luan_van_Mr_Binh.03.11.2011[1] ppsx

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA (IeMBA)
HA NOI SCHOOL OF BUSINESS
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5
GIAI ĐOẠN 2010-2020
Người thực hiện: Nguyễn Văn Bình
Hà Nội, tháng 11/2011
MỤC LỤC
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU iv
iv
MỞ ĐẦU 6
1.Bối cảnh chung và sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6
2.Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 7
Phương pháp nghiên cứu 8
3.Kết cấu của luận văn 9
CHƯƠNG I 10
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 10
1.1Khái niệm và phân loại về chiến lược 10
1 11Khái niệm về chiến lược 10
1.1.2. Vai trò của chiến lược 12
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược doanh nghiệp 12
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược công ty 13
1.2.2Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 14
1.2.2.1. Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài 14
1.2.3Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược Công ty 21
1.2.3.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài 21
1.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong 22
1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22
1.2.3.4 Mô hình BCG và GE để phân tích chiến lược công ty 23
Bảng ma trận BCG cho thấy, các lĩnh vực chính của công ty đang ở đâu vậy có cần

tiếp tục đầu tư hay không để cạch tranh với các đối thủ. Các lĩnh vực mà công ty đang
xâm nhập và lĩnh vực mà công ty đang hướng tới thì ở đâu. Từ đó đưa ra chiến lựợc
cho công ty đến 2020 24
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 27
Kết luận chương I 29
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT 30
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 30
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Sông Đà 5 30
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Sông Đà 5: 30
2.1.2Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 31
2.1.3Ngành nghề kinh doanh chính 33
2.1.4Giới thiệu sản phẩm Công ty 34
2.3. Phân tích tình hình kinh doanh của Sông Đà 5 37
Đại học quốc gia Hà Nội
ii
2.3.1Phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình PEST: 37
2.3.1.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 37
2.3.1.2 Phân tích ngành và cạnh tranh theo mô hình Michael Porter: 41
2.3.2.Phân tích môi trường bên trong 48
2.3.2.1. Nguồn lực 48
2.3.2.2. Thế mạnh 53
2.3.2.3. Điểm yếu 54
2.3.2.4.Cạnh tranh trên thị trường 54
2.3.3.Các ma trận lựa chọn chiến lược 54
2.3.3.1. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài 54
2.3.3.2 Lựa chọn chiến lược giai đoạn 2010-2015: 58
2.3.3.2.1Ma trận BCG cho giai đoạn 2010-2015: 59
2.3.4.5.1. Ma trận GE giai đoạn 2015-2020: 70
Kết luận chương II 74
CHƯƠNG III: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH TẠI SÔNG ĐÀ 5 ĐẾN NĂM 2020 75
3.1.Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 75
3.2. Mục tiêu 76
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2020 76
3.3.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất 76
3.3.2. Nhóm giải pháp quản trị Marketing 79
3.3.3. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 80
3.4. Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước 83
3.4.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Sông Đà: 83
3.4.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước: 84
Đại học quốc gia Hà Nội
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận yếu tố bên ngoài 22
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động SXKD năm 2007 - 2010 35
Bảng 2.4: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh: 45
Bảng 2.6 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Sông Đà 5 47
Bảng 2.11: Ma trận yếu tố bên ngoài của Sông Đà 5 (EFE) 55
Bảng 2.12: Ma trận yếu tố bên trong của Sông đà 5 (IFE) 56
Bảng 3.3: Tổng công suất điện giai đoạn 2011-2030 67
Bảng 3.8: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m3 bê tông 77
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết bài luận văn này, tôi đã
nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của rất nhiều người mà nếu
không có họ tôi không thể đạt được kết quả như này hôm nay.
Trước hết, tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh trường
Đại học Quốc gia Hà Nội và trường Đại học …., Hoa Kỳ. Nhờ sự nhiệt tình và tận
Đại học quốc gia Hà Nội
iv

