Quản lý cấp cao potx

Quản lý cấp cao
MỤC LỤC
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 35 NĂM HÌNH THÀNH VÀ
PHÁT TRIỂN
(1976 – 2011 )
Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy
Products Joint – Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ
sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế độ cũ để lại . Công ty có trụ sở chính
tại Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh.
Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng. Tổng số CBCNV
4.500 người. Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa.
Nhiều năm qua, với những nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành
một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trên tất cả các mặt.
Thành tựu của Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát triển sự nghiệp
CNH-HĐH đất nước. Với những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự
nhận được các phần thưởng cao quý : Huân chương Độc lập hạng Nhì
( 2010), Huân chương Độc lập hạng Ba ( 2005), Huân chương Lao động
hạng Nhất ( 1996), hạng Nhì ( 1991), hạng Ba ( 1985 ), Huân chương Lao
động Hạng Ba và Hạng Nhì (2003 – 2008 ) cho 3 Nhà máy thành viên :
Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Huân chương Lao động hạng Ba ( 2004 )
cho Nhà máy sữa Hà Nội. 14 năm liên tục nhận cờ Luân lưu Chính Phủ - “
Đơn vị dẫn đầu phong trào Thi đua ngành Công nghiệp “ ( 1992-2005). Cờ
của Bộ Công nghiệp tặng cho Nhà máy Sữa Dielac đạt thành tích xuất sắc
trong lao động sản xuất năm 2000 - 2004. Nhiều Bằng khen của Chủ tịch
nước, Thủ Tướng, Các Bộ, Ngành Trung ương, UBND các Tỉnh, Thành phố
tặng về thành tích : Nộp thuế; Phong trào chăn nuôi bò sữa; Xoá đói giảm
nghèo; thực hiện luật lao động; hoạt động Xuất nhập khẩu; lao động sáng
tạo; Chuyển đổi cây trồng vật nuôi; phát hành công trái; sức khoẻ; dân số;
phụ nữ; trẻ em ; công tác thi đua; công tác xã hội; an toàn giao thông 16
năm liên tục đứng vào Topten hàng Việt Nam chất lượng cao được người
tiêu dùng ưa thích nhất (1995 – 2010 ), giải thưởng sáng tạo khoa học công

nghệ Wipo năm 2000 và 2004 và đặc biệt năm 2000 Công ty vinh dự được
Nhà nước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG thời kỳ đổi
mới; năm 2010 là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt nam trong
200 công ty có doanh thu dưới 1 tỷ đô la hoạt động có hiệu quả nhất, tốt
nhất Châu Á được tạp chí Fober vinh danh; xếp thứ Tư trong danh sách Top
10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam;
Top 10 thương hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen Singapre và
tạp chí Compain thực hiện .
Đạt được được những thành tựu to lớn và vị trí đặc biệt cùng thương hiệu
nổi bật Vinamilk trong nước và trên trường quốc tế như ngày nay, lãnh đạo
và cán bộ công nhân viên toàn công ty đã thể hiện đầy đủ bản lĩnh chính trị
và trình độ chuyên môn cùng những kiến thức được kiểm nghiệm trên
thương trường là những đặc điểm tạo nên giá trị của một thương hiệu nổi
tiếng suốt 35 năm qua .
Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sữa Việt nam được khái
quát trong 3 giai đọan chính :
Giai đoạn 1976 – 1986 :
Sau khi tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm 1975 : nhà
máy sữa Thống Nhất ( tiền thân là nhà máy Foremost ); nhà máy sữa
Trường Thọ ( tiền thân là nhà máy Cosuvina); và nhà máy sữa Bột Dielac
( Nestle ) tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn phức tạp: máy móc thiết bị
hư hại nhiều, phụ tùng thiếu thốn, nguyên liệu trống không. Cán bộ công
nhân viên đã năng động hiến kế, nhiều giải pháp kỹ thuật ra đời như đổi
hàng lấy nguyên liệu cho sản xuất; liên kết với các đơn vị trong nước vừa
khôi phục nhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm. Trong điều kiện
đó, công ty vẫn đảm bảo một lượng hàng nhất định để phục vụ người tiêu
dùng, đối tượng chủ yếu là người già, người bệnh và trẻ em . Ghi nhận
thành tích trong giai đoạn này, năm 1986 công ty được Nhà nước tặng Huân
chương lao động hạng Ba .
Giai đoạn 1987 – 2005 :

