Tiểu luận: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái pps

Tiểu luận môn học


Tiểu luận: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ
suy thoái
i
Tiểu luận môn học
MỤC LỤC
MỤC LỤC ii
LỜI MỞ ĐẦU iv
Đề tài: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái viii
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ “LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG THỜI
KỲ SUY THOÁI” viii
1.1. Những lý thuyết về lãnh đạo viii
1.1.1. Lý thuyết về tâm lý lãnh đạo viii
1.1.1.1. Uy tín viii
1.1.1.2. Nguyên tắc đạo đức ix
1.1.1.3. Trao gửi niềm tin ix
1.1.2. Lý thuyết phong cách lãnh đạo ix
1.1.2.1. Đặc điểm của lãnh đạo ix
1.1.2.2. Thái độ của người lãnh đạo x
1.2.1. Năm quy tắc vượt khủng hoảng xi
1.2.1.1. Thay đổi cách nghĩ xi
1.2.1.2. Tổ chức lại tài chính công ty xi
ii
Tiểu luận môn học
1.2.1.3. Phát triển thị phần xi
1.2.1.4. Dám cải tiến xi
1.2.2. Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái xii
1.2.2.1. Về quy mô hoạt động xii
1.2.2.2. Về tài chính doanh nghiệp xii

1.2.2.3. Về quản lý điều hành xiii
1.2.3.1. “Nặn óc” nghĩ cách xiii
1.2.3.2. Quan tâm đến vấn đề quản trị xiv
1.2.4. Cơ hội trong khủng hoảng xiv
1.2.4.1. Cơ hội gia tăng thị phần xiv
1.2.4.2. Cơ hội thu hút người tài xv
1.2.4.3. Cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm xv
PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN DẦU
KHÍ VIỆT NAM xvii
2.1. Sơ lược về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xvii
2.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xvii
2.1.1.1 Lịch sử hình thành xvii
2.1.1.2. Tổng quan về Tập đoàn xvii
2.1.2.2. Cơ cấu quản lý và điều hành xix
2.1.3. Các ngành then chốt đã tạo thành công cho Tập đoàn xxi
2.2. Thực trạng lãnh đạo của Tập đoàn trong thời kỳ suy thoái để vượt khủng
hoảng xxi
2.2.1. Quy mô hoạt động xxi
2.2.2. Thay đổi cách nghĩ xxii
2.2.2.1. Lãnh đạo phải tự củng cố niềm tin xxii
2.2.2.2. Vực dậy tinh thần nhân viên xxii
2.2.3. Cơ hội trong khủng hoảng xxiii
PHẦN III: NHŨNG DOANH NGHIỆP ĐÃ VƯỢT QUA THỜI KỲ KHỦNG
HOẢNG xxiii
1.3. Những doanh nghiệp đã vượt qua thời kỳ khủng hoảng xxiii
1.3.1. Công ty cổ phần Kềm Nghĩa xxiii
1.3.2. Công ty cổ phần Kiếng Đình Quốc xxiv
1.3.3. Tập đoàn Worldsoft xxiv
TÀI LIỆU THAM KHẢO xxvi
[1] Nguyễn Hải Sản, 2003, Quản trị học, NXB Thống kê, TP Hồ Chí Minh xxvi

iii
Tiểu luận môn học
LỜI MỞ ĐẦU
Như mọi người ai cũng biết ở tất cả các công ty, xí nghiệp hoặc tất cả tổ chức
nào thì vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Nhưng lãnh đạo một doanh nghiệp
trong thời kỳ suy thoái là một vấn đề không đơn giản và không phải nhà lãnh đạo nào
cũng làm được.
Sự diễn biến của cuộc khủng hoảng vô cùng phức tạp, và đa dạng. Chính vì vậy,
cuốn tiểu luận “Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái” đã ra đời. Từ những
cách thức, phương cách trong cuốn tiểu luận sẽ giúp mọi người hiểu thêm làm thế nào
để lãnh đạo doanh nghiệp mình thoát khỏi thời kỳ suy thoái, và nâng cấp doanh nghiệp
mình ngày càng lớn mạnh hơn nữa. Cuốn tiểu luận này được biên soạn nhằm giúp mọi
iv
Tiểu luận môn học
người hiểu rõ hơn về vai trò của người lãnh đạo, và giúp người đọc biết cách lãnh đạo
một tổ chức trong thời kỳ suy thoái.
“Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái” đã tổng hợp khá toàn diện hệ
thống lý thuyết lãnh đạo, và giúp người đọc phát triển một nền tảng tri thức vững chắc
về lĩnh vực lãnh đạo để có thể thành đạt trong môi trường tổ chức.
Nội dung của cuốn tiểu luận này được thiết kế gồm 3 phần:
Phần I : Cơ sở lý luận về “Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái”.
Phần II : Thực trạng quản trị và lãnh đạo tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Phần III : Những doanh ngiệp đã vượt qua thời kỳ khủng hoảng.
Trong quá trình biên soạn tiểu luận tôi đã được góp ý kiến hết sức quý báu của
cô Huỳnh Bá Thúy Diệu, giảng viên môn Quản trị học, và từ các bạn trong lớp. Tuy
vậy, cũng không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các bạn trong lớp và bạn đọc để tiểu luận hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
v
Tiểu luận môn học