tâm trong giảng dạy của quý thầy cô, tôi đã gặt hái được những kiến thức hữu
ích cho công việc hiện tại của tôi.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả thành viên của chương trình , đó
là ban giám đốc chương trình, bộ phận giáo vụ, bộ phận quản lý lớp…Nhờ
sự giúp đỡ của chương trình, tôi đã được học tập trong môi trường thuận lợi nhất.
Chương trình đã tạo điều kiện để tôi có thể vừa hoàn thành công việc tại nơi tôi đang
công tác, vừa đảm bảo được chất lượng học tập.
Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó chính là những người thân trong gia
đình chúng tôi và nhờ sự quan tâm, động viên và giúp đỡ của họ, chúng tôi đã
hoàn thành khóa học mà không gặp phải bất cứ trở ngại gì.
Tôi đã cố gắng hoàn thành bài luận một cách tốt nhất bằng kiến thức và năng
lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được
những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
NGƯỜI THỰC HIỆN
Nguyễn Văn Bình
Đại học quốc gia Hà Nội
v
MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh chung và sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Thế giới đang dần hồi phục sau cuộc khủng hoảng kinh tế được đánh giá
là tồi tệ nhất trong nhiều thập kỷ qua. Suốt quá trình 15 năm hội nhập, ngành xây
dựng đã đạt được nhiều tiến bộ và đóng góp có hiệu quả vào tăng trưởng kinh tế
của đất nước, tạo được thế và lực để bước vào thời kì thực hiện quá trình công
nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước. Đây là giai đoạn có nhiều chuyển biến
đáng kể về chất và lượng trong sự phát triển của ngành xây dựng. Các Tập Đoàn
và tổng công ty, công ty lớn đã được thành lập nhằm củng cố và tiếp tục đầu tư
chiều sâu để đổi mới công nghệ, tăng năng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh của
các sản phẩm thuộc ngành, chuẩn bị tiền đề tiến tới hội nhập kinh tế khu vực và
quốc tế ở giai đoạn tiếp theo. Nền kinh tế Việt Nam không ngừng hội nhập phát
triển và trở thành tâm điểm tăng trưởng kinh tế sôi động tại khu vực Đông Nam

Á. Ngành xây dựng đang đứng trước những thách thức và tiềm năng to lớn do
chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển quốc gia trong giai đoạn
từ năm 2010 đến 2020.
Tuy nhiên, đến nay thị trường đối với lĩnh vực công trình nhà máy thủy điện, đập
thủy lợi chỉ còn phát triển từ 2011 đến 2015 và đang dần thu hẹp tại nước ta.
Bước sang giai đoạn 2010 -:- 2020, thị trường xây dựng đô thị và xây dựng cơ sở
hạ tầng giao thông ngầm đô thị được mở rộng, đặc biệt là việc phát triển các
ngành năng lượng như xây dựng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân, cạnh tranh
trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình với các doanh nghiệp trong và
ngoài nước diễn ra mạnh mẽ.
Hơn hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông Đà 5
đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu
ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Hiện nay, công ty cổ phần Sông Đà
5 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình công nghiệp trọng điểm của đất
nước như thuỷ điện, thi công cầu đường, xây lắp công trình và sản xuất vật liệu
6
xây dựng tiên tiến nhất. Do đó, thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược
hoạt động cho công ty để làm định hướng phát triển lâu dài thực sự đóng vai trò
quan trọng cho trong định hướng phát triển của công ty nói riêng và ngành xây
dựng nói chung
Bản thân hiện đang công tác tại Ban Kinh tế của Tập đoàn Sông Đà là Công
ty mẹ của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 và nguyên là Trưởng phòng kinh tế công
ty, tham gia nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn, trong
đó việc xác định chiến lược phát triển cho các Công ty Con là việc rất cần thiết,
có ý nghĩa quan trọng.
Chính vì lẽ đó, tôi quyết định đề tài tôi lựa chọn là “Xây dựng chiến lược Công
ty cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2010 đến năm 2020”. Đây là đơn vị đã xây dựng các
công trình thuỷ điện lớn trọng điểm của đất nước như Hoà Bình, YALY, Tuyên
Quang và Sơn La và là đơn vị duy nhất và đứng đầu trong tập đoàn và trong nước về
công nghệ bê tông như bê tông Bản mặt, bê tông đầm lăn (RCC) với công nghệ mới

