Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chơng I
Lý luận chung về thu hút và tuyển
chọn Lao động
1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động
Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Lao
động luôn đợc coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của
doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình
sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêu của doanh nghiệp.
Do lao động có ý nghĩa quan trọng nh vậy nên vấn đề quản trị và sử
dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ
khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động
của con ngời không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo
không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội.
Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhng hai học
thuyết có ảnh hởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là
học thuyết của Taylor và Mayo.
1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor.
Taylor (1856 - 1915) là một kỹ s ngời Mỹ. Ông đợc thế giới Phơng tây
đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là ngời mở ra kỷ nguyên vàng
trong công tác quản trị. Ông là ngời xây dựng nên một phơng pháp quản trị
đợc sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong các doanh nghiệp Âu
Mỹ.
Taylor có những đánh giá tiêu cực về con ngời. Ông nhìn nhận rằng:
Con ngời nh một công cụ lao động và về bản chất đa số con ngời không
muốn làm việc. Cái họ quan tâm là họ kiếm đợc những gì chứ không phải là
công việc họ làm. Rất ít ngời muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368

tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng chính sách quản trị
phải thúc đẩy con ngời làm việc bằng cách phân chia công việc một cách
khoa học chuyên môn hoá cá thao tác của ngời lao động và buộc họ phải làm
theo dây truyền dới sự giám sát chặt chẽ. Đồng thời các định mức lao động
cũng đợc xây dựng dựa trên sức làm việc của những ngời khoẻ mạnh có năng
suất cao và bắt buộc ngời khác tuân theo.
Từ những quan niệm trên Taylor đã đa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ
bản sau:
- Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao
động một cách hợp lý.
- Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con ngời lao động một cách khoa
học và đào tạo bồi dỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng
của mình.
- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với ngời lao động để đảm
bảo việc họ thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định.
- Thứ t: Công việc và trách nhiệm của ngời quản trị và ngời lao động
đợc phân chia nh nhau.
Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có u nhợc điểm sau:
- Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phơng pháp khoa học trong tính toán
định mức và tổ chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh
chóng. Hơn nữa với bốn nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt
chú trọng tới công tác la chọn và đào tạo ngời lao động. Có thể thấy là trong
dây chuyền sản xuất, nếu ngời lao động.
- Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận đợc vai trò tích cực cũng nh chủ
động của con ngời trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng cũng
nh thiếu tôn trọng đối với ngời lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng và
làm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc. Đặc biệt là việc chuyên môn
hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và những định mức quá
cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ ngời lao động, đồng thời vắt kiệt "mồ
hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không sáng tạo.

2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2 Học thuyết của Henry Mayo:
Henrry Mayo (1841 - 1925) là ngời chủ trơng phải có một lý thuyết
quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con
ngời không phải là không muốn làm việc mà con ngời cảm thấy mình có ích
và quan trọng. Họ muốn đợc góp phần thực hiện mục tiêu đồng thời họ có
năng lực độc lập sáng tạo. Con ngời còn muốn nhận đợc sự khuyến khích, đ-
ợc tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con
ngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách
nhiệm về mình. Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến
khích con ngời đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện
thuận lợi để khia thác tiềm năng của con ngời.
Từ các quan điểm trên, Mayo đa ra các nguyên tắc quản trị sau:
- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi ích
của doanh nghiệp.
- Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạt dộng các quyết
định đa ra phải rõ ràng chính xác.
- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng
đứng đầu. Mỗi nhân viên phải đợc bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có
thể phát huy đợc năng lực của mình.
- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách
nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức.
Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con ngời dới một góc độ tích cực: "
con ngời có tiềm năng cần đợc khai thác và phát triển". Những quan điểm
này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của
con ngời. Theo quan diểm của ông, con ngời thực sự muốn đợc coi trọng đợc
đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình bằng cách cố
gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng nh sáng tạo của mình.
Tuy nhiên nhợc điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện đợc