Thời kỳ 1987 – 1996 : đây là gia đoạn khó khăn trong sản xuất kinh doanh
nói chung của đất nước, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp còn khá nặng nề
làm giảm nhịp độ phát triển của nền kinh tế. Trước tình hình đó, Hội đồng
Bộ trưởng ( nay là Chính Phủ ) ra nghị quyết 217/HĐBT ngày 14/11/1987 “
về trao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho các xí nghiệp Quốc
doanh “, theo đó các xí nghiệp quốc doanh phải tự hạch toán kinh tế, lấy
thu bù chi và nhà nước không bù lỗ. Thực hiện đường lối đổi mới của nhà
nước, công ty đã chủ động lập phương án phát triển các cơ sở sản xuất và
kinh doanh trên toàn quốc: khôi phục nhà máy sữa bột Dielac vào năm
1988 ( nhà máy bị hư hại sau khi tiếp quản nhưng chưa được sửa chữa ) với
kinh phí 200.000 USD bằng chính tay nghề của cán bộ - kỹ sư trong nước,
tiết kiệm cho nhà nước 2,5 triệu USD so với phương án ban đầu thuê kỹ sư
nước ngoài . Tháng 8/1993 Chi nhánh Hà Nội được thành lập để triển khai
mạng lưới kinh doanh tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc và tháng 6/1995 chi
nhánh sữa Đà Nẵng ra đời phục vụ người tiêu dùng ở các tỉnh Miền trung –
Tây Nguyên. Tháng 3 năm 1994, nhà máy sữa Hà Nội được khánh thành và
đi vào hoạt động sau 2 năm xây dựng. Đây là nhà máy sữa đầu tiên ở Miền
Bắc được xây dựng sau ngày giải phóng .Đặc biệt từ năm 1991, nhận thức
rõ tầm quan trọng chủ trương của Đảng về “ Phát triển Nông – Lâm - Ngư
nghiệp gắn với Công nghiệp chế biến và xây dựng nông thôn mới là nhiệm
vụ quan trọng hàng đầu để ổn định tình hình Kinh tế - Xã hội “, công ty đã
tạo lập vùng nguyên liệu nội địa, đầu tư phát triển chăn nuôi bò sữa trong
nông thôn, thực hiện chủ trương của Đảng về liên minh Công – Nông, làm
cơ sở cho chuyển dịch cơ cấu Công – Nông nghiệp theo đường lối kinh tế
mới của Đảng. Cuộc “ cách mạng trắng “ đã được hình thành. Với việc đạt
nhiều thành tựu theo cơ chế mới, năm 1991 công ty được tặng Huân
chương lao động hạng Nhì và năm 1996 được Nhà nước tặng Huân chương
lao động Hạng Nhất .
Thời kỳ 1996 – 2005 : khi luồng gió đổi mới được thổi vào các doanh
nghiệp, CBCNV hăng hái thi đua lao động sản xuất để đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của người tiêu dùng, công ty thực sự phát huy được tính
năng động của tập thể, sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm được quản lý
chặt chẽ, không để bị hư hỏng nhiều do trục trặc kỹ thuật hoặc do quá trình
quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng
khâu của quá trình sản xuất. Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng
quy định. Thực hiện nghiêm túc các quy định về môi trường, an toàn lao
động. Về kinh doanh : mạnh dạn đổi mới cơ chế tiêu thụ sản phẩm; áp dụng
các chính sách hợp lý đối với hệ thống tiêu thụ và người tiêu dùng; triển
khai chương trình sữa học đường đồng thời đấy mạnh tiếp thị bằng nhiều
hình thức phù hợp. Giai đoan này công ty đã mở được thị trường xuất khẩu
sang các nước Trung đông, SNG, thị trường khó tính EU và Bắc Mỹ , kim
ngạch xuất khẩu trong 6 năm ( bắt đầu xuất khẩu từ 1 năm 1998 ) đạt 479
triệu đô la Mỹ . Năm 2003, phát huy thành quả của công cuộc đổi mới đồng
thời thực hiện đường lối kinh tế của Đảng, công ty chuyển sang hoạt động
theo mô hình cổ phần hóa nhằm thực hiện chủ trương của Nhà nước tạo ra
loại hình doanh nghiệp có nhiều sở hữu, trong đó có đông đảo người lao
động để sử dụng cao nhất hiệu quả nguồn vốn, tài sản vào mục đích phát
triển sản xuất kinh doanh, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng
động cho doanh nghiệp, phát huy vai trò làm chủ thật sự của người lao
động, của cổ đông và tăng cường sự giám sát của xã hội đối với doanh
nghiệp, đảm bảo hài hòa lợi ích doanh nghiệp và người lao động
Có thể nói quá trình xuyên suốt từ 1996 tới năm 2005, sản xuất kinh doanh
không ngừng được nâng cao và phát triển, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ
15 – 45%, doanh thu tăng từ 1,5 đến 2,6 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng
từ 1,1 đến 6,5 lần; thị phần Vinamilk chiếm 75 -90% tùy từng chủng loại
sản phẩm; xuất khẩu tăng dần theo từng năm : từ 28 triệu USD ( 1998 ) lên
168 triệu USD ( 2002); Tổng sản lượng sản xuất hàng năm trung bình đạt
220 – 250 triệu lít. Sản xuất luôn luôn gắn với thị trường, luôn luôn ổn định
trong mọi điều kiện khó khăn phức tạp của cơ chế ban đầu cũng như nhiều
khó khăn xã hội trong từng giai đoạn.Vùng nguyên liệu nội địa được tiếp

