Quản lý nhu cầu và dịch vụ khách hàng

Quản lý nhu cầu và dịch vụ khách hàng
QUẢN LÝ NHU CẦU VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Mục tiêu bài học:
Sau khi nghiên cứu chương này, học viên có thể nắm được một số kiến thức
sau đây:
• Hiểu được tầm quan trọng của mạng lưới logistics từ nơi xuất phát
đến nơi tiêu thụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
• Nhận thức rõ yêu cầu cấp thiết của việc quản lý có hiệu quả nhu cầu
của khách hàng như là một phần tất yếu của hệ thống logistics và
chuỗi cung ứng tổng thể.
• Nắm được phương pháp dự báo và vai trò của việc phối hợp giữa các
bộ phận chức năng trong quá trình dự báo và quản lý nhu cầu.
• Xác định được các bước cơ bản của quá trình thực hiện đơn hàng và
hiểu được vai trò của quản lý đơn hàng hiệu quả trong việc tạo ra giá
trị cho doanh nghiệp và cho khách hàng.
• Hiểu rõ ý nghĩa của dịch vụ khách hàng và tầm quan trọng đối với
quản lý logistics và chuỗi cung cấp
• Nhận thức được sự khác biệt giữa logistics và kênh marketing, đồng
thời hiểu được rằng hàng hóa có thể đến được với khách hàng mục
tiêu thông qua một số kênh phân phối thay thế.
Nghiên cứu Logistics
Phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử làm thay đổi hoạt
động phối của Drayer
Phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử không chỉ làm thay đổi quá
trình thanh toán mà còn góp phần mở rộng hoạt động phân phối tại Dreyer’s Grand
Ice Cream. Sáu năm trước đây, hãng sản xuất kem đã bắt đầu triển khai phương
thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử, theo đó các đại lý thanh toán cho nhà sản
xuất dựa trên dữ liệu điện tử tại quầy giao dịch. Theo Giám đốc phân phối vùng
Oakland, California của Dreyer, các nhà bán lẻ gửi dữ liệu điện tử hàng ngày và
thanh toán trực tiếp theo dữ liệu đó.
Ngay từ khi bắt đầu thực hiện, phương thức kinh doanh này đã làm thay đổi

cách quản lý hàng tồn kho vì không còn tồn tại việc chuyển quyền sở hữu tại các
kho hàng như trước đây. Theo phát biểu của Giám đốc phân phối: "Về bản chất,
nếu chưa được đưa vào dữ liệu điện tử thì hàng hóa vẫn thuộc quyền của Dreyer.
Không xảy ra tình trạng chuyển giao hàng hóa mà không đưa vào hệ thống dữ
liệu”.
Do người tiêu dùng lấy hàng từ cửa hàng của Dreyer nên hãng này chuyển sang
áp dụng hệ thống phân phối khép kín. Nhờ đó, họ có thể nắm bắt chi tiết hơn về
tình hình tại mỗi điểm bán hàng, do đó loại bỏ được sự khác biệt về hóa đơn truyền
thống.
Việc quản lý trong cửa hàng nhà cung cấp cũng kiểm soát được hàng tồn kho,
hàng đã hết thời hạn sử dụng và xác định được thời gian tiêu thụ sản phẩm tại mỗi
cửa hàng. Trước đây, các cửa hàng thường mất một nửa giờ để kiểm đếm hàng tồn
kho và lập danh sách hàng hóa theo danh mục giá cả tại cửa hàng. Ngoài ra,
phưong thức kinh doanh này cũng mang lại nhiều lợi ích. Lợi ích đáng kể là các
hãng giao nhận không còn bị các cửa hàng bán lẻ hạn chế giờ giao hàng nữa. Ngoài
ra, nhờ quan điểm của hoạt động của đội ngũ bán hàng nên Dreyer có thể thúc đẩy
24/7 có sẵn sản phẩm bán cho khách hàng. Nhờ loại bỏ các hạn chế của việc giao
hàng, Dreyer có thể tối ưu hóa 800 phương tiện vận chuyển để giao hàng phân phối
trực tiếp cho các cửa hàng. Mặc dù doanh số bán hàng của hãng tăng từ 10-15%
mỗi năm nhưng từ khi áp dụng phương thức kinh doanh qua dữ liệu điện tử, hãng
không còn phải tăng thêm phương tiện vận chuyển hàng hóa nữa.
Phương pháp cải thiện việc sử dụng đội ngũ giao hàng đã giúp Dreyer giải phóng
các nguồn lực, qua đó có thể phân công lại chức năng nhiệm vụ trong các cửa hàng
(trong khi ở các hãng khác, hoạt động của lái xe gắn chặt với phương tiện vận tải và
lực lượng bán hàng trong kho lại tách riêng). Trong ngắn hạn, số tiền tiết kiệm
được từ hoạt động phân phối được tái đầu tư vào cửa hàng và các đại lý. Nếu tiền
có thể được trả cho những người bán hàng, thay vì đầu tư vào phương tiện, thì chất
lượng dịch vụ khách hàng được nâng cao. Với việc tăng hiệu quả sử dụng xe tải để
giao hàng, Dreyer đã chuyển từ việc giao nhận đơn thuần sang hợp tác hỗ trợ bán
hàng tại các cửa hàng. Nếu không bán được sản phẩm, nhà sản xuất không được

thanh toán.
Nguồn: Trích từ James Aaron Cooke, "Quét và cung cấp", Logistic máy quản lý và
phân phối báo cáo (tháng 6 năm 2000):67. Bản quyền của Thông tin doanh nghiệp
Cahners.
Quá trình phân phối sản phẩm của hệ thống Logistics
Phân phối sản phẩm ra thị trường
Trong nỗ lực để phục vụ khách hàng tốt hơn, nhiều công ty đã tập
trung vào quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường. Quá trình này cũng
được biết đến như một hệ thống tổng thể gồm các quy trình, hệ thống, nguồn
lực nhằm giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng phục vụ khách hàng.
Phương thức mà các nhà bán lẻ như LL Bean, Lands 'End và Eddie Bauer
thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng là những ví dụ của quá trình phân
phối sản phẩm ra thị trường. Vấn đề này đã rất được quan tâm trong nghiên
cứu về logistics và quản lý chuỗi cung cấp, và đây cũng là những nội dung
chính được đề cập trong chương này.
Quản lý nguyên vật liệu
Để nghiên cứu quá trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật cũng cần
phải xem xét đến các quá trình, công đoạn liên quan và các hoạt động gia
tăng giá trị sản xuất, lắp ráp Ngoài ra cũng cần tập trung vào các yếu tố
của chuỗi cung cấp bao gồm quản lý nguyên vật liệu và cung ứng. Một ví
dụ điển hình là các bộ phận ô tô và phụ kiện cần chuyển từ địa điểm cung
cấp tới các nhà máy lắp ráp ô tô. Mặc dù nhiều học thuyết đã cho rằng quá
trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật cũng tương đồng với quá trình phân
phối sản phẩm ra thị trường nhưng vẫn có sự khác biệt cần phải làm rõ. Do
vậy, chủ đề về quá trình quản lý cung ứng vật tư ký thuật sẽ được trình bày
trong chương sau với tiêu đề “Quản lý cung ứng”.
Ví dụ điển hình
Thực tế là nhiều doanh nghiệp đã chú ý đến quá trình phân phối sản
phẩm ra thị trường hơn là quá trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật trong
hệ thống logistics. Điều này phần lớn là do trước đây các doanh nghiệp tập

