9 phong cách lãnh đạo - Phần 1: Phát triển mối quan hệ ppsx

9 phong cách lãnh đạo - Phần 1: Phát triển mối quan hệ
Qua 9 bài viết, cuốn sách "9 phong cách lãnh đạo" (9 lives of leadership) của Lisa
Haneberg đã giới thiệu những cuộc trao đổi giữa tác giả với các chuyên gia về lãnh đạo
và quản lý. Ý tưởng xuyên suốt trong bài viết đầu tiên là: phát triển những mối quan hệ
bền chặt là một chất xúc tác cho thành công trong việc lãnh đạo.
Cảnh 1: Hai con tàu đi dưới một bầu trời đầy sao.
Hai thuyền trưởng trao đổi qua lại với nhau bằng
radio và đề cập một chút đến tình trạng đi biển lúc
đó. Hành khách chen lấn trên boong tàu để nhìn
toàn cảnh và so sánh hai con tàu.
Một vài tiếng kèn ngắn từ chiếc tù và của hai con
thuyền làm hành khách giật nảy mình, nhưng sau
đó họ vẫn vỗ tay. Hứng thú của hành khách chấm
dứt chỉ mấy phút sau đó và hành khách trở về chơi
bài pinooc tại sảnh chờ. Nhân viên rút về cabin để
thuyền trưởng của họ bẻ lái một lúc.
Cảnh 2: Gần đó, hai tàu đánh cá đã hoàn thành
chuyến đánh cá đêm. Khi hai tàu đi sát cạnh nhau, những người làm việc trên boong tàu đã nối
hai con thuyền lại. Thuỷ thủ đoàn chào hỏi, gọi tên nhau và hoà vào nhóm thuỷ thủ của tàu kia.
Cuộc trò chuyện bắt đầu về mẻ lưới trong ngày nhưng nhanh chóng chuyển về chủ đề về
những thú vui, tình yêu, cuộc sống. Thức ăn được bưng ra trong những cặp lồng lén lút cùng
với những ngụm rượu whiskey rẻ tiền do bị cấm trên tàu. Khoảng thời gian quây quần trước khi
tàu cập bến rất quý giá.
Cảnh nào trong hai cảnh trên miêu tả nơi làm việc của bạn? Mọi người có vẫy tay chào lịch
sự khi họ đi ngang qua nhau? Những cuộc trò chuyện tại nhà ăn có giữ khoảng cách an toàn và
đôi khi là hời hợt bề ngoài. Đồng nghiệp có gắng sức tranh cãi và rồi cứ thế trong các cuộc họp
công ty. Hoặc, bạn có nói chuyện về thú vui, tình yêu và cuộc sống?.
Khi tôi lần đầu tiên đọc được một thuật ngữ thời thượng trong cuốn sách mới nhất của Keith
Ferrazzi, “Đừng bao giờ ăn một mình: Những bí mật mới cho sự thành công nhanh chóng của
các mối quan hệ”, tôi có ấn tượng rằng cuốn sách nói về làm việc nhóm.
Tôi biết nếu nói rằng làm việc nhóm chẳng làm tôi thích thú là báng bổ tác giả. Những cách làm

việc nhóm khoa trương làm tôi mất hết hứng thú vì chúng giả tạo và thiếu chân thành.
Kết quả là, tôi không mua cuốn sách đó, mặc dù tất cả mọi người và cả anh trai của tác giả đều
đã mua sách đó. Cuốn sách đó đang rất thời thượng.
Ngẫm nghĩ lại, tôi ước là mình đã đặt ra hai câu hỏi quan trọng: “Tại sao nó lại trở thành thời
thượng?” và “Cuốn sách đề cập đến vấn đề cộng hưởng với những người xung quanh cụ thể về
vấn đề nào?”
Bất kì ai cũng có thể có một ảnh hưởng nho nhỏ nào đó của cuốn sách, nhưng để cuốn sách
thực sự được ưa chuộng, người ta cần một cái gì đó như gióng lên hồi chuông.
Tôi cảm thấy mình có gì ngu ngốc, bởi vì giờ tôi biết rằng “Đừng bao giờ ăn một mình” không
phải là cuốn sách về mạng lưới làm việc. Trên thực tế Keith có lẽ thích chúng ta coi cuốn sách
của ông là một phương thuốc chữa trị cho bệnh làm việc theo mạng lưới. Đây là những điều
ông nói về mạng lưới làm việc:
Tôi cố gắng tránh từ “mạng lưới làm việc” trong vốn từ của mình càng xa càng tốt bởi vì mọi
người đã sử dụng thuật ngữ này và thực hành nó trên thực tế một cách sai lầm. “Mạng lưới làm
việc” trở nên gắn liền với hình ảnh một gã một tay rúng rẩy cốc rượu Martini, tay kia cầm những
chiếc card đưa cho đối tác kinh doanh.
Khi chúng ta nhắc đến cụm từ “mạng lưới làm việc”, chúng ta thường nghĩ đến những kẻ nói
chuyện bỗ bã, tọc mạch và soi mói, họ có đôi mắt rà soát khắp phòng, tìm kiếm con cá lớn hơn
để làm thịt. Chúng tôi không muốn là những kẻ như thế.
Bởi thế, nếu tôi không dùng từ “mạng lưới làm việc” thì các bạn hãy hiểu là tôi đang dùng nó
theo một nghĩa khác. “Kết nối” là một từ tốt hơn rất nhiều. “Kết nối” chính là việc xây dựng
những mối quan hệ chân thành, thân thiết, cao thượng, vị tha để tất cả cùng thành công.
Keith Ferrazzi là một nhà lãnh đạo trong kinh doanh giao thiệp rộng và được mọi người kính
Một vài nét về Keith Farrazzi
Keith Farrazzi, người được mệnh danh là một trong những cá nhân có
nhiều quan hệ nhất thế giới theo bình chọn của tạp chí Forbes và Inc., là
CEO của Ferrazzi Greenlight, một công ty tư vấn và đào tạo có trụ sở ở
Los Angeles và New York.
Ferrazzi Greenlight giúp các lãnh đạo thị trường tăng doanh số công ty và
thúc đẩy sự nghiệp cá nhân.

Trước khi thành lập Ferrazzi Greenlight, Keith Ferrazzi là CEO cho YaYa
Media và là CEO của hệ thống khách sạn và khu du lịch của Starwood
trên toàn thế giới.
Trước nữa ông ta là CEO của hãng tư vấn Deloitte Consulting. Ông được mệnh danh là “Nhà
lãnh đạo của tương lai” theo bình chọn của Diễn đàn kinh tế Thế giới ở Davos (Thuỵ Sỹ), một
trong những nhà lãnh đạo “40 hoặc dưới 40 tuổi” của tạp chí Crain’s Business, một trong
những người California thành công nhất của Jaycees, và một trong những người Mỹ sáng tạo
nhất trong bình chọn của Richard Wurman “Ai thực sự là ai”.
Ferrazzi thành công xuất chúng trong việc xây dựng danh tiếng đã trở thành một ví dụ trong
bài giảng của trường Kinh doanh Stanford.
trọng. Ông ta đã lãnh đạo và tư vấn cho nhiều công ty. “Đừng bao giờ ăn một mình” là một câu
chuỵện cá nhân về các kỹ năng và thực hành trong các mối quan hệ đã giúp ông thành công.
Tôi thấy “Đừng bao giờ ăn một mình” giống với quyển “Đắc nhân tâm” của Dale Carnegie. Sách
của Keith là một cuộc hành trình hiện đại về làm cách nào để kết nối với mọi người.
Hãy tạm dừng lại và thảo luận về những mối quan hệ trong vài phút. Thảo luận về các mối quan
hệ có thể làm cho một số người lặng thinh. Nếu như bạn cũng trong nhóm này, bạn phải vượt
qua nó. Tôi là một người nội tâm và tôi phải mất nhiều thời gian để suy nghĩ và tìm ra quy luật
“hai bằng bốn” - những mối quan hệ sẽ đem lại kết quả tương ứng. Tôi ước là tôi đã học được
điều này sớm hơn trong sự nghiệp của mình và tôi cũng ước bạn đã học được.
Công việc được thực hiện trong một bối cảnh xã hội. Chúng ta sắp xếp các cuộc nói chuyện.
Những mối quan hệ chúng ta xây dựng và duy trì ảnh hưởng đến thành công của chúng ta hơn
bất cứ thứ gì có thể tác động. Nếu chúng ta là những đối tác và đồng nghiệp khó chịu, chúng ta
sẽ không thể đạt được tiềm năng của mình và rất có thể sẽ phá huỷ những sự nghiệp hứa hẹn
khác.
Không gì quan trọng hơn việc xây dựng những mối quan hệ với những người để tiếp sức cho
thành công của chúng ta cũng như chúng ta có thể đóng góp cho thành công của họ. Keith hiểu
biết sâu sắc về điều này hơn hầu hết chúng ta. Ông ta là bậc thầy trong việc xây dựng và duy
trì các mối quan hệ bền vững. Hãy tin tôi đi, bạn sẽ muốn học nhiều điều từ con người này đấy.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 1: Phát triển mối quan hệ (tiếp theo)
Tác giả Lisa Haneberg đã trao đổi với Keith Farrazzi - người được mệnh danh là một

trong những cá nhân có nhiều quan hệ nhất thế giới theo bình chọn của tạp chí Forbes
và Inc Ông cũng đồng thời là CEO của Ferrazzi Greenlight, một công ty tư vấn và đào
tạo có trụ sở ở Los Angeles và New York.
Cuộc nói chuyện của tôi với Keith bắt đầu với một
điều bất ngờ dễ chịu.
Cách cư xử của ông rất dứt khoát và chuyên
nghiệp. Khiếu hài hước của ông rất sắc sảo và
giọng nói thì trầm ấm. Hãy lắng nghe lời ông ta và
nhận ra rằng phong cách của ông ta là một sự tự
giáo dục. Phong cách của ông rất phù hợp bởi
những mối quan hệ và cầu nối không phải những
kỹ năng rắc rối, mờ nhạt; mà đó là những yêu cầu
cốt yếu trong kinh doanh.
Sau đây là một vài điều nên cân nhắc quan trọng
khi quan hệ với những người xung quanh:
Hãy tìm cơ hội giúp đỡ người khác
Những mối quan hệ nâng đỡ cho thành công của chúng ta, nhưng không phải là khi chỉ phục vụ
cho lợi ích của bản thân thì chúng ta mới xây dựng quan hệ. Chúng ta cần thực sự mong muốn
được đóng góp cho thành công của những người khác; bằng cách làm như vậy, các mối quan
hệ sẽ đóng góp cho thành công của chính chúng ta.
Hãy hào phóng
Bí quyết này tập trung vào sự hào phóng. Nếu bạn đang tiếp cận ai đó người có thể rất quan
trong với thành công của bạn và nhóm của bạn, và những nỗ lực của bạn trong việc giúp người
đó thành công rất đáng giá và chân thành, sau đó bạn sẽ chẳng gặp phải rắc rối nào nữa. Mối
quan hệ giao thiệp này sẽ khiến anh ta không bao giờ mất công suy tính nếu cần giúp đỡ bạn
cái gì, cho bạn cái bạn cần nếu họ cảm thấy bạn thực sự quan tâm đến họ
Đừng là một kẻ lười biếng ăn bám
Hãy duy trì mối quan hệ với mọi người và hãy giữ lời hứa của bạn.
Liên tục tìm kiếm những liên hệ mới
Chúng ta nên luôn luôn kết nối với nhiều người hơn. Nhiều hơn những mối quan hệ chất lượng

sẽ chỉ làm tăng tốc thành công của bạn và đem lại niềm vui cho cuộc sống của chúng ta, xét cả
trên khía cạnh đời tư và công việc. Hãy tự hỏi bản thân: “Tôi đang đạt được những kết quả mà
tôi muốn?”
Nếu bạn không hài lòng với câu trả lời, sau đó hãy bắt đầu lên danh sách những người bạn cần
thiết lập quan hệ để đạt được những thành công mà bạn muốn. Số lượng người trong danh
sách còn tuỳ thuộc từng trường hợp.
Lời khuyên này đối với tôi có nghĩa là hãy xây dựng quan hệ theo chiều sâu. Keith gợi ý rằng
chúng ta hãy di chuyển với tốc độ ánh sáng, bỏ qua những tán gẫu nhàm nhạt và bỏ các chủ
đề chẳng có ý nghĩa gì.
Trong cuốn “Đừng bao giờ ăn một mình”, Keith gợi ý rằng chúng ta nên trở thành những người
nói chuyện thông minh. Tôi đề nghị ông giải thích rõ hơn ý nghĩa của từ “người nói chuyện
thông minh”:
Hiện nay, cái gì khiến con người ta trở thành những người nói chuyện thông minh và vĩ đại?
Mặc dù bạn có thể là người hiểu rất nhanh những ý nghĩa truyền tải trong những tán gẫu về
thời tiết và về công ty họ đang làm việc, bạn chú ý vào cuộc nói chuyện với đối tác về những
vấn đề ngoài lề nhưng có tầm quan trọng - như là sở thích của họ, những đứa con đang tuổi
lớn thích gây rắc rối, những khó khăn trong công việc, mối quan hệ gia đình thực sự khiến họ
mệt mỏi. Nhưng chỉ khi bạn nói chuyện với ai đó về những khao khát lớn lao và những cuộc
đấu tranh thầm kín nhất của họ thì bạn mới biết, trân trọng và đánh giá họ như là một con
người đầy đủ, và đó là khi bạn bắt đầu sợi dây kết nối bền chặt.
Hãy đi vào chiều sâu. Những mối quan hệ thực sự là những mối quan hệ thân thiết. Để hiệu
quả hơn, chúng ta cần bất chấp những rủi ro và chia sẻ bản thân hơn. Chúng ta có xu hướng
phán xét người khác trước.
Sau khi biết nhiều hơn về mọi người, những phán xét ban đầu của chúng ta mờ nhạt dần đi;
những phán xét đó được thay thế bởi những khái niệm mới mẻ và có ý nghĩa hơn về con người
và mục tiêu mà anh ta đang cố gắng đạt được. Những mối quan hệ hoặc là có tính chất riêng
tư hoặc là chúng chỉ mãi là những quen biết xã hội hời hợt.
“Thân mật” là một từ khác mà nhiều người (kể cả nhiều chuyên gia về nguồn nhân lực) cảm
thấy không thoải mái khi nhắc đến. Những mối quan hệ kinh doanh thân mật là những mối quan
hệ chúng ta tạo ra qua những cuộc đối thoại và hợp tác sâu sắc giữa những con người.

