một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty tư vấn xây dựng thăng long

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Cơ chế thị trờng ngày nay đã đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải
năng động, bắt kịp những sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển. Mỗi một
doanh nghiệp là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế, nó chứa đựng nhiều bộ
phận với nhiều hoạt động khác nhau. Để đảm bảo cho mục tiêu cho mục tiêu chung
của doanh nghiệp thì mỗi bộ phận phải đợc tổ chức linh hoạt, năng động có hiệu
quả nhất. Sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu
chung của doanh nghiệp và các hoạt động này đợc đặt dới sự kiểm soát của bộ máy
quản lý trong doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý có vai trò quan trọng, nó ảnh hởng lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh hay các hoạt động khác của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý có tính
ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thờng xuyên đợc. Nhng để đảm bảo
cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải có sự thay đổi
trong cách quản lý để phù hợp với điều kiện kinh doanh. Muốn đáp ứng đợc sự thay
đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi.
Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình
sản xuât kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố
cấu thành sản xuất. Đồng thời tạo ra môt bộ máy gọn nhẹ linh hoạt, năng động luôn
có những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hớng phát triển của công
ty.
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lý của Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng
Long còn nhiều bất cập, do vậy cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới
nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh tổ chức bộ
máy quản lý công ty nói chung. Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình học tập và
nghiên cứu ở trờng cùng với thời gian thực tập tại Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng
Long em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của
Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Ngoài phần lời nói đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính sau.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Phần I: Một số lý luận cơ bản về bộ máy và tổ chức bộ máy quản lý
Phần II:Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công Ty T Vấn Xây Dựng
Thăng Long
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công Ty T
Vấn Xây Dựng Thăng Long .
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Vũ Huy Tiến - Giáo viên hớng dẫn, Tr-
ởng phòng nhân chính - Anh Nguyễn Tuấn Nhã, Các thầy cô giáo trong khoa lao
động và dân số cùng các anh chị trong Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long đã
hớng dẫn hoàn thành chuyên đề này.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần i
cơ sở lý luận chung về bộ máy quản lý
I.Quản lý và tổ chức bộ máy quản lý .
1.Quản lý.
1.1-Khái niệm:
- Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm
duy trì hoạt động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ
thống đi đến mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế và
quy luật của tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội,
tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động.
1.2- Chức năng của quản lý
Lao động quản lý có một hoạt động riêng biệt là chức năng quản lý. Chức
năng quản lý đợc hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ thể quản
lý. Chức năng quản lý thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý lên
đối tợng quản lý. Chức năng quản lý nhằm mục tiêu rõ ràng và đợc quy định một
cách khách quan. Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản lý cũng
không ngừng biến đổi.
Mục đích quản lý thể hiện chức năng quản lý. Tổ hợp các chức năng quản lý

tạo nên một quá trình quản lý. Không có chức năng quản lý thì không thể hình dung
đợc quá trình của quản lý và nội dung của quá trình quản lý là một hệ thống nhất
định.
Có 5 chức năng quản lý cơ bản là :
- Chức năng lập kế hoạch
- Chức năng xây dựng tổ chức
- Chức năng mệnh lệnh
- Chức năng điều chỉnh
- Chức năng phối hợp
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các chức năng này liên quan chặt chẽ với nhau và các nhà quản lý thực hiện
chúng theo đúng trật tự để thực hiện đợc mục tiêu đề ra. Qúa trình quản lý đợc xác
định rõ ràng là cơ sở để phân công lao động và là nền tảng để hình thành, hoàn thiện
cơ cấu tổ chức bộ máy
1.2.1 Chức năng lập kế hoạch
Nó bao gồm việc lựa chọn một đờng lối hành động mà một công ty hoặc một
cơ sở nào đó mà mọi bộ phận sẽ tuân theo. Các nhà quản lý phải xác định đợc các
công việc phải làm nó đợc làm nh thế nào, vào khi nào và ai sẽ là ngời thực hiện
công việc đó để đạt tới mục tiêu của tổ chức. Mặc dù việc dự đoán chính xác về các
tình huống xảy ra trong tơng lai và các trở ngại sẽ gặp trong quá trình thực hiện kế
hoạch rất khó khăn song nếu không có kế hoạch thì hoạt động của con ngời sẽ đi
đến chỗ vô mục đích và phó thác cho sự may rủi. Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệu
quả khi mọi ngời biết đợc họ phải hoàn thành công việc gì.
1.2.2 Chức năng xây dựng tổ chức
Đây là một phần của công việc quản lý, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu
định trớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiến
hành phân công công việc phù hợp cho từng ngời và hy vọng rằng họ sẽ thực hiện
chúng tốt nhất.
Để thiết kế đợc cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu quả thì ngời quản lý phải