tục phát triển tạo điều kiện giảm dần nhập khẩu nguyên liệu tiến tới cân đối
xuất nhập; sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và đầu tư có hiệu quả các dự
án phát triển sản xuất, trong đó xây dựng một số nhà máy mới : Nhà máy
sữa Cần Thơ ( tháng 5/2001); Nhà máy sữa Bình Định ( tháng 5/2003); :
Nhà máy sữa Sài gòn ( tháng 9/2003); : Nhà máy sữa Nghệ An ( tháng
6/2005); : Nhà máy sữa Tiên Sơn ( tháng 12/2005). Cũng trong giai đoạn
này công ty thành lập Xí nghiệp Kho vận sài gòn ( tháng 3/2003) nhằm
đảm bảo dịch vụ vận chuyển, phục vụ khách hàng tiêu thụ sản phẩm
Vinamilk. Mặt khác công ty tiếp tục nâng cao trình độ khoa học công nghệ,
đổi mới kỹ thuật tạo nhiều mặt hàng mới, chất lượng cao. Đổi mới công tác
quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công
nhân lành nghề, xác địng thái độ lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng
suất cao. Tham gia có hiệu quả công tác xã hội, chăm lo cải thiện đời sống
vật chất, tinh thần cho Cán bộ công nhân viên . Đặc điểm ghi nhận là trong
cái khó luôn xuất hiện nhiều nhân tố mới cả về vật chất lẫn tinh thần, dù
trong hoàn cảnh nào công ty luôn hướng về phía trước, tự tạo cho mình thế
và lực để hoàn thiện bước đi và tiến đến những thắng lợi cao nhất . Đánh
giá những thành tựu cả một quá trình đổi mới công ty vinh dự được Nhà
nước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG vào năm 2000 và
kết thúc giai đoạn 1996 – 2005 Công ty được tặng Huân chương Độc lập
Hạng Ba .
Giai đoạn 2005 – đến nay :
Sau 5 năm đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ phần hóa, công ty đã đạt
thành tích rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu pháp
lệnh Nhà nước giao đều vượt so với năm cuối trước khi cổ phần hóa góp
phần không nhỏ vào sự thăng hoa của nền kinh tế nước nhà : tổng doanh
thu từ tăng 188%; lợi nhuận sau thuế tăng 5,2 lần; tỷ suất lợi nhuận sau
thuế/vốn chủ sở hữu tăng 75%; Nộp ngân sách nhà nước tăng 4,6 lần; đầu
tư hàng ngàn tỷ đồng hiện đại hòa máy móc thiết bị - công nghệ; kim ngạch
xuất khẩu đạt 444,7 triệu USD sản lượng sản xuất trung bình hàng năm đạt

trên 560 ngàn tấn; thu mua sữa tươi tăng hàng năm từ 10 – 17% sản lượng
và giá trị; tổng vốn sở hữu chủ tăng hàng năm đến nay ( 2011) đạt con số
trên 11 ngàn tỷ đồng; thu nhập bình quân của người lao động tăng 68% .
Các nhà máy của Công ty luôn tuân thủ nguyên tắc sản xuất phải gắn với
thị trường, dựa trên nhu cầu của thị trường để điều chỉnh kế hoạch sản xuất
cho phù hợp Thực hiện quản lý chặt chẽ và nâng cao chất lượng sản
phẩm, đẩy mạnh phát triển các ngành hàng, đa dạng hoá các chủng loại sản
phẩm, ưu tiên những mặt hàng có lợi thế cạnh tranh và có giá trị cao, có thị
trường ổn định. Thực hành tiết kiệm trên mọi khâu của quá trình sản xuất,
đặc biệt là nguyên – nhiên vật liệu. Về kinh doanh : công ty thực hiện chiến
lược chiếm lĩnh 75% thị phần toàn quốc ; mở rộng thị trường trong đó lấy
thị trường nội địa làm trung tâm; Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ trên tất
cả mọi vùng, địa bàn lãnh thổ của cả nước với mạng lưới rất mạnh bao gồm
183 nhà phân phối, 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh, thành phố.
Đổi mới công tác tiếp thị và các hoạt động Marketing có hiệu quả. Đối với
thị trường ngoài nước, công ty tích cực xúc tiến quan hệ đối ngoại, tìm
kiếm thị trường mới để xuất khẩu đồng thời giữ vững thị trường truyền
thống .
Để đẩy mạnh tăng trưởng, công ty chọn hướng đón đầu áp dụng công nghệ
mới, lắp đặt các thiết bị máy móc chế biến hiện đại, tăng công suất chế biến
và mở rộng cơ sở sản xuất, phát triển vùng nguyên liệu nội địa với tổng
vốn đầu tư 5 năm 2005 – 2010 là 4.469 tỷ đồng. Sự đầu tư trên đã tạo ra
năng suất lao động cao, quy mô sản xuất phát triển mạnh góp phần tạo
doanh thu lớn, lợi nhuận cao. Công tác sắp xếp , đổi mới và phát triển nâng
cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp theo Nghị quyết Trung ương 3, khoá
IX đã được công ty thực hiện và phát huy hiệu quả rõ rệt: làm tăng thêm
hàng ngàn tỷ đồng vào phần vốn ngân sách Nhà nước; cổ tức đảm bảo theo
Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông hàng năm, các ngành nghề kinh
doanh được đa dạng hoá. Tiếp tục thực hiện mô hình hạch toán tập trung
nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá máy móc thiết bị, công nghệ. Thành lập

