các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh thương mại – dịch vụ sàn diễn

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH 3
MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
2.1.Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực 5
2.1.Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực 7
III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
10
3.1. Nguyên tắc 10
3.2. Chức năng 11
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC 15
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH TM DV SÀN DIỄN 18
I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 18
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 19
2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 21
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 ) 25
III. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD
27
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM –
DV Sàn Diễn 27
3.2.Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty
TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng 30
3.3.Nhận xét và đánh giá 38

CHƯƠNG III
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CTSD 40
1
I. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 40
II. PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP 40
2.1. Cải thiện mối quan hệ trong công việc giữa các phòng ban với nhau 40
2.2. Xây dựng lại chương trình đào tạo nhân viên 41
2.3. Xây dựng hệ thống tuyển dụng 43
2.4. Nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá công việc KPI 44
III. LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 44
KẾT LUẬN 46
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
CTSD Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH
HÌNH
Hình 2-1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của CTSD.
Hình 2-2. Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD 2009-2011
Hình 2-3. Trình độ học vấn nhân viên khối văn phòng của CTSD
Hình 2.4. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại CTSD
BẢNG
Bảng 2-1 Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD (2009 – 2011)
3
MỞ ĐẦU
Như chúng ta đã biết, quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động hết
sức cần thiết và vô cùng quan trọng trong việc phát triển của một doanh nghiệp. Đặc
biệt, điều này càng có ý nghĩa quan trọng hơn đối với những doanh nghiệp nhỏ và mới

thành lập và công ty TNHH TM-DV Sàn Diễn là một trong số những công ty nhỏ và
mới thành lập đó (thành lập năm 2007 với 10 nhân viên). Với tốc độ phát triển hiện tại,
công tác ổn định nhân sự cũng như các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực
là vô cùng cấp thiết đối với CTSD. Đó là lý do người viết chọn đề tài “Các giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ Sàn Diễn” làm chuyên đề tốt nghiệp cho mình.
Vì thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm có giới hạn, người viết
chỉ tập trung phân tích các vấn đề trong các phạm vi sau:
• Thời gian: số liệu 2007 – 2011.
• Không gian: thành phố Hồ Chí Minh.
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, người viết sử dụng phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp khảo sát thực tế; sử dụng dữ liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp do
CTSD cung cấp. Sau đó, người viết tiến hành phân tích nhằm giải quyết vấn đề.
Cấu trúc đề tài gồm 3 chương trình bày các nội dung sau:
• Chương 1. Cơ sở lý luận: Các cơ sở lý luận mà người viết sử dụng để giải
quyết vấn đề.
• Chương 2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
CTSD. Phần này người viết sẽ giới thiệu về CTSD, phân tích thực trạng
cũng như nhận xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại công ty.
• Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại CTSD. Từ những phân tích, nhận xét được trình bày ở chương
2, người viết sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại CTSD.
Trong quá trình viết đề tài, người viết sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định,
rất mong nhận được những đóng góp ý kiến từ giảng viên, công ty cũng như các bạn.
4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) có nhiều khái niệm

để tiếp cận. Tùy mỗi góc độ mà các nhà quản trị có nhận định riêng về quản trị nguồn
nhân lực. Theo chức năng của quản trị có thể nói quản trị nguồn nhân lực là hoạch
định, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy trì và phát
triển nhân viên trong mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng biết rằng
nguồn nhân lực là nhân tố chính mang lại lợi nhuận, là một nguồn lực vô tận và là
nhân tố mang tính chiến lược, quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp đó. Với tầm
quan trọng như vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần làm chính là tạo ra “những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
doanh nghiệp trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu cá nhân”
II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4
giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị trị theo khoa học; quan hệ con
người và khoa học doanh nghiệp.
2.1.1. Hệ thống hội nghề thủ công
Đây là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu là ở Ai Cập và Babylon,
trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ
thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên
phổ biến ở Bắc Âu. Các doanh nghiệp phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi
các tay thợ nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện
nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình.
2.1.2. Quản trị theo khoa học
Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ 19 và đầu
thế kỷ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng
lớn dẫn đến việc doanh nghiệp công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác
5
được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không
lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên
và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản
xuất theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thành

những thành tố liên hệ nhau.
Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học
được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Tiêu biểu là kỹ sư người Mỹ Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) khi ông khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Các nguyên
tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và
động lực đến từ vật chất. Tuy nhiên, lý luận đó ngày càng sai lầm khi xuất hiện nhiều
quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Sự phê phán trường
phái Taylor vẫn tiếp diễn, nhưng vẫn còn nhiều cơ sở cho thấy những nguyên tắc quản
lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích
người lao động vẫn còn áp dụng các ý tưởng của Taylor.
2.1.3. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được
khám phá bằng các thí nghiệm của những nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ như
Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở
nhà máy Western Electric’s Hawthorn tại Chicago. “Thuyết động viên” của họ cho
rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên từng ngày ngay cả khi điều kiện làm việc
không tốt nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây, các chức năng, nhiệm vụ của quản
trị nhân lực trở nên đa dạng hơn từ một loạt vấn đề như: an toàn và sức khỏe, phúc lợi
và đào tạo… Quản trị nhân lực thời điểm này chú trọng các yếu tố về phong cách lãnh
đạo, nhân viên thoải mái, không khí làm việc tập thể để nâng cao năng suất lao động.
2.1.4. Khoa học doanh nghiệp
Từ những trở ngại trong cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu
chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội
học sang khoa học về doanh nghiệp. Cách tiếp cận khoa học doanh nghiệp tập trung
chủ yếu vào yếu tố doanh nghiệp và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân
lực hiện nay phát triển theo hướng kết hợp thành tựu của những trường phái trước và
6
các nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi
người lao động như “chi phí” của doanh nghiệp. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng
xem người lao động như tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, họ muốn đầu tư nguồn lao

