá nhân; trao quyền lực cho bộ phận/cá nhân để thực hiện các
nhiệm vụ trong khi vẫn kiểm soát hành vi và việc sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp; điều phối mục tiêu và hoạt động của các bộ phận để hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.

2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự:
 Khái niệm:
Hiệu quả cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là hiệu quả phản ảnh kết quả thực
hiện của mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định
trong quan hệ với chi phí để có kết quả đó.
 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự:
Hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông
qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc
vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động cơ cấu tổ chức nhân sự,
doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục
tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất
- Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và
không có tình trạng dư thừa lao động
- Người lao động làm đúng ngành nghề được học của mình
- Nâng cao chất lượng lao động
- Tăng thu nhập của người lao động

7
- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động
- Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động
- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự
tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình
độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh
nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí
để đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là nguồn nhân
sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra mục tiêu
đó.
2.2. NỘI DUNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ :
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình
tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động
một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động
hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự,
đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.
Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau
Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự
8
Phân tích công việc: xác định nội dung đặc
điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan
trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết
đối với người thực hiện.
Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra
những người có khả năng thực hiện công
việc.
Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm
bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công
việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo

mọi công việc được thực hiện tốt.
Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người
lao động xác định được mục tiêu hướng đi
của mình, tạo môi trường thuận lợi để người
lao động làm việc tốt.
Đỏnh giỏ và đói ngộ nhõn sự: nhằm kớch
thớch người lao động nõng cao hiệu quả kinh
doanh, thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp.
• Mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm
việc
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc
2. 3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng
cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó cũng bao gồm nội
dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới
không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị
những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu
vừa là một nhiệm vụ.
2. 3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong
9
lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để

không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũng có thể đương
đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của
mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc
mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt
yêu cầu. Ngoài ra cũng có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công
việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao
động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói
chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh
doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát
triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức
của con người.
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp
này áp dụng rất đơn giản, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi
sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng
tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học
viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có
ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học,
nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
10

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài
một cách gián tiếp.
• Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị cấp cơ
sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của
nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một
doanh nghiệp, và các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người
mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm
cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được
đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho
họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám
sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,
phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai….
2.3.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các
cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ
các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm

11
thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển
nhân sự cũng giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho
họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát
triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
2.4. SẮP XẾP VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định
đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng
như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và
chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri
thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
• Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
• Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để
bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp
đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

12
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm
gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ
ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
• Phương pháp sắp xếp
Cú hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công
việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị
lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũng bao hàm việc sử dụng người lao động trong
thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong
quá trình sử dụng cán bộ quản lý.
2.5. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập
các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho
mục đích đề ra của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích
ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài
hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp
13

nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh
nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí
bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt được hiệu
quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ
thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra bên ngoài dưới bất kỳ hình thức
nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
2. 6. CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
Có rất nhiều các mô hình cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào nhiều yếu tố của
công ty. Sau đây là những mô hình phổ biến được sử dụng ở các công ty hiện
nay:
2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:
Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu
tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến
hành theo tuyến
CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN
14
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
NHÓM A
NHÓM B
Người
thực
hiện
Người
thực
hiện
Người
thực
hiện

Người
thực
hiện
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến:
- Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng
- Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến:
- Không chuyên môn hóa
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
2. 6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng:
Hình thành các bộ phận được chuyên môn hóa gọi là chức năng: Có sự tồn
tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến, các chức năng có quyền chỉ đạo các
đơn vị trực tiếp (cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình).
CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỨC NĂNG
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hóa,
chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành
15
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Chức năng 1 Chức năng 2
A
B C D
viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như
vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bơt công việc
cho người cấp dưới.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:
- Cơ cấu này sử dụng được của chuyên gia giỏi
- Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện
- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng:
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng
- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
- Sự phối hợp giữa các lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó
khăn
- Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.
2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng:
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp
dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm
nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt
động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải
thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng.
Đặc điểm cơ bản:
- Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về quy mô, không có
quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao.
- Những lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được
toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN-CHỨC NĂNG
16
Ưu điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng:
- Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ phát huy khả năng nhân sự trong tổ
chức
Nhược điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng:
- Nhiều tranh luận xảy ra
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. Do vậy dễ xảy ra
xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến.