MỤC LỤC ii
LỜI MỞ ĐẦU iv
Đề tài: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái viii
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ “LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG THỜI
KỲ SUY THOÁI” viii
1.1. Những lý thuyết về lãnh đạo viii
- Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong
khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội
trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục
tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá
nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. viii
1.1.1. Lý thuyết về tâm lý lãnh đạo viii
1.1.1.1. Uy tín viii
1.1.1.2. Nguyên tắc đạo đức ix
1.1.1.3. Trao gửi niềm tin ix
1.1.2. Lý thuyết phong cách lãnh đạo ix
1.1.2.1. Đặc điểm của lãnh đạo ix
1.1.2.2. Thái độ của người lãnh đạo x
1.2.1. Năm quy tắc vượt khủng hoảng xi
1.2.1.1. Thay đổi cách nghĩ xi
1.2.1.2. Tổ chức lại tài chính công ty xi
1.2.1.3. Phát triển thị phần xi
1.2.1.4. Dám cải tiến xi
1.2.2. Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái xii
1.2.2.1. Về quy mô hoạt động xii
1.2.2.2. Về tài chính doanh nghiệp xii
1.2.2.3. Về quản lý điều hành xiii
1.2.3.1. “Nặn óc” nghĩ cách xiii
1.2.3.2. Quan tâm đến vấn đề quản trị xiv

1.2.4. Cơ hội trong khủng hoảng xiv
1.2.4.1. Cơ hội gia tăng thị phần xiv
vi
Tiểu luận môn học
1.2.4.2. Cơ hội thu hút người tài xv
1.2.4.3. Cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm xv
PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN DẦU
KHÍ VIỆT NAM xvii
2.1. Sơ lược về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xvii
2.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xvii
2.1.1.1 Lịch sử hình thành xvii
2.1.1.2. Tổng quan về Tập đoàn xvii
2.1.2.2. Cơ cấu quản lý và điều hành xix
2.1.3. Các ngành then chốt đã tạo thành công cho Tập đoàn xxi
2.2. Thực trạng lãnh đạo của Tập đoàn trong thời kỳ suy thoái để vượt khủng
hoảng xxi
2.2.1. Quy mô hoạt động xxi
2.2.2. Thay đổi cách nghĩ xxii
2.2.2.1. Lãnh đạo phải tự củng cố niềm tin xxii
2.2.2.2. Vực dậy tinh thần nhân viên xxii
2.2.3. Cơ hội trong khủng hoảng xxiii
PHẦN III: NHŨNG DOANH NGHIỆP ĐÃ VƯỢT QUA THỜI KỲ KHỦNG
HOẢNG xxiii
1.3. Những doanh nghiệp đã vượt qua thời kỳ khủng hoảng xxiii
1.3.1. Công ty cổ phần Kềm Nghĩa xxiii
1.3.2. Công ty cổ phần Kiếng Đình Quốc xxiv
1.3.3. Tập đoàn Worldsoft xxiv
TÀI LIỆU THAM KHẢO xxvi
[1] Nguyễn Hải Sản, 2003, Quản trị học, NXB Thống kê, TP Hồ Chí Minh xxvi
vii

Tiểu luận môn học
Đề tài: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ “LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP
TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI”
1.1. Những lý thuyết về lãnh đạo
- Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ
chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm
kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là
quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng
tới mục tiêu của tổ chức.
- Lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó, thông qua nghiên
cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh
vực.
- Các lý thuyết về lãnh đạo, quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt
động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống.
1.1.1. Lý thuyết về tâm lý lãnh đạo
1.1.1.1. Uy tín
Các nguyên tắc tạo lập uy tín:
- Nhanh chóng tạo lập được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi
liên tục.
- Tạo sự nhất trí cao độ trong doanh ngiệp.
- Đi theo con đường sáng suốt tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa.
- Không đựoc dối trá đã hứa thì phải thực hiện.
- Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc.
- Mẫu mực về đạo đức ,được quần chúng tin tưởng và bảo vệ.
viii
Tiểu luận môn học
1.1.1.2. Nguyên tắc đạo đức
Nếu ai đã từng đọc quyển Đắc nhân tâm rất nổi tiếng của tác giả Dale Canergie
thì sẽ không thể quên một nguyên tắc vàng trong đối nhân xử thế: "Muốn nhận từ