Khi chúng ta chia sẻ những ước mơ của mình, chúng ta trở nên thân mật hơn. Khi chúng ta
lắng nghe những ưu tư và thử thách trong đời của ai đó, cuộc nói chuyện trở nên thân mật. Bất
cứ khi nào chúng ta nói hay lắng nghe từ trái tim và tâm hồn mình, chúng ta được kết nối bền
chặt. Và điều này thật là tuyệt diệu!
Cách Keith quan hệ không phải là cùng làm việc trong một căn phòng. Khi ông ta nói trong suốt
cuộc nói chuyện của chúng tôi, “…đó là việc tìm ta một ai đó bạn cảm thất đồng cảm, thoải mái,
thích thú, và có thể quý giá cho bạn theo một cách nào đó. Đó là việc tiếp xúc với họ trên
những khía cạnh nhân bản của một con người thực sự và mời chào họ theo một cách thân
thiện và thực lòng. Sau đó khám phá ra những sở thích và niềm say mê chung để kết nối sâu
sắc hơn một chút, và thực sự liên kết qua những đồng cảm và sự nhạy cảm của bạn. Trên hết,
hãy tập trung vào việc cho đi - sử dụng bất cứ phương tiện nào bạn có để giúp họ có được cái
mà họ mong muốn trong cuộc đời.”
Tôi hỏi Keith về cách thức làm thế nào để nhận ra chúng ta đang quan hệ không đủ thân thiết
với những ai để chúng ta có thể bắt đầu sửa chữa. Đây là hai lời khuyên quan trọng của ông:
Hãy chia sẻ niềm đam mê của bạn
Bạn có thể bắt đấu xây dựng nhiều mối quan hệ hơn để thành công bằng cách đơn giản là
chọn một sở thích trong tuần này mà bạn đã sẵn sàng lên kế hoạch để thực hiện nó - ví dụ như
một bữa ăn, một buổi tập thể dục, đi đến nhà thờ, hay bất cứ thứ gì - và mời ai đó mà bạn
muốn hiểu rõ hơn về họ đi cùng với bạn.
Hãy có một người bạn thân
Vì lí do là tập thể dục và các chương trình ăn kiêng sẽ thành công hơn nếu như bạn luyện tập
theo đôi, bạn sẽ thành công hơn trong các nỗ lực “kết nối” nếu như bạn có một người cùng làm
với mình. Bạn và người đó có thể động viên lẫn nhau, giúp đỡ nhau xây dựng Bản kế hoạch
hành động cho các mối quan hệ, và đó là chỉ những hỗ trợ nói chung - bất cứ điều gì luôn nhắc
nhở giúp bạn tập trung vào mục tiêu.
Bất kể bạn làm nhiệm vụ nào trong công việc của mình, với tư cách là một giám đốc, thành
công của bạn sẽ xuất hiện thông qua các cuộc đối thoại và các mối quan hệ. “Không bao giờ ăn
một mình” có rất nhiều ví dụ có thể giúp bạn xây dựng ý tưởng về cách thức để xây dựng và
duy trì các mối quan hệ tốt hơn. Đây là những kỹ thuật và cách thực hành có thể có ích cho bạn
để sẻ chia bản thân và mơ ước của mình một cách hiệu quả và thoải mái hơn. Hãy chia sẻ ước

mơ của mình là một bước quan trọng để biến những ước mơ đó thành sự thật.
Lời khuyên của Keith Ferrazzi
1. Bạn không thể đạt được mục đích chỉ với một mình bạn. Bất kể mục đích trong công việc của
cuộc đời bạn là gì, thành công đòi hỏi những mối quan hệ.
2. Những mối quan hệ kinh doanh là những mối quan hệ giữa người với người. Bằng cách nói
cường điệu lên để tìm ra sự lãng mạn, thì quy luật này cũng áp dụng trong việc xây dựng các
mối quan hệ. Chúng ta đều là con người bình thường.
3. Hãy quan tâm đến người khác. Tôi luôn ghi nhớ những điều mà Nancy Badore nói với tôi:
“Nếu như anh hiểu rằng thành công là của cả đội, và cái mà họ làm là vì bạn, nhưng họ làm
không phải vì lợi ích cuả bạn, điều đó sẽ biến bạn thành một nhà lãnh đạo.” Để lãnh đạo thành
công, bạn phải tập trung quan tâm đến người khác.
4. Hãy tìm người hướng dẫn. Hãy tìm người để bạn hướng dẫn. Thực hành lặp lại. Không có gì
ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công trong sự nghiệp của bạn hơn có một nhà hướng dẫn giàu
kinh nghiệm dạy bảo và quan tâm đến bạn. Và không có cách nào tốt hơn để học tập và tiếp
tục phát triển hơn là giúp đỡ thế hệ đi sau cũng làm như bạn.
5. Hãy xây dựng những mối quan hệ trước khi bạn cần đến chúng. Hãy bắt đầu từ hôm nay.
Xây dựng những mối quan hệ bạn cần cho thành công của nhóm cũng như thành công trong
sự nghiệp của bạn. Ông chủ cũng có thể bị sa thải một ngày nào đó, và khi đó bạn sẽ trở nên
thất nghiệp, bạn không còn làm việc trong hệ thống. Bạn là người săn việc.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 2: Từ vô danh đến một người thành công
08:46' 21/07/2007 (GMT+7)
Trước những gã khổng lồ trong kinh doanh, chúng ta vẫn thường nhìn vào đầy ngưỡng
mộ và kinh hãi. Nhiều người trong chúng ta đều lấy nguồn cảm hứng từ những mẫu
người thành công giống nhau. Nhưng khoảng cách giữa ta và họ dường như quá lớn để
lấp đầy. Vì vậy, chiến lược mà các nhà lãnh đạo nhỏ được khuyên nên làm là: Hãy trở
thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ!.
Con đường lên đến đỉnh sự nghiệp của chúng ta còn mơ hồ. Chắc chắn những người khác có
những cũng có một vài ưu điểm nào đó; họ biết ai đó hoặc họ chính là những người được sinh
ra đã có sẵn những đặc quyền. Có thể họ được sinh ra trong những gia đình dòng dõi cao quý
được mở sẵn cánh cửa đến việc trở thành lãnh đạo. Hoặc, có lẽ đó không phải là tất cả câu

chuyện.
Peter Han đang băn khoăn trước những ngã rẽ của sự nghiệp. Ông ta là nhà đồng sáng lập và
đã bán thành công một công ty phần mềm, và đang cố gắng để quyết định cách thức tạo ra một
sự nghiệp như đã từng ao ước.
Để có được những gợi ý và động lực mình cần, Peter tìm đến 100 nhà lãnh đạo thành công và
thảo luận với họ về cách thức họ tạo ra và phát triển sự nghiệp của mình.
Cuốn sách của ông, “Từ người vô danh đến một người thành công: Cách thức 100 sự nghiệp
thành công bắt đầu” đã phân tích những bài học ông tìm được.
Trong khi có rất nhiều sách khác cũng nói về tiểu sử của các nhà lãnh đạo thành công, Peter là
người đầu tiên tập trung vào những năm tháng đầu tiên và những quyết định giúp họ có được
những bước ngoặt quan trọng mà nhiều người trong chúng ta ao ước.
Đây là một vài quan điểm gây ngạc nhiên mà Peter đã khám phá ra, những quan điểm có thể
rất dễ chịu và cho chúng ta niềm hy vọng:
- Nhiều nhà lãnh đạo là những sinh viên trung bình (xét về mặt điểm số)
- Nhiều người trong số họ có tiểu sử rất đặc biệt
- Hầu hết họ đều nhận thức được giá trị và tin tưởng rằng cân bằng giữa công việc và cuộc
sống là điều rất quan trọng.
- Nhà lãnh đạo có nhiều người thầy kinh nghiệm trong suốt cuộc đời họ.
- Tự nhận thức bản thân giúp họ có những sự lựa chọn khác thường.
- Một vài người có tầm nhìn từ sớm về sứ mệnh cao cả nhất trong cuộc đời họ, nhưng nhiều
người trong số họ không hề có điều đó từ sớm.
Tom Clancy bắt đầu sự nghiệp của mình là một người bán bảo hiểm và trở thành một tác giả
nổi tiếng. Những nghề trong quá khứ của chúng ta sẽ giúp bạn có được những kinh nghiệm và
sự tự tin, nhưng thường có xu hướng hạn chế chúng ta chỉ đi theo những con đường nhất định
trong tương lai. Nhiều nhà lãnh đạo mà Peter phỏng vấn đã từng có những thay đổi nghề
nghiệp lớn trong sự nghiệp của họ.
Tôi bị ấn tượng bởi hàng loạt những sự đa dạng và phẩm chất của những người Peter tìm hiểu
như Grad Anderson - CEO của Best Buy; Paul Fireman - nhà sáng lập và chủ tịch của Reebok;
Lowry Kline - Phó chủ tịch và CEO của Coca-Cola; Ron Sargent - CEO của Staples; Douglas
Osheroff - học giả dành giải Nobel Vật lý; Ann Richards - Cựu thống đốc bang Texas; Eric

Freedman - nhà báo giành giải Pulitzer; Shirley Tolghman - chủ tịch của trường đại học
Princeton
Những hiểu biết của những người này và các nhà lãnh đạo khác là nguồn sáng quý giá dẫn
đường cho chúng ta trong hành trình khám phá của mình.
Hầu hết chúng ta có cơ hội nói chuyện với một số nhà lãnh đạo thành công trong cuộc đời
mình, và khi điều này này xảy ra, bạn sẽ thấy đó là một kỉ niệm đáng nhớ. Những câu chuyện
của họ đầy tính thông thái, và hành động của họ toát lên uy quyền và sức mạnh của họ. Điều
này không có nghĩa là họ hợm hĩnh và không thể nói chuyện được. Chắc chắn một vài nhà lãnh
đạo là tuýp người kiểu đó, nhưng Peter nhận thấy những người đã từng trải qua những chặng
đường khó khăn để đạt đến đỉnh cao lại thường rất cởi mở và hào phóng.
Tương tự như vậy, bởi vì họ có những người thầy hướng dẫn thông thái và được tiếp sức bởi
những động lực đó trên suốt chặng đường của họ, họ cũng ý thức được về trách nhiệm và
mong muốn cho người khác những sự giúp đỡ như thế.
Làm cách nào những nhà lãnh đạo này trở nên vĩ đại? Cuốn sách của Peter có một bài học tôi
thích nhất là “Trở thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ.” Peter nhận thấy rằng nhiều
nhà lãnh đạo thành công bắt đầu trong những công ty địa phương nhỏ. Họ trở thành con cá lớn
trong cái ao nhỏ của mình trước khi họ nhảy vào cái ao lớn hơn.
Trong một công ty nhỏ, chúng ta có những nghĩa vụ rộng và có tầm quan trọng hơn. Phạm vi
công việc ít hạn chế hơn và rộng mở hơn so với các công ty lớn. Thêm vào đó, nếu như bạn là
một ngôi sao nhạc rock trong một công ty nhỏ, bạn sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn và có
nhiều cơ hội hơn.
Trong những công ty nhỏ, tôi làm việc trong thời gian dài hơn và giữ nhiều chức danh khác
nhau. Trong các công ty lớn, tôi đảm đương ít nghĩa vụ hơn. Kinh nghiệm thể loại này là vô giá.
Độ rộng của các kinh nghiệm của bạn càng lớn thì bạn càng tự tin khi giải quyết những bất ngờ
trên con đường của mình. Nếu bạn muốn bắt đầu một động lực cho sự nghiệp của mình, hãy
cố gắng làm việc ở một công ty nhỏ hoặc vừa.
Sau đây là một trích đoạn trong “Từ người vô danh đến người thành công” nói về lợi ích của
việc bắt đầu làm việc từ những công việc tại những công ty nhỏ:
"Sự tự tin để đạt được thành công lớn bắt nguồn từ những thành công của những nhiệm vụ
nhỏ bé. Xét cho cùng sự tự tin là một điều rất mong manh. Ngay cả với những lãnh đạo thành