trung đẩy mạnh dịch phục vụ khách hàng. Do vậy, các doanh nghiệp đặc biệt
nhấn mạnh vào các thuộc tính như mức độ sẵn sàng cung ứng sản phẩm,
thực hiện đơn hàng kịp thời, độ chính xác và hữu ích của thông tin, khả năng
đáp ứng tổng thể và hỗ trợ khách hàng sau bán hàng. Đơn giản là vì trước
đây cung cấp cho khách hàng ở một mức độ chấp nhận được của dịch vụ đã
nhận được mối quan tâm lớn hơn là việc đảm bảo dòng nguyên vật liệu ổn
định và hiệu quả cho các hoạt động gia tăng giá trị. Trong môi trường kinh
doanh hiện nay, các doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp biết
chú ý đến cả hai quá trình này.
“Hội nghị khách hàng”
Các hãng thuộc ngành công nghiệp ô tô đã cung cấp một ví dụ thú vị
cho quá trình này. Để đảm bảo người mua có được chiếc xe mà họ muốn,
gần đây các nhà điều hành cấp cao của một hãng ôtô của Mỹ đã tổ chức hội
nghị dành cho khách hàng. Trong hội nghị, họ đã ngồi và nói chuyện với
khách hàng thực sự về chiếc xe của họ và xe ô tô phù hợp với cuộc sống của
họ như thế nào. Ngoài ra, mỗi năm các giám đốc điều hành cùng ghé thăm ít
nhất hai trong các đại lý của công ty. Về bản chất, họ đang nỗ lực để thay
đổi chiến lược bán hàng cơ bản hiện nay là bán từ các kho hàng. Các nghiên
cứu gần đây đã chỉ ra rằng chỉ có 60% khách hàng có được những gì họ
muốn, trong khi mục tiêu đặt ra là 100%. Để đạt được điều nà cần có sự thay
đổi, theo đó một đại lý có thể thay đổi một đơn đặt hàng trong thời gian ngắn
trước khi xe được sản xuất và thay đổi đặc tính của xe cho phù hợp với đặc
điểm của khách hàng.
Một mục tiêu khác là làm cho hình thức đặt hàng và cấu hình xe chính
xác, hiệu quả hơn. Họ muốn cho người mua biết rằng phương tiện của
anh /cô ấy sẽ sẵn sàng được sử dụng. Cách đây không lâu, một hãng sản xuất
chỉ thực hiện được 60% kế hoạch sản xuất trong tuần, tỷ lệ này đã tăng lên
90% trong những năm gần đây. Cuối cùng, công ty đã tạo ra một nhóm
chuyên gia để làm việc với các nhà cung cấp nhằm gắn kết chiến lược sản
xuất của mình với dự báo nhu cầu. Mục tiêu đặt ra là mong muốn rút ngắn

thời gian cần thiết để sản xuất ra được chiếc xe cho khách hàng.
Một ví dụ khác là một nhà sản xuất phần cứng máy tính lớn đã nhanh
chóng hợp nhất các yếu tố trong chuỗi cung ứng. Công ty mua linh kiện từ 8
doanh nghiệp với 8 phương thức kinh doanh rất khách nhau. Để có thể thống
nhất, công ty đã đwa ra dự án về chuỗi cung cấp mà trong đó mọi bộ phận
tham gia đều phải tập trung chú ý vào nhu cầu của khách hàng. Hành động
này cho phép họ phá vỡ tất cả tồn tại giữa các công ty và loại bỏ những phần
không hiệu qủa. Ngoài giảm giá bán cho khách hàng của mình, công ty còn
có thể giảm 50% thời gian sản xuất các ổ đĩa. Nỗ lực này cũng mang lại lợi
ích khác nữa là rút ngắn công tác dự báo. Trước đây, doanh số bán hàng
thường được dự báo theo chu chu kỳ tháng – đây là khoảng thời gian khá dài
trong lĩnh vực điện tử/công nghệ cao. Gần đây, trọng tâm đã chuyển sang dự
báo hàng tuần và cuối cùng là dự báo hàng ngày. Nhờ đó, hãng hy vọng chi
phí sẽ giảm xuống và chất lượng phục vụ khách hàng sẽ được cải thiện.
Kết cấu của Chương
Đây là một chủ đề tương đối phức tạp nên chương nêu ra nhiều vấn
đề để thảo luận. Đầu tiên, đề tài thảo luận về nhu cầu quản lý nhằm cung cấp
một cái nhìn tổng quan về tầm quan trọng của quá trình phân phối sản phẩm
ra thị trường. Thứ hai, xem xét về chủ đề dự báo. Thứ ba, nhấn mạnh về sự
phối hợp trong công tác dự báo. Thứ tư, nghiên cứu chu kỳ đặt hàng và
phương thức đặt hàng, nhận, xử lý và giao hàng. Thứ năm, vai trò và tầm
quan trọng của dịch vụ khách hàng. Một chủ đề thứ sáu là làm thế nào để
hiểu và định lượng các chi phí có thể phát sinh khi không có sẵn hàng hóa
cần thiết khách hàng. Cuối cùng là các đề xuất liên quan đến kênh phân phối
nhằm có được cái nhìn tổng thể về hệ thống phân phối logistics.
Quản lý nhu cầu
Ingram Micro – doanh nghiệp dẫn đầu chuỗi nhu cầu
Tạo ra nhu cầu chuỗi thường bắt đầu ở cấp lãnh đạo công ty - người có vai trò
hoạch định chiến lược tiêu dùng tổng thể. Trong nhiều trường hợp, công ty sẽ giữ vai
trò dẫn dắt, truyền thụ quan điểm đó đối với các đối tác thuộc chuỗi cung cấp. Trong

một số trường hợp khác, công ty có thể hướng tới các nguồn thuê ngoài như đơn vị
tư vấn, cung cấp dịch vụ…
Ingram Micro giữ vai trò lãnh đạo trong việc tạo ra chuỗi nhu cầu giữa các đối
tác cùng tham gia chuỗi cung cấp. Công ty có trụ sở tại Seattle hiện đang dẫn đầu thế
giới về lĩnh vực bán buôn, phân phối các sản phẩm và dịch vụ về công nghệ. Công
ty phân phối 200,000 sản phẩm từ 1,500 nhà sản xuất tới 140,000 cửa hàng bán lẻ
tại 30 nước, đạt doanh thu 22tr USD.
Giám đốc điều hành của công ty giải thích rằng Ingram Micro cam kết phân phối
công nghệ tái phát minh tới khách hàng đầu tiên và không chỉ dừng lại ở đó. Điều
này sẽ tiếp tục đến với khách hàng của khách hàng hoặc những người tiêu dùng cuối
cùng. Vai trò phân phối trong lĩnh vực này là để tập hợp sản phẩm từ vô số các nhà
sản xuất và phân phối đến hàng loạt doanh nghiệp, thị trường và người tiêu dùng.
Điều này đúng trong thị trường công nghệ và Ingram đã thực hiện rất tốt. Người tiêu
dùng tìm kiếm các giải pháp cho nhu cầu của họ, có thể liên quan đến một loạt các
sản phẩm và tính năng phức tạp chứ không chỉ là một sản phẩm duy nhất từ một
nhà cung cấp duy nhất.
Sơ đồ kèm theo mô tả phương thức phân phối công nghệ của Ingram Micro.
Mục đích của mô hình là điểm khởi đầu và kết thúc đều là người sử dụng cuối cùng -
người tiêu dùng. Sau khi nghe nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng, Ingram
chuyển giao thông tin này để khách hàng của mình (đại lý) - những người chịu trách
nhiệm thiết kế, bán và hỗ trợ người tiêu dùng muốn. Kết hợp với nhà sản xuất, công
ty thu thập sản phẩm và cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thay cho
đại lý bán lẻ. Công ty đã sử dụng chuỗi nhu cầu hơn là chuỗi cung ứng, bởi mục tiêu
trọng tâm chính là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Dòng thông tin
Nhà bán lẻ
Nhà SX
Người tiêu dùng
CH hỗ trợ khách hàng
Nguồn: Hình và văn bản chuyển thể từ Roger D. Blackwell và Kristina Blackwell,

"Thế kỷ của Người tiêu dùng: Chuyển đổi từ chuỗi cung ứng sang chuỗi nhu cầu,
"Tổng hợp quản lý chuỗi cung cấp 3, bản số. 3(Fall 1999): 24-25. In lại với sự cho
phép của Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Cahners.