người ta cái gì hãy cho người ta cái đó”. Bạn muốn nhận từ nhân viên của bạn cái gì:
Sự kính trọng? Sự tử tế? Tinh thần trách nhiệm? Sự hăng hái? Vậy thì bạn hãy tỏ thái
độ kính trọng nhân viên của mình, hãy tử tế với họ, và hãy làm việc với sự hăng hái và
tinh thần trách nhiệm cao nhất như thể không ai có thể làm được như bạn.
1.1.1.3. Trao gửi niềm tin
Bạn có biết sự khác nhau giữa một phụ nữ và một cô gái không? Câu trả lời rất
thú vị: sự khác nhau không nằm ở hành vi của họ mà nằm ở cách cư xử của những
người xung quanh đối với họ. Điều này có ý nghĩa gì đây? Bạn thử đặt mình vào vị trí
của nhân viên mà tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo đó là sự tin
tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin
rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là cực tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó
chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
1.1.2. Lý thuyết phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên)
là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương
trình thực hiện, v.v… để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là
những chiến lược gia của tổ chức.
1.1.2.1. Đặc điểm của lãnh đạo
a. Người lãnh đạo phải biết “lãnh đạo”
Khái niệm này tưởng chừng khá hài hước nhưng người lãnh đạo phải có khả
năng “lãnh đạo” theo đúng nghĩa chứ không chỉ là khả năng quản lý và điều hành.
Điều này có nghĩa là một người lãnh đạo cần giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu,
xác định tầm nhìn, dẫn dắt và tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển.
b. Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên
Người lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng,ngẩng cao đầu, bước những
bước chững chạc và tự tin. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công.
ix
Tiểu luận môn học
Ngoài ra, người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình
huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức trên thương trường.

c. Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý
Người lãnh đạo doanh nghiệp không nên “huyênh hoang” về trình độ, năng lực
kinh doanh của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn ép, kìm hãm
sáng kiến của nhân viên dưới quyền. Biết động viên và khai thác năng lực, tính sáng
tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà không phải nhà
lãnh đạo nào cũng làm được.
d. Biết quý trọng thời gian của nhân viên
Người lãnh đạo không bao giờ được phép tạo ra không khí vô công rồi nghề
trong doanh nghiệp của mình vì điều này sẽ làm giảm khí thế làm việc của nhân viên.
Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc kinh doanh sẽ phá vỡ
trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá doanh nghiệp.
e. Phê bình và biết tiếp thu ý kiến của nhân viên
Người lãnh đạo sợ phê bình thì không thể là người chèo chống con tàu được.
Thay cho việc không phê bình được nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn, và
điều này sẽ tạo nên ấn tượng không mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên.
Phê bình cần mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm.
Người lãnh đạo giỏi là người không những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà
còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó.
1.1.2.2. Thái độ của người lãnh đạo
Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại,
thái độ của một người lại đóng vai trò rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực
vậy, trước tiên và cần thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của
người đó. Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ có lối hành xử tốt,
không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội ngũ.
1.2. Những cách thức lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái
x
Tiểu luận môn học
1.2.1. Năm quy tắc vượt khủng hoảng
Lịch sử đã chứng minh, khủng hoảng tạo ra cơ hội. Các nhà quản lý doanh
nghiệp có thể buộc phải cắt giảm chi phí để trụ qua cơn khủng hoảng, nhưng những