các trung tâm tư vấn dinh dưỡng sức khoẻ trên cả nước, khám và cung cấp
sữa miễn phí hàng năm cho hàng ngàn lượt trẻ em, học sinh tiểu học và đối
tượng suy dinh dưỡng. Công tác khoa học công nghệ luôn được coi là mũi
nhọn đột phá làm tăng dần chủng loại qua từng năm. Trong 5 năm nghiên
cứu cho ra đời trên 30 sản phẩm mới, xét duyệt nhiều sáng kiến làm lợi cho
Nhà nước hàng trăm tỷ đồng, điển hình như sản phẩm Dielac Anpha 1,2,3;
sản phẩm sữa tươi 100%
Công ty đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng
5 trang trại bò sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang ( 2007); Trang trại bò
sữa Nghệ An ( 2009); Trang trại bò sữa Thanh Hóa ( 2010); Trang trại bò
sữa Bình Định ( 2010); Trang trại bò sữa Lâm Đồng ( 2011); với tổng
lượng đàn bò 5.900 con. Hỗ trợ, khuyến khích nông dân nuôi bò sữa bằng
cách bao tiêu toàn bộ sản phẩm sữa tươi với giá cao ( cao hơn giá thế
giới ) , chấp nhận giảm lợi nhuận từ khâu chế biến ( Mỗi năm từ 15 – 25 tỷ
đồng ) để bù vào giá thu mua sữa cao, đồng thời hỗ trợ kỹ thuật sơ chế, tồn
trữ, bảo quản sữa tươi cho nông dân. Nếu năm 2005 mới tu mua 92.500 tấn
sữa tươi thì 5 năm sau ( 2010) con số thu mua lên đến 127.000 tấn ( tăng
trưởng 38%). Tổng cộng 5 năm thu mua 550.000 tấn sữa tươi trị giá trên
2.000 tỷ đồng, trung bình mỗi năm tăng 10-20% về sản lượng và giá trị, tạo
điều kiện đàn bò sữa cả nước phát triển nhanh từ 104.000 con ( năm 2005)
lên trên 130.000 con ( năm 2010) . Công ty thực hiện nghiêm túc các quy
định về phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn các cơ sở sản xuất và tài sản.
Thực hiện có hiệu quả các chứng chỉ ISO và HACCP, xây dựng hệ thống
xử lý nước thải tại tất cả các cơ sở chế biến; phối hợp với địa phương cải
thiện môi trường tự nhiên làm cơ sở thêm Xanh-Sạch-Đẹp. năm 2008-2009
các nhà máy sữa : Thống Nhất, Trường Thọ, Sài gòn được Bộ Tài nguyên
và Môi trường tặng Bằng khen “ Doanh nghiệp Xanh” về thành tích bảo vệ
môi trường. Công ty đã khai thông được cửa ngõ hướng tới các thị trường
giàu tiềm năng lớn Bắc Mỹ, Trung đông, Khu vực châu Á, châu Mỹ, Úc,
Canada, Pháp, Nga, Đức, Ba Lan, Cộng hoà Séc, Trung Quốc, khu vực

Trung Đông, Châu Á, Lào và Kampuchia.
Bằng các nguốn vốn tự có và tận dụng các nguồn vốn khác, Công ty đã tự
mình đáp ứng đầy đủ nhu cầu thật sự cần thiết, nhất là những chương trình
kinh doanh có hiệu quả. Trong 5 năm, Công ty đã đầu tư khoảng 4.500 tỷ
đồng hiện đại hoá máy móc thiết bị, công nghệ cho sản xuất và xây dựng
thêm 2 nhà máy chế biến mới và 2 chi nhánh, xí nghiệp: Nhà máy Sữa Lam
Sơn ( tháng 12/2005); nhà máy Nước giải khát Việt Nam ( 2010); , 01 Chi
nhánh Cần Thơ (1998); Xí nghiệp kho vận Hà Nội ( 2010 ), đồng thời đang
xúc tiến xây dựng 2 trung tâm Mega hiện đại tự động hóa hoàn toàn ở Phía
Bắc ( Tiên Sơn ) và phía Nam ( Bình Dương ), 2 Nhà máy : sữa bột Dielac2
tại Bình Dương và Nhà máy sữa Đà Nẵng. Dự kiến các nhà máy này sẽ đi
vào hoạt động cuối năm 2012. Nhiều dây chuyền tinh chế hiện đại xuất xứ
từ các nước công nghiệp tiên tiến như Mỹ, Đan Mạch, Ý, Đức, Hà Lan đã
được lắp đặt bởi các chuyên gia hàng đầu thế giới hướng dẫn vận hành và
chuyển giao công nghệ đã cho ra đời trên 300 chủng loại sản phẩm chất
lượng cao. Đồng thời với việc trao quyền tự chủ trong sản xuất cho các nhà
máy thành viên đã phát huy năng lực, trí tuệ từ cơ sở chứng tỏ hiệu quả rất
lớn trong thời kỳ đổi mới.
Về công tác nhân lực, những năm qua đã tuyển chọn trên 50 con, em cán bộ
công ty và học sinh giỏi qua các kỳ thi tuyển về công nghệ sữa làm nòng
cốt lực lượng kế thừa trong tương lai gửi đào tạo ở nước ngoài. Hơn 100
cán bộ khoa học, kỹ sư được cử đi tiếp thu công nghệ ngắn ngày trong
nước; 12 người theo học các lớp đào tạo giám đốc; 15 cán bộ được đào tạo
Lý luận chính trị cao cấp; 9 cán bộ theo các lớp đào tạo cán bộ Công đoàn.
Thực hiện nâng lương, nâng bậc đúng niên hạn cho CBCNV. Bổ nhiệm 7
giám đốc điều hành, 15 giám đốc đơn vị và 17 giám đốc chuyên ngành nhà
máy, Xí nghiệp, Chi nhánh; 12 giám đốc các Phòng, Trung tâm . Hàng năm
thu nhập bình quân năm sau cao hơn năm trước từ 10 – 20,3%; tổ chức trên
2.000 lao động tham quan trong và ngoài nước; 10 đợt khám sức khoẻ định
kỳ cho tất cả người lao động trong công ty ; tham gia thành phố 5 đợt Hội