2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận:
Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại
sản phẩm khác nhau, cơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng
còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án, mỗi thành viên của bộ phận
trực truyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án
trên một khu vực nhất định.
CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN
17
C2 C3 C4
Người lãnh đạo
C1
X
Y
Ưu điểm cơ cấu tổ chức ma trận:
- Đây là hình thức tổ chức linh động
- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả
- Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động
- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
Nhược điểm cơ cấu tổ chức ma trận:
- Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận
- Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định
2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý:
Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý:
18
Tổng giám đốc
Giám đốc
chi nhánh
miền Nam
Giám đốc

chi nhánh
miền Bắc
Giám đốc
chi nhánh
miền Trung
- Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn
- Chú ý các thị trường và vấn đề về địa phương
- Tăng cường sự kết hợp theo vùng
- Tận dụng được tính hiệu quả các hoạt đông tại địa phương
- Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương
Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý:
- Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý
- Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó
khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở
cấp vùng
- Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. Phải có cơ chế
kiểm soát phức tạp
19
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG
DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ
3.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ :
Nhiều chuyên gia kinh tế và pháp luật của Việt Nam cho rằng khái niệm
doanh nghiệp siêu nhỏ được du nhập từ nước ngoài vào Việt Nam. Thông
thường tiêu chí để đánh giá doanh nghiệp siêu nhỏ là dựa vào số nhân công, vốn
đăng ký, doanh thu.
Nghi định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 (thay thế Nghị định 90 – hết
hiệu lực) quy định về DN như sau:
 Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh
doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo

quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác
định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân
năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
a) .Ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản :
Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn
20
người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 20 tỷ
DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ
DN vừa 200 - 300
b) Ngành công nghiệp và xây dựng :
Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn
người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 20 tỷ
DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ
DN vừa 200 - 300
c) . Ngành Thương mại và dịch vụ :
Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn
người đồng
DN siêu
nhỏ < 10 < 10 tỷ
DN nhỏ 10 -50 10 - 50 tỷ
DN vừa 50 - 100
 Tùy theo tính chất, mục tiêu của từng chính sách, chương trình trợ
giúp mà cơ quan chủ trì có thể cụ thể hóa các tiêu chí nêu trên cho phù hợp.
 Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Tổng cục Thống kê) chủ trì, phối hợp với
các Bộ, ngành và các cơ quan liên quan điều tra, tổng hợp và công bố số liệu
thống kê về doanh nghiệp nhỏ và vừa hàng năm theo định nghĩa về doanh

nghiệp nhỏ và vừa quy định tại Nghị định này.
21
Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới mười thành viên cần hướng đến mục đích
tổ chức nhân sự thật đơn giản nhưng có hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp siêu nhỏ có các lợi thế rất rõ ràng, đó là khả năng thỏa
mãng nhu cầu có hạn trong những thị trường chuyên môn hóa, khuynh hướng sử
dụng nhiều lao động với trình độ lao động kỹ thuật trung bình thấp, đặt biệt là
rất linh hoạt, có khả năng nhanh chóng thích nghi với các nhu cầu và thay đổi
của thị trường. Doanh nghiệp nhỏ có thể bước vào thị trường mới mà không thu
hút sự chú ý của các doanh nghiệp lớn hơn, sẵn sàng phục vụ ở những nơi xa
xôi nhất những khoảng trống nhỏ trên thị trường mà các doanh nghiệp lớn
không đáp ứng vì mối quan tâm của họ đặt ở thị trường có khối lượng lớn.
Doanh nghiệp nhỏ là loại hình sản xuất có địa điểm sản xuất phân tán, tổ chức
bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ nên nó có nhiều điểm mạnh:
- Dễ dàng khởi sự, bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ và năng động, nhạy bén với thay
đổi của thị trường.
Doanh nghiệp chỉ cần một số vốn hạn chế, mặt bằng không lớn, các điều
kiện sản xuất đơn giản là có thể bắt đầu hoạt động. Vòng quay sản phẩm nhanh
nên có thể sử dụng vốn tự có, hoặc vay bạn bè, người thân dễ dàng. Bộ máy tổ
chức gọn nhẹ linh hoạt, dễ quản lý, dễ quyết định. Đồng thời do tính chất linh
hoạt cũng như quy mô nhỏ của nó, doanh nghiệp có thể dễ dàng phát hiện thay
đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chống chuyển đổi hướng kinh doanh, phát
huy tính năng động, sáng tạo, tự chủ, nhạy bén trong lựa chọn thay đổi mặt
hàng. Từ đó doanh nghiệp sẽ tạo ra sự sống động trong phát triển kinh tế.
- Sẵn sàng đầu tư vào các lĩnh vực mới, lĩnh vực có mức độ rủi ro cao.
Đó là bởi vì các doanh nghiệp loại này có mức vốn đầu tư rất nhỏ, sử
dụng ít lao động nên có khả năng mạo hiểm sẵn sàng mạo hiểm. Trong trường
hợp có thất bại thì cũng không bị thiệt hại nặng nề như các doanh nghiệp lớn, có
thể làm lại từ đầu được. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ có động cơ để đi
vào các lĩnh vực mới này: do tính chất nhỏ bé về quy mô nên khó cạnh tranh với