động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
Có thể nói quản trị nguồn nhân lực ở thời điểm này vừa là khoa học và cũng
vừa là nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử dụng các nghiên cứu khoa học để tìm hiểu về
con người, từ đó đúc kết lại các nguyên tắc khoa học đó trong việc quản lý con người.
Nhưng con người không phải là máy móc để tuân theo tất cả mọi mệnh lệnh mà không
có phản ứng. Quản trị nguồn nhân lực cần phải linh hoạt, khéo léo, lúc cương lúc nhu.
Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải thật sâu sắc về con người và có nhiều trải nghiệm.
Ngay cả khi gặp thất bại trong các quyết định đến con người nếu được nhìn nhận, rút
kinh nghiệm cũng giúp người lãnh đạo tránh những sai lầm tương tự.
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong
một doanh nghiệp. Và tất nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn
nhân lực của mộ doanh nghiệp như: nhân tố môi trường bên ngoài, các nhân tố doanh
nghiệp và lãnh đạo, các nhân tố thuộc về người lao động.
2.1.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố như: tình hình kinh tế - xã hội của đất
nước, pháp luật, khoa học - công nghệ, tỷ lệ thất nghiệp Môi trường bên ngoài đang
thay đổi rất nhanh và thậm chí thay đổi nhanh hơn nữa khi Việt Nam gia nhập Doanh
nghiệp Thương mại Thế giới (WTO). Mỗi doanh nghiệp đều có luật chơi riêng, đặt
biệt là các doanh nghiệp mang tầm Quốc tế thì luật lệ càng khắt khe hơn nhiều. Nếu
muốn tham gia phải tuân thủ luật chơi và phải thay đổi để được chấp nhận. Các quy
định của WTO rất khắc nghiệt, tham gia WTO đồng nghĩa với việc mở cửa tự do thị
trường Việt Nam. Do Việt Nam mới gia nhập nên WTO ưu ái một số lĩnh vực cho
phép nhà nước bảo hộ. Đến năm 2020 thì Việt Nam phải là thị trường mở hoàn toàn,
các doanh nghiệp trong nước sẽ phải cạnh tranh song phẳng với các doanh nghiệp
nước ngoài. Kể từ bây giờ, nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đẩy mạnh đầu tư,
chiêu mộ nhân tài sẽ sớm rơi vào khủng hoảng. Không cần đến 2020, hiện nay quá
7
trình toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đã đe dọa đến tất cả các doanh nghiệp
trong mọi khối ngành kinh doanh. Và khi cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng khốc

liệt, quy luật đào thải dành cho nhân viên càng gay gắt hơn nữa. Chưa kể đến vấn đề
tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và việc làm của
người lao động.
Kế tiếp là vấn đề văn hóa, chính trị, xã hội Việt Nam và những thông lệ tại công
sở. Đôi lúc những vấn đề về văn hóa không nên được áp dụng cứng nhắc vào công sở.
Cần phải tạo ra một môi trường làm việc có cạnh tranh công bằng, thẳng thắn giữa con
người với nhau. Mở rộng ra, các doanh nghiệp sẽ ngày càng gây ảnh hưởng lớn hơn
đến vấn đề chính trị qua các sản phẩm dịch vụ, việc làm họ tạo ra với xã hội. Ngược
lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh
tế.
Thứ ba là tỷ lệ thất nghiệp cao. Nguồn lao động của Việt Nam vốn được biết
đến với các tiêu chí “lực lượng lao động trẻ trung, dồi dào và chi phí nhân công rẻ”.
Nghe qua đó như là một lợi thế nhưng thật sự lực lượng lao động Việt Nam “đông
nhưng không tinh”. Công nhân quá nhiều trong khi quản lý lại quá ít. Thêm nữa, sinh
viên mới ra trường nhiều người không tìm được việc làm, nhưng chính họ lại không
muốn làm việc cho các doanh nghiệp nhỏ.
2.1.2. Các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo
Nếu như các nhân tố bên ngoài hầu như là khách quan thì nhân tố doanh nghiệp
và lãnh đạo chính là các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp. Trong khi các tập đoàn đa quốc gia hay hầu hết các doanh nghiệp lớn
của Việt Nam quản trị nhân lực theo những tiêu chuẩn nhất định và tuân thủ nghiêm
ngặt các tiêu chuẩn đó, các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam thường mắc phải những sai
lầm mà “ không cần nói ra ai cũng biết” trong việc quản trị nhân lực.
Vấn đề đầu tiên đó là đa số các doanh nghiệp nhỏ do gia đình quản lý và áp
dụng các kiểu quản lý theo gia đình. Việc tuyển dụng trở nên không công bằng, không
dựa vào năng lực mà dựa vào mối quan hệ gia đình từ những người giữ các vị trí quan
trọng trong doanh nghiệp. Điều đó khiến cho nhân lực của doanh nghiệp không đảm
bảo chất lượng, tốn kém vô lý.
8
Một vấn đề nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường không quan tâm lắm đến các