công nhất, sự tự tin của họ có thể rất thoáng chốc, rất khó để duy trì khuôn mặt lạnh lùng thờ ơ
trước những biến động xung quanh, hay thậm chí tồi tệ hơn là trước những sự phản đối trực
tiếp.
Điều quan trọng nhất để thành công là biết cách lảng tránh - đặc biệt là khi bạn mới bắt đầu sự
nghiệp. Những nhà lãnh đạo không phải ngoại lệ… Họ không bắt đầu nghề đầu tiên của mình
một cách kì diệu bởi niềm tin rằng họ có thể đạt được một cái gì lớn lao. Cũng giống như
những người khác, một khi họ đã đạt được những thành công nhỏ, họ cần thiết phải xây dựng
lòng tin cho những thành tựu lớn hơn.
Nhà báo được giải thưởng Pulitzer Alan Miller bắt đầu sự nghiệp bằng cách chịu trách nhiệm
mảng tình hình ở Albany ngoại ô Colonie, New York. Giám đốc điều hành của UNICEF Carol
Bellamy thành lập Tổ chức vì Hoà bình sau khi tốt nghiệp đại học. Những doanh nghiệp nhỏ tạo
điều kiện cho sáng tạo và sự linh hoạt; chúng ta có thể thử nghiệm các ý tưởng mới và các giả
thiết, và nhìn thấy kết qủa trực tiếp của những quyết định của mình.
Tôi hỏi Peter về bí quyết dẫn đến thành công. Trong khi có nhiều rất nhân tố và mỗi con người
là một thực thể duy nhất, Peter có nhấn mạnh một vài tố chất chung. Đây là một trích đoạn từ
cuốn sách tổng kết lại những bí quyết mà ông ta đã khám phá ra:
Mỗi thái độ miêu tả ở các chương trước là những điều quan trọng nhất là những gia vị thần kì
cho thực đơn để thành công. Khi phỏng cấn Luckovich và các lãnh đạo khác, tôi nhận thấy
những gia vị đó là: Năng lực ý chí thuần thuý, khả năng tập trung và biến quyết tâm thành hành
động. Thứ hai, là năng lượng tích cực xuất hiện trong nhiều tình huống là niềm ham mê, và
trong nhiều trường hợp khác là niềm lạc quan. Năng lực ý chí và niềm hứng khởi là món súp bí
mật, cái mà nhà báo chuyên viết về thể thao George Plimpton gọi là nhân tố X, những thành
phần sẽ phá huỷ sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra và bằng cách nào đó, biến cái vô nghĩa
thành một thành công.
Tôi không bị ngạc nhiên bởi điều này, nhưng đó là tin vui cho chúng ta. Tại sao ư? Niềm ham
mê và năng lực ý chí của chúng ta là hoàn toàn trong tầm kiểm soát của chúng ta. Nếu như đó
là những gia vị bí mật dẫn đến thành công, chúng ta có tiềm năng và cơ hội để đạt đến những
giấc mơ xa vời nhất. Điều mà tôi họ được khi nói chuyện với Peter và đọc cuốn sách của ông là
chúng ta có thể thành công và thành công hơn nữa trong sự nghiệp của mình bất cứ khi nào
chúng ta cởi mở với mọi người và để cho các khát khao của chúng ta đơm hoa kết trái.

Chúng ta không cần phải tuân theo những con đường nhất định; trên thực tế, đi theo những
con đường nhất định thậm chí còn có phản ứng ngược lại. Liên tục cải thiện và thay đổi là trong
tầm khả năng của chúng ta; điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào bản thân chúng ta để tự tạo ra
thành công của chính mình.
Lời khuyên từ Peter Han
1. Luôn luôn có thái độ cởi mở với sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo tốt nhất có mục tiêu những
họ cũng phản ứng với những biến động phản hồi từ môi trường xung quanh.
2. Lãnh đạo đỉnh cao không luôn luôn là những sinh viên đạt điểm A trong cuộc sống. Nhiều
nhà lãnh đạo có quá khứ khác thường và những phiêu lưu rất kì quặc trong sự nghiệp của họ.
3. Là một người biết tận dụng cơ hội và sự cân bằng. Những người thầy của chúng ta có thể
đến trong nhiều hình dáng và tình huống khác nhau, và những nhà lãnh đạo thành công nhất có
nhiều hơn một người thầy.
4. Công việc có thể khiến bạn phát điên nhưng hãy bình tĩnh khi về nhà. Cân bằng giữa công
việc và cuộc sống là điều rất quan trọng. Hầu hết các nhà lãnh đạo là những những hết sức
chăm chỉ; những nhà lãnh đạo thành công nhất rèn luỵện được sự cân bằng giữa công việc và
gia đình.
5. Hãy nhìn vào bản thân, chứ không phải lảng tránh bản thân. Nhiều nhà lãnh đạo tập trung
vào những điểm yếu của họ hơn là điểm mạnh. Biết điều gì làm nên con người bạn, người đó
chính là bạn. Hãy xây dựng trên những thứ làm bạn trở nên độc đáo, trong khi đó hãy nhận
thức được những điểm yếu của bạn.
9 phong cách lãnh đạo:
Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm
Làm cách nào để bạn có thể cải tiến kết quả và sự hài lòng bằng cách tận dụng tối đa
hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm?. Lời khuyên từ Laurence Haughton -
một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.
Các chuyên gia về phát triển tổ chức có niềm tin vững chắc rằng hầu hết những khó khăn và
thử thách về bản chất là có tính hệ thống. Điều này có nghĩa là nếu như bạn muốn tổ chức làm
cho mình thích thú, bạn cần phải đảm bảo rằng tất cả những thành tố trong tổ chắc được liên
kết với nhau để cùng được được vực lên.
Tiền đề này áp dụng cho môi trường công việc nói chung. Một vài môi trường làm tiếp thêm sức

sống cho người ta, và khơi dậy những khát khao tự nhiên để làm những công việc vĩ đại.
Những môi trường làm việc khác lại làm hao mòn năng lượng, cuộc sống và ý chí để làm
những điều mong muốn trong cuộc đời. Những môi trường nghèo nàn có thậm chí có thể huỷ
hoại những nhân viên hoàn hảo nhất (may mắn sao, không phải toàn bộ cuộc sống đều như
vậy).
Là một nhà quản lý, thật không vui vẻ chút nào khi lãnh đạo một nhóm người làm việc
trong môi trường u ám, tiêu cực và bất lực. Làm cách nào để tạo lập một môi trường làm
việc và vai trò của giám đốc trong việc thành lập và duy trì môi trường công việc? Mỗi tổ chức
lại khác nhau, nhưng các giám đốc giữ chiếc chìa khoá trong việc tạo ra bộ mặt và tính chất
của môi trường làm việc. Chính những giám đốc chứ không ai khác, hình thành nên những
cách thức mà nhân viên cảm nhận được từ công việc.
Thiết lập môi trường làm việc mà mọi người mong muốn
làm việc hết khả năng là trách nhiệm quản lý tối quan
trọng.
Bên dưới những ý kiến sắc sảo, sự châm biếm gay gắt,
và một thái độ cứng rắn, Laurence Haughton là một nhà
ủng hộ nhiệt tâm cho con người và những mối quan hệ
giữa người và người.
Cuốn sách mới nhất của ông, “Không phải những gì bạn
nói… mà là những gì bạn làm: Làm cách nào những hiểu
biết về mọi tầng lớp trong công ty có thể tạo dựng hay
phá hủy công ty của bạn” tập trung vào những hành
động, hiểu biết tường tận và những điều các giám đốc và
nhà lãnh đạo có thể làm để làm có được kết quả mĩ mãn
nhất.
Laurence tập trung vào quan điểm rằng có một chiến
lược to lớn là điều tuỵêt vời, nhưng tại vô dụng khi nó
chưa được hoàn thành.
Ông ta mở đầu cuốn sách bằng câu nói, “Trí tuệ thông thường là sai lầm. Trở thành một người
chiến thắng, một người thua cuộc, một người thăng tiến hay người đi thụt lùi trong bất cứ lĩnh

vực nào không phải là kết quả việc tìm kiếm (hay kết quả của việc không tìm ra) một chiến lược
hoàn hảo cho tổ chức của bạn. Điều làm nên hay phá huỷ các thành tựu của công ty nằm ở
nghĩa vụ cơ bản nhất của công việc quản lý - đảm bảo rằng hiểu biết về mọi người ở mọi cấp
bậc trong công ty”.
Buổi thảo luận của chúng ta tập trung vào ý nghĩa của việc giúp đỡ mọi người có một thái độ
đúng. Hãy giải thoát tâm trí của bạn khỏi những lối mòn!
Điều mà Laurence muốn nói rất quan trọng với công việc lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường
làm việc nơi mà mọi người muốn làm công việc tốt nhất với họ và trong tâm trạng muốn thành
công.
Các giám đốc cần phải giỏi trong việc nắm được tâm trạng của mọi người và duy trì tâm
trạng tốt đó. Điều quan trọng với giám đốc là chúng ta cần làm bất cứ cái gì để khơi dậy
những khát khao tự nhiên của các thành viên trong nhóm và khiến họ làm việc xuất sắc.
Ví dụ như, Laurence khuyên các giám đốc không để những vấn đề rắc rối của họ tác động
xuống những thành viên trong nhóm. Giám đốc tốt nhất lọc ra và chấm dứt những sai lầm và
những khó chịu trong công ty để không ảnh hưởng tới nhóm của mình - giống như một con sò
trong tổ chức.
Dĩ nhiên, chúng ta cần có những giải toả sau khi đối mặt tốt với thử thách để loại bỏ hoàn toàn
những chất cặn bã tích luỹ dần dần, do đó chúng ta không tự biến mình thành một kẻ cục cằn
khó chịu.
Một vài nét về Laurence Haughton
Laurence
Haughton
là nhà viết
sách kinh
doanh,
giảng viên
và nhà tư
vấn. Ông
ta viết
cuốn

“Không
phải
những
điều bạn
nói, mà là
những gì
bạn làm” năm 2004.
Laurence gợi ý rằng các giám đốc thường xuyên tự hỏi bản thân liệu rằng những hành động
của họ có giúp tạo ra môi trường làm việc tốt nhất hay chỉ duy trì như nó vốn có.
Tôi hỏi Laurence về những ý kiến của ông về điều quan trọng nhất những nhà lãnh đạo có thể
làm để cải thiện môi trường làm việc ban đầu. Đây là câu trả lời của ông:
- Đừng vượt qua ranh giới giữa sự tín nhiệm vừa đủ và quá nhiều sự tín nhiệm. Xét đến một
chừng mực nào thì chúng ta được coi là những người có thể tin cậy được. Đừng để người
khác chịu trách nhiệm cho những thứ ngoài tầm kiểm soát của họ hoặc coi sự sai lầm là một
điều không công bằng.
Các giám đốc của chúng ta bắt chúng ta làm những điều không thể và chúng ta phàn nàn -
rằng kết quả tầm thường, chưa đạt kết quả tốt nhất. Hãy đo đếm đúng những thứ cần đo, và vẽ
ra ranh giới giữa vừa đủ và quá nhiều trách nhiệm. Áp đặt quá nhiều trách nhiệm có thể huỷ
hoại những ý định tốt đẹp ban đầu.
Các giám đốc của bạn đón nhận phản hồi tốt đến mức nào? Chúng ta phải truyền tải những
thông điệp phản hồi cần thiết cho sự tin cậy. Một sự cộng tác cần bao nhiêu tin cậy? Nếu có
quá nhiều sự hợp tác, sẽ rất khó khăn để chỉ ra tính tin cậy nằm ở đâu. Việc tìm ra nó không
làm cho sự tin cậy bền chặt hơn. Có lẽ ở đây mục đích chung của nhóm là thích hợp hơn.
Tôi thích quan điểm của Laurence rằng để giữ được sự tin cậy của ai đó, chúng ta cần phải
cung cấp cho anh ta hoặc cô ta những thông tin phản hồi một cách thường xuyên. Nếu chúng
ta không thành công trong việc đưa ra các thông tin phản hồi, chúng ta sẽ làm cho các thành
viên trong nhóm khó khăn hơn để thành công và sửa chữa công việc của họ khi cần thiết.
Cuộc nói chuyện của chúng ta bao gồm những thảo luận về cơ hội cho các giám đốc để khám
phá ra phản xạ tiềm ẩn của họ. Tôi nghĩ rằng tựa đề “Khám phá những phản xạ tiềm ẩn của
bạn” rất thích hợp cho cuốn sách tiếp theo của Laurence. Trong khi cuốn sách này không phải

sự lựa chọn tuyệt vời khi chọn quà cho ngày của sếp, thì tôi nghĩ sẽ thật đáng thất vọng nếu
bạn lén lút bọc nó trong vỏ giấy nâu xù xì. Nhưng tôi đã đi lạc đề mất rồi.
Ý tưởng về khám phá sự xuẩn ngốc tiềm ẩn của bạn có nguồn gốc sâu xa. Chúng ta đều là
những người xuẩn ngốc trong một số tình huống. Chúng ta đều làm cho ai đó đôi khi phát điên
lên. Hiểu được bản chất của sự xuẩn ngốc của bản thân sẽ món quà tuyệt vời hơn là nhận
được viên kim cương Hope. Điểm quan trọng mà Laurence muốn nhấn mạnh là những nhà
lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta không cản đường nhóm của mình. Chúng ta
cũng kết hợp với sự thật là chúng ta có xu hướng xen vào công việc của nhóm.
Phong cách lãnh đạo
Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm (tiếp theo)
Là lãnh đạo, chắc chắn bạn muốn đảm bảo rằng tất cả các giám đốc của mình biết điều
gì là quan trọng nhất và điều gì làm bạn lo lắng thao thức suốt đêm. Lời khuyên từ
Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh
nghiệm.
Các nhân viên của bạn chính là động cơ đưa chiếc xe công ty tiến về phía trước, và bạn muốn
biết chắc rằng họ có bản đồ đúng và đủ nhiên liệu để đưa họ đến miền đất hứa. Bối cảnh là rất
quan trọng; bối cảnh này bao gồm mọi thứ từ các cuộc đối thoại, môi trường, văn hoá, nghĩa vụ
đến các nguồn lực.
Trong cuốn sách của mình Laurence nói về những nhóm năng động. Tôi hỏi ông ta định nghĩa
về nhóm năng động và giải thích tại sao giám đốc lại có thể có một nhóm như thế. Đây là một
phần trong cuốn sách giải thích về các nhóm năng động:
Các nhóm năng động là nơi mà công việc rất thú vị, khi mà ngày làm việc kết thúc, bạn không
thể chờ đến ngày hôm sau để được đi làm. Các nhóm năng động là nơi mọi người có rất nhiều
việc để làm trong rất ít thời gian mà không có ai ra lệnh hay là chỉ thị từ trên xuống. Công việc
nặng nhọc không còn làm kiệt sức nhóm năng động như những nơi khác, và việc hi sinh lợi ích
cá nhân không phải là vấn đề to tát. Các rắc rối được giải quyết mà không cần phải làm ầm ĩ
lên, mặc dù không phải lúc nào mọi người trong nhóm luôn luôn tìm được sự đồng thuận. Nếu
có một sự rạn nứt trong nhóm, nhóm năng động sẽ thảo luận và lại đoàn kết với nhau nhanh
chóng.
Điều quan trọng với nhóm không phải ở chỗ ai là người ở trong đội - dù cho bạn là các cá nhân