xác định đợc cụ thể từng loại hình công việc, nghề nghiệp cần làm và tìm ra những
ngời thực hiện chúng.
1.2.3 Chức năng mệnh lệnh
Nhà quản lý phải làm cho cấp dới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc
đẩy họ hoạt động một cách nhiệt tình và tự chủ.
Căn cứ vào những kế hoạch mục tiêu của những công việc cụ thể của từng ng-
ời để đa ra những chỉ thị và mệnh lệnh giúp họ thực hịên tốt chức danh công việc
của mình cũng nh công việc của tổ chức.
1.2.4 Chức năng điều chỉnh
Nền kinh tế thị trờng phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động của
tình hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trờng kinh doanh
thay đổi. Để thích nghi đợc với môi trờng và đem lại hiệu quả trong kinh doanh
buộc nhà quản lý phải có những sự thay đổi mang tính chiến lợc để thực hiện tốt kế
hoạch đặt ra.
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các nhà quản lý phải tổ chức những buổi nói chuyện để trao đổi ý kiến, thơng
luợng với những ngời có liên quan phối hợp để đa ra những giải pháp cụ thể trong
những tình huống cụ thể.
1.2.5 Chức năng phối hợp
Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lý nhằm để điều
hòa những sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làm
hài hòa các mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức.
2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
2.1 Cơ cấu tổ chức
- Khái niệm : Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp đặt theo trật
tự nào đó của các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
- Mục đích : Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ
mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau
để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng luới thông suốt
trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện
có hiệu suốt mục tiêu của tổ chức.
Nhìn chung cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dới thể
hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tức là dới một
ngời lãnh đạo lại có một số đơn vị cấp dới lãnh đạo, cứ nh thế cho đến tầng cuối
cùng. Nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức có rất nhiều, cơ cấu tổ chức hợp lý cho
thật xác đáng mối quan hệ giữa các cấp tổ chức và mức độ quản lý đối với quyền
hạn chức trách của các cấp, các ngành. Chính vì thế trong quá trình thiết lập cơ cấu
tổ chức phải có sự phân định một cách khoa học thật rõ ràng chức danh nhiệm vụ cụ
thể của từng ngời từng phòng ban để nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Sáu câu hỏi then chốt các nhà quản lý cần trả lời khi thiết kế một cơ cấu tổ
chức thích hợp.
TT Câu hỏi Câu trả lời
1 Các nhiệm vụ đợc phân chia thành những
công việc riêng rẽ nào?
Chuyên môn hóa công việc
2 Các công viêc sẽ đợc gộp lại trên cơ sở nào ? Bộ phận hoá
3 Các cá nhân và các nhóm báo cáo ai? Hệ thống quyền lực
4 Một ngời quản lý có thể chỉ đạo bao nhiêu
cá nhân có hiệu quả?
Phạm vi kiểm soát
5 Quá trình quyết định nằm ở đâu? Tập quyền và phân quyền
6 Các luật lệ sẽ kiểm soát nhân viên và các
nhà quản lý ở mức độ nào ?
Chính thức hóa
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mỗi câu trả lời sẽ giúp cho nhà quản trị xác định mình phải làm gì để xây
dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô của doanh nghiệp mình, cũng nh

chiến lợc kinh doanh. Và khi đó hệ thống quyền lực đợc thống nhất từ trên xuống d-
ới, đảm bảo tính thống nhất trongviệc ra quyết định cũng nh việc sản xuất kinh
doanh.
- Chuyên môn hoá công việc hay phân công lao động : Để chỉ mức độ ở đó
các nhiệm vụ của tổ chức đợc phân chia thành những công việc khác nhau. Bản chất
của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân
thực hiện mà đợc chia thành các bớc, mỗi bớc đợc một cá nhân riêng biệt hoàn tất.
Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ
hoạt động.
- Bộ phận hoá: Phân công các công việc đợc thông qua chuyên môn hoá tập
hợp những việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau. Cơ sở để tập
hợp các công việc đợc gọi là bộ phận hoá. Một trong những phơng pháp phổ biến
nhất để tập hợp những ngời cùng chuyên môn và cùng định hớng các đơn vị chung.
Một phơng pháp bộ phận hoá khác là dựa trên khu vực địa lý hoặc lãnh thổ. Phơng
pháp bộ phận hoá cũng căn cứ vào khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng tới.
- Hệ thống điều hành: Là một hệ thống quyền lực liên tục từ cấp cao nhất
đối với cấp thấp nhất của tổ chức và nó sẽ xác định ai sẽ báo cáo ai. Quyền lực là
những quyền gắn với một vị trí quản lý, đa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh
lệnh đợc thừa hành. Nhằm tạo điều kiện cho các hoạt động, các tổ chức trao cho
mỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ thống điều hành và trao cho nhà quản lý
một mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện công việc của mình.
- Phạm vi quản lý: Một ngời quản lý có thể chỉ đạo một cách có hiệu quả
nhất bao nhiêu thuộc cấp. Vấn đề phạm vi quản lý có quan trọng vì ở mức độ cao nó
quyết định các cấp và số ngời quản lý của một tổ chức, phạm vi quản lý càng rộng
thì hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả.
- Tập quyền và phân quyền: Thuật ngữ tập quyền chỉ mức độ ở đó có việc
ra quyết định đợc tập trung tại một điểm duy nhất trong tổ chức. Khái niệm này bao
hàm quyền lực chính thức nghĩa là những quyền lực gắn với vị trí của một ngời. Một
ngời quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức mà có hoặc
không có sự tham gia của thuộc cấp, tổ chức đó đợc xem là có tính thuộc quyền.