Theo Blackwell & Blackwell, quản lý nhu cầu được hiểu là “tập trung
nỗ lực để ước lượng và quản lý nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó đưa ra
các quyết định kinh doanh nhạy bén”. Chuỗi cung ứng truyền thống được
bắt đầu từ điểm sản xuất hoặc lắp ráp và kết thúc tại điểm bán hàng cho
người mua. Liên quan đến dòng sản phẩm, các doanh nghiệp quan tấm nhiều
đến vấn đề công nghệ, trao đổi thông tin, doanh số bán hàng, tốc độ, độ
chính xác của công tác giao nhận và các phương tiện vận chuyển. Chính vì
thế những nhà sản xuất - người luôn phải trả lời được 4 câu hỏi: sản xuất cái
gì, khi nào, ở đâu và với số lượng bao nhiêu - lại bị tách rời ra khỏi người
tiêu dùng cuối cùng và thị trường mục tiêu. Điều này phản ánh sự mất kết
nối giữa sản xuất và nhu cầu của khách hàng. Do đó, quan tâm đúng mức tới
quản lý nhu cầu sẽ tạo ra lợi ích cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
Bản chất của quản lý nhu cầu là nhằm tăng cường khả năng của công
ty trong suốt chuỗi cung ứng - đặc biệt là sản xuất thông qua các khách
hàng- để tạo nên sự phối hợp các hoạt động liên quan đến dòng chảy của
sản phẩm như dịch vụ, thông tin và vốn. Kết quả mong muốn cuối cùng là
tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng cuối cùng hoặc người tiêu dùng.
Dưới đây là một số lợi ích có được nhờ vào việc quản lý nhu cầu một cách
hiệu quả đối với các thành viên của chuỗi với mục tiêu chung là đáp ứng và
giải quyết các vấn đề của khách hàng:
• Tập hợp thông tin và phân tích về các vấn đề của khách hàng,
các nhu cầu chưa được đáp ứng.
• Xác định các đối tác nhằm thực hiện các chức năng cần thiết
trong chuỗi nhu cầu.
• Chuyển các chức năng quan trọng sang các thành viên có khả
năng thực hiện hiệu quả nhất trong kênh.

• Chia sẻ thông tin về khách hàng, công nghệ, cơ hội và thách
thức giữa các thành viên trong mạng lưới .
• Phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm giải quyết vướng mắc của
khách hàng.
• Phát triển và thực hiện tốt nhất dịch vụ logistics, vận chuyển,
phân phối nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng tại
thị trường mục tiêu.
Khi các công ty nhận ra sự cần thiết phải cải thiện công tác quản lý
nhu cầu, họ sẽ nhận ra hàng loạt vấn đề phải giải quyết. Đầu tiên là sự thiếu
phối hợp giữa các phòng ban, dẫn đến việc chậm hoặc không đưa ra được
phản ứng thích hợp trước thông tin về nhu cầu của khách hàng. Thứ hai là
quá chú trọng đến việc dự đoán nhu cầu, ít chú ý đến việc phối hợp các
nguồn lực, chiến lược, kế hoạch sản xuất cần thiết để thực hiện. Thứ ba là
thông tin về nhu cầu thường được sử dụng như là các sách lược trong sản
xuất hơn là nhằm mục đích hoạch định chiến lược. Về bản chất trong rất
nhiều trường hợp vì công tác dự báo thực hiện không tốt nên thông tin nhu
cầu thường được sử dụng để tạo ra dự báo về tương lai. Các công ty cũng
chú trọng nhu cầu tương lai và xác lập mối quan hệ đến việc cung ứng sản
phẩm thay thế. Kết quả cuối cùng sẽ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của thị
trường.
Hình 3-1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc mất kết nối giữa
cung ứng và nhu cầu có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung
ứng. Xét ví dụn về số liệu sản xuất, kênh đặt hàng và nhu cầu sử dụng cuối
cùng trong ngành công nghiệp máy tính. Người có nhu cầu sử dụng máy tính
cá nhân thường tập trung vào giai đoạn sản phẩm mới được tung ra thị
trường. Như vậy, tại giai đoạn này sản phẩm sẽ chịu sự cạnh tranh rất lớn và
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ giảm dần khi sản phẩm đạt ở mức tốt nhất.
Trong Hình 3-1, trong giai đoạn sản phẩm bắt đầu được đưa ra thị
trường, khi nhu cầu của người sử dụng cuối cùng đang ở mức cao nhất và cơ
hội thu được lợi nhuận cận biên đang là lớn nhất, các nhà lắp ráp máy tính

dường như không thể cung ứng số lượng đủ để đáp ứng nhu cầu, do đó tạo
ra tình trạng thiếu sản phẩm thực sự. Cũng trong khoảng thời gian này, nhà
phân phối và các đại lý có xu hướng "đặt hàng nhiều hơn", tạo ra nhu cầu ảo.
Trong giai đoạn tiếp theo, khi sản xuất bắt đầu tăng, các nhà lắp ráp đưa sản
phẩm ra giải quyết tình trạng đơn hàng tăng cao và dónh số đạt mức cao
nhất. Khi lượng hàng tồn đọng đầy các kho hàng thì bắt đầu diễn ra sự cạnh
tranh về giá. Điều này làm giảm nhu cầu về sản phẩm máy tính và các hãng
lắp ráp máy tính chịu ảnh hưởng nặng nề nhất.
Kết thúc dòng đời SP
Ra mắt sản phẩm
Trả lại hoặc hủy đơn hàng
SX
Thiếu hàng
Nhu cầu ảo
Dư thừa cung
Nhu cầu thực tế của KH
Đặt hàng
• Nhu cầu thực tế của khách hàng
• Sản xuất không đáp ứng được nhu cầu dẫn đến thiếu hàng thực sự
• Các cửa hàng đặt hàng nhiều quá mức nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
lưu giữ hàng trong kho
• Khi sản xuất theo kịp nhu cầu sẽ xảy ra tình trạng đơn hàng bị hủy hoặc hàng bị trả
lại
• Việc sản xuất vẫn tiếp tục mặc dù kế hoạc sản xuất và tài chính không phù hợp với
nhu cầu thực tế.
• Khi nhu cầu giảm sút, tất cả các đơn vị tìm cách “xả” hàng nhằm thoát khỏi tình cảnh
“mất trắng”.
Trong giai đoạn cuối, khi nhu cầu của người sử dụng cuối cùng giảm
đi, việc cung ứng hàng hóa trở nên dư thừa. Điều này là do bộ phận lập kế
hoạch sản xuất đã sử dụng nhu cầu của giai đọan trước đó làm cơ sở tính