có ý chí mạnh mẽ, những người cùng làm không nhiệt tình, những người làm việc sáng tạo,
những người chấp nhận thử thách, những tay lão luyện, hay những người mới vào. Nhóm năng
động có cách thức để khiến tất cả mọi người cùng tham gia, kể cả những nhóm người độc lập
nhất để làm hết khả năng hoàn thành công việc. Bởi vì ý thức là điều quan trọng trong một
nhóm năng động. Và ý thức tốt tạo ra môi trường nơi mà các luật lệ ép buộc không còn tác
dụng thúc đẩy như trước và có thể dễ dàng gây cản trở.
Chúng ta đều có những thành viên trong một nhóm năng động ở một giai đoạn nào đó của sự
nghiệp. Tôi có may mắn là một thành viên của nhóm năng động khi làm việc cho Black &
Decker. Điều đó tiếp sức cho tôi và công việc thành công. Sau một vài năm, tuy nhiên, nhóm
năng động đánh mất tính hiệu quả của nó, điều này cho thấy các giám đốc cần phải làm mọi
biện pháp để duy trì nhóm năng động. Đây là một vài lời khuyên của Laurence để làm cách nào
chúng ta tạo ra và duy trì nhóm năng động:
Hãy tìm ra đúng người cho nhóm của bạn.
Bạn muốn sự đa dạng. Bạn cũng muốn mọi người cống hiến và hăng say với mục tiêu chung
của nhóm. Nếu như bạn muốn có một nhóm năng động, hãy tìm những người hoàn thiện cho
những người khác và phù hợp với yêu cầu của nhóm.
Hãy tin rằng mọi người đều muốn làm việc và làm tốt công việc đó.
Nếu như môi trường nuôi dưỡng cho các tài năng, bạn không cần phải làm mọi người luôn lo
sợ phải làm việc. Hãy biết rằng mọi người sẽ đến làm việc mỗi ngày và cống hiến hết mình (trừ
khi chúng ta, những nhà giám đốc, làm cái gì đó xáo trộn hết mọi thứ lên.)
Đừng làm những thứ phá hoại nhóm năng động.
Đừng làm toáng lên với luật lệ và các thủ tục. Hãy tạo điều kiện cho sự linh hoạt khi cần thiết.
Hãy bình tĩnh
Hãy bình tĩnh, dễ gần và sẵn sàng lắng nghe.
Hãy chú ý đến những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả.
Làm những gì hiệu quả, và chấm dứt những gì đã vô tác dụng.
Hãy kết nối nhóm.
Điều này có thể và nên được áp dụng cho tất cả các dự án, cho dù là những dự án tầm thường
và nhỏ bé nhất.
Không nói quá nhiều và để người của bạn quyết định.

Ý kiến tập thể bao giờ cũng sáng suốt hơn. Ba ông thợ da bằng một Gia Cát Lượng.
Những điều trên là những điều mà hầu hết các giám đốc có thể làm bất chấp họ đang phải đối
đầu những khó khăn. Và dĩ nhiên, các nhóm năng động có thể tồn tại trong các tổ chức không
thành công. Các nhóm tốt nhất sẽ dần dần ảnh hưởng đến các nhóm khác. Là một giám đốc,
đóng góp tốt nhất chúng ta có thể làm cho tổ chức là tạo ra những nhóm năng động và nuôi
dưỡng những trưởng nhóm, những người có thể gây ảnh hưởng tốt đến các bộ phận khác của
công ty bằng các thói quen rất thành công của họ.
Là một nhà lãnh đạo, tôi sẽ không muốn là một thành phần khác trừ khi là một phần của nhóm
năng động, và tôi chắc chắn rằng nhiều người trong số các bạn cũng đồng quan điểm với tôi.
Thông thường chúng ta để cho sự trì trệ nuôi dưỡng những tai hại cho tổ chức, và sự rối loạn
của tổ chức sẽ dần chiếm thế thượng phong. Chúng ta có cảm giác bất lực không thể làm tình
hình tiến triển hơn. Với những thiện chí tốt đẹp nhất, chúng ta lại trở thành vấn đề rắc rối. Xét
trên một mức độ nào đó, chúng ta đều biết điều đó và cảm thấy điều đó rất tồi tệ. Hàng trăm
các giám đốc cấp trung mà tôi đã từng nói chuyện cùng ca bài ca buồn thảm như nhau. Trong
khi tôi nhấn mạnh vị trí rất khó khăn của hầu hết các giám đốc, tôi cũng biết rằng nhưng tôi biết
cái vòng tròn luẩn quẩn này có những điểm yếu. Laurence đã truyền cảm hứng và các công cụ
đặc biệt cần thiết cho các giám đốc để phá vỡ vòng luẩn quẩn và nhận ra tiềm năng của mình.
Lời khuyên từ Laurence Haughton
1. Hãy làm mọi thứ càng đơn giản càng tốt.
Hãy đề nghị những người khác làm mọi thứ đơn giản thôi. Như Albert Einstein từng nói, “nếu
như một một định lý vật lý không thể giải thích làm cho một đứa trẻ hiểu, định lý đó có thể vô
giá trị.”
2. Đừng làm mọi thứ đơn giản hơn.
Có xu hướng làm mọi thứ quá đơn giản thậm chí nó làm cho bạn giống như một kẻ chẳng biết
suy nghĩ. Sự phức tạp vẫn tồn tại. Hãy mời đủ những người đến thảo luận để xác định tốt hơn
và đưa ra kế hoạch chi tiết.
3. Hãy tìm tiếm những chứng cứ chưa được kiểm chứng.
Khoảng 90% thông tin mà chúng ta chú ý đến là để bổ trợ cho những định kiến từ trước của
chúng ta. Chúng ta thường biến tấu các câu chuyện mà đi ngược lại các giả định và niềm tin
của chúng ta. Biết rằng đây là một xu hướng chung và hãy cố gắng để thoáng đạt hơn, và chú

ý đến những thông tin chống đối lại ý kiến của bạn. Mặc dù có thể bạn sẽ chẳng học hỏi được
gì từ những thông tin đó.
4. Hãy bám sát theo những chủ định, quyết định và kết quả.
Công ty của bạn có nắm được sát sao những thành tố và quá trình dẫn đến các quyết định cuối
cùng không? Công ty có lưu giữ những thông số của kết quả các quyết định? 90% các công ty
không nắm được các thông tin này. Bạn cần thông tin để kiểm tra tiến trình của mình.
(còn nữa
9 phong cách lãnh đạo - Phần 4: Hãy là người cấp tiến
Hãy thêm năng lượng và sự nhanh nhẹn cho mình và cho sự tăng trưởng trong sự
nghiệp của những người làm cho bạn. Đó là lời khuyên của Sally Hogshead - một nhà tư
vấn có kinh nghiệm, đồng thời được mệnh danh là người có “quảng cáo hay nhất trên
sóng truyền hình" của Mỹ.
Tôi thích từ “cấp tiến”. Tôi tìm trên Google thì những từ liên
quan đến cách dùng thông thường của từ “cấp tiến” là “vượt
quá những điều thông thường”, “đặc biệt tận cùng”, “mang
tính cách mạng” và “đặc biệt mới mẻ”.
Nếu tôi đang định làm gì đó, tôi sẽ thích làm nó theo cách cấp
tiến hơn là theo những cách thông thường. Cuốn sách mới
của Sally Hogshead, “Sự nghiệp cấp tiến: 100 sự thật để khởi
động công việc, sự nghiệp và cuộc sống của bạn” hướng đến
việc giúp chúng ta tìm ra cách cải tiến công việc.
Trước khi tôi đi vào phần chính của những lời nhắn nhủ của
Sally, hãy nói đến Sally Hogshead trước tiên. Tôi nghĩ tất cả
chúng ta có thể học một hay hai điều về thiết kế và xây dựng
thương hiệu từ tác giả. Nếu như bạn mang họ Hogshead (có nghĩa là Đầu Lợn), có thể bạn sẽ
cố gắng thay tên đổi họ hoặc ít nhắc đến nó càng ít càng tốt.
Sally lại làm công việc ngược lại với một tài năng hiếm có. Bà ấy sử dụng họ của mình để làm
mọi người ghi nhớ tên của bà. Biểu tượng cho bà là một hình một đầu một chú lợn được tên
Sally Hogshead vòng quanh. Website của bà cũng nhấn mạnh vào biểu tượng này.
Ngoài việc biến tên mình thành một lợi thế, Sally cũng rất thành công trong việc thiết kế.

Website của bà, các biểu tượng, sách và bất cứ thứ gì có thể xúc tiến thương hiệu đều có cùng
một ảnh hưởng và nhìn rất ngộ nghĩnh. Bà ấy đã chịu chấp nhận thêm thử thách và chi phí cần
thiết để xây dựng hình ảnh và các ấn tượng có tầm ảnh hưởng lớn. Cuốn sách của bà rất sặc
sỡ và bắt mắt. Website của bà có những phần khám phá phụ thêm vui tươi. Chắc chắn Sally là
một chuyên gia về quảng cáo, nhưng đầu tiên còn là một tác giả, điều này là một sự cấp tiến.
Tôi ghen tị với tầm nhìn của bà ấy.
Là những giám đốc, chúng ta phải đưa ra quyết định mỗi ngày về mọi thứ có vẻ ngoài như thế
nào và thương hiệu của chúng ta được thể hiện như thế nào. Điều này bao gồm cả thương
hiệu của công ty, thương hiệu của giám đốc, và cách thức chúng ta điều hành công ty (cũng là
một kiểu thương hiệu).
Thương hiệu cá nhân của bạn là gì? Các hành động và các cuộc đối thoại đã chuyển tải thông
điệp mà bạn muốn mọi người nhận ra đã hoàn thành nhiệm vụ của chúng tốt đến mức nào?
Bạn có quản lý nhất quán với thương hiệu của công ty không? Các chế độ và hành động bên
trong có phù hợp với thông điệp mà bạn muốn chuyển tải đến khách hàng? Ví dụ như, bạn có
muốn nâng cao dịch vụ cá nhân cho khách hàng hay lại củng cố môi trường không coi trọng cá
nhân và không linh hoạt ở nơi làm việc. Sự nhất quán thương hiệu rất quan trọng và Sally đã
sử dụng thương hiệu là con át chủ bài.
Trong “Sự nghiệp cấp tiến”, Sally đã áp dụng các kiến thức về cách tạo ra những trải nghiệm
đáng nhớ trong sự nghiệp. Nghiên cứu của bà dựa trên hơn 1000 cuộc phỏng vấn trực tiếp với
các nhân viên của Gen X có tuổi đời từ 25 đến 45. Từ nghiên cứu này chúng ta tìm ra 100 sự
thật là hàng loạt các vấn đề đặt ra trong sách. 100 sự thật mang tính cách mạng này đã tiếp
thêm nhiên liệu cho “công việc sự nghiệp”. Sau đây là định nghĩa của Sally về “công việc sự
nghiệp”:
Từ “công việc sự nghiệp” là việc biến đổi các hành động cho sự nghiệp của bạn… Công việc sự
nghiệp là quá trình sâu xa và vẻ vang, đáng sợ và khó khăn nhưng là một phần thưởng không
giới hạn trong việc biến con người hiện tại của bạn thành con người đỉnh cao nhất mà bạn có
thể. Hãy nghĩ về những khoảng thời gian trong sự nghiệp của bạn khi bạn đang ở phong độ
đỉnh cao, khi bạn vượt qua cả những kì vọng trong quá khứ và đơn giản là đạt được mục tiêu.
Đó là khi bạn đang trong “công việc sự nghiệp.”
Ồ, hãy cho tôi tham gia với! “Công việc sự nghiệp cấp tiến” là có những hành động để trở thành