Trái lại, các cấp thấp hơn đợc tham gia càng nhiều hoặc thực sự đợc tự do trong việc
ra quyết định thì mức độ phân quyền càng cao.
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Chính thức hoá: Là mức độ ở đó các công việc trong tổ chức đợc tiêu
chuẩn hoá. Nếu một công việc đợc chính thức hoá cao ngời quản lý sẽ chỉ có mức
độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề nh cần phải làm gì, làm công việc đó nh thế
nào. Nhân viên đòi hỏi luôn xử lý các dữ liệu giống nhau, theo một cách không thay
đổi tạo ra một sản phẩm giống nhau. Các công việc cụ thể nhiều quy định mang tính
tổ chức và rõ ràng bao quát các quy trình công việc trong các tổ chức có một mức
độ chính thức hoá cao.
Một cơ cấu tổ chức sẽ trở nên hoàn thiện khi các nhà quản lý hiểu đợc và áp
dụng một cách có sáng tạo các câu hỏi trên vào tổ chức của mình.
2.2- Cơ cấu bộ máy tổ chức
Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, đợc chuyên môn hoá và có trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo
từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích
chung của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động
trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý.
Cơ cấu tổ chức một mặt phải phản ánh cơ cấu sản xuất mặt khác nó tác động tích
cực trở lại việc phát triển sản xuất.
3- Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Nh đã nêu ở phần trên về yêu cầu của việc xây dựng một cơ cấu tổ chức phù
hợp. Tuy nhiên điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu
đó và những hoàn cảnh, điều kiện, tình huống nhất định. Nói cách khác là cần tính
đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và
hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Ta có thể phân thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý
của doanh nghiệp:
3.1- Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý:
-Tình trạng và trình độ phát tiển của công nghệ sản xuất trong doanh nghiệp.
-Tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại
hình sản xuất.
- Nguyên liệu sản xuất tiêu hao để sản xuất sản phẩm
Đây là những yếu tố có ảnh hởng đến chức năng quản lý mà thông qua
chúng ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.2- Nhóm những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý.
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong tổ chức.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động trong quá trình quản lý.
- Mức độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức
tay nghề của cán bộ quản lý và hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
lãnh đạo đối với những ngời cấp dới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
- Mức độ quan tâm của ngời quản lý đối với các nhân viên dới quyền của
mình.
Những nhân tố này luôn tồn tại trong mọi tổ chức và nó ảnh hởng không nhỏ
đến việc hình thành cơ cấu tổ chức.
II Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay
1- Nguyên tắc xây dựng mô hình
1.1- Nguyên tắc hiệu quả
Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế. Đó là cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí
đã bỏ ra, nhng vẫn đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và hiệu lực của bộ
máy. Các yêu cầu cơ bản để đạt đợc nguyên tắc này là:
- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù

hợp với quy mô của hệ thống.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dỡng đựơc một phong cách văn
hoá của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lý, tơng ứng
với khả năng trình độ tổ chức của cán bộ.
1.2 Nguyên tắc quản lý hệ thống
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành,
có tác động tơng tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Nguyên tắc
quản lý hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:
- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực nh tập
trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức.
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ
hữu cơ với nhau.
- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết kế
một cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra.
- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của
môi trờng bên trong cũng nh môi trờng bên ngoài của tổ chức.
Để dảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết
phải có và tăng cờng đợc mối quan hệ ngang và dọc, mỗi thành viên phải là một đơn
vị thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập, tác chiến và thích nghi vừa nằm
trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
1.3- Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi
ích
Giữa ba yếu tố trách nhiện, quyền hạn và lợi ích là ba yếu tố thống nhất
không thể tách rời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này nhằm
đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực. Lãnh
đạo phải có cả quyền lợi và trách nhiệm thì mới đảm bảo việc điều hành hệ thống
tốt nhất. Lợi ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho ngời lãnh đạo có khả năng về

trí lực và vật lực để hoàn thành công việc.
1.4- Nguyên tắc tập quyền và phân quyền
Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến
hành quản lý có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợp
với đặc điểm của tổ chức cũng nh trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát
thích hợp nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt không
trì trệ quá mức, cũng nh không có các hoạt động vợt quá khuôn khổ cho phép.
1.5- Nguyên tắc phân công phối hợp
Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các
đơn vị cũng nh sự phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận hoặc các đơn vị
có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh. Việc bố trí cơ cấu tổ chức
phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát
nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục
đích của tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi.
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2- Các yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý
2.1- Tính tối u
Giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chia
chức năng theo chiều ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng theo
chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất
trong hệ thống, cho nên cơ cấu quản lý mang tính năng đông cao, luôn đi sát và
phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
2.2- Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng nh bên ngoài môi trờng.
2.3- Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin đợc xử
lý trong hệ thống nhỏ đó và đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụ
của tất cả các bộ phận của tổ chức.