toán. Khi nhu cầu của giai đoạn trước là nhu cầu ảo thì việc dự báo theo đó
sẽ không chính xác. Kết quả thấy rõ nhất là số lượng lớn sản phẩm bị bán
khi thị trường đã bão hòa, cơ hội thu lợi nhuận đã không còn. Đó là lý do
cần phải có quản lý nhu cầu.
Theo Langabeer, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy quản lý tốt
nhu cầu thị trường là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Quan
sát cho thấy, một số công ty đã công ty thành công trong việc liên kết quản
lý nhu cầu với chiến lược công ty. Bảng 3-1 cung cấp cách nhìn về cách làm
thế nào để dữ liệu về nhu cầu có thế thúc đẩy sự tăng trưởng, vị thế và và
chiến lược đầu tư của một công ty. Qua đó cho thấy việc sử dụng có hiệu
quả dữ liệu về nhu cầu có thể giúp các công ty định hướng sử dụng nguồn tài
nguyên bằng một số cách quan trọng.
Bảng 3-1 Làm thế nào để Quản lý nhu cầu hỗ trợ chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược Ví dụ về cách sử dụng Quản lý nhu cầu
Chiến lược
phát triển
• Thực hiện phân tích "nếu như" trên tổng sản lượng
ngành để xác định mức độ sáp nhập và giành lại thị
phần.
• Phân tích lĩnh vực cung cấp / nhu cầu để dự đoán
những thay đổi trong cơ cấu giá sản phẩm và kinh tế
thị trường trên cơ sở sáp nhập và mua lại.
• Xây dựng các mô hình nhân sự cho các công ty nhận
sáp nhập bằng cách sử dụng dữ liệu nhu cầu.
Chiến lược mở
rộng
• Quản lý trưởng thành của sản phẩm trong danh mục
đầu tư hiện tại để tối ưu thời gian chồng chéo cuộc
sống chu kỳ.

• Tạo sản phẩm mới phát triển / giới thiệu kế hoạch dựa
trên chu kỳ cuộc sống.
• Cân bằng sự kết hợp của nhu cầu và rủi ro về tiền mặt
phù hợp với nhu cầu về sản phẩm mới.
• Đảm bảo đa dạng hóa danh mục sản phẩm thông qua
các dự báo nhu cầu.
Chiến lược
• Quản lý sản phẩm bán hàng thông qua mỗi kênh dựa
định vị trên nhu cầu và sản phẩm.
• Quản lý vị trí của hàng hóa thành phẩm tại các trung
tâm phân phối thích hợp, giảm vốn làm việc, dựa trên
nhu cầu.
• Xác định khả năng cung cấp cho mỗi kênh.
Chiến lược đầu
tư
• Quản lý đầu tư vốn, chi phí tiếp thị, nghiên cứu và
ngân sách phát triển dựa trên dự báo nhu cầu các sản
phẩm tiềm năng và trưởng thành của sản phẩm hiện tại.
• Xác định xem có thêm năng lực sản xuất.
Nguồn: Jim R. Langabeer II, "Gắn kết quản lý Nhu cầu với chiến lược con
người," Quản Lý chuỗi cung ứng (tháng / tháng 6 năm 2000): 68. In lại với
sự cho phép của quản lý chuỗi cung ứng Review, NXB Cahners.
Dự báo truyền thống
Một nội dung chính của quản lý nhu cầu là dự báo số lượng sản phẩm
sẽ được người tiêu dùng hoặc người dùng cuối mua. Mặc dù dự báo được
thực hiện thông qua chuỗi cung ứng nhưng dự báo quan trọng nhất là nhu
cầu chính của người tiêu dùng. Một vấn đề chính trong quản lý chuỗi cung
ứng Trong một nguồn cung cấp thực sự tích hợp chuỗi cung cấp, tất cả các
nhu cầu khác trực tiếp bị ảnh hưởng từ nhu cầu chính của người tiêu dùng.
Một trong những mục tiêu chính của tích hợp quản lý chuỗi cung ứng là mức

độ mà tất cả các chuỗi cung cấp dự đoán chính nhu cầu khi nó xảy ra trên thị
trường.
Hình 3.2 khái quát một các tiếp cận bền vững để dự đoán lượng bán
và đó là sự hài hào trong hoạt động sản xuất. Bước đầu tiên là để phát triển
một chu kỳ dự đoán nhu cầu bằng tháng bởi phương pháp dự đoán nhu cầu
truyền thống (ví dụ như dịch chuyển sự ước lượng trung bình, san bằng hệ
số mũ, phương pháp hồi quy) to cứ 3 năm dữ liệu cảu một nhà máy như nhu
cầu, giá cả, mùa vụ, lợi ích, số lượng và sự xúc tiến. Bước hai
Trên thực tế, cách tiếp cận khác nhau để dự báo phục vụ các mục đích
khác nhau:
• Dự báo dài hạn thường dài hơn ba năm và được sử dụng cho quy hoạch và
các vấn đề chiến lược tầm xa. Đây sẽ được thực hiện rộng về doanh số bán
hàng dòng sản phẩm hoặc bộ phận, thông qua năng lực của mỗi giai đoạn.
Những dự báo này có thể dễ dàng vượt quá nhu cầu của khách hàng để các
nguồn lực quan trọng của công ty khác như sản xuất năng lực và mong
muốn mức độ kiểm kê tài sản.
• Dự báo ngắn hạn là quan trọng nhất cho việc lập kế hoạch cho quá trình
hoạt động sau bán hàng. Họ xem xét nhu cầu vào vài tháng trước và chỉ tập
trung vào khoảng thời gian ngắn. Những dự báo là cần thiết trong đơn vị,
các mặt hàng thực tế được vận chuyển, và trong khoảng thời gian hữu hạn.
Mục đích của dự báo
Midrange dự báo về kế hoạch bán hàng. Một lần nữa, chúng có thể dự đoán
nhiều hơn về nhu cầu. Các dự báo nhu cầu sẽ rất có khả năng vẫn là đô la và
bây giờ, có lẽ, tại mức độ sản phẩm gia đình hoặc dòng sản phẩm khác. Năm
đầu tiên trong một dự báo kéo dài nhiều năm có thể theo tháng, trong khi
những năm tiếp theo có thể là quý.
Một khác biệt quan trọng liên quan đến việc sử dụng chiến thuật thông tin
nhu cầu của chuỗi cung ứng, trái ngược với việc sử dụng chiến lược bởi một
nguồn cung cấp điều hành kiểm soát dây chuyền. Một mặt, "chiến thuật" sử
dụng dữ liệu nhu cầu có thể sẽ giúp một công ty phát triển một dự báo doanh

số bán hàng. Ngoài ra, sử dụng "chiến lược" của cùng một dữ liệu có thể
giúp một công ty để phân tích danh mục sản phẩm mới và sản xuất sản phẩm
chiến lược phát triển. Điều này sử dụng chiến lược của dữ liệu nhu cầu có
thể giúp cải thiện lợi nhuận tổng thể và định vị thị trường của một công ty.
Phối hợp giữa dự báo, lập kế hoạch và điều chỉnh
Theo thời gian, đã có nhiều sáng kiến ngành công nghiệp đã cố gắng
để tạo ra hiệu quả và hiệu quả thông qua hội nhập của hoạt động chuỗi cung
ứng và các quá trình.Họ đã được xác định là đáp ứng nhanh chóng, trao đổi
dữ liệu điện tử (EDI), chu kỳ sản xuất ngắn, nhà cung cấp quản lý hàng tồn
kho (VMI), liên tục bổ sung quy hoạch (CRP), và phản ứng của người tiêu
dùng (máy tính tiền) đặc biệt là trong khả năng để tích hợp các hoạt động
chuỗi cung ứng trong số những người tham gia nhiều.
CPFR
Một trong những sáng kiến gần đây nhất, nhằm đạt được chuỗi cung
cấp thực sự lồng ghép hóa, hợp tác lập kế hoạch, dự báo, và bổ sung (CPFR
®) CPFR 0,7 đã trở thành công nhận như là một mô hình kinh doanh mang
tính đột phá cho việc lập kế hoạch, dự báo, và bổ sung. Sử dụng phương
pháp này, các nhà bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ vận tải, phân phối, và các
nhà sản xuất có thể sử dụng các công nghệ dựa trên Internet có sẵn để phối
hợp từ kế hoạch hoạt động thông qua việc thực hiện. Trong khi đó, để cho
một sản phẩm duy nhất, các nhà bán lẻ và nhà sản xuất có thể đã có hai
mươi hay nhiều loại dự báo mà họ phát triển cho một mục đích đặc biệt, có
thể nhiều hoặc ít chính xác hơn, và tất cả các cố gắng để dự đoán hành vi
của người mua trên thị trường-CPFR đơn giản hóa và sắp xếp hợp lý quy
hoạch nhu cầu tổng thể.
Các động lực cho sự phát triển của CPFR đến từ một nỗ lực vào năm
1995 bởi Wal-Mart và một trong những nhà cung cấp của nó, Công ty
Warner-Lambert, đặc biệt liên quan đến sản phẩm của thương hiệu ™
Listerine. Ngoài ra để hợp lý hoá hàng tồn kho của các hạng mục cụ thể, hai
công ty này hợp tác để tăng độ chính xác dự báo của họ, để có giá trị chính