tiêu chuẩn về quản trị nhân lực để có thể nâng cao chất lượng nhân lực và kết quả kinh
doanh. Hoạt động với quy mô nhỏ, họ luôn mong muốn đảm bảo lợi nhuận trong khi
những tiêu chuẩn quốc tế nếu áp dụng thường sẽ tốn kém chi phí, đầu tư dài hạn, nhân
lực không đủ tầm để thực hiện. Điều này sẽ nguy hiểm nếu các doanh nghiệp nhỏ “gặp
thời” phát triển quá nhanh ngoài mong đợi. Khi đó các doanh nghiệp sẽ rất lao đao
trong việc quản trị nhân lực. Tóm lại là họ không tự tin để đầu tư mạnh tay ở thời điểm
nền kinh tế nhạy cảm như thế này.
Tóm lại, vấn đề chính nằm ở vị trí người lãnh đạo và tầm nhìn của họ. Chỉ
những người chủ doanh nghiệp mới hiểu chính họ cần gì và làm gì để phục vụ cho
mục đích mà họ muốn. Ở các doanh nghiệp nhỏ, những người lãnh đạo thường ít lắng
nghe hoặc ngại công khai với nhân viên những vấn đề liên quan đến cải thiện điều kiện
làm việc, phương thức kinh doanh hay không tiếp nhận các ý kiến của nhân viên một
cách nhiệt tình cũng như tính cách đôi khi khá bảo thủ.
2.1.3. Các yếu tố thuộc về người lao động
Các doanh nghiệp nhỏ thường khó thu hút được các lao động giỏi. Chủ yếu là
do mức lương, môi trường làm việc không chuyên nghiệp, khả năng thăng tiến không
rõ ràng. Vì vậy, các doanh nghiệp nhỏ thường chỉ tuyển những nhân viên có năng lực
bình thường, phù hợp với công việc mang tính ngắn hạn, ít đề ra chiến lược dài hạn
được. Những nhân viên này dễ rơi vào trạng thái thụ động, né tránh trách nhiệm và
không chủ động, sáng tạo việc đưa ra ý kiến.
Điều kiện làm việc cũng là yếu tố quan trọng. Điều kiện làm việc tốt (theo mức
doanh nghiệp đó có thể đáp ứng được) sẽ giúp cho nhân viên phấn chấn, tinh thần làm
việc cao, và nhân viên sẽ dốc hết sức để chứng tỏ năng lực. Không chỉ vậy, điều kiện
làm việc tốt giúp nhân viên thoải mái, có thể mang đến những sáng kiến tuyệt vời cho
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào nhân viên cũng đa dạng tính cách, tinh thần làm việc. Người
lãnh đạo cần phải biết cách thúc đẩy nhân viên cấp dưới để họ luôn nỗ lực làm việc, có
ý chí cầu tiến. Vì đa số nhân viên khi đi làm họ có suy nghĩ làm ít hưởng nhiều (xảy ra
9
ở các nhân viên cửa hàng nhiều nhất). Ph ải biết cách khích lệ để nhân viên vượt ra

những suy nghĩ đó, sẵn sàng hết mình vì công ty trước lợi ích cá nhân.
Một lý do khác là nhân viên không xác định được mình đang làm cái gì, làm vì
điều gì và mục đích của người lãnh đạo muốn gì ở mình. Phân công công việc rõ ràng,
cụ thể, kèm theo đó là trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong công việc đó. Từ
đó, nhân viên sẽ tập trung chuyên môn để làm và hiệu quả tất yếu sẽ cao hơn. Nhưng
để đánh giá đúng, doanh nghiệp cần có những bảng đánh giá chuyên nghiệp, hợp lý và
sát với những gì họ làm.
Ngoài những yếu tố nêu trên còn những vấn đề từ người lao động mà các doanh
nghiệp thương xuyên gặp như: những phàn nàn về chính sách lương; nguồn nhân lực
dư ở vị trí này nhưng thiếu ở vị trí khác; các chi phí lao động hay chi phí quản lý
không được kiểm soát hoặc không thể kiểm soát được; tỷ lệ luân chuyển lao động cao;
chi tiêu quá nhiều cho hoạt động quản trị nhân lực (đào tạo, chương trình phát triển,
bảo hiểm, phúc lợi,…); năng suất của nhân viên thấp;
III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
3.1. Nguyên tắc
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
doanh nghiệp ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản như sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh
nghiệp; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp; đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Với các mục tiêu như vậy, quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa theo các
nguyên tắc chủ yếu sau:
10
• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp.