2.4- Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nh-
ng đạt hiệu quả cao. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí
bỏ ra với kết quả thu đợc.
2.5- Tính bí mật
Trong giai đoạn này sự khốc liệt của thị trờng dẫn tới sự cạnh tranh giữa các
tổ chức ngày càng cao, đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát thông tin chặt chẽ và mang
tính chiến lợc. Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và
của cả bộ máy chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự
kình địch và theo dõi trên thị trờng.
3- Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy
3.1- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
* Đặc điểm mô hình
Đây là mô hình đơn giản nhất, là một trong những cơ cấu tổ chức truyền
thống. Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp
nhất của tổ chức. Các cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn
tại của hệ thống. Đặc điểm quan trọng nhất của cơ cấu này là đơn vị dới trực thuộc
chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên, mọi chức năng quản lý nh
kế hoạch, tài vụ, nhân sự đều do một ngời chịu trách nhiệm.
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Cơ cấu tổ chức trực tuyến đã phổ biến ở cuối thế kỷ 19 và chủ yếu đợc áp
dụng ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản
xuất liên tục. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn còn đợc áp dụng đối với đơn vị có quy
mô nhỏ đặc biệt là đối với tổ đội sản xuất.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến
Trong đó A
1
, A
2

, ,A
n
, B
1
,B
2
, ,B
n
là những ngời làm trong các bộ phận
* Ưu điểm:
Mô hình này đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc thực hiện chế dộ một thủ trởng. Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm
về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy gọn nhẹ linh hoạt có hiệu quả khi
giải quyết các mâu thuẫn.
* Nhợc điểm :
Thiếu sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều ngang, dễ đi
đến độc đoán do cá nhân quyết định. Mô hình này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện, tổng hợp và tận dụng sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ
về mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì thông
tin lại đi theo đờng vòng.
3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
* Đặc điểm :
11
Lãnh đạo
Doanh nghiệp
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
Tuyến 2
A1 A2 An B1 B2 Bn

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lý cho các đơn vị riêng biệt phân
theo chức năng quản lý và hình thành nên những ngời đứng đầu các phân hệ đợc
chuyên môn hoá, đủ đảm nhận các chức năng nhất định. Cơ cấu tổ chức này tạo ra
bên dới ngời lãnh đạo có các bộ phận và các cán bộ chức năng chuyên trách. Các
đối tợng quản lý cấp dới vừa phải phục tùng sự chỉ huy của lãnh đạo cấp trên vừa
theo sự chỉ đạo cuả các bộ phận chức năng.
Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
Trong đó A
1
, A
2
, ,A
n
, là những ngời làm trong các bộ phận.
* Ưu điểm :
Hệ thống này thu hút đợc các chuyên gia vào lãnh đạo, giải quyết các vấn đề
chuyên môn một cách thành thạo, giảm bớt trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo ở
cấp cao nhất.
* Nhợc điểm :
Ngời lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo
chức năng nhng do khối lợng của công tác quản lý, ngời lãnh đạo cả hệ thống khó
có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dới
cùng một lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì đợc
kỷ luật, việc kiểm tra phối hợp trở nên khó khăn.
3.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng
* Đặc điểm :
12
Lãnh đạo
Doanh nghiệp

Lãnh đạo chức
năng 1
Lãnh đạo chức
năng 2
A1 A3 An A2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp
lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức
năng các cấp. Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo tổ chức giúp đỡ các phòng ban chức
năng trong việc quyết định để hớng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh lệnh
theo tuyến đã đợc quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban chức năng không có
quyền ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến.
Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng :
Trong đó A
1
, A
2
, ,A
n
, B
1
,B
2
, ,B
n
là những ngời làm trong các bộ phận.
* Ưu điểm :
-Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc đầu đã biết
khai thác kiến thức cả các chuyên gia giúp việc.
- Tiếp thu đợc các u điểm và tránh đợc các khuyết điểm của hai cơ cấu trên.

* Nhợc điểm :
Tốc độ ra quyết định thờng chầm vì nó có thêm những ngời để bàn khiến lãnh
đạo phải cân nhắc lâu hơn, cho nên cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn, nó
chỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp.
13
Lãnh đạo
doanh nghiệp
Lãnh đạo
tuyến1
Lãnh đạo
chức năng 1
Lãnh đạo
chức năng 2
Lãnh đạo
tuyến 2
A
1
A
2

A
n
B
1
B
2
B
n
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4 -Những yếu tố cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý

4.1- Chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp luôn đi cùng với cơ cấu tổ chức bộ
máy của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải phù hợp với chiến lợc kinh doanh
mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Chiến lợc kinh doanh là yếu tố
quan trọng ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Tuỳ thuộc vào chiến lợc kinh doanh mà
doanh nghiệp nên chọn mô hình tổ chức nào. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trờng bên ngoài. Có
nh vậy doanh nghiệp mới có đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng. Chẳng hạn, khi
phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và ngày càng nhiều khách hàng, một số công
ty chọn chiến lợc tối u hoá chi phí. Do công ty này cung cấp sản phẩm dịch vụ
mang tính tiêu chuẩ hoá cao nên họ có thể giảm đợc chi phí và đa ra mức giá thấp
hơn với đối thủ cạnh tranh. Theo đuổi chiến lợc này, công ty sẽ có lợi từ việc tiêu
chuẩn hoá sản phẩm đợc sản xuất ra. Vì vậy cơ cấu phù hợp nhất đối với công ty là
cơ cấu trực tuyến.Với cơ cấu tổ chức này, công ty kiểm soát chặt chẽ các chi phí
trong hoạt động hiện tại của công ty.
4.2- Quy mô doanh nghiệp
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
vì nó có ảnh hởng đáng kể đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thờng có
xu hớng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ quy định, bộ phận hoá
cao hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Quy mô doanh nghiệp tăng dần để khi
số đầu mối trực thuộc tăng và có khả năng vợt quá khả năng mức kiểm soát của ng-
ời lãnh đạo nếu không có những công cụ phù hợp nh hệ thống thông tin quản lý.
Ngoài ra nó cũng tạo ra một bộ máy quản lý cồng kềnh phức tạp thêm vì phải yêu
cầu vận hành một vài hệ thống kiểm soát công việc đối với một số bộ phận.
4.3- Công nghệ
Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức
bộ máy, công nghệ là nguyên cớ quyết dịnh việc hình thành cơ cấu tổ chức và quá
trình phát triển của một doanh nghiệp. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ
cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều cấp
quản lý, mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao. Những công nghệ mang