môi trờng làm việc nhng lại chỉ đạt đợc kết quả rất hạn chế trong nâng cao
năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân. ở đây,
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con ngời trong tổ chức,
không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ động sáng tạo
của con ngời chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc nhng không thể thay thế những yếu tố khác
đợc. Ngoài ra, học thuyết của Mayo không đánh giá đợc yêu cầu công việc
mà không kiểm tra đánh giá đợc ảnh hơngr của công việc đối với hành vi của
công nhân.
Nh vậy cả hai học thuyết trên đều có nhợc điểm riêng do đó việc sử
dụng thuần tuý một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệu quả
cao đợc. Hiện nay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả hai học
thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao động của mình. Thực tế
chứng minh là họ đã thành công. Có thể nói rằng đó là giải pháp tốt cho công
tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp.
2. Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp
cũng hoạt động với một số lợng công nhân và cơ cấu định sẵn mà doanh
nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh doanh.
Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bố trí
những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu cầu này chính
là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo
cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển
lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công tác này đợc thực hiện tốt doanh nghiệp
có thể hoạt động ổn định bình thờng. Ngợc lại sẽ làm giảm khả năng cạnh
tranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân
viên có thể đảm nhận đợc những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu

hút và tuyyẻn chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi
có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả. Công việc đợc giải
quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp cũng nh tạo đợc niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh.
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thơng tr-
ờng.
Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá
quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ
phận tổ chức tuyển chọn lao động.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nh-
ng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài và
môi trờng bên trong doanh nghiệp.
2.2.1. Môi trờng bên ngoài
* Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn đến công tác thu
hút và tuyển chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế
bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lợng lao
động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có quyết
định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên... Ngợc
lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định Công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi
Công ty phải tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng
phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay
suy thoái, nó có ảnh hởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao động của
doanh nghiệp.
*Yếu tố dân số

Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọn lao động cho
doanh nghiệp. ở những quốc gia có lực lợng lao động dồi dào có trình độ thì
tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ tăng
dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển
lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà quản trị cần
quan tâm. Bởi lẽ lực lợng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hởng đến
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho
trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem
xét.
* Văn hoá - xã hội
Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội
không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và không
cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chẳng hạn nh ỏ Việt Nam, nhiều gia đình còn
nặng nhiều về phong kiến, ngời chủ gia đình - chủ yếu chồng, ngời cha hầu
nh quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu nh là thụ động. Sự thụ động này
đợc coi là đơng nhiên và phổ biến. Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy. Điều
này đa đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động đợc. Song ở
nhiều quốc gia Phơng Tây phát triển, thì việc sinh hoạt và học tập khác hẳn
với ở Việt Nam. Cá nhân đợc chủ động trong mọi vấn đề không bị phụ thuộc
chặt chẽ vào bố mẹ. Họ bình đẳng hơn trong gia đình, không xét đến khía
cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ động " đó đợc mọi ngời chấp nhận.
Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không khí văn hoá ở
các Công ty tại các nơc phát triển đợc năng động sáng tạo. Đây cũng là một
trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong thế giới
cạnh tranh toàn cầu ngày nay.
Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hởng đến cấu
trúc của các doanh nghiệp. Tại các nớc phát triển lực lợng lao động từ các
ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm

nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4 ngời trớc đây làm trong ngành
công nghiệp thì bây giờ có 3 ngời chuyển sang lĩnh vực phục vụ.
* Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về
sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động. lao động là vấn đề cốt lõi của quản
trị. Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đ-
ờng tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải có chính sách
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phải tạo ra một
bầu không khí văn hoá gắn bó... Ngoài ra Công ty còn phải có chế độ thù lao
để nhân viên cảm thấy đợc đánh giá đúng khả năng của mình. Nếu không
Công ty sẽ mất đi những nhân viên giỏi có khả năng. Sự ra đi của nhân viên
không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổng hợp của nhiều vấn đề
khác. Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản trị lao động một cách hiệu
quả.
* Khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức
cạnh tranh trên thị trờng các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và
thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh hởng lớn đến lao động của doanh nghiệp.
Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản
trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển
của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có
thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những ngời
này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ
năng không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp chỉ cần ít ngời mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất
lợng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lợng lao động
d thừa.

* Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản
phẩm của Công ty xuất ra, chất lợng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng
đối với khách hàng. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng
cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến mua hàng. Nh vậy
nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, có
thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lợng cao và đáp ứng đợc những yêu
cầu của khách hàng đến mua hàng.
* Luật lệ và chính quyền đoàn thể
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995.
Đồng thời nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị định Thông t hớng dẫn cụ thể
chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy
định rõ những đối tợng nào không đợc tuyển, những đối tợng nào đợc u tiên
tuyển. Ngoài ra nhà nớc còn giao cho các cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận
huyện quản lý vấn đề lao động của doanh nghiệp. Nh vậy chính quyền, luật
lệ và đoàn thể cũng có ảnh hởng không nhỏ đến tuyển lao động.
2.2.2. Môi trờng bên trong
* Sử dụng, mục tiêu của Công ty
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp
quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng
của Công ty là một yếu tó môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận
chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị lao động. Và đơng
nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến tuyển lao động.
Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng đợc tất cả các yêu cầu của khách
hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lợng sản phẩm thì doanh nghiệp phải
chọn cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnh vực
sản xuất và bán hàng. Nh vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh hởng
lớn đến tuyển lao động.

* Chiến lợc và các chính sách nhân sự của Công ty
Các chính sách và chiến lợc của Công ty có tác động lớn đến tuyển lao
động. Công ty có nhiều chính sách hợp lý u đãi đối với ngời lao động thì sẽ
có nhiều ngời đến xin việc. Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ
hết lòng với Công ty. Ngợc lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình
đẳng thì sẽ có ít ngời đến đăng ký xin việc hoặc đã đợc nhận vào làm họ cũng
sẽ ra đi. Dới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến nhân viên:
- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu
- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thởng hợp lý.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u
tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng.
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Bầu không khí văn hoá của Công ty.
Bầu không khí văn hoá của Công ty đợc định nghĩa nh nếu là một hệ
thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ
chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những
giá trị đợc chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên
thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh thế nào. Khi đối phó
hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những
điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp và
xác định, phân tích giải quyết vấn đề.
Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động
không nhỏ đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty, nhân viên
cảm thấy dễ chịu khi đợc làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống
hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị
cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp
mình.
* Công đoàn
ở Việt Nam trớc đây công doàn hầu nh nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ

và chính quyền. Th ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ
trách. Nhng từ năm 1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch
công đoàn. Công đoàn hoạt động độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi
ngời lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo
đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc. Các vấn đề
của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ
việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác
động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty.
3. Thu hút lao động
Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các phơng pháp khác nhau
để ngời lao động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm.
Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu
cầu nhân lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời, ở những vị trí nào,
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nhu cầu ccáp bách hay thờng niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm
rõ để việc thu hút và tuyển chọn lao động tốt hơn. Song song với vấn đề đó
doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển ngời cụ thể, chi tiết, nh
vậy sẽ tránh đợc những sai sót không đáng có. Từ đó doanh nghiệp mới tính
đến các bớc tiếp theo của qui trình tuyển lao động.
Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến
nguồn thu hút và các phơng pháp thu hút.
3.1. Nguồn nội bộ
Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối
với các vị trí quan trọng thông thờng các doanh nghiệp đánh giá những nhân
viên có khả năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít quan
trọng, Công ty trên thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ làm hay
công việc đang cần tuyển ngời, đợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống.
Bảng niêm yết này đợc dán ngay chỗ công khai để mọi ngời đều biết. Đó là
một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằng hiện đang

cần tuyển ngời cho moọt số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thờng ng-
ời ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, các thủ tục cần thiết khi đăng ký, các
điều kiện tiêu chuẩn cụ thể.
Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ
Công ty. Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên
bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công ty
lớn Phơng Tây và nhất là Nhật Bản thờng u tiên tuyển từ nguồn nội bộ.
Tuyển ngời theo cách này ngời ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành
nghĩa là nhân viên đang làm việc trong Công ty. Tuyển ngời từ nguồn nội bộ
có lợi điểm là nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đợc thăng tiến
điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn nữa họ
quen thuộc hiểu đợc chính sách và cơ cấu của Công ty do đó chỉ cần một thời
gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trờng làm việc mới ngay.
3.2. Nguồn bên ngoài
3.2.1 Nguồn tuyển mộ
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:
*Bạn bè của nhân viên:
Các nhân viên đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của mình
đang cần việc làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt.
Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họ thờng muốn
bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty tại các
nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc
cảm tởng không tốt trong công nhân khi một ngời bạn họ hàng của họ không
đợc chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty
giải thích cho mỗi công nhân ý thức đợc rằng họ oó trách nhiệm đối với
những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ
đợc xem xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu hút