• Các chính sách, chương trình quản trị cần được thiết lập và thực hiện để có
thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
• Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
• Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2. Chức năng
Quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ đến tất cả liên quan đến quyền, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên. Hầu hết các doanh nghiệp đều phải thực hiện hoạt động
cơ bản như: lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, khen thưởng – kỷ
luật,… Từ đó, có thể phân chia quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng: hoạch
định nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương
thưởng và các chế độ chính sách.
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Có một thực trạng là hiện nay đa số các doanh nghiệp nhỏ không có công tác
hoạch định nguồn nhân lực. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực nếu không có hoạch
định nguồn nhân lực chẳng khác gì “giật gấu vá vai”, không định hình được hướng đi.
Nói vậy để thấy hoạch định nguồn nhân lực là một bước rất quan trọng vì hoạch định
để xác định hiện trạng, nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng cho nhu cầu, kế hoạch phát
triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong một giai đoạn cụ thể.
Hoạch định nguồn nhân lực cần giải đáp các khúc mắc sau: hiện trạng nguồn
nhân lực hiện nay ra sao?; số lượng và chất lượng nhân viên?; chi phí được cấp bao
nhiêu? để phục vụ cho việc đưa ra các chiến lược chính sách; tư vấn, tham mưu cho
các phòng ban, các cửa hàng, xưởng sản xuất và kiểm soát.
Người lãnh đạo cần phải theo dõi và thường xuyên đánh giá tình hình nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp, thống kê các nhu cầu nhân sự, đưa ra các đề xuất thực hiện
11
các chính sách phát triển rồi từ đó dự báo nhu cầu nhân sự tương lai, xây dựng các kế
hoạch nhân sự cho doanh nghiệp.
Khi kinh tế khó khăn các doanh nghiệp chỉ muốn cắt giảm nhân sự, chi phí đào

tạo mà ít doanh nghiệp nào nghĩ rằng đây là lúc doanh nghiệp cần tập trung đào tạo,
phát triển nhân viên để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Máy móc, thiết bị công
nghệ có thể mua được nên yếu tố nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh không dễ để có.
Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đứng vững
và phát triển tốt.
3.2.2. Tuyển dụng
Khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, người lãnh đạo cần lên kế hoạch
chuẩn bị các nguồn lực cho việc tuyển dụng. Để việc tuyển dụng được hiệu quả doanh
nghiệp nên tìm kiếm các nguồn tuyển dụng uy tín, tốt nhất là ưu tiên trong nội bộ
doanh nghiệp, sau đó là các trang tuyển dụng uy tín như Vietnamwork, các sinh viên
đã tốt nghiệp, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp,… Số lượng càng nhiều thì
doanh nghiệp có nhiều lựa chọn và sàn lọc để tìm được người phù hợp nhất cho doanh
nghiệp.
Quá trình tuyển dụng gồm các bước :
• Chuẩn bị tuyển dụng.
• Thông báo tuyển dụng.
• Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
• Phỏng vấn sơ bộ
• Phỏng vấn chuyên môn.
• Xác minh, điều tra.
• Khám sức khỏe.
• Ra quyết định tuyển dụng.
Thông thường sau khi được nhận, nhân viên mới sẽ trải qua một thời gian thử
việc trước khi được nhận chính thức. Do đó, người quản lý trực tiếp cần tạo điều kiện
để nhân viên mới thích ứng với công việc nhanh chóng, nắm bắt những vấn đề cơ bản
12
về công ty, sẽ làm việc trực tiếp với ai, phòng ban nào,… để họ chứng tỏ năng lực của
mình.
3.2.3. Đào tạo và phát triển
Mục đích của đào tạo phát triển là nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân

viên, đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tương laic ho doanh nghiệp. Nguyên tắc của đào
tạo phát triển là phải cho ra được những người đúng kỹ năng. Tuy nhiên, đào tạo có
định hướng phục vụ cho các mục đích hiện tại của doanh nghiệp, giúp nhân viên có đủ
các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc hiện tại. Còn phát triển chú trọng đến công
việc tương lai của doanh nghiệp. Công tác phát triển sẽ giúp cho nhân viên có các kiến
thức, kỹ năng cần thiết khi họ được thăng tiến lên chức vụ mới.
Quá trình đào tạo phát triển người lãnh đạo cần phải biết nhu cầu kiến thức kỹ
năng hiện tại của doanh nghiệp để đào tạo nhân viên; nhu cầu kiến thức kỹ năng của
doanh nghiệp trong tương lai để phát triển nhân viên; nhân viên nào cần được đào tạo,
cần được phát triển. Kết thúc mỗi chương trinh đào tạo phát triển, doanh nghiệp cần
đánh giá tổng kết xem hiệu quả của chương trình, những thay đổi của nhân viên theo
hướng nào. Theo dõi những đối tượng được chọn đào tạo phát triển để từ đó ra các
quyết định nhân lực.
3.2.4. Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc được dùng cho nhiều mục đích khác nhau như đánh
giá mức độ hoàn thành công việc so với chỉ tiêu; kích thích, động viên nhân viên trách
nhiệm hơn với công việc; lập kế hoạch nguồn nhân lực; hoàn thiện hệ thống quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Việc đánh giá ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp và cá nhân. Những nhân viên
không tự tin, rụt rè thường tự đánh giá họ thấp; những nhân viên không có niềm tin
vào việc đánh giá hoặc kết quả làm việc thấp sẽ lo lắng, sợ hãi. Còn những nhân viên
hoàn thành tốt công việc, tự tin thì đây là cơ hội để họ được thăng tiến, phát triển nghề
nghiệp.
Quá trình đánh giá kết quả công việc thông thường gồm các bước sau:
• Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
• Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
13
• Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc.
• Thông báo nhân viên nội dung và phạm vi đánh giá.

• Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
sự.
3.2.5. Lương thưởng và các chế độ chính sách
Lương thưởng cho nhân viên luôn là một trong những vấn đề khó khăn nhất của
người lãnh đạo. Hệ thống tính lương thưởng, chế độ ở mỗi doanh nghiệp khác nhau
tùy vào mục đích cụ thể nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến năm mục
tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên,
hiệu quả về chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương, có thể chia thành bốn nhóm:
• Các yếu tố bên ngoài: cung cầu sức lao động; tỷ lệ thất nghiệp; các tổ chức
công đoàn; chênh lệch mức lương theo vùng địa lý; các quy định và luật
pháp của nhà nước…
• Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: tùy theo ngành hoặc lĩnh vực hoạt động kinh
doanh, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn không; quy mô doanh nghiệp;
khả năng trả lương; quan điểm triết lý của doanh nghiệp.
• Yếu tố thuộc về công việc: kiến thức; kỹ năng; trách nhiệm trong công việc;
điều kiện làm việc; các yêu cầu về thể lực, trí óc, áp lực công việc…
• Yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng;
kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưa
thích cá nhân.
Ngoài ra, cần đặc biệt chú ý đến yếu tố luật pháp trong việc thực hiện trả lương.
Nhất là trong việc ký hợp đồng lao động, thuế, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế.
14
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trong một doanh nghiệp, kế toán có nhiệm vụ cân đối thu chi hay nói cách
khác là giữ tiền cho doanh nghiệp. Phòng Marketing có lẽ là phòng chuyên sử dùng
tiền của doanh nghiệp. Và phòng Kinh doanh tất nhiên là phòng mang tiền về cho
doanh nghiệp. Nói như vậy để nhắc đến tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.

Đó là tìm kiếm, sử dụng, đào tạo, duy trì và phát triển những nhân lực phù hợp nhất
với doanh nghiệp đó. Để những nhân lực biết cách giữ tiền hợp lý, tiêu tiền khôn khéo,
mang về càng nhiều tiền càng tốt. Quản trị nguồn nhân lực thực sự là một nghệ thuật
dụng nhân. Tìm kiếm nhân lực không phải là tìm người giỏi nhất mà là tìm người thích
hợp nhất cho doanh nghiệp. Kiếm được rồi còn phải làm cho họ yêu quý, trung thành
và ngày càng phát triển, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Tóm lại, mọi hoạt động của một doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu không
quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc thành
lập và giúp doanh nghiệp đó tồn tại, phát triển, tạo nên tinh thần tập thể gắn bó trong
doanh nghiệp. Không những vậy, quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được vấn đề
làm sao để thu hút nhân tài cũng như tạo ra được mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp
giữa các phòng ban với nhau trong doanh nghiệp vì mục tiêu chung cần đạt được. Cần
lưu ý rằng con người chính là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, vận hành và quyết định
thành bại của doanh nghiệp đó. Con người là chủ thể xã hội, luôn có nhu cầu vận động
và phát triển. Mỗi cá nhân độc lập về ý thức, nhu cầu…nên mỗi người có nhu cầu khác
nhau, đa dạng, phức tạp và cả nhu cầu lao động để khẳng định sự tồn tại và phát triển.
Với vai trò như vậy, quản trị nguồn nhân lực thực sự là một lĩnh vực quản trị quan
trọng ở mọi doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
phải tạo thành một hệ thống, thống nhất với các chiến lược của doanh nghiệp. Nếu
quản trị nguồn nhân lực không tốt dễ dẫn đến khả năng các nguồn lực khác của doanh
nghiệp sẽ không được quản trị hiệu quả. Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty ngày
nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên
với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài
15
nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. Hay nói cách khác “mọi vấn đề của
quản lý suy cho cùng là quản trị con người”.
Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanh nghiệp
nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh. Bằng cách xác định những vấn đề và chiến
lược nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược
của doanh nghiệp. Khi đó sẽ giúp cho việc xác định, điều động và chỉ dẫn mọi hoạt