người thông minh luôn có tầm nhìn xa sẽ tìm kiếm các cơ hội kinh doanh.
1.2.1.1. Thay đổi cách nghĩ
Tín dụng đang bị siết chặt. Thị trường đang biến động. Tinh thần khó có thể vực
dậy trong không khí lo lắng đang bao trùm thị trường hiện nay. Đó là những thay đổi
mà các nhà quản lý cần hiểu rõ để từ đó thích ứng với tình hình mới.
1.2.1.2. Tổ chức lại tài chính công ty
Một vấn đề quan trọng đối với nhiều công ty hiện nay là làm sao tiếp cận được
nguồn vốn để phát triển doanh nghiệp. Trước đây, doanh nghiệp rất dễ tiếp cận được
nguồn vốn vay, nhưng bây giờ chỉ những công ty có bảng cân đối tài chính “khỏe
mạnh mới có cửa”
Để cải thiện năng lực tài chính doanh nghiệp phải biết hy sinh, từ việc phải bán
tháo các tài sản cho đến việc phát hành chứng khoán trong một thị trường đang xuống
giá.
1.2.1.3. Phát triển thị phần
Chiếc bánh thị phần đang ngày càng nhỏ hơn và các đối thủ đang ngày càng suy
yếu dần. Nhưng đừng chờ đến khi các đối thủ cạnh tranh của bạn ngã quỵ mà hãy thu
hút những nhân viên giỏi nhất của họ ngay từ bây giờ, đồng thời không để họ cướp đi
người giỏi nhất của bạn. Hoặc mua lại tài sản của các đối thủ gặp khó khăn tài chính
với giá rẻ.
Ví dụ, năm ngoái, Wal-Mart đã hủy bỏ chính sách đa dạng hóa các chủng loại hàng
hóa, tập trung đơn giản hóa các danh mục hàng hóa và giảm giá đối với các sản phẩm được ưa
chuộng nhất của hãng. Kết quả là Wal-Mart đã mở rộng được thị phần đối với các loại hàng
hóa bán chạy như tivi màn hình phẳng.
1.2.1.4. Dám cải tiến
Cải tiến ngay từ bây giờ có thể giúp doanh nghiệp ở vị thế thuận lợi hơn để sẵn sàng
lội ngược dòng khi có cơ hội. Năm ngoái, hãng dược phẩm Pfizer đã tách 2 bộ phận nghiên
xi
Tiểu luận môn học
cứu và kinh doanh để khuyến khích phát triển những ý tưởng mới. Corey Goodman, người
đứng đầu Trung tâm cải tiến sinh học và liệu pháp sinh học (Biotherapeutics & Bioinnovation

Center) của Pfizer tại San Francisco, cho biết, động thái này đã “giúp cho Pfizer trở nên hiệu
quả hơn và ở vị thế thuận lợi hơn".
1.2.2. Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái
1.2.2.1. Về quy mô hoạt động
Trong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải là phát triển mà là
tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêm trọng và rủi ro thanh khoản cao, phần
lớn các công ty trên thế giới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô.
Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quy trình và giảm các
tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn
được cốt lõi của doanh nghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyển chuyển
và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi.
1.2.2.2. Về tài chính doanh nghiệp
Hơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ý nghĩa “tiền mặt là
vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phải đặt ra kịch bản để đối phó với tình
huống xấu nhất: cạn tiền mặt. Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo
cáo doanh thu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra được biện pháp
cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt.
Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngày và chú trọng đến
ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạt động sản xuất kinh doanh, vốn lưu động
(từ hàng tồn kho và các khoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính
toán giá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền và khoản tiền đầu tư
cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toán đến phần trăm lãi như trước đây. Doanh
nghiệp phải tính lại điểm hòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu
nhất.
xii
Tiểu luận môn học
Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toán lại dự kiến lợi
nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trước khi xảy ra suy thoái kinh tế để cân
nhắc lại thời điểm đầu tư, và liệu có nên đầu tư tiếp hay không.
Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đầu tư để phát

triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thị trường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào
việc đổi mới, nghiên cứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênh
phân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi.
1.2.2.3. Về quản lý điều hành
Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnh đạo doanh
nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kế hoạch kinh doanh phải được theo dõi
và cập nhật hàng ngày. Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin
với những quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thời các mục tiêu ngắn
hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ít bận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ
thời gian để đào tạo nhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặc
thông qua sách vở, các phương tiện truyền thông…
Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâm nhất trí, cùng nhau chấp
nhận những thiệt thòi tạm thời để vượt qua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu
lại để đảm bảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống.
1.2.3. Phương cách chèo lái doanh nghiệp vượt khủng hoảng
1.2.3.1. “Nặn óc” nghĩ cách
Càng trong khủng hoảng càng phải “nặn óc” nghĩ cách làm như thế nào và nên
tự trấn an là luôn có cách. “Khủng hoảng sớm hay muộn rồi cũng sẽ qua bởi không có
con đường nào đi xuống dốc mãi. Do vậy, “nghiệm” của bài toán vượt khủng hoảng
là cầm cự được!”.
Nhiều thắc mắc của doanh nghiệp cho thấy họ đang có những nỗi lo khá trừu
tượng, hoặc thuộc về những vấn đề quá vĩ mô, ngoài khả năng giải quyết của doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp đang rơi vào tình trạng khủng hoảng cần bình tĩnh và tỏ ra
xiii
Tiểu luận môn học
sáng suốt. “Suy nghĩ những điều càng cụ thể càng giúp nảy ra nhiều cách làm, nhờ đó
mà doanh nghiệp có thể cân nhắc, chọn lựa phương cách tốt nhất”.
1.2.3.2. Quan tâm đến vấn đề quản trị
Trên thực tế, nhiều nhà doanh nghiệp vẫn xem tiền bạc là yếu tố quyết định số 1
và luôn nghĩ “giá mình có tiền để giải quyết khủng hoảng”. Một số khác cứ mãi than