thao; 2 đợt Hội diễn văn nghệ; các chế độ bảo hiểm Y tế, bảo hiểm xã hội,
học tập nâng cao trình độ chính trị và chuyên môn được đảm bảo đầy đủ .
Những năm qua, Công ty tham gia tích cực và đều đặn công tác xã hội như
đền ơn, đáp nghĩa; phụng dưỡng suốt đời 20 Mẹ Việt Nam anh hùng tại 2
tỉnh Quảng Nam và Bến Tre; xoá đói, giảm nghèo; cứu trợ nhân dân vùng
bị bão lụt, đóng góp các quỹ : Vì Trường Sa thân yêu; góp đá xây Trường
Sa; Bảo trợ bệnh nhân nghèo, chất độc da cam; tài năng trẻ, Vươn cao Việt
Nam, chống suy dinh dưỡng ở trẻ em; Học bổng trẻ em vùng lũ Tài trợ
nhiều hoàn cảnh đặc biệt khó khăn và nhiều hoạt động khác trong 35 năm
qua với kinh phí của Công ty, các tập thể và cá nhân vận động được qua các
phong trào – đặc biệt từ năm 2003 là năm công ty chuyển qua mô hình Cổ
phần hoá - là gần 100 tỷ đồng. Ngoài ra Công ty còn tài trợ các hoạt động
Văn - Thể - Mỹ cho các lứa tuổi Thiếu niên, Nhi đồng- mầm non tương lai
của đất nước với tổng kinh phí 4,6 tỷ đồng. Đảng bộ công ty thể hiện tốt vai
trò hạt nhân lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao trong
suốt 35 năm phấn đấu trưởng thành của Vinamilk, trong đó : bồi dưỡng ,
kết nạp được 206 đảng viên mới; trên 97% đảng viên đạt tiêu chuẩn “ đảng
viên đủ tư các hoàn thành tốt nhiệm vụ hàng năm; 5 năm liên tục triển khai
thực hiện cuộc vận động “ Học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí
Minh “; Công đoàn thực hiện trên 30 phong trào thi đua xây dựng doanh
nghiệp lớn mạnh , đạt hiệu quả cao trong việc vận động Công đoàn viên
tham gia CNH - HĐH, kết nạp 100% đoàn viên công đoàn; Các năm liên
tục đạt tiêu chuẩn Công đoàn trong sạch vững mạnh. Đoàn thanh niên Công
sản công ty thể hiện xuất sắc cánh tay đắc lực và đội hậu bị của Đảng, xung
kích trên mọi trận tuyến sản xuất kinh doanh, sáng tạo nhiều phong trào và
tạo sân chơi bổ ích cho tuổi trẻ; hàng trăm thanh niên được kết nạp vào
Đoàn , nhiều năm liền tổ chức Đoàn đạt danh hiệu xuất sắc .
Tổng thể trong suốt chặng đường 35 năm qua, Công ty Cổ phần Sữa Việt
nam với nhiều thế hệ được vun đắp, trưởng thành; với thương hiệu
VINAMILK quen thuộc nổi tiếng trong và ngoài nước đã làm tròn xuất sắc

chức năng của một đơn vị kinh tế đối với Nhà nước, trở thành một điểm
sáng rất đáng trân trọng trong thời hội nhập WTO. Bản lĩnh của công ty là
luôn năng động, sáng tạo, đột phá tìm một hướng đi, một mô hình kinh tế
có hiệu quả nhất, thích hợp nhất nhưng không đi chệch hướng chủ trương
của Đảng. Đó chính là thành tựu lớn nhất mà tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty tự khẳng định và tự hào. Đó là sức mạnh, niềm tin vào sự lãnh đạo
của Đảng bộ, chính quyền, các đoàn thể và toàn Công ty Cổ phần sữa Việt
Nam đã, đang và sẽ tiếp tục dày công vun đắp, thực hiện, phát huy .
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến
lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
* Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh
đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt
Nam
* Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín
khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến
lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của
người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho
người tiêu dùng Việt Nam
* Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng
nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu
chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các
mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người
* Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại
các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng
nông thôn và các đô thị nhỏ;
* Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương
hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt
Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong
vòng 2 năm tới;
* Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng

tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các
sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận
chung của toàn Công ty;
* Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
* Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh
và hiệu quả.
* Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định,
chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
Quản lý cấp cao
• Yêu cầu một nguồn kiến thức rộng rãi về các vai trò và kỹ năng quản
lý.
• Có nhận thức tốt về các yếu tố ngoại cảnh có thể ảnh hưởng đến việc
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là thị trường.
• Các quyết định của các nhà quản lý cao cấp thường mang tính dài
hạn.
• Quyết định của các nhà quản lý cao cấp phải dựa trên các quá trình
phân tích, chỉ đạo, các nghiên cứu liên quan tới nhận thức, hành vi,
mức độ tham gia hoạt động kinh doanh của các nhân viên.
• Có trách nhiệm với các quyết định mang tính chiến lược.
• Có khả năng vạch ra các kế hoạch làm việc hiệu quả cho doanh
nghiệp.
• Về mặt bản chất, nhà quản lý cao cấp chính là người điều hành cả
doanh nghiệp.
Vai trò giao tiếp, quan hệ
• Đối với bên ngoài là đại diện cho tập thể mà người đó quản lý
• Đối với bên trong là lãnh đạo, liên kết mọi người để hoàn thành mục
tiêu chung
Vai trò thông tin
• Thu thập thông tin từ cấp dưới
• Phỏ biến thông tin từ cấp trên