động nguồn nhân lực được triển khai sẽ tập trung vào những vấn đề ảnh hưởng trực
tiếp của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực và chiến lược doanh nghiệp luôn gắn
liền nhau để người lãnh đạo phải luôn có những định hướng chi tiết, kỹ càng.
16
SƠ KẾT CHƯƠNG I
Qua việc tìm hiểu về của các cơ sở lý luận về hoạt đồng Quản trị nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng: Quản trị nguồn nhân lực là một
trong những hoạt động vô cùng cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng sau: hoạch định nguồn nhân lực;
tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương thưởng và các chế độ
chính sách. Đồng thời, Quản trị nguồn nhân lực bị sự tác động của 3 nhóm yếu tố sau:
các yếu tố bên ngoài, các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo, các yếu tố về người lao
động.
Các cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực này sẽ là cơ sở trong việc phân
tích thực trạng cũng như đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực của CTSD được trình bày ở chương 2 và chương 3.
17
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN.
I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY
• Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TM – DV SÀN DIỄN
• Tên thương hiệu: VASCARA
• Sản phẩm kinh doanh: giày dép, túi xách và ví thời trang cho phái nữ.
• Văn phòng: 189A Cống Quỳnh – P. Nguyễn Cư Trinh – Q.1 – TP. Hồ Chí
Minh.
• Số điện thoại: (+84) 8 2.2463.899
• Fax: (+84) 8 6.290.8576
• Website: www.vascara.com

• E-mail:
HỆ THỐNG CỬA HÀNG
• Thành phố Hồ Chí Minh
- 189A Cống Quỳnh, Quận 1
- 375 Nguyễn Đình Chiểu, P.5, Quận 3
- 58 Nguyễn Trãi, Quận 5
- 926 Cách Mạng Tháng Tám, P.5, Quận Tân Bình
- 497 Quang Trung, Quận Gò Vấp
- 419 Nguyễn Văn Luông, Quận 6
- Lầu 1, Parkson Paragon 3 Nguyễn Lương Bằng, Quận 7
- Lầu 1, Parkson Hùng Vương 126 Hùng Vương, P.12, Quận 5
- Lầu 2, Tòa nhà Parkson SaiGon Tourist 35 bis 45 Lê Thánh Tôn, Quận 1
- Tầng trệt, Parkson Flemington 182 Lê Đại Hành, P.15, Quận 11
- Tầng hai, Parkson CT Plaza 60A Trường Sơn, P.2, Quận Tân Bình
• TP. Biên Hòa
18
- 181 Phạm Văn Thuận
- 105A Đường 30/4, Phường Thanh Bình
• Vũng Tàu
- 278 Ba Cu, TP. Vũng Tàu
• Bình Phước
- 11 Lê Thị Riêng, P.Tân Bình, TX.Đồng Xoài
• Bình Dương
- 105 Yersin, P.Phú Cường, Thủ Dầu Một
• TP. Hà Nội
- 222 Cầu Giấy, Quận Cầu Giấyi
- 38 Phố Huế, Quận Hoàn Kiếm
- 219 Tôn Đức Thắng, Quận Đống Đa
- Lầu 1, Parkson Viet Tower 198B Tây Sơn, Quận Đống Đa
- Parkson Landmark 72 Phạm Hồng, Quận Cầu Giấy

• An Giang
- 8 Hùng Vương, TP. Long Xuyên
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
• Năm 2007.
Công ty TNHH Sàn Diễn được thành lập năm 2007 có vốn điều lệ ban đầu là 80
triệu đồng với thương hiệu chính là Vascara chuyên về giày dép, ví và túi xách dành
riêng cho phụ nữ.
Ngày 24 tháng 11 năm 2007, công ty khai trương cửa hàng Vascara đầu tiên tại
địa chỉ số 375 đường Nguyễn Đình Chiểu, con đường mua sắm thời trang sầm uất nằm
ở phường 5 quận 3 thành phố Hồ Chí Minh.
• Năm 2008.
Ngày 01/03/2008, công ty mở chi nhánh đầu tiên ngoài thành phố Hồ Chí Minh
tại Biên Hòa, Đồng Nai.
Ngày21/06/2008, công ty mở chi nhánh Vascara thứ ở thành phố Vũng Tàu.
• Năm 2009.
19
Năm 2009 đánh đấu sự phát triển vượt bậc của thương hiệu khi công ty liên tiếp
mở ba cửa hàng trong hệ thống trung tâm thương mại Parkson: Parkson Hùng Vương,
Parkson Saigon Tourist, Parkson Flemingto.
Đồng thời, thêm một cửa hàng trên đường Cách Mạng Tháng Tám quận Tân
Bình, nâng tổng số cửa hàng Vascara tại TP.HCM lên 05 cửa hàng.
Bên cạnh mở rộng và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, thương hiệu
Vascara tiếp tục xuất hiện tại các tỉnh thành phía Nam vào ngày 4 tháng 12 tại thị xã
Đồng Xoài tỉnh Bình Phước; ngày 19 tháng 12 tại Thủ Dầu Một, Bình Dương.
• Năm 2010
Ngày 1 tháng 4 năm 2010, với sự ra đời của Parkson CT Plaza tại khu vực sân
bay Tân Sơn Nhất, cửa hàng Vascara thứ mười hai ra đời, chứng kiến ba năm phát
triển ngắn ngủi trong thời điểm kinh tế đang khủng hoảng nhưng rất vượt bậc của
thương hiệu Vascara.
Cuối năm 2010, Vascara khai trương của hàng ở Cống Quỳnh, cũng là trụ sở