vãn ở vào hoàn cảnh “lực bất tòng tâm”. Và theo những chuyên gia nghiên cứu về kinh
tế ở các nước đã đúc kết, trong số các nguyên nhân khiến cho một doanh nghiệp sập
tiệm, có đến 80% là do những yếu kém nội tại, chỉ có 20% là do yếu tố bên ngoài tác
động.
Ba vấn đề của người lãnh đạo cần được nhấn mạnh: (1) biết lắng nghe và
khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng, càng khủng hoảng càng cần nhiều ý tưởng;
(2) phải thể hiện sự tin tưởng đối với nhân viên. Trong khủng hoảng, điều càng cần
được thể hiện rõ hơn, vì sẽ giúp trấn an và ổn định nguồn nhân lực; (3) các thành viên
trong ban quản trị có cùng lúc tham gia điều hành quá nhiều công ty hay không. Đây là
một điểm yếu vẫn đang tồn tại ở nhiều công ty thuộc các nước phát triển, làm hạn chế
năng lực của ban quản trị.
“Luôn bám vững các con số là phương cách theo dõi thường xuyên sức khỏe
doanh nghiệp để có những điều chỉnh cần thiết, kịp thời”.
1.2.4. Cơ hội trong khủng hoảng
1.2.4.1. Cơ hội gia tăng thị phần
Khủng hoảng không dành riêng cho doanh nghiệp nào.
Khủng hoảng tác động tiêu cực cho mình, nhưng cũng gây khó
cho cả đối thủ cạnh tranh. Đối thủ càng lớn, khó khăn có thể càng
nhiều.
Đây là cơ hội để doanh nghiệp yếu thu hẹp khoảng cách và tìm cách vượt lên
doanh nghiệp mạnh.
xiv
Tiểu luận môn học
Trong thực tế, có doanh nghiệp nhỏ khôn khéo, biết nhân cơ hội này, gắng
“gồng mình” lên một chút, triển khai các chương trình marketing nhỏ lẻ, đẩy mạnh các
hoạt động
bán hàng, chăm sóc khách hàng, sẽ dễ dàng giành lấy thị phần từ đối thủ lớn mà trong
giai
đoạn bình thường rất khó giành được.
1.2.4.2. Cơ hội thu hút người tài

Khủng hoảng làm gia tăng thất nghiệp. Nhiều công ty lớn, kể cả công ty có vốn
đầu tư nước ngoài bị buộc phải cắt giảm nhân sự. Việt kiều từ nước ngoài cũng đang
kéo về nước tìm việc làm. Giá của lao động, kể cả quản lý cấp trung, cấp cao đều giảm.
Đây là cơ hội để các công ty Việt Nam “mua” vào, đầu tư cho con người; tương tự như
đầu tư, mua máy móc thiết bị giảm giá với chất lượng không giảm trong giai đoạn
khủng hoảng.
1.2.4.3. Cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm
Khủng hoảng làm giảm sản lượng sản xuất. Đây là cơ hội để doanh nghiệp có
điều kiện “chăm chút” cho chất lượng sản phẩm. Với thời gian và nguồn lực cho phép,
doanh nghiệp hoàn toàn có thể xem xét lại quy trình sản xuất, quy trình tiếp nhận
nguyên vật liệu đầu vào, quy trình thí nghiệm, nghiệm thu… để kiểm soát và cải tiến
chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cũng có thể tranh thủ giai đoạn “nhàn rỗi” để xây
dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 hoặc các tiêu chuẩn khác
như HACCP, GMP… mà vốn từ lâu, doanh nghiệp đã có kế hoạch nhưng chưa triển
khai được vì quá bận rộn với việc sản xuất, kinh doanh.
xv
Tiểu luận môn học
xvi
Tiểu luận môn học
PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO TẠI TẬP
ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
2.1. Sơ lược về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Sau nhiều năm hoạt động, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã chứng tỏ năng lực
quản lý hiệu quả dù gặp nhiều khó khăn sau cuộc khủng hoảng kinh tế. Trước những
biến động của thị trường dầu khí và những khó khăn tài chính, tập đoàn đã có nhiều
biện pháp thích hợp được áp dụng để duy trì sự tăng trưởng liên tục trong hoạt động
kinh doanh và đầu tư của toàn tập đoàn. Với những kế hoạch đang được triển khai để
cải tạo và phát triển về dầu khí, đầu tư mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng hệ
thống dịch vụ, tập đoàn dầu khí Việt Nam cùng các thành viên tự tin, lạc quan tiến về
phía trước.