tính thông lệ cao thờng gẵn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại những
công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiến
thức của các chuyên gia ngành thì thờng gắn với những doanh nghiệp trao quyền.
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4.4- Con ngời
Hai nhóm nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy:
- Nhân tố thuộc đối tợng quản lý:Tình trạng và trình độ phát triển của đối t-
ợng quản lý rất ảnh hởng tới tổ chức tơng ứng.
- Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Lĩnh vực quản lý đề cập ở đây phụ thuộc
vào số lơng ngời quản lý và khả năng kiểm tra chỉ huy của ngời lãnh đạo đối với
nhân viên cấp dới :
+ Nhóm thứ nhất : Trình độ của ngời quản lý ảnh hởng tới mức độ lãnh đạo
đối với doanh nghiệp mức độ ấy thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Đồng thời trình độ đó giúp cho nhà quản lý xác định cơ cấu tổ
chức nh thế nào thì phù hợp. Các cán bộ quản lý theo phơng pháp truyền thống th-
ờng thích sử dụng cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu tuyền thống nh kiểu tổ chức theo
bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộ
máy theo mô hình ma trận.
+ Nhóm thứ hai: Số lợng ngời bị quản lý ảnh hởng rất nhiều đến cơ cấu tổ
chức. Số lợng ngời bị quản lý đông thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh đề tổ
chức sắp xếp lợng ngời này. Đồng thời phải có đủ lao động quản lý để đôn đốc và
kiểm soát công việc của họ. Điều này làm tăng số lợng lao động quản lý trong
doanh nghiệp.
4.5- Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội vì vậy doanh nghiệp bị phụ thuộc và
chịu ảnh hởng bởi các hệ thống xã hội khác. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng là một
hệ thống nhỏ nằm trong một hệ thống lớn khác, sức ép của môi trờng kinh doanh sẽ
tạo ra các yêu cầu trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Các tổ chức
chủ yếu ảnh hởng tới doanh nghiệp là: Nhà cung cấp, nhà phân phối, chính phủ,

khách hàng, các nhóm đặc biệt (Ví dụ nh cổ đông ) các tổ chức xã hội nghề nghiệp
và ngời lao động. Mỗi tổ chức hoặc nhóm ngời này đều có thói quen chung và các
đặc trng môi trờng của mình nh các yếu tố về: Xã hội, tâm lý, sinh thái, vật lý, quan
hệ quốc tế, pháp lý, kinh tế chính trị, văn hoá, tôn giáo
4.6 Quan hệ bên trong tổ chức
Quan hệ bên trong tổ chức bao gồm ba yếu tố cơ cấu tổ chức cơ bản : Quyền
lực, việc kiểm soát và các quy định luật lệ.
Quyền lực là vấn đề trung tâm để hiểu đợc các quá trình kinh doanh trong
doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả chính xác của quyền lực khó có thể xác định đợc.
Quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào con ngời và trờng hợp cụ thể, những vấn đề này
liên quan chặt chẽ với nhau không thể tách rời những yếu tố cơ bản của quyền lực
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nh: Năng lực, phơng pháp và ngời có quyền lực. Quyền lực ảnh hởng trực tiếp tới
mối quan hệ giữa con ngời trong tổ chức và tất nhiên là cơ cấu tổ chức cấu tổ chức
đó kiểm soát liên quan tới cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối
quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của doanh nghiệp. Một trong các vai
trò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình thực hiện của ngời lao động.
5- Xu hớng tổ chức bộ máy
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ
cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này
tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua
lại giữa các yếu tố đó. Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết, đợc
ứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản trị hiện đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trớc hết đợc bắt
đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả các
mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan
điểm này đi theo phơng hớng quy nạp từ chi tiết đến tổng thể và đợc ứng dụng trong
việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.
- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗn

hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý. Trớc hết phải đa ra những kết luận có
tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới
tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều
lệ, nội quy quy chế, nội quy cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập các
kênh thông tin cần thiết. Nh vậy toàn bộ các công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục
làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt đợc hiệu
quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự
tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của các thủ lĩnh tổ chức.
III- Lao động quản lý
1- Khái niệm, phân loại lao động quản lý
1.1-Khái niệm
Lao động quản lý đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Hệ thống quản
lý tác động vào hệ thống bị quản lý để thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ
tơng hỗ, thống nhất mục tiêu công tác của tất cả các bộ phận . Trong một doanh
nghiệp hệ thống quản lý là ban giám đốc và các phòng ban, từng thành viên trong
các phòng ban đó, họ là chủ thể quản lý, đặt những ý chí chủ quan lên hệ thống chịu
sự quản lý và khi đó chủ thể quản lý đã thực hiện chức năng quản lý của mình.
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.2 Phân loại lao động quản lý
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và các chức năng quản lý, ngời
ta chia lao động quản lý làm ba loại: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên môn, nhân
viên thừa hành kỹ thuật.
- Cán bộ lãnh đạo là ngời đứng đầu một hệ thống với chức danh nhất định và
hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Cán bộ lãnh đạo là ngời
chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trớc để giúp một nhóm, một tổ chức đạt đợc mục
tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm, cũng nh các điểm mạnh của
nhóm và việc vận dụng các khả năng đó là nghệ thuật của cán bộ lãnh đạo.
Trong bộ máy quản lý lãnh đạo bao gồm thủ trởng cơ cấu tổ chức quan, các

phó thủ trởng, các trởng phòng ban, các bộ phận Đây là những ngời sử dụng các
phơng pháp quản lý để chỉ dẫn ra lệnh, điều khiển một tổ chức, một bộ phận để đạt
đợc mục tiêu, nhiệm vụ theo chức năng đợc giao.
- Cán bộ chuyên môn: Là những ngời không thực hiện chức năng lãnh đạo
trực tiếp mà thực hiện những công việc chuyên môn. Họ là những ngời có chuyên
môn sâu về lĩnh vực nào đó nh kỹ thuật, luật pháp, tài chính, đối ngoại, kế toán
Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin, nghiên cứu hoàn thiện công nghệ
mới, định mức kinh tế kỹ thuật
- Nhân viên thừa hành kỹ thuật: Lã những ngời thực hiện những công việc
đơn giản, thờng xuyên đợc lặp đi lặp lại nhiều lần, mang tính chất thông tin kỹ thuật
và phục vụ nh nhân viên đánh máy, bảo vệ thủ quỹ, thủ kho Nhiệm vụ của họ là
nhận thông tin ban đầu, phân loại, chuyển đến, xử lý, đồng thời chuẩn bị và giải
quyết các thủ tục hành chính với các văn bản khác nhau.
Trong bất kỳ một tổ chức nào với ba loại cán bộ nói trên đều cần thiết và phải
có. Tuy nhiên mỗi loại có một tỷ lệ thích hợp, trong đó cán bộ lãnh đạo có một vai
trò và vị trí hết sức quan trọng là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức.
2- Nội dung hoạt động của lao động quản lý và đặc điểm của nó ảnh hởng
đến công tác tổ chức lao động khoa học
2.1- Nội dung hoạt động lao động quản lý
Nội dung hoạt dộng của lao động quản lý rất đa dạng và phong phú, nội dung
của lao động quản lý đều đợc tạo thành từ những yếu tố, thành phần cơ cấu tổ chức
bản sau : yếu tố kỹ thuật, yếu tố hành chính, tổ chức, yếu tố sáng tạo, yếu tố thực
hành, yếu tố hội họp và sự vụ.
- Yếu tố kỹ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn nh:
nghiên cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lý các thông tin
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chuyên nghành để dự thảo quyết định, các công văn hớng dẫn thi hành, các văn bản
chuyên môn nghiệp vụ.
-Yếu tố hành chính tổ chức : Đó là sự thể hiện những công việc mang tính

chất hành chính nh: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh kiểm tra,
đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan đến tiến
hành công việc.
- Yếu tố thừa hành : thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo các
quyết định đã đợc hớng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp phân loại văn bản
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự thực hiện công việc nh suy nghĩ tìm tòi ra
những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phơng pháp hoàn thành công việc.
- Yếu tố hội họp và sự vụ: đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn,
tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp hội thảo
3.Đặc điểm lao động quản lý
- Hoạt động của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều
đặc tính sáng tạo đặc điểm này nói lên điểm riêng có trong lao động quản lý. Nó tạo
nên tính phức tạp cũng nh linh hoạt biết chủ động trong mọi tình huống. Điều này
cũng là khó khăn trong công tác định mức các công việc quản lý. Vì vậy phải có
những nghiên cứu, những cách đánh giá riêng để có thể định mức lao động cho phù
hợp.
-Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính chất tâm lý xã hội cao.
Do đặc điểm là lao dộng trí óc nên ngời lao động quản lý phải có khă năng
nhận biết và xử lý thông tin một cách chính xác. Đồng thời trong quá trình giải
quyết nhiệm vụ phải quyết định nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau. Do đó
yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động ảnh hởng tới
giải quyết công việc.
- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, kết quả lao động vừa là phơng
tiện của lao động quản lý. Lao động quản lý thu nhận, xử lý các vấn đề thông tin
phục vụ lợi ích doanh nghiệp. Đặc điểm này đặt ra là cần phải tổ chức tốt mạng lới
thông tin cho cán bộ quản lý. Khi đó thông tin đợc lao động quản lý tiếp nhận, sau
đó là quá trình xử lý từ thông tin còn thô sơ chuyển thành thông tin đã đợc chỉnh lý,
sửa đổi. Đó là kết quả của lao động quản lý .
- Hoạt động của lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định mà kết
quả của lao động không biểu hiện dới dạng hiện vật một cách trực tiếp.