và cường độ thi công đứng đầu tại Việt Nam.
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu:
- Xây dựng cơ sở lý luận cho việc hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Sông
Đà 5.
- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ
của Công ty để từ đó nhận biết những cơ hội và những mối đe dọa từ môi
trường kinh doanh; những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển
của Công ty.
- Xây dựng các mục tiêu chiến lược Công ty từ nay tới năm 2020 và đề xuất kế
hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược đó giúp Công ty đứng vững phát triển
một cách mạnh mẽ và bền vững trong môi trường hội nhập và cạnh tranh .
- Đối với tôi, tác giả thực hiện đề tài này, đây chính là việc vận dụng các lý thuyết
về chiến lược và quản trị công ty đã được cung cấp tại chương trình MBA để ứng
dụng xử lý các vấn đề của thực tiễn công việc
7
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Sông Đà 5. Tuy nhiên để phân tích và
làm rõ các nội dung nghiên cứu, đề tài có mở rộng đối tượng nghiên cứu sang
các doanh nghiệp cạnh tranh trong tập đoàn Sông Đà và ngành xây dựng.
- Phạm vi nghiên cứu gồm những vấn đề liên quan đến chiến lược Công ty Cổ
phần Sông Đà 5 trong lĩnh vực thi công xây lắp các dự án lớn trong đó có sản
xuất và thi công bê tông, các sản phẩm phụ trợ.
- Khoảng thời gian nghiên cứu thông qua số liệu thống kê từ năm 2007 đến
2010 và các yếu tố ảnh hưởng Công ty đến năm 2020 để phân tích đánh giá
tình hình sản xuất kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu:
1. Vị trí của công ty hiện nay trong TĐ Sông Đà và trong ngành xây dựng ?
2. Đối thủ cạnh tranh bên trong TĐSĐ và bên ngoài là ai?
3. Công ty phải làm gì?

4. Năng lực cốt lõi của công ty?
5. Các ngành nghề chính và ngành nghề phụ ?
6. Năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty?
7. Nguồn nhân lực hiện tại của công ty?
Phương pháp nghiên cứu
Tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập
được qua các phương tiện thông tin đại chúng , Tập đoàn Sông Đà ( công ty mẹ) và
trực tiếp từ nội bộ Sông Đà 5 ở những nội dung cơ bản nhất.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp định tính,
phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá, so sánh, tổng hợp.
- Nguồn số liệu: thứ cấp và sơ cấp.
- Phương pháp thu thập số liệu:
8
+ Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng các bảng câu hỏi, xin ý kiến từ: khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia, các chủ đầu tư có liên quan.
Phỏng vấn: Ông Chủ tịch HĐQT, TGĐ và Phó Tổng phụ trách chiến lược
của Tập đoàn Sông Đà; Chủ tịch, TGĐ và HĐQT công ty SĐ6; Phỏng vấn Chủ
tịch, TGĐ và HĐQT công ty SĐ6,4,3,2 là đơn vị kinh doanh cùng lĩnh vực trong
Tập đoàn.
+ Lấy số liệu từ các Ban Kinh tế và kế hoạch chiến lược, Quản lý kỹ thuật
công nghệ của Tập đoàn Sông Đà.
+ Số liệu thứ cấp: Lấy số liệu của Bộ Xây dựng, Bộ giao thông, Tập đoàn
Điện lực Việt nam, Tập đoàn Than và Khoáng sản, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,
Tổng cục thống kế, số liệu thống kê các dự án chuyên ngành.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện
bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu
sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường xây dựng bê tông CVC và bê tông đầm lăn
RCC về lĩnh vực sản xuất vật liệu, các công trình giao thông tại Việt Nam để từ đó
thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là
đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ

chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ
ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây
dựng một chiến lược công ty tốt.
3. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, khóa luận được kết cấu thành 3 chương, tóm tắt nội
dung của mỗi chương được trình bày sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược Công ty
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của SÔNG ĐÀ 5
Chương 3: Xây dựng chiến lược công ty một số giải pháp để thực hiện chiến
lược tại Sông Đà 5 giai đoạn 2010-2020.
9
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược
1 11Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ khá lâu. Đây là khoa học về hoạch
định và điều khiển các hoạt động. Tuy nhiên, trước kia khái niệm này thường
gắn liền với lĩnh vực quân sự. Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên
đối phương có thể đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có
thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình. Khi hành vi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội,
chiến lược bắt đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát
như sau :
Hình 1.1. Chiến lược