các doanh nghiệp lớn trong sản xuất dây chuyền hàng loạt. Họ phải dựa vào
những lợi nhuận thu được từ các cuộc kinh doanh mạo hiểm.
22
- Dễ dàng đổi mới trang thiết bị, đổi mới công nghệ, hoạt động hiệu quả với
chi phí cố định thấp.
Doanh nghiệp có nguồn vốn kinh doanh ít nên đầu tư vào các tài sản cố
định cũng ít, do đó dễ tiến hành đổi mới trang thiết bị khi điều kiện cho phép.
Đồng thời doanh nghiệp tận dụng được lao động dồi dào để thay thế vốn. Với
chiến lược phát triển, đầu tư đúng đắn, sử dụng hợp lý các nguồn lực của mình,
các doanh nghiệp nhỏ có thể đạt được hiệu quả kinh tế-xã hội cao, cũng như có
thể sản xuất được hàng hóa có chất lượng tốt và có sức cạnh tranh trên thị
trường ngay cả khi điều kiện sản xuất kinh doanh còn có nhiều hạn chế.
- Không có hoặc ít có xung đột giữa người thuê lao động và người lao động
Quy mô doanh nghiệp nhỏ, số lượng lao động ít, sự phân công trong doanh
nghiệp rõ rệt, mối quan hệ giữa người thuê lao động và người lao động khá gắng
bó với nhau. Nếu xảy ra xung đột, mâu thuẫn thì dễ dàng xếp.
3.2. HẠN CHẾ CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ
Các hạn chế của loại hình doanh nghiệp này đến từ hai nguồn. Các hạn
chế khách quan đến từ thực tế bên ngoài, các hạn chế đến từ chính các lợi thế
của doanh nghiệp này
- Hạn chế đầu tiên và lớn nhất của doanh nghiệp siêu nhỏ nằm trong chính
đặc điểm của nó, đó là quy mô nhỏ, vốn ít, do đó các doanh nghiệp này thường
lâm vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng mỗi khi muốn mở rộng thị trường, hay
tiến hành đổi mới, nâng cấp trang thiết bị.
- Các doanh nghiệp nhỏ thường phải phụ thuộc vào doanh nghiệp mà nó
cung cấp sản phẩm.
- Khó khăn trong nâng cấp trang thiết bị, đầu tư công nghệ mới, đặc biệt là
các công nghệ đòi hỏi vốn lớn, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm và tính cạnh tranh trên thị trường.
- Có nhiều hạn chế trong đào tạo công nhân, và chủ doanh nghiệp, thiếu bí