xác của hàng tồn kho. Ba tháng thí điểm sản xuất kết quả đáng kể và cải tiến
cho cả hai bên, đủ để chịu trách nhiệm cho việc sử dụng xa hơn Wal-Mart đã
sử dụng Internet để tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác.
Kỹ thuật chuỗi cung cấp
DƯỢC PHẨM Midwest
Alarge Midwest công ty dược phẩm sản xuất khoảng 15.000 sản phẩm trong thị
trường nội địa Hoa Kỳ. Những sản phẩm này được tạo thành 5 nhóm với khoảng
3.000 sản phẩm. Trong quá khứ công ty đã thu thập nhu cầu sản phẩm. Bằng cách
sử dụng hệ thống quản lý nhu cầu tiên tiến, công ty có thể phân tích thay đổi trong
tỷ lệ nhu cầu và xác định xem sản phẩm được giới thiệu đang trong giai đoạn
trưởng thành, tăng trưởng, hoặc giai đoạn suy giảm của vòng đời sản phẩm.Với rất
ít giá trị đầu vào, chẳng hạn như vòng đời sản phẩm dự kiến và các dữ liệu sản
phẩm đã được giới thiệu, hệ thống có thể cô lập theo mùa và xu hướng các thành
phần và xác định mỗi sản phẩm của vị trí trong chu kỳ cuộc sống. Khi công ty tung
thông tin này mở rộng hơn hoặc chỉ đưa thông tin ở mức độ gia đình, quản lý chuỗi
nhu cầu có thể thấy rằng trong một gia đình, 72% các sản phẩm trong giai đoạn
trưởng thành, trong khi 14% bị suy giảm. Điều này khiến việc quản lý gặp khó
khăn bởi vì sự thành công cho các công ty kinh doanh dược phẩm phụ thuộc tiếp
tục bổ sung thêm sản phẩm mới và sáng tạo danh mục đầu tư của họ để thay thế
những cái cũ và đang giảm. Theo đó, công ty quyết định thay đổi danh mục chiến
lược đầu tư của mình bằng cách ngay lập tức đầu tư nhiều hơn vào sản phẩm có thể
bù đắp những suy giảm. Chiến thuật sử dụng dữ liệu nhu cầu cho công ty này chỉ là
một dự báo doanh số bán hàng.Chiến lược sử dụng cùng một dữ liệu, mặt khác,
giúp quản lý để sửa đổi và cải thiện danh mục đầu tư và chiến lược đầu tư sản phẩm
của mình. Về bản chất, nhu cầu quản lý đã giúp làm cho công ty này có lợi nhuận
và hiệu quả.
Nguồn: Edited từ Jim R. Langabeer II, "Gắn kết quản lý Nhu cầu Với chiến lược
kinh doanh", Quản lý chuỗi cung ứng Review (tháng / tháng 6 năm 2000): 69. In
lại với sự cho phép của chuỗi cung ứng Quản lý thuận Review, một ấn phẩm
Cahners.Planni

Hình 3-5 Các giai đoạn thực hiện đơn hàng
Nguồn: Accenture, Đại học Stanford và Đại học Northwestern, Mạng-
Driven Nhu cầu khách hàng:Mở khóa giá trị ẩn trong chuỗi cung ứng máy
tính cá nhân (Accenture, 1997), 32.
Rõ ràng, sự tăng trưởng đáng kể đặt ra cho Internet - nguồn tài nguyên thuận
tiện như chợ điện tử, Extranet, và E-mail. Điều này dự báo sẽ cho thấy sự
suy giảm tương đối trong việc sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và điện
thoại/fax.
Quá trình đặt hàng:
Chức năng xử lý đơn đặt hàng thường liên quan đến việc kiểm tra tình
hình tài chính của khách hàng, chuyển thông tin sang bộ phận bán hàng, gửi
đơn hàng tới bộ phận quản lý kho và vận tải , chuẩn bị chứng từ vận
chuyển. Nhiều trong số các chức năng có thể xảy ra đồng thời thông qua
việc sử dụng hiệu quả thông tin công nghệ sẵn có. Cải tiến gần đây trong hệ
thống máy tính và các thông tin sẵn có làm giảm đáng kể thời gian cần thiết
để thực hiện các hoạt động này.
Chuẩn bị đơn hàng
Tùy thuộc vào hàng hóa và các yếu tố khác mà quá trình chuẩn bị đơn
hàng đôi khi có thể rất đơn giản và thực hiện được bằng tay hoặc có thể là
tương đối phức tạp và mang tính tự động hóa cao. Kể từ khi khoảng thời
gian cần thiết để chuẩn bị đơn đặt hàng cho lô hàng đại diện thường xuyên
cho trở ngại đáng kể trong toàn bộ quá trình đạt hàng, tiến tới thông tin liên
quan đến thành phần các lô hàng cá nhân đã trở nên rất mong muốn. Tính
sẵn có của hệ thống thông tin thực tế đã giúp đáng kể cho thấy rằng thông tin
này có sẵn một cách kịp thời.
Vận chuyển đơn hàng
Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm một đơn hàng được đặt lên
phương tiện vận chuyển cho đến thời điểm được dỡ xuống tại nơi của của
người mua. Đôi khi rất khó để đo lường và kiểm soát thời gian vận chuyển
do sử dụng dịch vụ vận tải cho thuê, tuy nhiên hiện nay hầu hết các hàng