• Cung cấp thông tin cho bên ngoài
Vai trò quyết định
Đây là vai trò quan trọng nhất của người quản lý. Nhà quản lý là người có
quyền quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
1. Kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn: khả năng thực hiện một công việc cụ
thể
2. Kỹ năng tư duy, nhận thức: khả năng nắm bắt, nhận thức thông tin,
cơ hội, nguy cơ
3. Kỹ năng nhân sự: khả năng giao tiếp, lãnh đạo, động viên
4. Sự tồn tại và phát triển lâu dài của mọi hoạt động kinh doanh luôn
bắt nguồn từ việc khai thác thành công các cơ hội thị trường mới.
Những cơ hội này được nhận biết bằng cách lắng nghe và tìm hiểu.
Lắng nghe và tìm hiểu là những kỹ năng tổ chức thiết yếu nhằm
phân biệt người thắng kẻ bại. Đó là những gì công ty phải làm để
hiểu khách hàng và đối thủ cạnh tranh, cũng như để xác định các cơ
hội của thị trường.
5. Trước đây, việc tìm hiểu và lắng nghe là chức năng của marketing
thông qua việc nghiên cứu thị trường chính thức và phân tích dữ liệu
khách hàng. Nhưng ngày nay, việc này đã trở thành trách nhiệm
chung của tất cả mọi cá nhân, mọi phòng ban. Khách hàng luôn thể
hiện nhu cầu, thị hiếu, mong muốn, còn nhiệm vụ của tất cả mọi
người là phải cố gắng nắm bắt những biểu hiện đó. Nghiên cứu thị
trường chính thức chỉ là một trong nhiều cách để thực hiện công việc
này. Nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng mỗi ngày và mỗi
cuộc tiếp xúc ấy là một cơ hội để lắng nghe và tìm hiểu. Các nhà
phát triển sản phẩm nói chuyện với những người sử dụng đầu tiên -
những người thường thay đổi các sản phẩm quen thuộc để đáp ứng
nhu cầu đặc biệt của họ. Các nhân viên bảo hành lại có thể nắm bắt
yêu cầu, nguyện vọng cũng như những điểm không hài lòng của
khách hàng khi thực hiện dịch vụ bảo hành.

6. Chương này sẽ trình bày việc lắng nghe và tìm hiểu hiện hữu dưới
nhiều hình thức khác nhau. Khó khăn ở đây là tạo ra một bức tranh
có bố cục chặt chẽ từ nhiều mảng kiến thức rời rạc. Sự am hiểu
khách hàng và hiểu biết thị trường như những mảnh nhỏ trong trò
chơi ghép hình - nếu đứng biệt lập thì chúng sẽ trở nên vô nghĩa.
Nhưng khi bạn ráp các mảnh này lại đúng cách thì bức tranh đầy đủ
ý nghĩa sẽ hiện ra.
7. Nghiên cứu thị trường chính thức
8. Nghiên cứu thị trường đề cập đến việc thu thập và phân tích chính
thức các dữ liệu bên ngoài có liên quan đến công việc kinh doanh
của một công ty nhằm giúp công ty có thể đưa ra những quyết định
kinh doanh hiệu quả hơn. Theo Vincent Barabba và Gerald Zaltman
thì nghiên cứu thị trường là: "quy trình lắng nghe tiếng nói của thị
trường và chuyển tải thông tin về thị trường ấy vào công việc quản
lý phù hợp". Nghiên cứu thị trường có thể đơn giản như đưa một thẻ
góp ý cho khách hàng, hoặc phức tạp như một cuộc khảo sát mẫu
trên toàn quốc đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng từ các câu hỏi khảo sát,
kỹ thuật lấy ý kiến đến việc phân tích thống kê dữ liệu cuối cùng. Có
sáu phương pháp nghiên cứu thị trường chính thức sau:
9. + Quan sát trực tiếp. Hãy quan sát những sản phẩm hay dịch vụ mà
khách hàng đang mua và cách khách hàng sử dụng chúng. Hãy quan
tâm đặc biệt đến những khó khăn mà khách hàng gặp phải khi dùng
các sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Những khó khăn này có thể đại
diện cho các cơ hội thị trường. Nhân viên bán hàng là những người
có điều kiện tốt nhất để nghiên cứu bằng phương pháp quan sát.
10. + Thử nghiệm. Một công ty sản xuất thực phẩm đóng gói giới thiệu
loại sản phẩm mới ở các mức giá khác nhau với các kích thước bao
bì khác nhau và trưng bày mẫu trong một số cửa hàng được chọn.
Sau đó, công ty sẽ ghi nhận phản ứng của khách hàng để điều chỉnh
giá cả và kích thước bao bì phù hợp trước khi chính thức tung sản