Các
Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc độ
khác nhau. Theo Michael Porter (1996), nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của
trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật để cạnh
tranh trên thị trường và phát triển công ty vì: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo quan điểm về phạm trù
10
Chiến lược
Các
sức mạnh
Các điểm
yếu
Các
cơ hội
Các
đe doạ
Bên trong Bên ngoài
Áp dụng,
Duy trì
Khám phá
Vượt qua
Ngăn chặn
quản lý thì chiến lược là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là
việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã
được xác định thông qua các chính sách”.
Doanh nghiệp muốn phát triển và tồn tại trong một môi trường cạnh tranh khốc
liệt không những chỉ quan tâm đến những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn mà còn cần
quan tâm đến những vấn đề dài hạn nhằm để tận dụng những cơ hội, giảm bớt
những tác động không tốt từ môi trường bên ngoài, phát huy những thế mạnh, khắc
phục những mặt yếu của trong doanh nghiệp. Với những tư duy, tấm nhìn xa như
vậy được gọi là tư duy chiến lược. Chiến lược đó chính là hướng đi của doanh
nghiệp trong tương lai, trong đó mô tả mô hình hoạt động của doanh nghiệp
cũng như chỉ ra viễn cảnh tốt hơn cho doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại của
mình với nhiều mục tiêu nhằm thực hiện sứ mệnh và khẳng định vị thế của mình

trên thị trường. Ba mục tiêu cơ bản sau chính là cái đích hướng tới của mỗi
doanh nghiệp(1) Mục tiêu lợi nhuận. (2) Mục tiêu tạo dựng thế lực trên thị
trường. (3) Mục tiêu an toàn.
Tối thiểu có ba mức chiến lược được nhận diện: cấp công ty: hướng tới mục
đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam
kết và hành động giúp công nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể; và các chiến lược
chức năng: là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp công ty thực hiện một
cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá
trình, con người và kỹ năng cần thiết.
Chiến lược Công ty : Là nhằm đảm bảo sự thành công của Công ty hoạt
động trong những ngành, lĩnh vực khác nhau trong phạm vi hoạt động của Công
ty ; Là mục tiêu chiến lược tổng thể của Công ty trên tất cả các mặt hoạt động.
Chiến lược kinh doanh : Là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp đó chỉ hoạt động trong một ngành, một khu
vực nào đó.
11
Chiến lược chức năng : Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động, các chiến lược cấp chức năng có vai trò là các chiến lược giải pháp để
thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát của Doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược công ty giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ
sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp công ty
nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt
qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị trường cạnh tranh. Xây dựng chiến lược
công ty góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh
tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Chiến lược Công ty tạo ra
các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh
doanh phù hợp với những biến động của thị trường. Có thể nói, chiến lược công ty
có vai trò đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy,

đòi hỏi phải có những bước đi rất bài bản trong quá trình xây dựng chiến lược của
Doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược công ty xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh
doanh của công ty trong từng thời kỳ. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường
xuyên đầy biến động. Mặt khác, chiến lược công ty đảm bảo huy động tối đa và kết
hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tương
lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt mọi cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Với đặc thù chiến lược công ty được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến
lược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh và
thường được xây dựng trong một thời kỳ dài từ 5, 10 năm hoặc xa hơn.
12
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược công ty
Tiến trình hoạch định chiến lược công ty được mô tả theo các bước Hình 1.2
dưới đây:
Hình 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Sứ mệnh hay mục đích của Công ty
Micheal Porter giải thích sự cần thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh “bởi vì
nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở thành
hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau một
cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của
13
Sứ mệnh hay mục đích của doanh nghiệp
Phân tích Môi trường bên
trong
Phân tích Môi trường bên
ngoài
Xây dựng các phương án chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Thông tin phản hồi
cạnh tranh”.
Lý luận và thực tiễn chỉ ra rằng: bất kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải
thể hiện tư tưởng cốt lõi của doanh nghiệp. Bởi lẽ nó được cấu thành bởi các giá
trị cốt lõi và hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn.
Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó doanh nghiệp
tồn tại. Nhưng viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp
mà công ty dùng để theo đuổi mục đích. Sứ mệnh chính là cơ sở để đáp ứng cho
viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định
chiến lược. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Một bước quan trọng của quá trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh là phải nêu
được định nghĩa kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xác định nhiệm vụ của
doanh nghiệp đó là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vực và ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân
tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại
chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi trường kinh doanh của tổ chức bao gồm
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.2.1. Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài
Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi
trường bên ngoài. Nhờ rà soát Doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệu về sự
thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra một cách
rõ ràng. Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi trường để
nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà
soát môi trường đã phát hiện. Bằng việc theo dõi công ty sẽ chuẩn bị tốt hơn cho
việc đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm thích hợp, giành lợi
thế cạnh tranh có thể từ các cơ hội.