vận tải đã có thể cung cấp cho khách hàng loại thông tin này.
Một cách để nhận sản phẩm và tăng khả năng giao hàng kịp thời là
yêu cầu thông báo lô hàng trước (ASN) từ các nhà cung cấp. Ngoài ra,các
chủ hàng có thể thích nhận được tài liệu chứng minh giao hàng(POD) điện
tử tốt hơn từ các hãng vận tải. Điều này giúp xác định chính xác thời gian và
vị trí giao hàng. Để cải thiện dịch vụ cho khách hàng, các công ty vận tải đã
chuyển sang sử dụng Internet để cho cung cấp các dịch vụ như vậy cho các
khách hàng của họ. Ngoài ra, các hàng vận tải đã làm cho khách hàng dễ
dàng hơn trong việc theo dõi và tìm ra các lô hàng khi cần thiết và đã cung
cấp những khách hàng này cùng với bản tóm tắt báo cáo về thời gian giao
hàng, mức độ dịch vụ, vv
Một trong những công ty điện tử lớn của Mỹ đã thành lập một hãng
vận chuyển tư nhât hợp nhất /hệ thống hợp đồng vận chuyển và một hệ
thống máy vi tính định vị và sắp đặt dịch vụ giao hàng nhanh chóng và đáng
tin cậy cho những lô hàng vận tải có trọng lượng nhỏ hơn. Hệ thống đảm
bảo giao hàng vào ngày tiếp theo tới hầu hết các đại lý thuộc 18 trung tâm
phân phối của công ty trên khắp nước Mỹ.
Khoảng 80% những các bộ phận được làm vào ban đêm thông qua
một chìa khoá hoạt động. Lái xe của công ty được đưa chìa khóa tới các cơ
sở đại lý và thực hiện giao hàng đến các khu vực được bảo đảm. Giao hàng
đêm làm giảm sự chậm trễ ban ngày thường gây ra bởi giao thông và ùn tắc
tại các cơ sở đại lý. Ví dụ này cho thấy một khả năng vận chuyển chính xác
kế hoạch và thực hiện tốt có thể giúp giảm thời gian cần thiết để hoàn thành
đơn đặt hàng của khách hàng. Do những thay đổi tích cực đã xảy ra trong
môi trường giao thông vận tải trong một vài năm, có khả năng, dịch vụ hậu
cần thời gian nhạy cảm đang ngày càng trở nên sẵn có. Trong khi mỗi
phương thức vận tải đã chứng minh những cải thiện đáng kể trong lĩnh vực
này, có những cơ hội đáng kể để tiếp tục tăng cường các dịch vụ giá trị gia
tăng cho khách hàng. Ngoài ra, sự sẵn có của thông tin chính xác trên cơ sở
thời gian thực tế đã được xác định là một ưu tiên quan trọng cho phát triển

số lượng các nhà cung cấp dịch vụ giao thông vận tải và hậu cần.
Độ dài và sự đa dạng của chu kỳ đặt hàng.
Trong khi sự quan tâm truyền thống tập trung vào toàn bộ độ dài của
quá trình đặt hàng / sự bổ sung cho quá trình, sự chú ý gần đây đã được tập
trung vào sự thay đổi, thống nhất của quá trình này. Phù hợp với quan tâm
hiện đại trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đó cũng là một mối
quan tâm để đảm bảo rằng ưu tiên đầu tiên là để cung cấp các lô hàng tại
thời điểm và vị trí theo quy định của khách hàng.
Một bước ngoặt trong nghiên cứu dịch vụ khách hàng là kết hợp một
loạt các câu hỏi liên quan như thời gian cần thiết để hoàn thành chu kỳ đặt
hàng cũng như thời gian tương đối cần thiết để hoàn thành các yếu tố cá
nhân của chu kỳ. (9) Một phát hiện quan trọng là phần lớn nhất của tổng thời
gian chu kỳ diễn ra trước khi các nhà sản xuất đã nhận được đơn đặt hàng từ
khách hàng hoặc sau khi đơn đặt hàng đã được vận chuyển. Nói cách khác,
những hoạt động bên ngoài đối với nhà sản xuất và các nhà sản xuất truyền
thống có chút quyền kiểm soát chiếm hơn một nửa tổng thời gian chu kỳ .
Hiện tượng này được hỗ trợ bởi nhiều dữ liệu gần đây được phát triển
bởi Accenture (trước đây là Andersen Consulting), được thể hiện trong hình
3-9. Trong ví dụ này, tổng số thời gian trung bình để truyền tải và vận
chuyển đến khách hàng (7,0 ngày) vượt quá thời gian trung bình dành cho
các hoạt động trong nội bộ tập trung như thu thập đơn / nhập cảnh, chọn vé
phát sinh, và để sắp xếp đơn (5,1 ngày). Ngoài ra, có sự khác biệt đáng kể
giữa thời gian trung bình để hoàn thành các bước khác nhau và 95 phần trăm
thời gian. Kết quả như thế này đã khiến các nhà sản xuất tích cực hơn trong
việc tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đặt hàng theo vị trí có kinh
nghiệm bởi khách hàng của họ, đặc biệt là thông qua việc sử dụng các thông
tin nền tảng và tiềm năng của Internet. Tương tự như vậy, các nhà sản xuất
đã trở nên quan tâm nhiều hơn trong việc nhìn thấy rằng lô hàng đến địa
điểm khách hàng của họ một cách kịp thời. Điều này có kết quả trong việc
phát triển các chiến lược để đảm bảo kiểm soát tốt hơn tốc độ, nhất quán,và

chất lượng tổng thể của dịch vụ vận tải.
Hình 3 – VD về phân tích thời gian chu kỳ đặt hàng
Việc giảm độ dài của một hoặc nhiều thành phần chu kỳ đặt hàng sẽ
cung cấp hoặc thời gian lập kế hoạch bổ sung cho các nhà sản xuất hoặc đặt
hàng một chu kỳ ngắn cho người mua. Nếu một công ty sản xuất xác định
một cơ hội để giảm bớt độ dài của một hoặc nhiều thành phần của chu kỳ đặt
hàng, sau đó có thể chọn hoặc là thu hút thêm thời gian vào hệ thống riêng
của mình (có lẽ là thời gian lập kế hoạch bổ sung) hoặc chia sẻ nó với khách
hàng bằng cách rút ngắn chu kỳ đặt hàng trong một thời kỳ nhất định.Trong
thị trường cạnh tranh , việc tiết kiệm thời gian cho khách hàng bất cứ khi
nào có thể có giá trị lớn cho các nhà sản xuất trong thị trường.
Biến đổi trong độ dài chu kỳ đặt hàng cũng có thể ảnh hưởng đến mức
độ dự trữ an toàn bởi người mua các sản phẩm của công ty. Cụ thể, như chu
kỳ biến đổi tăng lên, mức độ dự trữ an toàn cần thiết cũng tăng. Ngược lại,
khi các công ty giảm thứ tự chu kỳ biến đổi, khách hàng có thể lựa chọn để
thực hiện dự trữ an toàn ít hơn. Trong cả hai ví dụ, trật tự, chu kỳ biến thiên
liên kết trực tiếp đến các mức dự trữ an toàn một khách hàng phải thực hiện.
Lý tưởng nhất, cải tiến sẽ mang hình thức của độ dài chu kỳ ngắn hơn để
cùng với tính nhất quán và độ tin cậy được cải thiện. Hình 3-10 minh họa
trước và sau khi tình huống trong đó một công ty đã thành công trong việc
làm giảm độ dài và biến đổi của hầu hết các các hoạt động bao gồm các chu
kỳ đặt hàng. Bên cạnh những cải thiện trong mỗi hoạt động cá nhân, tổng số
thứ tự chu kỳ thời gian và biến đổi đã giảm đáng kể.
Thương mại Điện tử - Chiến lược hoàn thiện đơn hàng
Khi doanh nghiệp tham gia ngày càng nhiều vào thương mại điện tử,
nó đã trở nên rõ ràng mà thực hiện đơn hàng và phân phối sản phẩm nằm
trong số bị bỏ qua nhất và, có lẽ, hầu hết các đánh giá thấp về tầm quan
trọng. Thành công trong lĩnh vực thương mại điện tử cũng giống như nhiều
về thiết kế và thực hiện các nguyên tắc cơ bản của hậu cần và quản lý chuỗi
cung ứng như là về tiếp thị các công nghệ mới nhất. Theo Ricker, Kalakota,