văn phòng của công ty.
• Năm 2011
Tiếp đà phát triển cộng với mục tiêu mở rộng thương hiệu hơn nữa, Vascara đã
khai trương thêm một loạt cửa hàng, tiến hành tiếp cận thị trường miền Bắc mà đầu
tiên là Hà Nội. Chỉ trong năm 2011 Vascara khai trương 5 cửa hàng ở Hà Nội. Đến
nay, Vascara có tổng cộng 22 cửa hàng trên toàn quốc. Và trong năm 2012 này,
Vascara dự định sẽ cho ra đời liên tiếp nhiều cửa hàng khác trên toàn quốc, để vươn
tới mục tiêu trở thành thương hiệu thời trang nữ số một ở Việt Nam.
20
2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Hình 2-1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của CTSD
Công ty hiện tại có 8 phòng ban:
• Ban Giám đốc quản lý, điều hành toàn công ty, gồm các thành viên:
- Ông Phạm Quốc Bình. Đồng Chủ tịch.
- Ông Nguyễn Văn Mạnh. Đồng Chủ tịch.
- Bà Phạm Bảo Minh. Giám đốc điều hành.
• Phòng Marketing quản lý, triển khai các hoạt động Marketing, truyền
thông, báo chí, nắm giữ các dữ liệu thông tin khách hàng.
- Định hướng chiến lược các hoạt động Marketing tại công ty. Xây dựng
chiến lược & các hoạt động Marketing cụ thể cho từng thương hiệu. Sáng
tạo các hình thức Marketing phù hợp với đặc tính của thương hiệu.
- Phối hợp với bộ phận kinh doanh để theo dõi hiện trạng từng nhãn hiệu của
công ty, sáng tạo và phát triển các vật phẩm quảng cáo tại cửa hiệu, các
chương trình khuyến mãi.
21
Hội đồng
thành viên
CEO
Thư

ký
P.Tài
chính
P.
Marketing
P. Kinh
doanh
P.
CSKH
P. Nhân
sự
P. Kế
toán
P. IT
- Lên kế hoạch các chương trình PR, lập ngân sách theo chiến lược ngắn hạn
và dài hạn của Công ty. Tổ chức các sự kiện. Xây dựng, duy trì và phát triển
các mối quan hệ với các cơ quan truyền thông. Chăm sóc website, đưa tin
bài lên website, Facebook.
- Phối hợp với bộ phận kinh doanh đưa ra chiến lược phát triển kênh phân
phối mới.
- Quản lý thông tin và lên kế hoạch chăm sóc khách hàng.
- Đảm bảo mục tiêu của Marketing luôn gắn liền với kinh doanh.
• Phòng Kinh doanh
- Liên hệ với nhà cung cấp, kinh doanh sản phẩm bán sỉ, bán lẻ.
- Quản lý hệ thống cửa hàng thương hiệu Vascara.
- Đề xuất, xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn cho từng
thương hiệu của công ty, đảm bảo nguồn hàng xuất bán cho công ty. Thống
kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và quy định. Chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước Ban Giám đốc.
- Phối hợp với phòng Marketing phân tích thị trường, tìm thị trường, khách

hàng cho công ty.
- Phối hợp với phòng Kế toán kho đảm bảo xuất – nhập hàng đúng lúc, đúng
nơi để đảm bảo hoạt động kinh doanh.
- Phối hợp với phòng Nhân sự để quản lý nhân viên tại các cửa hàng.
- Đẩy mạnh và duy trì bền vững hoạt động bán lẻ, tìm kiếm các hợp đồng bán
sỉ.
- Đề xuất với ban Giám đốc để hiệu chỉnh mục tiêu doanh số các cửa hàng.
• Phòng Tổ chức – Hành chánh – Nhân sự. Thực hiện đề xuất và triển khai
công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng và duy trì văn hóa
công ty, cụ thể là:
- Tham mưu về lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực.
- Thực hiện, kiểm tra, hoàn thiện việc tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá
nhân viên, chịu trách nhiệm về lương cũng như những phúc lợi cho toàn thể
nhân viên
- Thực hiện công tác hành chính; cung cấp các dịch vụ hỗ trợ về thủ tục hành
chính, pháp lý, công tác lễ tân đón tiếp khách.
- Triển khai công tác hành chính, quản trị, tổ chức mua sắm các công cụ,
dụng cụ phục vụ hoạt dộng kinh doanh, triển khai các công trình sửa chữa
cửa hàng, văn phòng của Công ty đúng quy định. Chịu trách nhiệm quản lý,
22
mua sắm các dụng cụ hoạt động KD, văn phòng phẩm. Bảo quản, thay đổi,
sửa chữa tài sản thuộc công ty.
- Quản lý đội giao nhận, bộ phận Bảo hành & Kiểm tra chất lượng
- Triển khai công tác Phòng chống cháy nổ, vệ sinh lao động toàn Công ty.
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể tạo khối đoàn kết vững mạnh
cho toàn thể nhân viên.
• Phòng Kế toán – Tài chính:
- Tổ chức công tác kế toán và bộ máy kế toán của công ty.
- Tổ chức kiểm tra kế toán nội bộ.
- Tổ chức, bảo quản và lưu giữ các tài liệu kế toán.