14
Hình 1.3. Môi trường vĩ mô
* Môi trường chung:
Là các phương diện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và các
doanh nghiệp trong ngành. Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tố
như nhân khẩu học, kinh tế, chính trị/pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàn
cầu. Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp tới bất
kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế
lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết được mình
đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định hướng phát
triển đúng đắn.
Các yếu tố kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô. Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến
15
Môi trường chính trị luật
pháp
Môi trường
kinh tế
Môi trường
toàn cầu
Môi trường
công nghệ
Môi trường văn
hoá xã hội
Môi trường nội bộ
doanh nghiệp
Môi trường nhân

khẩu học
lược khác nhau. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh tế
bao gồm nghiên cứu các nhân tố quan trọng như tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát để nhận ra các thay đổi, khuynh
hướng và các hàm ý chiến lược của yếu tố quan trọng này. Khi nghiên cứu môi
trường kinh tế phải nghiên cứu cả hiện tại cũng như xu thế phát triển chung trong
tương lai.
Các yếu tố chính trị - luật pháp
Đây là yếu tố hết sức quan trọng, đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa của
nền kinh tế thế giới. Thông thường một nhà nước có những cơ chế chính sách để
thúc đẩy nền kinh tế theo hướng này hoặc hướng kia, khai thác lợi thế này của
đất nước hoặc kìm hãm một ngành nghề nào đó. Những sự thay đổi về luật pháp,
chính sách của chính phủ như vấn đề sử dụng lao động, thuế, bảo vệ môi
trường…dù là rất nhỏ cũng có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa đối với hoạt động
của các doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa xã hội
Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi
chúng tạo nên nền tảng xã hội. Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức sống,
thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển
dân số, tính đa dạng của lực lượng lao động, truyến thống, tín ngưỡng, phong tục
tập quán…Khi các nhân tố này thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội, thách thức hay mối
đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp. Trong ngành xây dựng thì liên quan đến
nhiều yếu tố trong đó có liên quan đến tính đa dạng của lực lượng lao động
Ví dụ: Đối với các công trình tại các vùng sâu vùng xa thì khó thu hút được lực
lượng lao động đặc biệt là lao động có tay nghề cao, trong khi đó thị trường lao
động tại thành thị đang rất thiếu.
Các yếu tố nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,
cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Đây
là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm ẩn của nó còn

16
vượt qua cả biên giới quốc gia và nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện
toàn cầu.
Các yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá. Công nghệ có cho phép
các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chất lượng
cao hơn. Công nghệ có thể cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các
sản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại di
động thế hệ mới…Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm trong hệ
thống kinh doanh. Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp
mới với người tiêu dùng. Tuy nhiên, có thể nói rằng thay đổi công nghệ làm cho
các sản phẩm hiện có bị lạc hậu và đồng thời tạo ra hàng loạt khả năng về sản
phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả
cơ hội lẫn mối đe dọa. Đối với ngành xây dựng càng được thể hiện rõ.
Yếu tố toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu. Do toàn cầu hóa các thị
trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệp cần nhận
thức rõ về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường
toàn cầu.
* Môi trường ngành
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường ngành. Trong
đó, Ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang
tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu
rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình này được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan

17
trọng hơn cả, mô hình còn cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình để
phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường hoặc hoạt động trong một thị
trường nào đó hay không. Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Mối đe dọa từ các công ty mới
Đối thủ tiềm ẩn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẩn bị gia
nhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức
hấp dẫn của ngành được thể hiện qua các khía cạnh như tỉ suất sinh lợi, lợi thế
về quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp cận
với các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không tính đến quy mô, chính sách
của chính phủ, hành động đối phó có thể có.
Quyền lực của người cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện
giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải
chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm
18
Quyền lực
của người
mua
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh
mới
Đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa
các Công ty hiện có
mặt trong ngành
Quyền lực

của người
cung cấp
Mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ các
công ty mới
Khả năng gây sức ép
của người cung cấp
Khả năng gây sức
ép của khách hàng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch
vụ thay thế
được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn
có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán
nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Các yếu tố quyết định sức
mạnh của nhà cung cấp được thể hiện qua:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.
Quyền lực của người mua:
Quyền lực của người mua là sự ảnh hưởng của người mua đối với một
ngành sản xuất nào đó. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính tập
trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. Khách hàng mua một
lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã
được chuẩn hóa hay có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác.
Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự

thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một
sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều
hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao vì
lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa
thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản
xuất nhất định. Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành,
thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng công nghệ mới cũng làm cho mối đe dọa
này tăng cao.
Cường độ cạnh tranh trong ngành:
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh
19
hưởng đến cuộc cạnh tranh. Mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức
lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các
đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Các rào cản ra nhập là quy định
đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các
công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt
động trong ngành. Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn tại các bí quyết sản
xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổi mặt hàng sản xuất; khả
năng tiếp cận với kênh phân phối thấp và khoảng cách giữa chi phí đầu vào so
với chi phí đầu ra quá lớn.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài để
từ đó nhận diện được các cơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp định
hướng chiến lược trong tương lai.
1.2.2.2.Phân tích môi trường bên trong
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn
lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường bên trong gồm ba phần chính:

- Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững: thông qua phân tích các nguồn lực tài
chính gồm cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, tài sản công nghệ như bản quyền thương hiệu, bằng sáng chế; phân
tích chuỗi giá trị thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; phân
tích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bền vững và các tài sản chiến lược.
- Phân tích chiến lược: bao gồm việc phân tích chiến lược công ty để xem xét
các đơn vị kinh doanh hiện tại và phạm vi địa lý doanh nghiệp hoạt động;
phân tích chiến lược sản phẩm- khách hàng để xác định tâm điểm mà doanh
nghiệp hướng tới trên phương diện phân đoạn sản phẩm-khách hàng; quan
điểm chiến lược cạnh tranh để biết được cách thức cạnh tranh mà doanh
nghiệp đang áp dụng; phân tích chiến lược chức năng để xem doanh nghiệp
20
có thể tự thực hiện hay cần liên kết thực hiện chức năng đó; cuối cùng là sự
đánh giá sự phù hợp của các chiến lược nêu trên.
- Phân tích hiệu suất tài chính: Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu
suất tài chính của doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận. Phân tích thông số
hướng đến bốn loại chính đó là khả năng sinh lợi; khả năng thanh toán, đòn
bẩy tài chính và các thông số hoạt động.
1.2.3 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược Công ty
1.2.3.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các
yếu tố đe dọa đến Công ty cổ phần Sông Đà 5.
* Cách xây dựng ma trận:
Tiến hành lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh
hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan
trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của
tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với
các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ ( 1) đến (4), trong đó (4) là Công ty
đang có phản ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan

trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng,
sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của
Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất là (1), trung
bình là 2,5 điểm.
Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thì cho thấy Công ty đang
nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các đe dọa từ bên ngoài. Nếu
tổng số điểm là (1) thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không
thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
21
Bảng 1.1: Ma trận yếu tố bên ngoài
Các yếu tố môi
trường bên
ngoài
(liệt kê)

Mức độ
quan
trọng
(trọng số)
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Tổng cộng 1,0
1.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có
ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu
của
Công ty.