(10) ba lực lượng đang hội tụ để tạo ra một sự bùng nổ trong các mô hình
kinh doanh trực tiếp tới người tiêu dùng: lực lượng công nghệ đang làm cho
nó có thể xảy ra, các lực lượng thị trường làm cho nó khả thi, và các lực
lượng xã hội làm cho nó chắc chắn xảy ra.
Theo các tác giả này, một số quyết định quan trọng được thực hiện bởi các
công ty liên quan đến việc thực hiện nhiều đánh giá các chiến lược quy
hoạch. Trong số những điều được trích dẫn là:
• Lợi nhuận hứa hẹn: Tôi có nên có những đơn đặt hàng tại thời điểm này?
• Sẵn sàng hứa hẹn: hàng tồn kho có sẵn để thực hiện các đơn đặt hàng?
• Có khả năng hứa hẹn: năng lực sản xuất cho phép cam kết để đặt hàng?
Như vậy, năm chiến lược thực hiện thay thế được đề nghị để xem xét
bởi các công ty trong kinh doanh thương mại điện tử: (1) phân phối các
trung tâm giao hàng, (2) đáp ứng đầy đủ các hoạt động của đối tác; (3) dành
riêng cho trung tâm thực hiện; (4) trung tâm thứ ba thực hiện; (5) xây dựng
theo đơn đặt hàng (trong đó bao gồm việc không có hàng tồn kho dự trữ)
(11) Bất kể chiến lược nào đã được chọn, một yêu cầu cơ bản của việc thực
hiện dịch vụ hậu cần là sự hợp tác chuyên dụng của tất cả các đối tác kinh
doanh chuỗi cung cấp để loại bỏ các chi phí liên quan với sự vận động
không hiệu quả của hàng hóa, dư thừa thực tế và các quá trình, và dư thừa
hàng tồn kho. Sự hợp tác hiệu quả có xu hướng để thúc đẩy không chỉ hiệu
quả chuỗi cung ứng mà còn là khả năng thay đổi khi cần thiết và thấy rằng
chiến lược quá trình được cải thiện liên tục
Hình 3-10 . Độ dài và độ rộng của chu kỳ đặt hàng
Dịch vụ khách hàng
Không có cuộc thảo luận nào của các hệ thống hậu cần gửi
đi sẽ được xem xét hoàn thành mà không có sự bao gồm của dịch vụ khách
hàng, kể từ khi dịch vụ khách hàng thực sự là nguồn lực tiến tới chuỗi cung
cấp hậu cần. Có sản phẩm đúng, vào đúng thời điểm, đúng số
lượng, mà không có thiệt hại hoặc mất mát, tới đúng khách hàng phải là một
nguyên tắc cơ bản của hệ thống hậu cần mà nhận ra tầm quan trọng của dịch

vụ khách hàng.
Một khía cạnh khác của dịch vụ khách hàng xứng đáng đề cập đến là
người tiêu dùng nhận thức về tỷ lệ giá / chất lượng và các nhu cầu đặc biệt
của người tiêu dùng ngày nay ngày càng tăng , những người mà ý thức về
thời gian và nhu cầu linh hoạt. Những năm 1980 và 1990 chứng minh một
nhận thức ngày càng tăng về nhu cầu đặc biệt của người tiêu dùng và phân
phối mạng lưới phục vụ họ. Người tiêu dùng của ngày hôm nay đã khác. Họ
có tiêu chuẩn cao về chất lượng, và lòng trung thành với thương hiệu không
phải là điều mà họ luôn luôn ủng hộ. Về cơ bản, họ muốn sản phẩm ở mức
giá tốt nhất, là mức độ tốt nhất của dịch vụ, và tại những thời điểm thuận
tiện cho lịch trình của họ. Những công ty thành công
đã áp dụng phương pháp tiếp cận dịch vụ khách hàng đã nhận ra tầm quan
trọng của tốc độ, tính linh hoạt, khả năng ứng biến, và độ tin cậy.
Khái quát về logistics/marketing
Dịch vụ khách hàng thường là liên kết quan trọng giữa hậu cần và tiếp
thị. Nếu hệ thống hậu cần, đặc biệt dịch vụ hậu cần hoạt động không đúng
và khách hàng không nhận được một giao hàng như đã hứa, các công ty có
thể bị mất doanh số bán hàng trong tương lai. Hãy nhớ rằng sản xuất có thể
sản xuất một sản phẩm tốt chi phí hợp lý, và tiếp thị có thể bán nó, nhưng
nếu hậu cần không cung cấp nó khi nào và giao tại địa điểm đã hẹn, khách
hàng sẽ không hài lòng.
Chúng ta có thể xem xét việc mô tả mối quan hệ giữa hậu cần và tiếp
thị từ một cái nhìn truyền thống. Hình 3-11 mô tả vai trò truyền thống của
dịch vụ khách hàng tại đỉêm chung giữa tiếp thị và hậu cần. Chính mối quan
hệ biểu hiện nó trong quan điểm này thông qua các "vị trí" kích thước của
marketing hỗn hợp, thường được sử dụng đồng nghĩa với quyết định kênh
phân phối và liên quan đến mức độ cung cấp dịch vụ khách hàng. Trong
phạm vi này, hậu cần đóng một vai trò tĩnh, được dựa trên giảm thiểu tổng
chi phí của các hoạt động hậu cần khác nhau trong một tập hợp các mức độ
dịch vụ, rất có thể quyết định bằng cách tiếp thị.

Nó là an toàn để nói rằng tầm nhìn riêng biệt của hậu cần và mối quan hệ
của nó với tiếp thị là một trong những tài liệu hậu cần thống trị trong những
năm trước, những gì có thể được gọi là "cuộc cách mạng chuỗi cung ứng."
Từ điểm này, truyền thống, thương mại thông thường được xem như là, "nếu
chúng ta tăng mức độ dịch vụ khách hàng, sau đó chi phí hậu cần sẽ tự động
tăng lên". Một ví dụ thú vị, của National Semiconductor, một công ty đã
thêm chuỗi cung ứng để giảm chi phí tổng thể của dịch vụ hậu cần. Với việc
làm này, công ty này cũng cải thiện mức độ kiểm kê tồn kho, rút ngắn kinh
nghiệm và chu kỳ, để phù hợp hơn và cải thiện đáng kể dịch vụ tổng thể cho
khách hàng toàn cầu của mình. Điều này đòi hỏi sự năng động hơn, cách tiếp
cận chủ động đó đã công nhận vai trò giá trị gia tăng của chuỗi cung ứng hậu
cần trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh và cung cấp các kết quả
thắng lợi.
Trong một nỗ lực để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh thực sự có thể phát
sinh từ một hoạt động chạy hậu cần giỏi, giám đốc tài chính của Compaq
Computer đề nghị:
Chúng tôi đã thực hiện hầu hết những gì chúng ta phải làm để tăng khả năng
cạnh tranh .Chúng tôi đã thay đổi cách thức chúng tôi phát triển sản phẩm,
sn xut, th trng, v qung cỏo. Cỏc mnh mt trong nhng cõu m
chỳng tụi ó khụng c gii quyt l hu cn. ú l ngun gc ca li th
cnh tranh, vi kh nng ỏng kinh ngc.
Hỡnh 3-11 Khỏi quỏt v logistics/marketing
Dch v khỏch hng
Mỗi ngời khác nhau có cách giải thích khác nhau về dịch vụ
khách hàng là gì. Dịch vụ khách hàng là những cái mà một công ty
cung cấp cho nhng ngời mua sản phẩm và dịch vụ của họ.
Cp sn phm
Theo các nhà marketing có 03 cấp độ của sản phẩm:
Lợi ích cốt lõi hoặc dịch vụ , thứ mà khách hàng hàng thực sự
mua.