2.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Ngày 3-7-1980, Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Liên Xô (cũ) ký Hiệp định
hợp tác tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí ở thềm lục địa Nam Việt Nam. Ngày 19-6-
1981 ký Hiệp định thành lập Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt Xô (Vietsovpetro) tại
Vũng Tàu.
Ngày 29-8-2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 199/2006/QĐ-
TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là
Vietnam Oil and Gas Group gọi tắt là Petrovietnam, viết tắt là PVN. Tại Quyết định số
198/2006/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam National Oil and Gas Group.
2.1.1.2. Tổng quan về Tập đoàn
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Công ty nhà nước được Thủ tướng Chính phủ
Việt Nam quyết định là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm
chủ sở hữu (tên giao dịch là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) tại Quyết định số 924/QĐ-
TTg ngày 18-6-2010. Tên giao dịch quốc tế là VIETNAM OIL AND GAS GROUP, gọi
tắt là Petrovietnam, viết tắt là PVN.
xvii
Tiểu luận môn học
- Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM OIL AND GAS GROUP
- Tên gọi tắt: PETROVIETNAM, Viết tắt: PVN
- Địa chỉ trụ sở chính: 18 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội
- Điện thoại: 84 - 04 - 3 8252526
- Fax: 84 - 04 - 3 8265942
- Website: www.petrovietnam.com.vn;
www.pvn.com.vn; www.pvn.vn
- Email:
Tại Quyết định số 36/2007/QĐ-TTg ngày 14-3-2007, Thủ tướng Chính phủ
Việt Nam phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam. PVN có các chức năng nhiệm vụ cơ bản sau:
xviii
Tiểu luận môn học
• Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết, chi phối các công ty con theo
mức độ nắm giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy định của pháp luật và
Điều lệ này.
• Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại các công ty
con và công ty liên kết.
• Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.2. Cơ cấu quản lý và điều hành
 Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
xix
Tiểu luận môn học
- Các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ
01. Ban QLDA Cụm Khí Điện Đạm Cà Mau (CPMB)
02. Ban QLDA Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (DQR)
03. Ban QLDA Công trình Liên hợp Lọc hoá Dầu Nghi Sơn (NSPM)
04. Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (VPU)
 Các công ty con
a. Các Tổng công ty - Công ty Tập đoàn nắm 100% vốn
01. Tổng công ty Thăm dò & Khai thác Dầu khí (PVEP)
02. Tổng công ty Khí Việt Nam (PV GAS)
03. Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil)
04. Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power)
b. Các Tổng công ty - Công ty - Đơn vị Tập đoàn nắm quyền chi phối
01. Tổng công ty CP Khoan & Dịch vụ khoan DK (PVDrilling)
02. Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

03. Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans)
04. Tổng công ty Tài chính CP Dầu khí Việt Nam (PVFC)
05. Tổng công ty CP Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI)
 Các công ty liên kết
01. XNLD Dầu khí Vietsopetro (VSP)
02. Công ty TNHH Lien doanh Rusvietpetro
xx
Tiểu luận môn học
03. Công ty CP Tư vấn xây dựng Đầu tư Dầu khí (PCIC)
 Các Đơn vị nghiên cứu khoa học và đào tạo
01. Viện Dầu khí Việt Nam (VPI)
02. Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC)
2.1.3. Các ngành then chốt đã tạo thành công cho Tập đoàn
- Nghiên cứu, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, dầu
khí, khí hoá than, làm dịch vụ về dầu khí ở trong và ngoài nước.
- Kinh doanh dịch vụ khai thác dầu thô, khí, các sản phẩm dầu, khí và các sản phẩm có
nguồn gốc từ dầu khí ở trong và ngoài nước.
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu.
- Kinh doanh, phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu khí.
2.2. Thực trạng lãnh đạo của Tập đoàn trong thời kỳ suy thoái để vượt khủng
hoảng
2.2.1. Quy mô hoạt động
Đặc biệt, từ cuối năm 2007, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài
chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, kinh tế Việt Nam nói chung và mọi mặt hoạt động
của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn,
thách thức lớn. Song bằng sự nỗ lực, ý chí quyết tâm, tinh thần đoàn kết, Tập đoàn đã
hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra. Doanh
thu bình quân 5 năm đạt trên 22%/năm, tương đương 18-20% GDP cả nước, tăng 3 lần
so với nhiệm kỳ trước; nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân 14%/năm, chiếm trung
bình 28-30%/năm tổng thu ngân sách nhà nước và tăng 2,5 lần so với nhiệm kỳ trước.