phiên bản uy quyền, đáng giá và thành đạt nhất của chính bạn. Sally khuyến khích người đọc
và các đối tác thực hiện điều này bằng cách học hỏi và thực hiện theo 100 sự thật cấp tiến.
Ngày nay chúng ta có rất nhiều từ ngữ thời thượng và các cuộc tán gẫu về sự nghiệp. Sách,
báo, blog và các trang web tìm cách giúp chúng ta tạo ra những sự nghiệp lẫy lừng.
Tôi không biết bạn là người thế nào, nhưng tôi thường tự hỏi những khách hàng mục tiêu cho
các giải pháp trên là ai. Hàng triệu người kiệt sức với công việc họ ghét bỏ. Hàng triệu công
việc khác hầu hết mọi người không tìm được niềm hứng thú hay cuốn hút.
Thật là không thực tế nếu chúng ta tin rằng mọi người có thể có một sự nghiệp vĩ đại. Nhiều
người có sự nghiệp nhưng sự nghiệp đó chỉ là phương tiện để phục vụ cho gia đình hay trả tiền
thuê nhà. Trong khi chúng ta đều biết sự thật hiển nhiên này, nhiều cuốn sách, trong đó có cả
cuốn sách của Sally đã nêu lên một thử thách hấp dẫn. Bất cứ ai đều có thể tạo ra một sự
nghiệp lẫy lừng khiến cho họ muốn quay trở lại làm việc hết ngày này đến ngày khác. Tôi chưa
từng thấy một cuốn sách nào kì vọng rằng mọi người đều có thể làm được điều này, nhưng
chúng ta đều đồng ý rằng bất kì đều có thể làm được điều đó.
Bởi thế ai là các khách hàng mục tiêu? Đó là những người đang mong chờ một cái gì đó.
Những người có khát khao và động lực để làm được những điều to lớn theo cách của họ. Điều
này cũng bao gồm cả một người nội trợ, người đã tìm ra cách thức để mua sắm trực tuyến,
người đã tốt nghiệp đại học Ivy League đang tìm kiếm nguồn vốn mạo hiểm cho thiết bị viễn
thông tuyệt vời tiếp theo, một giám đốc bậc trung muốn cách mạng hoá môi trường kinh doanh
một cách lớn lao, và một nhà khoa học cống hiến để con người có cuộc sống tổt đẹp hơn.
Trong đó cũng có chúng ta những người có mơ ước về làm cách nào để có thể đóng góp tốt
nhất cho thế giới này.
Khi tôi đã nói chuyện với Sally, tôi có thể cảm nhận được niềm đam mê của bà ấy cho công
việc và bà là hình mẫu lý tưởng để xây dựng “các nhà xây dựng sự nghiệp cấp tiến”. Bà ấy có
phong cách mềm mại và cứng rắn, kết hợp với sự kiên quyết không gì ngăn cản nổi. Theo như
Sally, những người xây dựng sự nghiệp là những người mà ta thường gặp nhất ở bất cứ tổ
chức nào bởi họ sống dựa vào những gì là có thể. Họ không bị giới hạn bởi cái đó là cái gì. Họ
không sợ (hay không để nỗi sợ ngăn cản họ) đập tan những cái đã được định trước hoặc phá
vỡ các luật lệ.
Tôi đã khơi dậy được niềm đam mê của bạn chưa? Nếu câu trả lời là có, hãy tiếp tục đọc và tôi

sẽ chia sẻ với bạn một vài “sự thật cấp tiến” của Sally và giải thích tại sao bà ấy lại nghĩ rằng
những điều đó có thể giúp bạn tạo ra cuộc cách mạng trong công việc và cuộc sống.
Tôi sẽ bắt đầu với Sự thật cấp tiến đã được Sally dùng đến trong suốt thời gian bà viết cuốn
sách của mình và tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của bà. Sự thật cấp tiến thứ
15: “Hãy khao khát là một người ngu ngốc nhất trong căn phòng” Đầu tiên, điều này có vẻ đi
ngược lại bản chất của Sally. Tại sao chúng ta không cố gắng là người thông minh nhất trong
phòng? Không phải luôn luôn là thế! Để phát triển và tiến bộ, bạn muốn xung quanh mình là
những người thông minh và sáng tạo, và bạn sẽ tận dụng được những ưu điểm của họ.
Sau đây là một số tin tức chọn lọc từ nghiên cứu của Sally. Những người được phỏng vấn đều
được hỏi điều gì là quan trọng đối với họ, một khoản thù lao lớn hay là được kính trọng. 88,8%
trả lời là lòng kính trọng quan trọng hơn. Họ cũng được hỏi liệu rằng những ông chủ tỏ ra thiếu
tôn trọng hay những ông chủ trả tiền ít mà bắt bạn làm việc nhiều thì người nào địa ngục đối
với bạn. 76% trong số họ chọn ông chủ thiếu tôn trọng.
Nếu có một thứ làm thay đổi thế giới công việc, đó là mọi người sẽ không còn cố đạt được
những trải nghiệm ầm ĩ một chút nào nữa. Họ biết rằng cuộc sống sẽ quá ngắn ngủi để phí
phạm vào những công việc chẳng có thử thách và chẳng mang lại sự hài lòng (hoặc không
mang lại đủ hài lòng, không đủ nhiều hoặc không khả thi). Mọi người đánh giá các cơ hội và
thử thách đánh đổi với sự an toàn.
Tôi đã hỏi Sally về cái mà các giám đốc có thể làm tốt
hơn để hỗ trợ cho sự nghiệp của các thành viên trong
nhóm của họ. Đây là lời khuyên của Sally:
Giành được lòng trung thành của họ bằng cách đưa cho
họ phương cách để đóng góp vào sự phát triển của cá
nhân và công ty. Một vài giám đốc tin rằng nếu họ phát
triển những người của mình, nhân viên sẽ bỏ đi, nhưng
điều này không đúng. Bạn càng cho mọi người nhiều cơ
hội, ví dụ như cho phép họ có các giao thiệp, tiếp xúc với
các nhà hướng dẫn, khả năng họ ở lại với bạn càng lớn
hơn.
Một vài khám phá quan trọng khác trong nghiên cứu

của Sally:
- Mọi người muốn yêu quý cái họ làm ra. Họ sẵn sàng
làm việc chăm chỉ và hi sinh để đạt được đến một mức
độ nào đó.
- Nhiều người ghét công việc của họ và bị rối loạn.
- Nếu bạn chỉ cho họ phương cách, họ sẽ làm theo. Bất
kì ai cũng có thể học hỏi để tạo ra một sự nghiệp tươi
sáng và đúng theo mong muốn.
Có điều nào trong số những điều trên đúng với bạn không? Bạn có muốn trở thành một “nhà
xây dựng sự nghiệp cấp tiến”?
Hãy bắt đầu hỏi chính bản thân mình (và tự trả lời) một vài câu hỏi hữu ích sau. Một tương lai
không hứa hẹn sẽ mang lại cho bạn những gì? Nghề nghiệp của bạn sẽ giúp bạn xây dựng
tương lai như thế nào? Điều gì ngăn cản bạn xây dựng tương lai của mình? Sally thúc đẩy mọi
người có sự nghiệp làm họ yêu thích.
Lời khuyên từ Sally Hogshead
- Con đường sự nghiệp theo truyền thống sẽ kết thúc với chiếc đồng hồ vàng cho kì nghỉ hưu.
Không còn con đường sự nghiệp theo truyền thống nữa. Để thu hút và giữ được những người
tài năng nhất, tất cả các giám đốc cần phải hiểu được điều này.
- Hãy quên những gì mà tấm bưu thiếp của bạn nói, bạn là một nhà doanh nghiệp. Các nhà
lãnh đạo và giám đốc nên là những người thiết lập và những người độc lập suy nghĩ.
- Bạn có thể có cuộc sống thoải mái hay bạn trở nên nổi bật, nhưng không phải cả hai thứ. Nếu
bạn thích được làm việc dễ dàng, bạn sẽ không thể trở thành người xuất sắc. Bạn không thể ép
buộc bản thân và nhóm của mình làm việc hết công suất nếu như bạn tập trung vào an toàn
trên hết. Chúng ta phải để không gian dễ chịu sang một bên.
- Một con lạc đà là một con ngựa được thiết kế bởi hội đồng. Con lạc đà thì thực dụng, hiệu
quả, và xấu xí. Con ngựa thì tràn đầy đam mê, đẹp đẽ, gợi cảm hứng và xuất chúng. Khi hội
đồng có một con ngựa, nó sẽ làm rối hết lên và bạn sẽ có một con lạc đà.
- Thể hiện con người thành thật nhất của bạn là lợi thế cạnh tranh tối ưu. Những cá nhân và tổ
chức phải học được điều gì là kì diệu ở bản thân họ. Khám phá bản chất thật sự của bạn. Hãy
là nhà truyền giáo của chính mình. Mỗi chúng ta đều có sức mạnh và chúng ta có xu hướng

làm lu mờ đi những điểm mạnh của mình.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 5: Tinh thần khởi nghiệp
Đôi điều về Sally Hogshead:
Sally là nhà diễn thuyết và nhà tư
vấn cho các công ty muốn xác định
và tăng tối đa lợi thế cạnh tranh của
họ. Bà thường làm việc với các tổ
chức và các công ty với tư cách là
“giám đốc sáng tạo phân tích SWAT”,
chi phí thương hiệu và đổi mới.
Trong sự nghiệp làm quảng cáo của
mình, Sally đạt được nhiều giải
thưởng hơn bất cứ nhà quản trị sản
phẩm sáng tạo nào trên nước Mỹ. Kể
từ đó, bà có được hàng trăm các giải
thưởng và được mệnh danh là người
có “quảng cáo hay nhất trên sóng
truyền hình.”
Các bài báo của Sally được xuất bản
rộng rãi và các nghiên cứu của bà
trên các phương tiên thông tin đại
chúng như Thời báo New York, Tạp
chí Phố Wall, CNN, NBC, ABC, CBS,
…
“Con cá nếu chết thì phần đầu cá thối rữa trước tiên”. Đó là cách nói của Jason
Jennings - một người được tờ New York Today mệnh danh là một trong ba biên tập viên
kinh tế thành công nhất nước Mỹ. Ẩn ý của câu nói đó là các nhà lãnh đạo cần biết đi
xuống tìm hiểu và tự thiết lập một môi trường làm việc phù hợp.
Làm cách nào để hoà hợp môi trường làm việc của nhân viên với năng lượng của một doanh
nghiệp mới khởi nghiệp mà vẫn giữ cân bằng các quá trình và hệ thống đã được thiết lập từ

đầu.
Chúng ta đều từng tham gia vào quá trình bắt đầu, có thể là trong công việc hay trong các tổ
chức xã hội. Trở thành một phần của nhóm khởi nghiệp là một kinh nghiệm đầy nhiệt huyết.
Mọi người đều gắn kết với tầm nhìn và ý chí quyết tâm dành hết trái tim và tâm trí cho một sự
khởi đầu thành công. Mọi người đều cố gắng làm hết sức hơn nữa. Thật là thú vị khi là một
phần của cái gì đó mới mẻ và khôi nguyên.
Bắt đầu mới cũng có thể xuất hiện trong các công ty đã thành lập từ trước, giống như khi một
dòng sản phẩm mới được thiết lập và tung ra thị trường. Jason Jenning đã nghiên cứu những
công ty thành công nhất nước Mỹ và khám phá ra rằng, những công ty tốt nhất có khả năng tạo
ra niềm hứng khởi, sự tập trung và sự cam kết của các tổ chức ở các lĩnh vực khác trong
ngành kinh doanh của họ. Trong cuốn sách mới nhất của mình, “Suy nghĩ lớn lao, hành động
nhỏ bé: làm cách nào để các công ty thành công nhất nước Mỹ có thể giữ tinh thần khởi
nghiệp” Jason chia sẻ các bí quyết để tạo ra môi trường làm việc tốt nhất.
Khả năng để thay đổi tổ chức xuất phát từ phía trên; nó không bắt nguồn từ bên giữa. Tôi nhấn
mạnh điều này đặc biệt với các giám đốc bậc trung đang tận tuỵ làm việc cho nhà lãnh đạo cấp
cao mà những nhà lãnh đạo này lại không hiểu được rằng chỉ họ mới có khả năng thay đổi tổ
chức. Nếu bạn có thể, hãy rời bỏ vị trí đó, nhưng nếu bạn không thể bỏ việc thì điều này đặc
biệt quan trọng. Tôi cảm thấy vị trí của người tận tuỵ ở vị trí lãnh đạo bậc trung của một công ty
không truyền cảm hứng cho nhân viên là việc tất tồi.
Có thể điều này thật vô vọng nếu bạn là giám đốc bậc trung, nhưng tôi có một tin tốt. Jason và
nhóm nghiên cứu của ông chỉ ra rằng, các công ty thành công nhất thì không có những nhà
lãnh đạo xuẩn ngốc. Họ có những lãnh đạo tài năng, những người biết chiều lòng khách hàng,
môi trường công ty và nhân viên. Họ nhận thức được cơ hội họ có được và họ cố gắng tạo ra
cơ hội và thử thách tương tự cho những người khác. Những nhà lãnh đạo của các công ty
thành đạt nhất cũng cảm thấy nghĩa vụ làm công ty phát đạt hơn so với khi họ mới bắt đầu
chức trách.
Trong cuốn sách “Hãy suy nghĩ lớn, nhưng hành động nhỏ” Jason đưa ra 10 bí quyết trong việc
tạo lập tinh thần khởi nghiệp để vươn tới thành tích cao hơn cho công ty. Ông và nhóm nghiên
cứu đã tìm hiểu hàng chục trong số hàng nghìn công ty tư nhân và công ty nhà nước, và nhận
thấy các công ty thành công nhất đều bám vào các nguyên tắc cơ bản này. Đó là:

1. Hãy thực tế.
2. Giữ bàn tay không quá sạch sẽ.
3. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và tầm nhìn dài hạn.
4. Hãy để mọi thứ như vốn có.
5. Làm cho mọi người suy nghĩ và hành động như thể họ là người chủ thực sự.
6. Tạo ra công việc kinh doanh mới.
7. Thiết lập giải pháp hai bên cùng thắng.
8. Chọn đối thủ.
9. Xây dựng cộng đồng.
10. Phát triển các lãnh đạo tương lai.
Trong suốt cuộc đối thoại, Jason nhấn mạnh kẻ thù lớn nhất của kinh doanh và các kế hoạch 1
năm, 2 năm, 5 năm. “Chúng đều đáng vứt đi. Từ thời điểm bạn nói rằng mục tiêu của bạn là gì
và nêu rõ các mốc thời gian, thì mục đích đạt được các kết quả này theo đúng các con số
hoạch định trở thành nhiệm vụ tối thượng. Điều đó khiến bạn không thể tìm đúng các khách
hàng, tìm đúng nhân viên và không thể phát triển con người. Bạn sẽ đánh mất mọi thứ khác khi
chỉ theo đuổi tiền bạc”.
Vậy suy nghĩ lớn và hành động nhỏ có nghĩa là gì?
Jason đưa ra hệ thống tự đánh giá bản thân giúp bạn
đánh giá tổ chức của mình. Ví dụ đây là những sự lựa
chọn của nguyên tắc “Giữ tay bạn không luôn sạch sẽ”.
“Suy nghĩ nhỏ: Mọi người chỉ có trách nhiệm với yêu cầu
công việc của họ. Họ không thấy được giá trị của việc
đầu tư bên ngoài địa phận của họ trong công việc và
không hiểu được công việc mà các phòng ban khác
làm".
“Suy nghĩ lớn: Chúng tôi nhận thấy các thành công toàn
diện của một tổ chức phụ thuộc vào sự hiểu biết của mọi
người về cách thức các phòng ban phổi hợp chức năng
với nhau. Nhân viên và giám đốc coi bản thân là một
phần của nhóm và phải hợp tác để làm cho toàn bộ dự

án thành công”.
“Hàng động lớn: Nhà lãnh đạo hầu như chẳng biết gì về
những thứ đang xảy ra ở đội ngũ bán hàng giao dịch với
khách hàng. Họ chẳng có liên hệ với các khó khăn của
nhân viên, phó thác tất cả các dịch vụ khách hàng cho
bộ phận kiểm tra các trường hợp khẩn cấp, và cố gắng
đứng ngoài mọi xung đột".
“Hành động nhỏ: Chúng tôi tạo ra một môi trường văn
hoá nơi mọi người hiểu được những đóng góp của
người khác quan trọng như thế nào với thành công của
toàn thể công ty. Chúng tôi dự đoán trước những nhu
cầu và có những đào tạo ngắn hạn để đáp ứng những
hoạt động đa dạng khác, do đó mọi người có khả năng
thích ứng với sự thay đổi hơn. Mối quan hệ thân thiết với
các nhà cung cấp khiến chúng ta biết rằng họ có ảnh
hưởng đến thành công của chúng ta nhiều như chúng ta
ảnh hưởng đến thành công của họ".
Bạn đánh giá công ty của mình như thế nào qua nguyên
tắc này? Tôi đánh giá công ty tôi đã từng làm là “suy
nghĩ nhỏ mà hành động thì lớn”! Đánh giá này không khả
quan nhưng rất có ý nghĩa. Đó là công ty cần phải phát
triển công việc hơn và có thể cần đến nhiều tinh thần
khởi nghiệp hơn.
Lời khuyên từ Jason Jennings
1. Hãy là một chiêu đãi viên, chứ đừng là một nhà lãnh đạo theo phương pháp cổ điển. Các
chiêu đãi viên chính là người thầy, nhà hướng dẫn và huấn luyện viên. Họ đi xa hơn là việc áp
đặt cho người khác. Họ là hình mẫu cho sự khiêm nhường và dễ gần.
2. Hãy để tay bạn lấm láp. Những lãnh đạo của những công ty thành công nhất trên thế giới
dành ít nhất 50% thời gian của họ với các khách hàng. Điều đó có nghĩa là họ nhận các cuộc
điện thoại bán hàng và thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.

Vài
nét
về
Jason Jennings:
Jason là người có uy tín trong lĩnh
vực lãnh đạo kinh doanh và năng
suất công việc. Ông bắt đầu sự
nghiệp là một nhà báo truyền hình và
nhanh chóng trở thành người trẻ
nhất sở hữu một trạm phát thanh và
là nhà sáng lập công ty Jennings -
McGlothlin.
Tháng 3/2005, Tờ New York Today
mệnh danh Jason là một trong ba
biên tập kinh tế thành công nhất
quốc gia.
Ông có kinh nghiệm 20 năm thành
lập và lãnh đạo các ngành kinh
doanh và tư vấn rất thành công.
Ông dành 18 tháng đi du lịch vòng
quanh thế giới, tập trung tìm thông
tin về các công ty lớn mạnh trên
khắp thế giới cho cuốn sách của
mình, “Không phải là cá lớn nuốt cá
bé - mà là cá nhanh ăn thịt cá chậm
(đồng tác giả với Laurence
Haughton) nằm trong danh mục sách
bán chạy nhất của Tạp chí Phố Wall
và USA Today, và thời báo New York.

3. Thách thức với tất cả những nhà lãnh đạo là làm cho nhóm mình suy nghĩ và hành động như
những người chủ thực sự. Người chủ doanh nghiệp là người trực tiếp đóng góp và chịu trách
nhiệm cho phần giá trị họ tạo ra trên thị trường. Có mối liên hệ trực tiếp giữa những giá trị được
tạo ra và số tiền họ nhận được. Bạn sẽ không thể đòi hỏi những người khác suy nghĩ và hành
động như những người chủ thực sự trừ khi họ được trả công tương xứng với những giá trị họ
tạo ra.
4. Luôn tìm kiếm các giải pháp hai bên cùng có lợi trong mọi công việc bạn làm. Các mối quan
hệ đối kháng luôn luôn là cùng thua. Khi nhà lãnh đạo phổ biến phương pháp cùng thắng cho
tất cả mọi người, mọi người đều cùng thành công hơn trước nhiều. Những nhà lãnh đạo vĩ đại
và có quyền lực hiểu được giá trị của các giải pháp hai bên cùng thắng.
5. Hãy luôn tâm niệm để cái gì đã qua thì nên để nó trong quá khứ: Có rất nhiều giám đốc luôn
hoài niệm: Họ không có khả năng để tha thứ cho những người đã thắng mình trong quá khứ;
Nhiều người không thể tha thứ vì lý do cái tôi cá nhân; Những người khác không thể bỏ những
thói quen và lịch trình cũ.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 6: Quyết định đúng
Một quyết định tốt có thể cứu vớt một tổ chức và những con người đáng thương khỏi
chết đuối. Hàng ngày, lãnh đạo phải đưa ra các quyết định và mỗi quyết định tác động
đến tổ chức ở mức độ nào đó. Luda Kopeikina - một lãnh đạo kinh doanh, học giả và tác
giả có nhiều kinh nghiệm đưa ra nhận định.
Nhiều người rất khó khăn trong việc ra quyết định, trong
khi những người khác lại làm điều đó rất nhanh chóng và
dễ dàng.
Luda Kopeikina bị cuốn hút bởi tính năng động của các
quyết định. Tại sao một số nhà lãnh đạo có khả năng
đưa ra quyết định hơn những người khác? Điều gì khiến
các quyết định khó khăn hay dễ dàng?
Kết quả của các nghiên cứu và phân tích vào bản chất
được giới thiệu trong cuốn sách “Quyết định đúng mọi
thời điểm: Làm cách là để có được các quyết định dứt

khoát và sự rõ ràng hoàn hảo".
Bà đã nói chuyện với hơn 100 CEO đến từ các công ty
quy mô đa dạng trong mọi ngành kinh doanh. Khi tôi nói
chuyện với Luda, tôi ấn tượng với sự thông thái, nhanh
trí và nồng nhiệt của bà. Bà là nhà lãnh đạo, chuyên gia
và nhà tư vấn trong nhiều năm, có thời gian là phó chủ
tịch tại GE dưới thời Jack Welch.
Tôi nhận thấy các nhận xét của Luda về sự khác nhau
giữa các lãnh đạo từng trải (tính cả tuổi đời và kinh nghiệm) và những lãnh đạo ít từng trải hơn
rất cuốn hút. Bà nhận xét các lãnh đạo từng trải có sự kiểm soát tinh thần nhiều hơn các lãnh
đạo trẻ hơn.
Bà đo sự tập trung vật lý bằng cách đặt bẫy các CEO mà bà phỏng vấn bằng một chương trình
vi tính. Các lãnh đạo từng trải thì tập trung và bình thản ngay cả khi họ có các cuộc họp quan
trọng và các vấn đề khẩn cấp ngay trong ngày hôm đó. Luda cũng nhận thấy các nhà lãnh đạo
từng trải và thành công rất thận trọng, Họ đánh giá các quyết định và học hỏi từ các quyết định
đó. Họ tin rằng bằng cách học hỏi từ quá khứ là cách thức tốt nhất để thành đạt.
Có lẽ khía cạnh thú vị nhất trong nghiên cứu của Luda là cách thức bà chọn để định nghĩa một
Luda Kopeikina
quyết định đúng. Một quyết định đúng là khi người đưa ra quyết định toàn tâm toàn ý với quyết
định của mình.
Luda không đánh giá dựa trên kết quả của quyết định bởi chúng ta không thể kiểm soát các
hậu quả có thể xảy ra, chúng ta chỉ có thể kiểm soát việc chúng ta đánh giá vấn đề và cơ hội tốt
đến mức nào. Bà nhận thấy các lãnh đạo từng trải, những người có các quyết định thành công
hơn, rất nồng nhiệt đồng ý với định nghĩa của bà. Các lãnh đạo ít kinh nghiệm hơn có xu hướng
định nghĩa quyết định bằng kết quả đầu ra.
Khi Luda phỏng vấn và quan sát các lãnh đạo, bà bắt đầu nhìn thấy cái gì đã khiến họ có thể
đưa ra quyết định một cách dễ dàng. Bà gọi đó là “trạng thái của sự rõ ràng”. Đó là một trạng
thái về sự kết nối xúc cảm, thể chất và tinh thần có thể đo lường được, tập trung vào các nguồn
lực bên trong của chúng ta.
Khi chúng ta nhìn thấy rõ ràng và liên kết suy nghĩ của

chúng ta với các quyết định, chúng ta trở nên hiệu quả và
quyết đoán hơn. Chúng ta cũng có thể truyền đạt các quyết
định của mình rõ ràng hơn. Mọi người có thể cảm nhận sự
rõ ràng và chắc chắn; do đó họ có xu hướng ủng hộ và
tham gia cùng chúng ta khi thay đổi.
Luda cũng đưa ra một vài kỹ thuật để đạt được và duy trì
“trạng thái của sự rõ ràng”. Nhiều giám đốc bậc trung
không đầu tư đủ thời gian và sức lực cần thiết để có được
trạng thái của sự rõ ràng. Họ ở trong trạng thái mệt mỏi
ngăn cản họ có được các quyết định tốt nhất. Đây là một
danh sách ngắn gọn “Những thói quen tai hại chết người”
rất phổ biến ở hầu hết các giám đốc. Luda nói rằng các thói
quen xấu này đã cản đường nhà lãnh đạo khỏi các quyết
định và sự rõ ràng:
Thói quen tai hại chết người thứ nhất: Làm nhiều công
việc cùng một lúc
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, mỗi vị trí công việc
lại có nhiều nhiệm vụ, do đó chúng ta được dạy là phải làm
được nhiều việc một lúc.
Một câu nói thông thường, “Đừng bao giờ lãng phí mất một
giây - nếu như bạn đang nghe điện thoại, hãy scan các
bức thư điện tử của bạn cùng lúc đó". Kết quả là chúng ta
chẳng bao giờ có đủ thời gian để tâp trung!
Thói quen này hoàn toàn trái ngược với thái độ của những
người thành công nhất ở các ngành thể dục thể thao. Các
vận động viên chuyên nghiệp biết rằng mỗi khi nguồn lực
về thể chất và tinh thần được tập trung, sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ của họ sẽ rất lớn lao.
Để thành công hơn người khác, bạn cần phải học cách tập trung các nguồn lực của bạn!”
Thói quen tai hại chết người thứ hai - Hãy đừng cạnh tranh
Đừng hiểu nhầm tôi. Việc cạnh tranh với bản thân mình là một thói quen tuyệt vời - nó sẽ thúc