phẩm ra thị trường.
11. + Thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng. Sự phát triển của công
nghệ thông tin và mã vạch đã giúp các công ty có thể lưu giữ thông
tin về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chẳng hạn, bằng cách
truy tìm dữ liệu bán hàng trên máy tính, một siêu thị có thể xác định
chính xác và nhanh chóng mức độ ưa chuộng của khách hàng về các
loại nước ngọt có gas. ScrubaDub - một hệ thống rửa xe ở Boston -
đã lưu mã vạch xe của khách hàng để xác định tần số sử dụng, cũng
như để có hình thức khuyến mãi cho khách hàng trung thành. Các
công ty gửi thư trực tiếp như Lands" End lại đi một bước xa hơn khi
khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm xác định những khách hàng
nào nên nhận catalog hay hàng cung cấp đặc biệt.
12. + Nghiên cứu khảo sát. Các cuộc khảo sát được sử dụng để thăm dò
ý kiến của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng thường
xoay quanh các vấn đề: sự hài lòng, thị hiếu, phản đối về giá, kiến
thức về sản phẩm và dịch vụ, v.v. Các cuộc khảo sát mẫu sẽ được
tiến hành trên một nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị trường
mục tiêu. Quy mô nhóm khách hàng mẫu càng lớn thì kết quả thu
được càng chính xác và có độ tin cậy cao.
13. + Các nhóm trọng điểm. Nhóm trọng điểm là một nhóm người được
mời để thảo luận về sản phẩm, dịch vụ, nhận thức của họ về một
công ty cụ thể, hoặc thậm chí là các vấn đề chính trị… theo hướng
dẫn của một người trung gian đã được đào tạo. Người trung gian này
có thể hỏi các thành viên trong nhóm tập trung, chẳng hạn như:
"Anh chị cảm thấy thế nào về việc giá xăng tăng?", "Anh chị nghĩ
các nhà sản xuất xe hơi nên làm gì để giảm thiểu những ảnh hưởng
tiêu cực từ việc tăng giá này?", "Nhà sản xuất xe hơi nào có nhiều
khả năng nhất trong việc giải quyết hiệu quả vấn đề này?",…
14. + Phỏng vấn những khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi.
Khong ai mong muốn phải đón nhận những thông tin xấu cả, nhưng

bạn có thể thu thập được nhiều thông tin từ việc phỏng vấn những
khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi hơn so với những
người khác. Khách hàng tiềm năng có thể cho bạn biết họ muốn
những gì, nhưng chưa có gì bảo đảm rằng họ sẽ bỏ tiền ra để mua
sản phẩm đó. Những khách hàng hài lòng có thể cho bạn biết họ chờ
đợi gì từ sản phẩm của bạn, nhưng bạn cũng đã dự đoán được điều
này rồi. Trong khi đó, những khách hàng không hài lòng và mất
quyền lợi có thể chỉ ra những điểm yếu, những gì không thỏa đáng
của các sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp.
15. Bên cạnh đó, bạn có thể thu thập thêm nhiều dữ liệu thị trường thông
qua các nguồn tài liệu phổ biến như các ấn bản của chính phủ, dữ
liệu điều tra dân số, tạp chí thương mại, các buổi triển lãm thương
mại và Internet. Những công ty nhỏ, nếu thiếu vốn để tổ chức một
phòng nghiên cứu độc lập, có thể tận dụng những nguồn này. Tuy
nhiên, với một số nghiên cứu đặc thù, công ty có thể phải mua các
dịch vụ nghiên cứu hoặc, nếu cần phải tiến hành nghiên cứu theo
yêu cầu riêng, công ty có thể thuê các nguồn lực bên ngoài để thực
hiện theo một mức phí nhất định nào đó đã được hai bên nhất trí.
16. Khả năng nắm bắt thị trường của siêu thị Tesco
17. Tesco - một hệ thống siêu thị hàng đầu ở Anh đã chứng tỏ được sự
nhạy bén và linh động trong việc thu thập và sử dụng thông tin
khách hàng. Bằng cách khai thác dữ liệu khách hàng thông qua các
thẻ khách hàng thân thiết, Tesco đã hiểu thêm về nhu cầu, sự hài
lòng của khách hàng đối với các sản phẩm hiện tại, cũng như khám
phá thêm nhiều cơ hội bán hàng mới. Tesco đã sử dụng thông tin này
vào dịch vụ bán hàng trực tuyến qua website với nhiều sản phẩm
như sách, đĩa CD và DVD, thẻ tín dụng, vốn vay, bảo hiểm, điện
thoại di động và dịch vụ băng thông rộng. Nhờ tính đa dạng và tiện
lợi của dịch vụ trực tuyến này mà doanh thu của Tesco ngày một
tăng cao

1. Chọn phong cách quản lý phù hợp nhất với bạn
Bạn thuộc tuýp nhà quản lý nào? Một số dựa trên thành quả công việc của
nhân viên. Cách quản lý này có vẻ hơi “lý tính”, sếp dường như là nhà chỉ
huy quân sự vô cảm, họ không cần biết nhân viên có hài lòng với công việc
được giao hay không.
Đối lại mô tuýp trên, một số nhà quản lý đặt nền tảng trên con người, nghĩa
là họ tạo điều kiện để nhân viên hài lòng với công việc được giao. Tuy
nhiên cách quản lý này đôi khi sẽ khiến cho công việc không đạt được kết
quả mong đợi vì sếp quá thiên về việc làm hài lòng nhân viên mà thiếu sự
quyết đoán.
Cách quản lý nào tốt hơn? Không có câu trả lời thích hợp cho câu hỏi này
vì một trong hai cách trên không áp dụng được cho mọi trường hợp. Cách
tốt nhất là bạn dung hòa giữa 2 phương pháp. Hãy tạo điều kiện tối đa để
nhân viên của bạn yêu thích và hào hứng với công việc được giao, nhưng
vẫn cần ra những quyết định dứt khoát để đảm bảo tiến độ và chất lượng
công việc.
2. Lắng nghe ý kiến của nhân viên
Sự khác biệt giữa một nhà quản lý độc tài và nhà quản lý dân chủ là khả
năng lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên. Cách quản lý độc tài sẽ
khiến cho nhân viên xa lánh sếp, phản ứng tiêu cực bằng cách lãn công
hoặc tệ hơn nữa là nghỉ việc.
Lắng nghe ý kiến nhân viên sẽ giúp sếp gần gũi hơn và tạo điều kiện cho
nhân viên trình bày ý tưởng cá nhân. Những ý tưởng cá nhân hay những ý
kiến đóng góp này luôn giúp bạn quản lý công việc của phòng ban hay đội
nhóm do bạn lãnh đạo một cách tốt nhất.
Một vài mẹo nhỏ có thể giúp bạn “lắng nghe” hiệu quả là tạo cơ hội cho
nhân viên trình bày ý kiến của mình. Hãy nhớ rằng nhân viên của bạn sẽ rất
thất vọng nếu không lắng nghe ý kiến của họ. Các buổi họp nhóm là cơ hội
để nhân viên của bạn trình bày ý kiến của họ. Bạn hãy nhớ đừng bao giờ
dập tắt ngọn lửa đam mê của nhân viên khi họ đưa ra ý kiến của mình. Hãy