xxi
Tiểu luận môn học
Trong 6 tháng đầu năm 2010, nhiều công trình được hoàn thành đúng tiến độ và
bảo đảm chất lượng như : Hoàn thành và hạ thuỷ các dàn khai thác "Chim sáo", Topaz,
Chân đế H1 - Tê giác trắng, dàn khai thác dầu khí BK14, BK15, v.v…
2.2.2. Thay đổi cách nghĩ
Thị trường đang biến động, tinh thần khó có thể vực dậy trong không khí lo
lắng đang bao trùm thị trường hiện nay. Các nhà quản lý cần phải cố gắng củng cố
niềm tin ở nhân viên.
2.2.2.1. Lãnh đạo phải tự củng cố niềm tin
“Đây là giai đoạn đòi hỏi những người lãnh đạo phải có tinh thần thép”, Giám
đốc điều hành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói: Ông kể mình tham dự hội nghị quốc tế
về kinh tế đối ngoại ở Hà Nội. Ở đó Economist Intelligence Unit dự báo kinh tế Việt
Nam chỉ tăng trưởng 0,3% trong năm 2009. “Chẳng có lý do gì để tôi tin vào một dự
báo quá u ám như thế khi họ không thực sự sống và làm việc tại quốc gia này. Tôi
cũng không tin lắm vào dự báo quá lạc quan của Chính phủ. Nhưng tôi có phần
nghiêng về dự báo của các hiệp hội doanh nghiệp châu Âu, Mỹ tại Việt Nam”, ông
nói.
Chưa bao giờ Tập đoàn phải trải qua một đợt sát hạch đầy cam go như hiện nay.
Nhiều nhân viên không giấu được sự lo lắng của mình và đó âu cũng là điều dễ hiểu.
Tuy nhiên đối với những nhà lãnh đạo, họ không được phép nao núng nếu muốn lèo
lái doanh nghiệp vượt qua cơn sóng gió đang làm cả thế giới chao đảo.
Đây là lúc nhà lãnh đạo phải giữ cho mình một tinh thần vững vàng nhất và
phải tin rằng khó khăn chỉ là tạm thời.
2.2.2.2. Vực dậy tinh thần nhân viên
Giữ được “tinh thần chiến đấu” của mình chỉ là một điều kiện để vượt qua
khủng hoảng. Nhà lãnh đạo còn phải biết cách giữ vững tinh thần và tạo niềm tin cho
nhân viên.
xxii
Tiểu luận môn học

Tăng cường giao tiếp với nhân viên là việc mà các cấp quản lý cần làm vào lúc
này. Nếu nhân viên xuống tinh thần, chỉ cần người lãnh đạo để lộ thái quá mối quan
ngại của mình trong khi giao tiếp, họ sẽ càng thêm lo lắng. Các nhà lãnh đạo phải cho
nhân viên thấy doanh nghiệp vẫn đang chuyển động, và các nhà quản lý doanh nghiệp
vẫn đang nỗ lực làm việc là một cách củng cố tinh thần cho họ.
2.2.3. Cơ hội trong khủng hoảng
Những khó khăn kinh tế hiện nay được một số doanh nghiệp phần mềm Việt
Nam nhìn nhận là cơ hội để “lột xác”.
Ông Phùng Đình Thực, Tổng Giám đốc Tập đoàn Dầu khí cho biết, kinh tế
đang dần hồi phục, chỉ có khoảng 30% doanh nghiệp trong ngành bị ảnh hưởng và Tập
đoàn Dầu khí đang nhìn thấy những cơ hội to lớn từ khó khăn kinh tế hiện nay. “Tập
đoàn dầu khí không bị tác động quá nhiều bởi khó khăn và chúng tôi dự kiến doanh số
sẽ tăng ít nhất 50% so với năm ngoái”, ông Thực cho biết.Theo ông, Tập đoàn đang
thu hút nhân sự từ các công ty dầu khí cắt giảm lao động do ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế. Khó khăn của người này lại là cơ hội của người khác để đẩy nhanh kế
hoạch hoạt động của mình.
PHẦN III: NHŨNG DOANH NGHIỆP ĐÃ VƯỢT QUA THỜI
KỲ KHỦNG HOẢNG
1.3. Những doanh nghiệp đã vượt qua thời kỳ khủng hoảng
1.3.1. Công ty cổ phần Kềm Nghĩa
Tổng giám đốc công ty, ông Đỗ Hòa, cho biết công ty ông đang trong quá trình
vượt khủng hoảng bằng cách tái cấu trúc doanh nghiệp, với mục tiêu chuyển từ một
con thuyền lúc nào cũng phải cầm lái mới chạy đúng hướng, sang mô hình chạy tự
động 95% và chỉ điều khiển bằng tay khi tàu ra vào cảng, hay gặp giông bão.
Ông Đỗ Hòa chia sẻ kinh nghiệm, khi mới về làm việc cho Kềm Nghĩa,
điều đầu tiên là bắt mạch xem chủ doanh nghiệp muốn gì, quan tâm gì, lo cái gì.
Sau đó thực hiện “khám tổng quát” công ty, đánh giá lại hệ thống hoạt động kinh
xxiii
Tiểu luận môn học
doanh, hệ thống quản trị, cơ chế điều hành, tìm ra đâu là điểm mạnh, điểm yếu, thị