đẩy bạn thành công trong công việc, học hỏi các kỹ năng mới nhanh hơn, phát triển các khả
năng mới, hoặc bất cứ thử thách nào bạn muốn chế ngự. Đó là thói quen bạn nên nuôi dưỡng.
Hầu như không có ai trong suốt cuộc đời họ có thể tận dụng hết các nguồn lực tiềm năng ẩn
Vài nét về Luda Kopeikina
Luda Kopeikina là một lãnh đạo
kinh doanh, học giả và tác giả có
nhiều kinh nghiệm.
Bà thành lập Noventra Corporation
năm 1999 và dành 6 năm làm việc
tại GE trong vị trí phó chủ tịch tập
đoàn. GE là nơi bà có cơ hội làm
việc với Jack Welch và quan sát
phương thức ông hành động trên
thực tế.
Sau đó bà là chủ tịch và CEO của
công ty Celerity Solutions, Inc.
Thống kê các nhà quản lý đáng
giá của Tuần báo Interactive xếp
tên Luda trong tốp 20 CEO của
các công ty nhà nước công nghệ
cao do những thành tích và đóng
góp của bà cho các cổ đông.
Luda là Chủ tịch diễn đàn Doanh
nghiệp MIT ở Nam Florida và
trong hội đồng quản trị của một số
công ty khác. Bà còn là nhà diễn
thuyết kinh tế và tác giả tài năng.
Bà diễn thuyết về các chủ đề đổi
mới, tinh thần doanh nghiệp, quá
trình ra quyết định và lãnh đạo rõ

ràng.
giấu bên trong họ. Trong chúng ta có những nguồn sức mạnh sâu xa chưa bao giờ được sử
dụng. Học cách dùng những sức mạnh bên trong là việc đáng làm. Nhưng cách thức mọi người
hiểu là “Hãy cạnh tranh với những người khác".
Do hiểu theo cách đó, các phương pháp đo lường tiến độ trở thành các phương pháp đánh giá
bên ngoài - sự đánh giá khả năng của bạn qua những người khác, so sánh địa vị của bạn với
địa vụ của các đồng nghiệp, và cứ thế chúng ta so sánh.
Vấn đề ở đây là những phương pháp đo lường bên ngoài này thường xuyên nằm ngoài vòng
kiểm soát của bạn. Cố gắng để đo lường sự phát triển của bạn bằng những thước đo bên
ngoài không nghi nghờ gì nữa sẽ gây căng thẳng và các cảm xúc tiêu cực, như là lo lắng, bồn
chồn. Bạn càng cố gắng đạt được những kết quả theo các thước đo bên ngoài, bạn càng bị
căng thẳng và đau đớn hơn trong cụôc đời".
Thói quen tai hại chết người thứ 3 - Làm việc bất cứ khi nào có thể và làm việc nhiều
hơn nữa
Chúng ta có một vương quốc của những kẻ nghiện việc. Với sự phát triển của điện thoại di
động và Internet, chúng ta làm việc tất cả thời gian - ở bàn ăn, khi đi ra ngoài bãi biển với con
trẻ, v.v… Nếu chúng ta bỏ đi, công việc lại có thể tìm ra chúng ta, tăng sự căng thẳng, kết quả
là chúng ta tiếp tục làm việc với một tâm thế mệt mỏi. Bạn cần tiết kiệm một vài nguồn lực trí
lực, thể chất và xúc cảm để tái tạo, suy nghĩ và xây dựng chiến lược cho tương lai.
Tôi nghĩ các giám đốc sẽ nói ngày của họ được định nghĩa với làm nhiều công việc một lúc, và
làm việc quá nhiều. Nhiều công ty cố gắng tạo ra môi trường cạnh tranh trong đó thành công
được xác định bằng số lượng giờ làm của nhân viên và những cố gắng họ bỏ ra. Tôi nghĩ Luda
đã tìm ra một điểm mấu chốt rằng chính thời gian đã gây khó khăn cho tình trạng hiện tại và đặt
câu hỏi nghi vấn liệu rằng đó có phải là cách tốt nhất, đúng đắn và thích hợp để làm việc.
Nghiên cứu của bà đã chứng minh rõ ràng những nhà lãnh đạo thành công nhất không bị cho
vào guồng quay điên cuồng của việc kinh doanh.
Những thứ sau đây đã ngăn cản bạn tập trung và không tìm được sự rõ ràng - cả hai yếu tố
này đều cần thiết cho quá trình ra quyết định. Tôi hỏi Luda về rào cản lớn nhất để có một quyết
định hợp lý. Bà đưa ra 5 rào cản thông thường nhất:
- Thiếu một mục tiêu rõ ràng - không biết bạn đang cố gắng đạt được cái gì.

- Thiếu sự hạn chế rõ ràng - chu vi cần thiết để một quyết định được đưa ra.
- Khó khăn trong việc giải quyết các cảm xúc.
- Thiếu tầm nhìn rõ ràng - không thể xác định bối cảnh đúng cho quyết định.
- Khó khăn khi lựa chọn - giảm sự phức tạp.
Tôi đã nghe các giám đốc cảm thấy rối loạn khi các nhà lãnh đạo cấp cao của họ không thể
đưa ra các quyết định hiệu quả đúng lúc. Tôi hỏi Luda rằng bà sẽ cho các giám đốc trong tình
trạng tiến thoái lưỡng nan này như thế nào. Đây là câu trả lời:
"Tôi không nghĩ rằng bạn có thể làm gì nhiều để thuyết phục ông chủ đưa ra quyết định. Nếu
nhà lãnh đạo không cảm thấy thoải mái, họ sẽ không thể có được sự rõ ràng. Nguyên nhân của
việc không thể ra quyết định là một quyết định. Nếu có thể thì bạn nên tiến hành như thể đã có
một quyết định nào đó. Hãy liên kết mọi người và cùng chuẩn bị. Hầu hết các tình huống bạn sẽ
nhận được hưởng ứng. Bạn có thể học tập được rất nhiều ngay cả khi bạn không muốn làm
việc cho ông chủ này nữa. Cố gắng thuyết phục ông chủ sẽ mang kết quả ngược lại.
Theo kinh nghiệm của tôi, mỗi khi giám đốc cấp cao cảm thấy mình bị áp lực đưa ra quyết định,
anh ta sẽ kết thúc là cảm thấy bị ép buộc và không thoải mái. Bởi thế khi chúng ta muốn có kết
quả nào đó, nỗ lực thuyết phục ông chủ làm một cái gì đó có thể làm tình thế tồi tệ hơn.
Lời khuyên của Luda Kopeikina
- Xét trên diện rộng thì lãnh đạo là một bài tập về phát triển bản thân. Các nhà lãnh đạo lớn đều
làm việc để phát triển bản thân đầu tiên; sau đó những thứ khác sẽ đến với họ.
- Cẩn trọng lựa chọn nhóm “Đầu não chỉ huy”. Một nhà lãnh đạo tài năng không chỉ là người
biết mọi khía cạnh của công việc. Anh ta là người có thể thúc đẩy mọi người làm việc với sự
hào hứng. Hãy lựa chọn cẩn thận nhóm của bạn, vì những khả năng của mọi người trong nhóm
sẽ quyết định tầm vóc thành công của bạn.
- Có mục tiêu tổng thể rõ ràng cho tất cả các thời điểm. Hết lần này đến lần khác tôi đều bắt
gặp những giám đốc bị mất phương hướng giữa đống lộn xộn của những việc đang xảy ra,
những tình huống khẩn cấp và những chi tiết nhỏ nhặt. Nếu bạn là một trong những giám đốc
trên, bạn sẽ chẳng tiến được những bước đi lớn. Hãy đảm bảo rằng bạn có một mục tiêu rõ
ràng cho bản thân, công việc kinh doanh và cuộc sống của bạn, và luôn nhắc nhở mình về mục
tiêu đó.
- Đối mặt với những nỗi sợ của bạn. Chấm dứt lo lắng và bắt đầu hành động. Lo sợ thất bại, chỉ

trích, và phản đối chỉ là một vài ví dụ cho các nỗi sợ có khả năng ngăn cản chúng ta trên con
đường của mình và tạo ra sự không quyết đoán và chần chừ. Chúng làm mòn đi sức sống của
chúng ta. Biến những nỗi sợ này thành năng lượng cho các kế hoạch và hành động. Trong
nhiều trường hợp, bất cứ quyết định nào còn tốt hơn là chẳng có quyết định.
- Hãy phát triển “sức mạnh của tầm nhìn xa". Không một lãnh đạo nào có thể thành công mà
không phát triển cảm giác về sức mạnh tầm nhìn - khả năng không chỉ hình dung ra tương lai
mà còn tìm được con đường hiệu quả để đến đó.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 7: Gen di truyền của tổ chức
Gary Neilson - người phát triển ý tưởng về "gen tổ
chức", cho rằng: “mọi tổ chức đều có một phong
cách chủ đạo nào đó, nhưng không hoàn toàn đi
theo phong cách đó 100%. Có thể họ có một rổ các
phong cách khác nhau".
Trước khi nói Karen ngập ngừng. Lou nhận thấy Karen
muốn nói điều gì đó và có thể cảm nhận điều cô ấy sắp
nói ra. Cô ấy đang băn khoăn về một cơ hội làm việc
cho một công ty khác. Tất cả những người tốt nhất đều
rời công ty một lúc. Sẽ là mạo hiểm cho những ai muốn
ở lại. Những người làm việc tốt nhất sợ rằng họ sẽ mất
đi động lực và niềm đam mê.
Nếu nhìn từ bên ngoài, công ty có vẻ làm ăn rất tốt và
phát đạt, nhưng bên trong tồn tại một thực tế khác. Tổ
chức hoạt động kém hiệu quả và thiếu chuyên nghiệp,
các cuộc tranh cãi hàng ngày khiến nhiều nhân viên tốt nhất bỏ đi. Trong năm vừa qua, bảy
nhân viên chủ chốt bỏ công ty. Họ thích công việc và các đồng nghiệp nhưng họ cảm thấy tổ
chức sẽ không bao giờ là nơi lý tưởng cho họ làm việc.
Tôi nói chuyện với Gary Neilson - đồng tác giả cuốn sách “Kết quả: hãy giữ những cái tốt, sửa
những cái sai, và mở chìa khoá cho thành công lớn". Cuốn sách “Kết quả” chỉ ra bảy loại tổ
chức và làm cách nào để đạt đến mức hoạt động cao hơn.
Ông có giải thích với tôi rằng phong cách chủ đạo bao trùm lên các đặc tính khác của tổ chức,

nhưng điều này không có nghĩa là tổ chức bị giới hạn trong một phong cách duy nhất. Các giám
đốc vĩ đại và có ảnh hưởng có thể tạo ra sự thay đổi và khiến phong cách mới này gắn liền với
Gary Neilson
tổ chức. Và sẽ khó khăn hơn nếu chúng ta muốn chống lại một phong cách đã ăn sâu vào một
tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta vẫn hy vọng, ngay cả khi những người còn lại trong tổ chức không
theo sự thay đổi tích cực của bạn, tổ chức của bạn vẫn có lợi
hơn trước đó.
Gary nói rằng phong cách tổ chức của chúng ta ảnh hưởng
đến phương pháp chúng ta hoàn thiện tổ chức. Chúng ta cần
biết mình đang ở đâu trước khi quyết định cho các bước tiếp
theo. Ông cũng nói rằng chúng ta thậm chí có thể vô tình làm
mọi thứ tồi tệ hơn nếu chúng ta không biết điểm bắt đầu của
mình.
Tôi thắc mắc liệu phong cách tổ chức có phải là một phép
tổng các phong cách của nhân viên trong tổ chức. Gary nói
tính cách tổ chức không phải là phép cộng các nét tính cách
của các cá nhân; mà đó là phép cộng của các hành động.
Tôi nghĩ về tổ chức thụ động và thích gây hấn mà tôi từng
làm trước đây, nhiều nhân viên không phải là những người
thụ động và thích gây hấn. Tuy nhiên, hành động của họ có
xu hướng đi theo phong cách đó cũng giống như việc tổ chức
cố theo một cách hành động nhất định. Hầu hết mọi người
đều biết rằng cách thức họ làm là sai lầm và phản tác dụng,
nhưng họ đều chấp nhận điều đó vì đó là cách ít phải chịu áp
lực nhất.
Tôi đưa ra một số phương thuốc cho tổ chức thụ động và
thích gây hấn rút ra từ cuốn sách “Kết quả”:
- Bạn phải thực hiện và sửa các quyền ra quyết định, các quá
trình thông tin, các động lực, và cơ cấu công ty. Đừng bỏ sót
bất cứ nhân tố nào.

- Hãy mang lại làn gió mới cho công ty. Bạn cần phải tìm ai
đó để đặt ra các câu hỏi đúng bản chất và sẵn sàng hành động để tìm ra câu trả lời.
- Đặt ra các bước để đảm bảo các quyết định này hiệu quả. Hãy tìm các thông tin cập nhật và
theo đúng các thoả thuận đã đặt ra. Hãy chứng minh cho mọi người thấy khi bạn đã ra quyết
định, thì bạn cũng sẽ theo đến cùng quyết định đó.
- Hãy trang bị cho những người ra quyết định sự tiếp cận những thông tin quan trọng cần thiết.
- Hãy tìm cách cải thiện những người yếu kém và tìm biện pháp để khiến những người tốt nhất
tận tâm công hiến. Hãy cho mọi người biết hiện tại họ đang ở mức nào. Những người đang làm
đúng công việc của họ là những người cần biết điều đó. Những người làm sai công việc của
mình cũng cần biết điều đó. Hãy cho họ biết cái gì quan trọng.
- Hãy bắt đầu ngày mới, bỏ những cái cũ kĩ và bắt tay vào những cái mới. Tạo ra những kết
thúc, khởi đầu, sự kiện và lý do để thay đổi.
Tôi thích câu nói này trong sách: “Tình trạng của tổ chức thụ động và thích gây hấn là một điều
nằm trong bản chất. Bên ngoài, có vẻ mọi chuyện đều tốt đẹp, nhưng bên trong, tổ chức mục
ruỗng với những hoạt động không đem lại kết quả".
Mỗi ngày chúng ta có hàng tá sự lựa chọn giữa làm việc gì mà chúng ta cần chú ý và đặt ưu
tiên hàng đầu. Có vô số việc tốt để làm, nhưng số lượng việc cần thiết làm ít hơn. Chúng ta làm
Vài nét và Gary Neilson
Gary L.Neilson là Phó chủ tịch kì
cựu của hãng Booz Allen
Hamilton tại Chicago, làm việc
tại hãng này từ năm 1980.
Gary lãnh đạo nhóm Booz Allen
toàn cầu trong việc phát triển ý
tưởng Gen tổ chức và đi sâu
vào các dịch vụ liên quan đến
“Tổ chức hướng đến kết quả”.
Tạp chí Harvard Business
Review bình chọn ý tưởng "Gen
tổ chức" trong danh sách “20 ý