18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mỗi một quyết định, hớng giải quyết cho một vấn đề chỉ đợc thể hiện thông
qua giấy tờ hoặc là truyền miệng của lao động quản lý, do đó hiệu quả của công
việc rất khó xác định, nên hoạt động của lao động quản lý khó đánh giá theo dõi.
- Hoạt động của lao động quản lý là các thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc
hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. Đặc điểm này đòi hỏi tinh thần
trách nhiệm cao của cán bộ công nhân viên. Tính chất của lao động quản lý là phức
tạp và đa dạng nên lao động quản lý cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình
thực hiện chức năng nhiệm vụ.
IV- Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý
1-Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý
Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linh
hoạt thay đổi chiến lợc của mình khi có những thay đổi trong cơ chế. Đạt đợc hiệu
quả cao trong sản xuất kinh doanh luân là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý cả về lý
luận và thực tiễn. Bởi vậy công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là
phải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán cân nhắc những phơng án kinh doanh
tối u mang lại hiệu quả cao nhất.
Các công tác quản lý là nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Để
thực hiện tốt công tác quản lý thì doanh nghiệp phải có bộ máy quản lý gọn nhẹ,
linh hoạt nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp.
Nh chúng ta đã biết lao động quản lý có nội dung rất đa dạng và phong phú,
khó xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dới dạng vật chất nhng nó
luôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện bộ máy quản
lý là một quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trờng để nâng
cao năng suất của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trờng cạnh tranh. Việc hoàn thiện bộ
máy quản lý của công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long là cần thiết bởi trong cơ cấu
lao động quản lý của công ty hiện nay còn một số vấn đề bất cập nh việc bố trí lao

động đôi khi cha có sự phù hợp giữa các chức danh và trình độ chuyên môn, việc bổ
sung lao động trong mùa vụ, đội ngũ lao động quản lý của công ty còn cồng kềnh
đã làm tăng chi phí và làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty
Việc hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long sẽ
giúp cho công ty thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và đạt hiệu
quả cao, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2- Hoàn thiện bộ máy quản lý là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi
mới lại doanh nghiệp
Ngày nay nền kinh tế thị trờng phát triển thì yêu cầu khắt khe cho các doanh
nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ sau bán càng trở nên cấp thiết hơn. Chính lý do đó
làm cho các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lý để có thể
thích nghi với môi trờng. Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quan
của tất cả các doanh nghiệp. Nhà nớc quản lý ở tầm vĩ mô khi có những thay đổi cơ
chế quản lý cho các doanh nghiệp thì cùng lúc này các doanh nghiệp cũng phải
thay đổi cách quản lý của mình và khi đó nhà nớc sẽ định hớng và là chỗ dựa cho
các doanh nghiệp. Từ cơ sở đó các doanh nghiệp phải có thay đổi sao cho phù hợp
với định hớng của nhà nớc đồng thời bắt kịp những yêu cầu của thị trờng
3- Hoàn thiện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
Điều này thể hiện cơ cấu tổ chức bộ máy không cồng kềnh, số lợng vừa đáp
ứng yêu cầu công việc đặt ra đồng thời đảm bảo cho bộ máy hoat động có hiệu
lực,đợc mọi ngời tuân theo một nguyên tắc. Cùng với nó là việc chi phí cho bộ máy
quản lý đợc giảm bớt, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm. Bộ máy quản lý là lực l-
ợng duy nhất có thể tiến hành quản lý đợc. Nó chỉ phát huy sức mạnh khi phù hợp
với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó sẽ trở thành lực lợng kìm hãm. Một bộ
máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả chính là việc kinh doanh đợc thực
hiện một cách có hiệu quả.
Khi bộ máy quản lý gọn nhẹ thì tạo nên một lợi thế cạnh tranh trong kinh

doanh đợc thực hiện một cách thống nhất.
V- Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1. Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệ
thống. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh
vực quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trở
lại phát triển sản xuất.
Một cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽ
chịu trách nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do
lầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện
để cho các mạng lới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của doanh
nghiệp.
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý theo hớng chuyên tinh gọn
nhẹ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lý của từng ngời trong
mỗi tổ chức.
2- Hoàn thiện chức năng quản lý
Chức năng quản lý là loại hoạt động quản lý đợc tách riêng ra trong quá trình
phân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lý. Mỗi chức năng quản lý là
tổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý
nhằm giải quyết những nhiệm vụ đề ra.
Các chức năng quản lý thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công lao động
và chuyên môn hoá lao động quản lý. Mỗi một chức năng quản lý là tổng thể các
tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm giải
quyết những nhiệm vụ đợc đề ra.
Các chức năng quản lý thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công quá trình
quản lý theo tính chất và nội dung lao động có liên quan, đặc trng cho mỗi chức
năng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định trong sản
xuất. Do vậy hoàn thiện chức năng quản lý là đòi hỏi sự phân công hợp lý bằng