- Kiểm tra chế độ thanh toán tiền mặt, vay tín dụng, các hợp đồng kinh tế.
- Theo dõi các hoạt động thu chi công nợ.
- Quản lý công tác thu chi của Công ty đảm bảo hạch toán đúng và chính xác.
- Quản lý ngân quỹ tại Ngân hàng và tiền mặt của Công ty. Kiểm tra thu chi
tại hệ thống cửa hàng. Báo cáo định kỳ Giám đốc việc thực hiện kế hoạch
thu chi của đơn vị.
- Lập và phân tích các báo cáo tài chính và tham mưu cho Ban Giám đốc để
chủ động các nguồn vốn. Bảo mật số liệu nhằm đảm bảo cho các chiến lược
kinh doanh của Công ty.
- Thực hiện các báo cáo doanh thu cho đơn vị chủ quản đúng thời gian quy
định, chấp hành nghiêm túc các nguyên tắc, các chính sách, các chuẩn mực
kế toán. Lập, ghi chép, quản lý, lưu trữ và bảo quản các sổ sách kế toán theo
đúng quy định của Bộ Tài chính và các công văn hướng dẫn của ngành.
- Quản lý kho vật tư, thiết bị kinh doanh, tài sản, công cụ của Công ty. Triển
khai công tác bảo hành tất cả vật tư, thiết bị của Công ty.
- Thẩm định quyết toán các công trình đầu tư, sửa chữa tài sản của Công ty.
• Phòng Chăm sóc khách hàng: được tách ra từ phòng Marketing trong năm
2012. Nhiệm vụ chính là tư vấn, hồi đáp các thắc mắc của khách hàng, chăm
lo các hoạt động dịch vụ sau mua cho khách hàng.
- Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng
lâu năm của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế
hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.
- Liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách
hàng của công ty
23
- Nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử
lý. Kết hợp với các phòng ban chức năng khác để đưa ra hướng xử lý tốt
nhất.
- Gửi thiệp sinh nhật, trực điện thoại trả lời thắc mắc của khách hàng. Luôn
giữ thái độ hòa nhã với khách hàng trong mọi hoàn cảnh.

• Phòng Kế toán kho: quản lý kho, điều hành hàng hóa tại các kho. Đảm bảo
đầy đủ các mặt hàng tại kho quản lý. Đại diện công ty liên hệ với đại lý hoặc
đối tác mới về các vấn đề liên quan đến hàng hóa, hợp tác kinh doanh.
- Quản lý kho , điều hành hàng hóa tại kho quản lý : ra lệnh xuất, nhập hàng
- Quản lý trên phần mềm : lập phiếu xuất kho toàn bộ hàng hóa, lập phiếu
nhập kho với các đối tác bên ngoài.
- Đảm bảo đầy đủ các mặt hàng tại kho quản lý.
- Quản lý chặt chẽ số lượng hàng tồn kho.
- Đại diện công ty liên hệ với đại lý hoặc đối tác mới về các vấn đề liên quan
đến hàng hóa, hợp tác kinh doanh.
• Phòng IT: Quản lý server công ty, các thiết bị vi tính, máy in, máy fax ở
văn phòng, cửa hàng.
- Quản lý toàn bộ phần mềm ứng dụng trong công ty.
- Thường xuyên kiểm tra, bảo trì các thiết bị computer, máy in, máy
photocopy toàn công ty.
- Tổ chức hướng dẫn nhân viên nắm rõ các ứng dụng cơ bản từ computer.
- Tìm kiếm, nâng cấp các phần mềm hữu ích cho từng bộ phận.
24
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 )
ĐVT: VN đồng
STT CÁC CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1
Doanh thu bán hàng và cung cấp dich
vụ
1.098.719.4
69
3.712.174.8
30
9.139.925.8
24

2 Giá vốn hàng bán
803.043.5
29
2.172.221.5
70
4.136.872.3
36
3
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung
cấp dịch vụ
295.675.94
0
1.539.953.2
60
5.003.053.4
88
4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 0
9.775.
397
13.800.7
48
5 Chi phí tài chính 0
52.813.0
98
130.117.8
33
6 Chi phí bán hàng
178.758.85
6
1.016.993.3

67
3.933.134.2
95
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp
108.863.28
1
232.589.6
85
619.335.1
46
8
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
8.053.8
03
247.332.
507
334.266.9
62
9
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
hiện hành
2.255.06
4
5.034.
904
10.633.2
09
10
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp
5.798.7
39
242.297.6
03
323.633.7
53
(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Bảng 2-1: Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD (2009 – 2011)
25