khác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại
rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng khi
làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc
tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông núi
nọ" là những ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên rất
nhiều Công ty ở các nớc đang phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại
làm việc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn
khi họ làm việc tại đây trớc kia.
Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công
nhân viên khác có ý tởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ muốn
mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng
tránh để cho công nhân có những t tởng đo.
*ứng viên tự nộp đơn xin việc
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc đợc coi nh là ứng
viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm ngời. Trong những
trờng hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty
nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết Công ty có
thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm đợc tiền bạc và thời
gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. Tuy nhiên
không phải các ứng viên tự nguyện đều là những ngời mà Công ty cần.
*Nhân viên của hãng khác.
Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan
nhà nớc, các trung tâm nghiên cứu... là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù là ngắn hạn và
gần nh không cần qua thời kỳ tập sự. Đây là phơng pháp phổ biến ở Phơng

tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thờng đợc tuyển dụng theo hợp đồng
ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời
nh tại Nhật bản.
Trớc đây cách tuyển này thờng bị ngời nhật cho là "Trái quy tắc" và ít
đợc áp dụng. Nhng từ những năm 90 trở lại đây có rât nhiều công ty Nhật bản
tuyển ngời theo cách này.
Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhng doanh nghiệp cũng
cần thận trọng trang bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này để
tuyển nhân viên của mình.
*Các trờng đại học và cao đẳng
Sinh viên trong các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở thành một
nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới đặc biệt
là đối với các công ty của mỹ và nhật. Các Công ty nhật bản là các Công ty
có chơng trình huấn luyện riêng của mình và thờng thích tuyển nhân viên
trực tiếp từ các trờng học. Bởi vì những ngời này vẫn còn giữ thói quyen học
tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vơn lên có nhiều sáng
kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu hút trớc khi
các sinh viên ra trờng.
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhng Công ty cũng cần tính đến
các khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này.
*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do.
Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút có
giá trị đói với doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại tham gia
vào "đội quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt
nhân viên. Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc họ thích tự
do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể
tuyển cho mình đợc những nhân viên giỏi.
3.2.2 Phơng pháp thu hút.

Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là
một số phơng pháp chính:
*Quảng cáo
Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm
1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo chí từ
cấp quản trị đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm
và tuỳ theo báo chí. ở các nớc phát triển những mục quảng cáo tìm ngời th-
ờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại này thờng đợc phát
tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trờng đại học. Nhờ vậy mà chi phí quảng
cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiền.
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là
nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng áp dụng khi các
phơng pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân
viên khi họ biết Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi
kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhợc
điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi quảng cáo.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thờng có các chuyên viên tuyển ngời
đến các trờng kỹ thuật, hớng nghiệp, các trờng đại học cộng đồng và các viện
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đại học. Phơng pháp này đợc gọi là phơng pháp Recruiters. Mấu chốt của
cuộc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh
hoạt học tập cho sinh viên.
Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một
số trờng đại học. Ngay cả các trờng học nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu quả
các chơng trình này cha cao vì thiếu tổ chức và các phơng tiện thông tin liên
lạc ...
Sở dĩ các Công ty lớn thờng dùng cách này là vì các trờng đại học tại

các nớc phát triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi
tròng đều có một tờ báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến
kinh tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đều phát hành
các bản tin và tờ bớm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn nữa họ còn trang bị
cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm đợc việc làm. Chúng ta nên
ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam.
Ngoài ra các trờng này còn tạo điều kiện để các Công ty cử ngời đến
tiếp xúc phỏng vấn. Các trờng đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở
thính, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên
theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng nh phỏng ốc đều thuận lợi cho các
Công ty.
Cuộc phỏng vấn thờng là ngắn do có nhiều ứng viên. Đồng thời các
chuyên viên thờng bỏ ra nửa số thời gian phỏng vấn để tìm hiểu về sinh hoạt
và học tập của sinh viên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn. Sau đây là
một số thông tin Công ty cần
1. Sự thông minh và khả năng
2. Động lực
3. Khả năng phán đoán và trởng
thành
4. Khả năng phân tích
1 - Thứ hạng
- Nỗ lực đạt đợc thứ hạng
- Điểm
2. Nỗ lực sinh hoạt học tập
3. Quyết định chọn trờng và ngành
học
4. Lý do thích môn học nào
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
5. Khả năng lãnh đạo và khả năng