Sản phẩm hữu hình và đặc trng của sản phẩm hoặc dịch vụ
Tăng cờng sản phẩm, trong đó lợi ích là chủ yếu .
Có thể coi dịch vụ khách hàng là một tính năng của sản phẩm để gia
thăng thêm giá trị cho ngời mua. VD tăng cờng chức năng bao gồm
cài t , bảo hành và dịch vụ sau bán hàng của sản phẩm . Một công
ty có thể đạt đợc một lợi thế cạnh tranh cao bằng cách cung cấp dịch
vụ khách hàng Logistic. Lợi ích tiềm năng tồn tại trong cách coi dịch
vụ khách hàng là sản phẩm có thể tăng thêm đáng kể giá trị cho
ngời mua .
Dịch vụ khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc làm gia
tăng giá trị trong suốt chuỗi cung ứng, nó góp phần cho sự thành
công trên thị trờng.
Hình thức hỗ trợ khách hàng/ dịch vụ
Dịch vụ khách hàng thờng xuyên ảnh hởng đến mọi lĩnh vực
của công ty, Bởi sự cố gắng để đảm bảo hài lòng của khách hàng
thông qua dịch vụ khách hàng.
Các ví dụ về dịch vụ khách hàng:
Cải tạo thủ tục thanh toán để đáp ứng nhu cầu mua của khách
hàng.
Cung cấp về tài chính và tín dụng
Đảm bảo giao hàng trong khoảng thời gian quy định
Cung cấp các đại diện bán hàng nhanh nhẹn và thân thiện.
Mở rộng các lựa chọn để bán ký gửi.
Cung cấp công cụ hỗ trợ trong việc bán hàng.
Cài đặt sản phẩm
Duy trì việc sủa chữa các bộ phn hàng tồn kho
Mức độ tham gia
Ba cấp độ của sự nhận thức về dịch vụ khách hàng.
Dịch vụ khách hàng nh là một nhiệm vụ của một công ty phải
hoàn thành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trình tự xử lý,

thanh toán , giải quyết các mâu thuẫn là những ví dụ điển hình
của dịch vụ khách hàng.
Dịch vụ khách hàng là thực hiện các biện pháp thc hiện cụ thể
nh phân tích tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng đúng thời gian, đẩy
đủ về số lợng trong giới hạn thời gian chấp nhận đợc. Cân phải
đảm bảo rằng việc thực hiện các biện pháp này để đạt đợc sự
hài lòng thực tế của khách hàng
Dịch vụ khách hàng là một triết lý kinh doanh. Dịch vụ khách
hàng tốt đem lại sự hài lòng cao cho khách hàng. ây là quan
đim hiện đại của nhiều công ty về chất lợng và sự quản lý.
Thay vì xem dịch vụ khách hàng nh một hoạt động hay một
biện pháp thực hiện thì sự nhận thức này liên quan đến Sự cống
hiến để tạo nên dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ hoạt
động của công ty.
Xem dịch vụ khách hàng nh là một hoạt động thì Logistic ở cấp độ
giao dịch nh việc chấp nhận việc trả lại sản phẩm trongmột cửa
hàng bán lẻ chi đơn thuần là để xoa dịu khách hàng.Mc độ này
hạn chế sự gia tăng dịch vụ thêm cho khách hàng.
cấp độ thứ 3, dịch vụ khách hàng là một triết lý kinh doanh, nó
mở rộng vai trò về dịch vụ khách hàng của công ty. Tuy nhiên,
điều này có thể vẫn không đủ trừ khi gia tăng giá trị dịch vụ khách
hàng đợc coi nh là mục tiêu của triết lý kinh doanh của công ty.
Định nghĩa về dịch vụ khách hàng là: Dịch vụ khách hàng là một
quá trình để cung cấp lợi thế cạnh tranh và gia tăng thêm lợi ích
của chuỗi cung ứng để tối đa hoá giá trị lợi cíh cho khách hàng
cuối cùng.
Tính phức tạp của dịch vụ khách hàng
Vấn đề dịch vụ khách hàng thật sự rất rộng và phức tạp . Việc
kiểm soát đầy đủ các yếu tố dịch vụ khách hàng thông qua
Logictic System của một công ty ảnh hởng đến hiệu quả kinh

doanh của công ty đó. Việc thực hiện thành công mức độ cấp cao
của dịch vụ khách hàng có thể dễ trở thành một phơng thức chiến
lợc cho một công ty để phân biệt với đối thủ cạnh tranh của nó.
Các yếu tố của dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là nền tảng cho những khoản chi phí phát
sinh. VD: một nhà cung cấp có thể giảm hành tồn kho của khách
hàng bằng cách vận chuyển bằng đờng hàng không thay vì vận
chuyển bằng xe tải. Kết quả là thời gian vận chuyển ít hơn, giảm
chu kỳ đặt hàng nhng chi phí vận chuyển sẽ cao hơn. Logistic
System của nhà cung cấp phải cân bằng giữa đáp ứng mức độ
cao của dịch vụ khách hàng và những lợi ích của nhà cung cấp có
đợc từ việc bán hàng.
Ví dụ về công nhiệp thực phẩm.
Minh hoạ tầm quan trọng của yếu tố dịch vụ khách hàng và họ thay
đổi theo thời gian nh thế nào.
Bảng 3*2 liệt kê các yếu tố quan trọng của dịch vụ khách hàng
Element Yu t 1995 1995 2000 2000
Product availability
Sn phm cú sn
98% 98% 99% 99%
Order cycle time
Chu k thi gian t hng
9 days 9 ngy 7 days 7 ngy
Complete orders shipped
Vn chuyn y n t
hng
90% 90% 94% 94%
Accurate invoices provided
Cung cp hoỏ n chớnh xỏc
90% of invoices

90% hoỏ n
93% 93%
Damaged products
Sn phm b h hng
1% 1% 0.5% 0,5%
Chiều hớng đi lên của dịch vu khách hàng là tăng. Công ty tìm mọi
cách để ci tiến và ỏp ng nhu cầu của thị trờng và chi phí thấp
tới khi sử dụng những cải tiến này.
Dịch vụ khách hàng có 04 yếu tố; thời gian, độ tin cậy, thông tin
liên lạc và tính thuận tiện. Phần này ta sẽ tìm hiểu ảnh hởng của
các yếu tố trên đến ngời mua và ngời bán.
Thời gian: với ngời bán thời gian là chu kỳ đặt hàng. với ngời mua
đó là thời gian giao nhận hàng hoá
Kiểm soát thời gian giao nhận
Hoạt động Logistic thành công là kiểm soát đợc hầu hết các hoạt
động, các yếu tố cơ bản của thời gian giao nhận là xử lý đơn hàng,
trật tự đơn hàng, sự chuẩn bị cho đơn hàng, lô hàng.FCần cải tiến
dịch vụ khách hàng để đảm bảo cho khách hàng chu kỳ và thời gian
giao nhận hợp lý.
Sửa đổi các yếu tố của thời gian giao nhận có thể là rất tốn kém, các
công ty có thể thay đổi một phần, những yếu tố còn lại có thể giữ
nguyên với mức độ hiện có. Ví dụ: Việc đầu t máy móc tự động có thể
không phải là cách làm hay về tài chính cho công ty. ể nâng cao
thời gian xử lý của các đơn đặt hàng, công ty có thể chuyển từ máy
fax sang internet và sử dụng vận chuyển bằng moto thay vì sử dụng
đờng sắt . iều này có thể làm cho công ty giảm thời gian giao hàng
mà không làm tăng vốn đầu t của các trang thiêt bị tự động.
ảm bảo mức thời gian giao nhận là yêu cầu quan trọng của Logistic
System. Chúng ta có thể thy tác động của nó lên hiệu qủa của cả
chi phí hàng tồn kho và Logistic System ngời bán và vị trí trên thị tr-