tưởng đột phá năm 2005”.
Gary là tác giả và đồng tác giả
của hơn 25 bài báo về cơ cấu tổ
chức và sự chuyển giao, xuất
hiện trong các chương trình “Ăn
trưa với người nổi tiếng CNBC”
và “Thời sự buổi sáng ABC”.
Gary có bằng MBA chuyên
ngành tài chính tại Columbia,
nơi ông ta nhận được giải
thưởng của Tạp chí Phố Wall
cho những thành thích khoa học
cao nhất về Tài chính.
việc quá nhiều để có thời gian tìm ra cách thực hành và kĩ thuật để tạo sự khác biệt!
Sau đây là một khó khăn khác về gen của tổ chức. Trong tư cách một giám đốc, bạn muốn đảm
bảo rằng tổ chức của mình phù hợp với phong cách của mình. Một vài người có thể theo xu
hướng biến tổ chức thành tổ chức thụ động và thích gây hấn. Một vài tổ chức sẽ tìm kiếm
những người có phong cách nổi loạn, trong khi những tổ chức khác lại thu hút những người
thích sự hoàn hảo.
Điều này là điều bạn nên nghĩ đến đặc biệt nếu như bạn được coi là luồng gió mới cho tổ chức.
Hãy đảm bảo bạn có đủ ý chí và sẵn sàng trong vai trò cá chép vượt vũ môn. Bạn có thể nhận
được những lời bàn tán từ những kẻ thích tọc mạch nơi công sở, hoặc những lời bàn tán đó trở
thành cuộc cãi cọ hàng ngày đối với bạn.
Gary và hãng của mình đã làm việc với nhiều công ty sử dụng Gen Tổ chức trong 25 năm qua.
Trong suốt thời gian đó, họ đã chúng kiến những kịch bản lặp đi lặp lại (Gary so sánh việc đó
giống như xem đi xem lại một bộ phim). Các kịch bản này hình thành bốn khó khăn, đây là một
trích đoạn nhanh trong cuốn sách của ông:
Việc thực thi các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên của tổ chức có sự khác biệt từ công ty này đến
công ty khác. Không có đơn thuốc chung cho tất cả các trường hợp. Cái duy nhất quan trọng là
bốn khó khăn thuộc về đặc tính Gen của tổ chức - quyền ra quyết định, thông tin, các động lực

và cơ cấu - bốn đặc điểm này hoà quyện với nhau hơn là theo những thứ tự chiều ngang.
Logic và cách tiếp cận trên đúng với sự phát triển của tổ chức của tôi. Cách giải quyết nhiều
vấn đề và thử thách của tổ chức là tạo ra các giải pháp nhất quán và có thứ tự ưu tiên cho các
khía cạnh khác nhau của hệ thống. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng bạn và tôi đều biết rằng logic
không phải lúc nào cũng chiếm thế thượng phong.
Mọi người có thể biết đến nhà lãnh đạo là người ủng hộ các hy vọng và các tầm nhìn mới
nhưng ông ta cũng đồng thời là người không quan tâm đến những sự thay đổi cơ cấu và văn
hoá cần thiết trong việc hỗ trợ phương hướng mới.
Nhìn vấn đề theo một hướng khác, đó chính là yếu tố làm cho công việc của chúng ta trong vai
trò giám đốc và nhà lãnh đạo rất thú vị và nhiều thử thách! Chúng ta có cơ hội (và trách nhiệm)
trong việc chú ý và sửa chữa những thiếu nhất quán. Đó là cách duy nhất để tổ chức có thể
thoát ra khỏi vũng lầy của những phong cách thiếu lành mạnh.
Bạn sẽ luôn cảm thấy thú vị khi học hỏi về tổ chức và bản thân bạn. Bạn có thể nghĩ rằng sẽ tốt
hơn nếu không biết, nhưng bạn cũng đã biết từ trước những điểm xấu và không hoàn hảo của
tổ chức. Cuốn sách “kết quả” cho các giám đốc và nhà lãnh đạo thông tin họ cần để giúp tổ
chức trở nên lành mạnh, vui vẻ và thông minh hơn.
Lời khuyên từ Gary Neilson
1. Hãy giả sử rằng mọi người đến làm việc vì họ muốn làm một công việc tốt.
2. Hãy có cách tiếp cận “làm gương cho mọi người”. Trong bất kì tổ chức nào, bất kì người nào
cũng có thể tạo nên sự khác biệt. Và sự khác biệt đó phải bắt nguồn từ nơi nào đó - tại sao
không phải bắt nguồn từ bạn?
3. Chiến lược và tầm nhìn rất thú vị, nhưng kết quả cuối cùng mới nói lên tất cả. Chỉ 5% trong
công việc là dành cho tầm nhìn và chiến lược, nhưng 95% là bạn làm việc đó như thế nào.
4. Khiến các quyết định ăn sâu vào tổ chức. Hãy theo đúng và coi các quyết định là vàng (điều
này không có nghĩa là bạn không thể thay đổi các quyết định).
5. Thấu hiểu các đặc tính của tổ chức trước khi bạn thay đổi điều gì. Bạn cần biết đâu là điểm
khởi đầu. Hãy cẩn thận khi học tập theo những ví dụ thành công nhất từ các công ty đại gia. Có
thể các phương pháp đó không áp dụng được với công ty của bạn.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 8: Sự sắc sảo cảm xúc
Bạn đã bao giờ tự hỏi rằng mọi người sẽ nói về bạn như thế nào khi bạn không có mặt ở

đó? Tăng ảnh hưởng của các nhân viên và gây ảnh hưởng đến những người khác là lời
khuyên mà Tim Sanders chia sẻ.
Trong thập kỷ tới, nhiều ngành sẽ bị thiếu nhân lực tài giỏi và gặp
khó khăn trong việc lấp đầy các vị trí lưu động. Những nhân viên
tốt nhất sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết và được lựa
chọn nhà tuyển dụng. Trong tư cách một giám đốc, bạn càng được
mọi người thích thì càng ngày càng trở nên quan trọng.
Cuộc nói chuyện với Tim Sanders rất truyền cảm hứng và tràn đầy
nhiệt huyết. Thông điệp của ông vừa đơn giản nhưng rất sâu sắc.
Tôi có cần có sự sắc sảo cảm xúc để thành công? Câu trả lời là
có.
Tim chia sẻ với chúng ta những kết quả bất ngờ trong những
nghiên cứu bao gồm cả học sinh cấp 3. Nghiên cứu của ông kết
luận rằng số lần một cô bé cười là dự đoán tốt cho sự nổi tiếng của
cô bé hơn là sự hấp dẫn giới tính. Thêm vào đó, cái nhìn tích cực
của một cậu bé về cuộc sống là dự đoán tốt hơn cho mức độ được biết đến hơn là việc gia
nhập một đội bóng. Tim nhận định “Khi tôi đọc được điều này, tôi nhận thấy có sự thay đổi trong
văn hoá”.
Tim đã viết cuốn sách “Nhân tố tạo nên khả năng được ưu thích: làm cách nào để tăng nhân tố
được ưa thích và đạt được ước mơ cuộc đời bạn”. Tim được mời để nói chuyện với hơn 500
radio DJ những người tỏ ra rất dễ mến khi lên sóng nhưng họ lại là những gã khó chịu khi rời
khỏi micro.
Họ hỏi Tim cách để giúp các DJ trở nên thu hút hơn. Trong khi thực hiện nghiên cứu của mình,
ông không thể tìm một cuốn sách nào hay về chủ để khả năng được yêu thích mà tập trung vào
yếu tố quyền lực. Bởi vậy ông tổng hợp 250.000 trang nghiên cứu và viết cuốn sách của mình.
Tim khám phá ra rằng những DJ không khác nhiều lãnh đạo kinh doanh nói chung - họ nồng
ấm và hào phóng với khách hàng nhưng trở thành con người khác sau màn diễn.
Theo Tim, cuộc sống là một cạnh tranh giành sự ưa thích của người khác. Mọi người chọn làm
việc với người họ thích và những người họ muốn giúp đỡ. Những người thành công nhất hiểu
điều này và nhận thức được giá trị của những khía cạnh khác nhau của sự được ưa thích.

Trong cuốn sách của mình, Tim xác định bốn khía cạnh của sự
được ưa thích: thân thiện, gần gũi, đồng cảm và chân thật. Mỗi
khía cạnh lại bổ sung chiều sâu và giá trị cho những mối quan hệ
của chúng ta và chúng cùng nhau quyết định khả năng được ưa
thích xét trên tổng thể. Có phải bạn đang đảo mắt đi đâu đó? Tôi
hi vọng là không. Đây là một vấn đề nghiêm túc và bắt buộc với
các giám đốc. Đây là vấn đề về phát triển sự sắc sảo cảm xúc.
Các giám đốc được ưa thích sẽ tạo ra sự tận tâm và thành tích.
Khi mọi người làm việc cho giám đốc họ thích, họ sẽ làm việc
chăm chỉ hơn. Họ sẽ cống hiến hết mình hơn và tập trung vào
kết quả cuối cùng. Các giám đốc có thể điều khiển năng suất
bằng tầm nhìn lạc quan và tính cách truyền cảm hứng.
Tim Sanders
Một vài nét về Tim Sanders
Tim Sanders là một học giả,
nhà diễn thuyết và lãnh đạo
kinh doanh.
Tim có những bài diễn thuyết
hào hùng và thuyết phục
khán giả đến những hội nghị
cấp cao, các liên hiệp chuyên
nghiệp và các trường đại
học. Ông giữ một số vị trí
lãnh đạo tại Yahoo!
Khi là người được ưa thích, dễ gần và dễ nói chuyện thì bạn sẽ có sự nhận xét tốt hơn. Tại
sao? Nếu lãnh đạo của bạn thích bạn, họ sẽ sẽ cho bạn nhiều thông tin trong cả năm hơn
trường hợp họ không thích bạn. Thông tin phản hồi là thứ rất quan trọng. Nhiều nhân viên
không thành công vì họ không biết điểm dừng cuối cùng cũng như vị trí nơi họ đang đứng.
Tim cho rằng, nếu như bạn có một mối quan hệ tốt và chân thành, bạn cần có một trái tim để
cảm nhận các cuộc nói chuyện và nói về tình hình của những người khác. Điều này rất khó

khăn. Theo các nhà khoa học Anh, áp lực cao của công việc giám đốc có thể làm tăng nguy cơ
bệnh tắc động mạch vành tim lên 1/6 lần và nguy cơ bị đột quy lên 1/3. Sự thật này đủ động lực
cho bạn hành động.
“Bỏ việc và công khai lý do bạn ra đi. Hãy nói với CEO. Hãy nói cho họ biết bạn muốn làm việc
cho một tổ chức nơi bạn được đánh giá đúng. Đây là thông tin phản hồi quan trọng cho ông
chủ. Nếu bạn tiếp tục làm việc ở đó, bạn sẽ tiếp tục để tình trạng tái diễn.”
Đó là lời khuyên rất khó thực hiện trong cả hai trường hợp. Quan điểm của Tim là cuộc sống
quá ngắn để làm việc cho một kẻ khó chịu hay là trở thành một kẻ khó chịu. Các giám đốc có
thể làm gương tốt cho các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp. Các giám đốc tạo ra văn
hoá công ty. Tim đề nghị thăng chức cho những người có tác động cảm xúc tốt và không thăng
chức cho những nhân viên khó chịu về mặt tâm lý. Ông cũng khuyên các giám đốc công khai
các hướng dẫn.
Nhân tố tạo khả năng được ưa thích đưa ra nhiều thông tin trọng yếu, lời khuyên và các ví dụ.
Đây là một số trích đoạn của cuốn sách:
- Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện với ai đó, bạn đã trải qua
một thất bại trong việc kiểm soát bản thân.
- Hãy ghi nhớ rằng các kêng thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức không thiện
cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất, giao tiếp ít cảm xúc nhất và
tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất.
- Trong bốn thành tố của khả năng được ưa thích, kỹ năng biết cảm thông là kỹ năng khó cải
thiện nhất. Thậm chí một vài chuyên gia còn nhận thấy sự đồng cảm là tuỳ bản tính của từng
người hơn là một khả năng có thể luyện tập được, và vấn đề là mọi người có khả năng đó hay
không. Tôi không đồng ý với điều đó. Tôi đã từng quan sát nhiều người rèn luyện kỹ năng cảm
thông của họ và trở nên tốt hơn.
Tim Sanders đưa ra các trường hợp thuyết phục cung cấp lý do tại sao và làm cách nào khả
năng được ưa thích ảnh hưởng đến sự thành công, các mối quan hệ, và thậm chí cả sức khoẻ
của chúng ta. Liệu rằng bạn là một người sống nội tâm hay hướng ngoại, bạn sẽ nhận được lợi
ích từ việc làm chung với những người thích làm việc với bạn. Sự sắc sảo xúc cảm là một kỹ
năng rất quan trọng cho các giám đốc và sẽ càng ngày càng trở nên quan trọng hơn khi nơi
làm việc trở nên phức tạp và theo mạng lưới toàn cầu.

Lời khuyên từ Tim Sanders:
- Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Nếu như bạn muốn làm việc
đúng với chức danh của bạn, hãy làm đi. Đừng giấu mình sau chiếc máy tính.
- Phê phán sự vật, sự kiện, chứ không phê phán con người. Thông thường chúng ta quá cá
nhân hoá những phê phán của mình. Chúng ta phát điên lên vì người này người kia. Phê phán
các hành động và kết quả, chứ đừng phê phán con người. Ông chủ làm thui chột hay tạo điều
kiện cho văn hoá của sự tha thứ trong tổ chức, và văn hoá tổ chức là môi trường nơi mọi người
làm việc.