quan hệ với ngời khác
5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại
khoá
Đây là một phơng pháp có hiệu quả và ở Việt Nam nên sớm thực hiện.
*Các cơ quan tuyển dụng
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc
thu hút tuyển chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các
nhân viên văn phòng. Chất lợng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp
quản trị ở cơ quan này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian
phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời. Tuy nhiên đây là
một phơng pháp tuyển ngời tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại Việt
Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt
hàng. Nói chung giá cả thờng dẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát triển. Và
cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ yêu cầu
các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấp một số danh
sách, đồng thời gửi th mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này đợc
tuyển họ sẽ đợc một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử
dụng cho việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập
trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc phát
triển các sinh viên thực tập này vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2
năm đã sắm đợc ô tô. Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việc không dễ
dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh
viên có thể xác định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty
thấy sinh viên có khả năng và t cách làm việc tại Công ty không. Thực tập
cũng là chiếc cầu nối giữa ký thuyết kinh doanh và thực tế.

* Nhờ nhân viên giới thiệu
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tơng đối hiếm họ thờng
áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là
nhờ nhân viên giới thiệu. Ưu điểm của phơng pháp này là đợc trình bày ở
phần trớc.
Đây cũng là một phơng pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty.
4. Quy trình tuyển chọn lao động
Thu hút là việc tập ytung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyết định
xem trong số các ứng viên đó ai là ngời có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho
Công ty.
Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bớc sau: phỏng vấn sơ bộ
- xem xét mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham khảo
và kiểm tra lý lịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyển dụng bổ
nhiệm. Đơng nhiên là trớc khi thực hiện các bớc trên doanh nghiệp cần có sự
chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt nh: phòng ốc, mẫu phỏng vấn... dới đây chúng
ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bớc kể trên.
4.1 phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ tuyển chọn đợc xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thông báo
cho các ứng viên đợc chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là
lần đầu tiên các ứng viên đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính thức, do
dố các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có
cảm tởng xáu về Công ty... Chính quan điểm chu đáo này đã làm cho nhiều
Công ty có cơ hội thu hút đợc nhng nhân viên có khả năng.
Ngời tiếp viên (thờng là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi mở,
vui vẻ, thành thật và có thiện chí trong việc hớng dẫn và giải thích cho ứng
viên am tờng tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty,
có khả năng giao tế nhân sự...
Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ

yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay.
Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu
của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng nh không có kinh nghiệm
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phỏng vấn viên sẽ loại ngời này ngay. Tuy nhiên tốt giai đoạn này không
những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc thu hút
và tuyển chọn.
4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc
Bớc tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền
vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem
ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không.
Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn
này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đợc thời
gian chọn lựa bấy nhiêu. Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là
ứng viên có trình đọ thực sự.
Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo
từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn đợc đói chiếu
so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn
của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. điều này không phải
là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng viên thờng nói về mình với khía
cạnh hào quang tích cực hoặc không thch tế. So sánh với nhiệm vụ trách
nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của một
chức cụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo
mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng.
Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứng viên nào đã qua
lần phỏng vấn aơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không đợc phát mẫu
đơn này. Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có
Công ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Trên thực tế
viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về năng lực, về chữ viết.

Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin
việc và nội dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin nh trình bày sạch sẽ,
rõ ràng có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp dụng
để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiên cứu. Đối với công nhân
cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngợc lại. Bởi lẽ nhiều ngời
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
làm thợ giỏi nhng khi viết chẳng ra gì. Cũng có ngời nói rất hùng biện nhng
viết văn lại không hay nếu không nói là dở.
*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do:
Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt đợc
mức độ tiêu chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu chuẩn
trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghề
nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình. Đơng sự sẽ phải tính kèm với
các giấy tờ có kiên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể chia làm nhiều
hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trung
bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại (yếu kém ở đây là
so với tiêu chuẩn nmà công việc đòi hỏi).
4.3. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là một phơng pháp hay đợc sử dụng để đánh giá tuyển
chọn nhân viên do có nhiều u điểm. Sử dụng phơng pháp này doanh nghiệp
có thể chọn cho mình những nhân viên giỏi, có khả năng cao. Sau đây chúng
ta sẽ nghiên cứu cụ thể u điểm, mục đíc, giới hạn phơng pháp và các loại trắc
nghiệm đã và đang đợc áp dụng trêh thế giới.
4.3.1 Mục đích
Phơng pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo ngời sử dụng vạch ra.
Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phơng pháp này không
ngoài mục đích tuyển đợc ngời thích hợp với công việc đợc giao và nhờ thế
Công ty sẽ đạt đợc kết quả nh:
- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công ty

chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ
- Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân
viên.
- Rút ngắn tthời gian tập sự của nhân viên
- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý.
- Nhân viên đợc giao việc đúng với khả năng của mình.
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghie việc hoặc buộc thôi
việc do không thích hợp với công việc.
4.3.2. Ưu điểm
Phơng pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau:
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào.
- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà
đôi lúc ứng viên không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến
hay khuynh hớng cua ngời phỏng vấn.
- Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm đợc các sắc thái
đặc biệt về cá tính cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra không
bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này
sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc
thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng đợc các nhà quản trị lu
tâm phát triển.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển đợc ngời có năng
suất lao động cao.
Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để đạt hiệu quả cao nhà
quản trị cần phải phối hợp với các phơng pháp khác nh phỏng vấn, điều tra lý
lịch.
4.3.3. Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm

Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc
vào chơng trình đợc hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm
nhân viên, chơng trình hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra
hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của
Công ty nh:
- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc
- Những vấn đề chính của Công ty
- Những mối tơng quan của những nhóm ngời làm việc trong Công ty
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty đang
tuyển
- Khung cảnh của Công ty.
Mặc dù phơng pháp trắc nghiệm đã đợc ứng dụng từ hơn một thế kỷ
nay nhng hiện nay cũng cha có một trắc nghiệm nào hay một chơng trình trắc
nghiệm nào đợc xem là hoàn hảo. Cho nên phơng pháp trắc nghiệm cũng chỉ
là một khái niệm tơng đối và cần phối hợp với những phơng pháp khác nếu
muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét
những vấn đề sau:
- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt đợc mức độ
cao nhất cũng cha chắc chắn đa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về
khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó.
- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện
mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tơng đối chính xác.
- Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc nghiệm
4.3.4. Phơng pháp trắc nghiệm
Dù thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thi các bài thi trắc
nghiệm cũng thờng áp dụng một trong ba hình thức sau:
- Bút vấn trắc nghiệm
- Khẩu vấn trắc nghiệm

- Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
* Bút vấn trắc nghiệm
Với hình thức này ứng viên đợc phát một bảng các câu hỏi và có yêu
cầu trả lời đúng sai trong mỗi bài thi. Đây là hình thức hay đợc áp dụng.
* Khẩu vấn trắc nghiệm
Đây là một loại hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể sử dụng nh ở
phần bút vấn trắc nghiệm. Phơng pháp này có thể thấy đợc thái độ t cách và
một phần cá tính của ứng viên. Nhng phơng pháp khẩu vấn sẽ có thể đa đến
các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũng phức tạp hơn.
* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ngày nay ngơiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh vực
trắc nghiệm. Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh
hoặc các dụng cụ khác. Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ
thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty.
4.3.5. Các loại trắc nghiệm
Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm đợc sử dụng trong phạm vi nghiên
cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan.
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng
quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này
bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học...
Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những
nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả các nhân viên
đến xin việc.
Đa số các phơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ
trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện
nay ngời ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công
việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này.

* Trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan
trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Trắc
nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu đợc thía độ ứng sử của ứng viên nh h-
ớng nội hớng ngoại rụt rè, nhút nhát.
Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng cho ứng viên tham gia
một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của
các cá nhân nào có những đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho nhóm
đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc
nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó điểm của ứng viên trong cuộc trắc
nghiệm nhóm đợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết
quả nhận đợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phơng pháp đo lờng khả năng học hỏi cũng nh khả năng
hoàn thành một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với
những ứng viên cha có kinh nghiệm. Ngời ta chia các khả năng này ra thành
nhiều loại nh tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng
lý luận.
* Trắc nghiệm trí thông minh
Đây là loại trắc nghiệm tơng đối cổ điển vì đã đợc các trờng trung học
và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm tìm
hiểu trí thông minh và óc suy luận của mọi ngời nh thế nào với loại trắc
nghiệm này ngời ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về t ngữ, óc phân
tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận
logic.
Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm
trắc nghiệm. Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông
minh IQ đợc xác định nh sau:

IQ = Tuổi tinh thần x 100
Tuổi thực
Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của ngời làm trắc nghiệm.
Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng các nhân
viên nghiên cứu hoặc lập các chơng trình liên quan đến toán học.
* Trắc nghiệm cá tính
Sau khi nghiên cứu các trờng hợp điển hình ngời ta đi đến kết luận là
hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực
hiện nhiệm vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ rất
phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực
nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thể thực hiện một
sớm một chiều. Bởi vậy ngời ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm quan
trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các doanh nghiệp đã
chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựu chọn ứng viên ngời ta chú trọng
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đến cá tính của ứng viên trớc hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu các khía cạnh
khác.
* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Nhiều trắc nghiệm viên thờng lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng
chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất
trong việc thẩm định ứng viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm sinh,
trong khi khả năng chuyên môn thì đợc cấu tạo nên từ sự tích luỹ của thực tế.
Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã đợc ứng dụng
- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thu
nhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trớc những trờng hợp
nguy hiểm những trơ gại phải vợt qua cũng nh tính cách cẩn thận, trực giác
nhạy bén.
- Trong một thí nghiệm ngời ta đã tìm đợc kết quả là sự sử dụng máy
đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thờng.

Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắc nghiệm
viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này.
- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý
đến trực giác của ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi
ứng viên đứng trớc bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn
cấp nào.
* Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp
Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngề nào mà một cá
nhân yêu thích và khả năng ngời đó thoả mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc
nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành
công đối với một công việc nào đó.
Các sở thích thờng là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với
một sự thành công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng nên kèm theo trắc nghiệm về sở thích. Loại trắc nghiệm này có ứng
dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên.
* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Để phơng pháp trắc nghiệm đợc hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị
khách quan cần thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại
nghề nghiệp nhất là khi tuyển chọn công nhan hay những nhân viên thừa
hành ở cấp bậc thấp.
Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng
hình vẽ, câu hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ
đảm trách sau này.
4.4. Phỏng vấn sâu
Đây là một bớc quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta sẽ
đi sâu vào một số vấn đề sau:
4.4.1 Mục đích phỏng vẫn
Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại

tất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu
ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh
đợc sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn mang một số
ý nghĩa quan trọng sau:
- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và hiểu
biết nhau hơn.
- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối
với công việc của đơng sự sau này không.
- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh ăn
mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng nh thái độ tác phong của ứng viên.
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý
của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh.
4.4.2. Phụ thách phỏng vấn
Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử
ngời phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách phỏng
vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dới đây là
một số ngời thờng phụ trách việc phỏng vấn.
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Trởng phòng tổ chức lao động tièn lơng
Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên cho trởng phòng tổ chức vì ông ta
là ngời có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng nh chính sách và
khung cảnh chung của doanh nghiệp. Ngoài ra trởng phòng tổ chức thờng có
đủ khả năng cũng nh nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứng viên. Các nhân
viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy đủ thông tin để trởng
phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi khi trởng
phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng nh thiện kiến... và kết
quả là ông ta luôn có ấn tợng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy trực tiếp
của đơng sự phụ trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy

ra hơn.
*Tổng giám đốc
Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định
tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng
viên rất cần thiết cho ông ta. Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám đốc
không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ là ngời phê
chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên.
* Chỉ huy trực tiếp của ứng viên
Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ
thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là
duy nhất bởi vì ông là ngời hiểu rõ phải tuyển loại ngời nào và ông là ngời
biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. Do
đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việc tuyển lựa
thờng có các u điêmr sau:
- Về kỹ thuật ông ta là ngời có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viên
nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng
viên. Bởi vậy sự nhận xét đánh giá cảu ông ta sẽ khách quan hơn.
- Về phơng diện tâm lý ông là ngời có trách nhiệm thực hiện và duy trì
những mối liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực
25