quyết và trợ giúp kỹ thuật, không có kinh nghiệm trong thiết kế sản phẩm, thiếu
dầu tư cho nghiên cứu và phát triển,…nói cách khác là không đủ năng lực sản
23
xuất để đáp ứng nhu cầu về chất lượng, khó nâng cao về năng suất và hiệu quả
kinh doanh.
- Thiếu trợ giúp tài chính và tiếp cận thị trường dẫn đến các doanh nghiệp
nhỏ tỏ ra bị động trong các quan hệ thị trường.
- Do tính chất nhỏ nên doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong thiết lập và
mở rộng quan hệ hợp tác với các đơn vị kinh tế bên ngoài địa phương doanh
nghiệp đó đang hoạt động.
- Cũng do tính chất nhỏ của nó mà doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong
thiết lập mối quan hệ để có chỗ đứng trên thị trường
3. 3. VAI TRÒ CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ
- Tạo ra nhiều việc làm với chi phí thấp:
Các cơ sở doanh nghiệp nhỏ rất thích hợp với các phương pháp tiết kiệm
vốn và do đó chúng được công nhận là phuoeng tiện giải quyết thất nghiệp hiệu
quả nhất
Thứ nhất, do đặc tính phân bố rãi rác của chúng, các doanh nghiệp loại
này thường phân tán nên chúng có thể đảm bảo cơ hội việc làm cho nhiều vùng
địa lý và nhiều đối tượng lao động, đặt biệt là với các vùng sâu, vùng xa, vùng
chưa phát triển kinh tế, với các đối tượng lao động có trình độ tay nghề thấp.
Nhờ vậy chúng vừa giải quyết thất nghiệp vừa góp phần làm giảm dòng người
về thành phố tìm việc làm.
Thứ hai, do tính linh hoạt, uyển chuyển dễ thích ứng với các thay đổi của
ngoài thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong trường hợp có biến
động xảy ra, các doanh nghiệp lớn sẽ đối phó khá chậm chạp không phải vì cấp
quản lý bất tài mà vì doanh nghiệp lớn thì khó xoay trở nhanh. Họ sẽ gặp rất
nhiều khó khăn trong hoạt động, do đó sẽ phải sa thải bớt lao động để cắt giảm
chi phí đến mức có thể tồn tại và phát triển được trong điều kiện cung lớn hơn
cầu. Trong khi đó do khả năng linh hoạt, có thể thích ứng nhanh với thay đổi

của thị trường, các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể tồn tại được mà không phải sử
dụng đến biện pháp cắt giảm lao động.
24
- Cung cấp cho xã hội một số lượng hàng hóa đáng kể về cả chất lượng, số
lượng và chủng loại
Các công ty, doanh nghiệp nhỏ thu hút một lượng lớn lao động và tài
nguyên của xã hội để sản xuất ra hàng hóa. Để có thêm sức cạnh tranh với các
công ty, các tập đoàn lớn, hàng hóa của họ nói chung thiên về sự đa dạng về
chất lượng và chủng loại, tạo cho ngượi tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn.
Bên cạnh đó họ cũng tiến vào nhiều thị trường nhỏ mà các công ty lớn bỏ qua vì
doanh thu từ đó quá nhỏ.
- Gieo mầm cho các tài năng quản trị kinh doanh
Một số người có tài trong quản trị kinh doanh không muốn làm việc
trong các công ty lớn mà muốn mở cho mình công ty riêng để tiện vùng vẫy.
Các công ty nhỏ loại này rất thích hợp với họ trong việc thử sức của mình. Bên
cạnh đó các công ty tư nhân lớn nói chung điều từ công ty nhỏ đi lên. Tập đoàn
Microsoft của tỷ phú Bill Gates cũng do ông ta xây dựng dần lên. Ông ta vào
lúc 20 tuổi cũng là người không có tài sản lớn trong tay, bỏ học đại học để mở
doanh nghiệp riêng cho mình. Chưa đầy 30 năm sau đó ông đã trở thành người
giàu nhất thế giới, là một điển hình của người làm giàu từ năng lực của mình.
Các công ty nhỏ cũng là nơi huấn luyện nguồn nhân lực cho các công ty
lớn. Các nhân viên sẽ học được những kỷ năng ban đầu về quản lý rất cần thiết,
được công ty lớn đánh giá cao như là:
- Điều hành kinh doanh
- Quan hệ với khách hàng
- Kiểm soát và quản lý nhân viên
- Quản lý văn phòng
- Bán hàng…
Đây là các kỹ năng cần thiết cho công việc ở các công ty lớn và việc đào
tạo chúng cho người lao động cần thời gian. Các doanh nghiệp nhỏ sẽ thực hiên

khâu này. Nhân viên công ty nhỏ làm việc một thời gian có kinh nghiệm sẽ
được các công ty lớn thu nhận.
25