trường có cơ hội phát triển hay đang bị ách tắc. Sau đó kiểm tra nguồn tài chính, năng
lực của đội ngũ nhân viên…
1.3.2. Công ty cổ phần Kiếng Đình Quốc
Ông Đoàn Đình Quốc, Tổng giám đốc công ty, cho rằng đây là thời gian để
nhìn lại mình, nhìn lại thị trường, đối thủ.
Ông Quốc chia sẻ, thời trước khủng hoảng, công ty đặt tham vọng tăng trưởng
nhanh, hiệu quả nhanh, nhưng nay đã điều chỉnh lại mục tiêu từ phát triển nhanh
chuyển sang phát triển hợp lý. Công tác dự báo cũng được chú trọng hơn thay vì chỉ
dựa trên “cảm tính” như trước.
1.3.3. Tập đoàn Worldsoft
Nguyễn Ái Hữu, Tổng giám đốc cho rằng khủng hoảng là khó khăn đối với
người này, nhưng lại là cơ hội đối với người khác.
Khủng hoảng khiến không ít doanh nghiệp trong lĩnh vực gia công phần mềm
bị giảm hợp đồng, dẫn đến việc sa thải nhân sự ngày càng nhiều.
Trong khi hiện nay Worldsoft đang cần nhiều nhân sự để thực hiện các chiến
lược của mình tại Việt Nam thì việc một số doanh nghiệp sa thải nhân viên là cơ hội
để công ty đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án. Vì nếu tuyển người chưa biết nghề,
Worldsoft phải đào tạo chuyên sâu về quy trình sản xuất phần mềm tối thiểu từ 6-8
tháng, và như vậy sẽ trễ hợp đồng.
Hiện tại số nhân viên ở Worldsoft đã tăng lên 76 người, và đang tiếp tục đăng
tuyển nhân sự. Từ nay đến cuối năm, Worldsoft sẽ tăng lên ít nhất là 120 người. Đồng
thời, trong tháng này Worldsoft sẽ ra Huế để mở chi nhánh và tuyển thêm 30 nhân sự.
xxiv
Tiểu luận môn học
KẾT LUẬN
Trong tình hình kinh tế hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đang nổ lực
vượt qua cơn khủng hoảng kinh tế. Cuốn tiểu luận này sẽ giúp bạn đọc biết cách khôi
phục nền kinh tế trong doanh nghiệp của mình.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trong tất cả các doanh nghiệp thì việc
lãnh đạo là một trong những phần khó nhất để đưa doanh nghiệp vượt qua khủng

hoảng. Để giải quyết vấn đề này, cuốn tiểu luận “Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ
suy thoái” đã ra đời.
“Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái” là một tập tiểu luận với
những nội dung lý thuyết toàn diện về lãnh đạo và những cách thức để lãnh đạo doanh
nghiệp thoát khỏi khủng hoảng.Từ việc đánh giá doanh nghiệp trong tình hình suy
thoái cho đến những cách giải quyết các vấn đề trong khủng hoảng sẽ giúp bạn đọc rõ
hơn việc vực dậy nền kinh tế trong doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, tôi đã nhận được sự đóng góp quý báu của cô Huỳnh Bá Thúy Diệu
và các bạn trong lớp, nhưng vẩn không tránh được sai sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận
được sự đóng góp ý kiến của tất cả các bạn.
Xin trân trọng cảm ơn!
xxv