lắng nghe và phản hồi đúng lúc.
Lắng nghe, nhưng đồng thời phải phản hồi với những ý kiến nhân viên vừa
trình bày. Cách để bạn thể hiện sự trân trọng và thấu hiểu ý kiến của nhân
viên là tóm lược lại các ý chính sau khi họ trình bày. Hãy nhớ đừng vội
vàng kết luận ngay, vì điều đó sẽ tạo cảm giác rằng bạn thiếu nhiệt tình,
đang trong tình trạng vội vã và muốn kết thúc cuộc trao đổi càng sớm càng
tốt. Vì vậy, trước khi bạn đưa ra nhận định, giải pháp của mình, hãy tóm
lược bằng những câu như: “Như vậy, theo anh/chị, vấn đề ở đây là ?”.
3. Đặt ra mục tiêu công việc và tiêu chuẩn đánh giá thành tích
rõ ràng
Để quản lý hiệu quả và tránh bị gắn mác là một nhà quản lý chi ly (micro-
manager), khi mỗi ngày phải “theo dõi” xem nhân viên đã làm công việc
được giao tới đâu, hãy đặt ra mục tiêu công việc thật rõ ràng cho nhân viên
của bạn theo tuần, tháng hoặc quý.
Để tiêu chuẩn đánh giá được rõ ràng và công bằng, bạn cần đặt ra các mục
tiêu công việc thật thông minh (SMART), nghĩa là cụ thể (Specific), đo
lường được (Measurable), khả thi (Achievable), thực tế (Realistic), và đúng
hạn (Timely), theo thang điểm đánh giá từ 1 đến 5 (1: chưa đạt, 5: xuất sắc).
4. Tạo động lực để nhân viên làm việc tốt nhất
Công việc nhàm chán và quá dễ dàng là một trong những nguyên nhân
hàng đầu khiến cho nhân viên nghỉ việc. Vì vậy việc khích lệ tinh thần và
tạo cơ hội để nhân viên thể hiện được hết khả năng của mình là vô cùng
quan trọng. Hãy thiết kế công việc thật thú vị với mục tiêu vừa đủ thách
thức để tạo sự hứng khởi và hướng nhân viên của bạn đạt đến mục tiêu này.
Bạn cũng đừng quên gắn liền công việc với thế mạnh và lĩnh vực đam mê
của từng nhân viên. Ví dụ bạn đừng giao công việc cần sự tập trung cao và
tĩnh lặng như viết lách hay phân tích số liệu cho một nhân viên chỉ thích đi
đó đi đây và ngược lại.
Để quản lý hiệu quả, bạn còn cần hiểu rõ các tác nhân khiến cho nhân viên
làm việc hết mình. Đó có thể là tiền lương thỏa đáng, điều kiện làm việc

tốt, sự công nhận thành tích từ người quản lý, mối quan hệ tốt đẹp đối với
đồng nghiệp, với sếp… Ngoài ra hiểu rõ sự quan trọng của chỉ số xúc cảm
(Emotional Intelligence), bạn sẽ làm cho nhân viên “tâm phục, khẩu phục”
và cống hiến hết mình.
5. “Lời cảm ơn cao hơn mâm cỗ”
Hãy nhớ rằng thành tích của bạn, nhà quản lý, được xây dựng trên chính
thành quả công việc của nhân viên. Nếu bạn là nhà quản lý tốt, nhân viên
của bạn sẽ đạt được thành quả cao nhất. Vậy bạn đừng quên thể hiện lòng
trân trọng của mình đối với sự đóng góp nhiệt tình của nhân viên.
Dựa theo bảng phân công công việc SMART ở mục 3, bạn cần đề xuất công
ty thưởng xứng đáng cho nhân viên có thành tích làm việc tốt, và đề bạt
thăng chức họ. Song song đó, một cái bắt tay thật chặt, một nụ cười động
viên, một cái vỗ vai thân tình… còn là những hình thức động viên có giá trị
hơn cả những phần thưởng vật chất.
Để trở thành nhà quản lý “siêu sao”, điều quan trọng bạn cần nhớ là hãy tự
tin vào khả năng và tâm huyết của mình. Thực tế bạn cần cả chữ “tâm” và
“tài” trong công tác quản lý. Vậy bạn hãy lãnh đạo nhân viên của mình với
cái đầu lạnh và trái tim nóng.