* Cách xây dựng ma trận:
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng
cách cho điểm trọng số.
Ta đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại
các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là
thấp nhất.
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số
với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm
ra tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4
và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm.
Các yếu tố môi
trường bên
trong
(liệt kê)

Mức độ
quan
trọng
(trọng số)
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Tổng cộng
1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố
22
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến
lược phù hợp hơn. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới
đây:
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
T
T
Các yếu tố
đóng góp vào
thành công
Mức
độ
quan
Cty cạnh tranh
1
Công ty cạnh
tranh 2
Công ty cạnh
tranh 3

Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân

loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1

2
3
Tổng cộng 1,00
1.2.3.4 Mô hình BCG và GE để phân tích chiến lược công ty
1.2.3.4.1
Ma trận BCG
:
Thiết lập ma trận yếu tố bên trong (IFE) - bên ngoài (EFE) nhằm định vị chiến
lược của Sông Đà 5 đang đứng ở vị trí nào trên thị trường đồng thời xác mức
độ ổn định, quy mô và hiệu quả hoạt động của Sông Đà 5. Trên cơ sở đó Sông
Đà 5 cần phải thiết lập ma trận BCG làm cơ sở để định hướng đầu tư, phân bổ
nguồn lực theo vị thế và phân tích cơ cấu danh mục đầu tư.

23
Thị phần tương đối
Cao
TB
Thấp
TB

Tốc
độ
tăng
trưởng
Hình 2.8: Ma trận BCG
Bảng ma trận BCG cho thấy, các lĩnh vực chính của công ty đang
ở đâu vậy có cần tiếp tục đầu tư hay không để cạch tranh với các đối
thủ. Các lĩnh vực mà công ty đang xâm nhập và lĩnh vực mà công ty
đang hướng tới thì ở đâu. Từ đó đưa ra chiến lựợc cho công ty đến
2020.
1.2.3.4.1
Ma trận GE
:
Ma trận GE (hay còn gọi là ma trận McKinsey) được phát triển bởi Công ty tư vấn
McKinsey cho Tập đoàn General Electric (GE) nhằm phân tích danh mục đầu tư
của công ty này theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) của nó. Cụ thể, ma
trận GE sẽ định vị chiến lược cho các SBU căn cứ theo (i) tính hấp dẫn của thị
trường nơi mà các SBU đang hoạt động và (ii) năng lực cạnh tranh của các SBU đó
trong các thị trường này. Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp cho
điểm.
Các yếu tố ảnh hưởng tới Tính hấp dẫn của thị trường :
- Độ lớn của thị trường
- Tốc độ tăng trưởng
- Lợi nhuận của thị trường
- Xu hướng giá cả
- Tính cạnh tranh
- Rủi rỏ của thị trường này
- Các rào cản thâm nhập thị trường
- Các cơ hội cho việc khác biệt hóa sản phẩm
- Tính chất cầu của thị trường

- Các phân khúc của thị trường
- Cấu trúc phân phối
24
Thấp
- Sự phát triển công nghệ
Các yếu tố này có thể được xác định bằng PESTEL hoặc mô hình Five forces của
Porter.
Các yếu tố ảnh hưởng tới Năng lực cạnh tranh của các SBU
- Giá trị tổng tài sản,
- Sức mạnh thương hiệu,
- Thị phần,
- Thị phần tăng trưởng,
- Sự trung thành của khách hàng,
- Chi phí tương đối,
- Lợi nhuận tương đối,
- Khả năng phân phối năng lực sản xuất,
- Khả năng đổi mới công nghệ,
- Chất lượng,
- Khả năng tài chính,
- Các nguồn lực cần thiết,
- Khả năng quản lý
Thông thường các SBU được thể hiện bằng các vòng tròn trong ma trận GE với các
đặc tính sau :
- Kích thước vòng tròn thể hiện độ lớn của thị trường
- Thị phần của các SBU sẽ được thể hiện bằng % của nó trong các vòng tròn
đó
- Mũi tên thể hiện định hướng và cách di chuyển của các SBU trong tương lai.
Hình vẽ dưới đây thể hiện ma trận GE, trong đó các SBU được thể hiện bằng các
vòng tròn, toàn bộ diện tích của vòng tròn thể hiện độ lớn của thị trường nơi SBU
hoạt động, màu đỏ thể hiện thị phần mà SBU đó đang có được.

25