cách phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận của cơ cấu quản lý. Trong nội bộ từng
bộ phận chức năng thì phân công hợp lý giữa các cán bộ nhân viên đề ra nhiệm vụ
cụ thể, quy định mối quan hệ và lề lối làm việc, kết hợp các chức năng, nhiệm vụ
của họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản lý hoàn thành nhiệm vụ.
3- Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ lao động quản
lý
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc dộ
chóng mặt đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những sự kiện này
đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, nếp sống và suy
nghĩ của mọi ngời trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp
lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mối ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theo
kịp sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời quản lý sẽ làm tăng
hiệu quả quản lý. Tuy vậy, hiện nay số lao động quản lý có trình độ cao cha nhiều,
một bộ phận đợc đào tạo từ lâu,không còn phù hợp với thực tế đặt ra. Vì vậy đào tạo
mới, đào tạo lại và bồi dỡng lao động quản lý là vấn đề cấp bách.
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
4- Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho lao động quản lý
4.1- Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất cho thấy sự phân chia
toàn bộ công việc quản lý thành từng phần việc nhỏ và trao cho các lao động quản
lý có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận.
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất đợc thực hiện với ba hình
thức cơ bản sau:
- Theo vai trò ý nghĩa của công việc đối với quá trình sản xuất : đối với hình
thức này thì toàn bộ các công việc quản lý đợc phân chia ra thành các chức năng
quản lý để phân công công việc sao cho phù hợp với chuyên môn, kỹ năng kiến
thức, tỷ trọng thời gian của từng ngời lao động quản lý. Để đảm bảo đợc yêu cầu đó
phân công lao động theo chức năng phải đợc thực hiện trên cơ sở bản quy định về

chức năng của tổ chức, và tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức của nhà nớc.
-Phân công lao động theo đặc trng của công việc và nội dung của quá trình
lao động tức là theo công nghệ quản lý. Thực chất là việc phân chia công việc quản
lý theo quá trình thông tin trên cơ sở đó mà bố trí lao động có trình độ, nghề nghiệp
phù hợp với các khâu của quá trình thông tin để đảm bảo xử lý thông tin chính xác,
nhanh chóng, đảm bảo chất lợng của các quyết định.
-Theo mức độ phức tạp: Toàn bộ công việc quản lý đợc phân chia thành
những phần việc nhỏ và giao cho từng ngời thực hiện. Phân công lao động trong lĩnh
vực quản lý đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động. Đó là sự phối hợp hoạt động
giữa các cá nhân trong nội bộ phòng ban, giữa các phòng ban nhằm thực hiện tốt
các chức năng quản lý. Hiệp tác lao động hợp lý thể hiện ở sự thực hiện tốt các mối
quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc quản lý, các dự án, biện pháp
tổ chức sản xuất,tổ chức quản lý và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệ
báo cáo, cung cấp thông tin giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý, ở việc tổ chức
hợp lý các thông tin trong bộ máy quản lý. Để đảm bảo hiệp tác lao động tốt thì
phải có sự phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa
các cá nhân và giữa các bộ phận quản lý. Nh vậy công việc hoàn thiện phân công và
hiệp tác lao động là công việc mà mọi tổ chức cần phải làm và hớng tới. Đây là
phạm trù luôn có mối quan hệ qua lại và tác động lẫn nhau.
4.2 Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc:
- Phải trang bị đầy đủ cho nơi làm việc các phơng tiện vật chất kỹ thuật cần
thiết, đặc biệt là các phơng tiện để chứa đựng và phân loại tài liệu.
- Các đồ gỗ văn phòng đợc sử dụng tại nơi làm việc, tạo điều kiện để sắp xếp
tất cả các tài liệu và các công cụ lao động một cách thuận tiện.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Các phơng tiện lao động đợc sử dụng tại nơi làm việc phải đợc thiết kế hợp
lý về kích thớc sao cho khi sử dụng chúng có thể đạt đợc thành tích lao động cao mà
không gây ra những đòi hỏi quá sức đối với ngời lao động.
- Các nơi làm việc cần đợc bố trí ở vị trí tối u trong phòng làm việc, phù hợp

với các quan hệ trao đổi thông tin và phù hợp với cơ cấu tổ chức.
- Việc bố trí tại nơi làm việc phải tạo điều kiện để bố trí nhiều nhất các công
cụ lao động và tài liệu trong vùng với tới của ngời lao động sao cho có thể lấy đợc
và sử dụng chúng trong t thế ngồi, không nên để những đồ vật, tài liệu không cần
thiết đối với hoạt động lao động của nhân viên.
4.3 Điều kiện làm việc của lao động quản lý.
+ ánh sáng và màu sắc: khi tổ chức chiếu sáng cho các nơi làm việc cần lu ý
tận dụng đợc ánh sáng tự nhiên, không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày hoặc
quá nhiều cây cảnh, tránh sấp bóng, khi sử dụng ánh sáng nhân tạo phải đảm bảo
phân phối đều ánh sáng, tránh hiện tợng chói loá cũng nh tơng phản qúa mức. Về
màu sắc các phòng làm việc, các dụng cụ làm việc nên có màu sáng tránh những
màu nóng nh: Đỏ, da cam có thể gây kích thích tinh thần làm ảnh hởng đến chất
lợng công việc.
+ Tiếng ồn do hoạt động lao động quản lý nên vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt
quan trọng. Để chống tiếng ồn thì ta phải bố trí hợp lý nơi làm việc, cải tiến trang
thiết bị và lựa chọn nguyên vật liệu thích hợp mà có thể ngăn cách đợc tiếng ồn từ
bên ngoài để đảm bảo cho hoạt động lao động trí óc đợc thực hiện có kết quả tốt .
+ Bầu không khí tập thể: Để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tập
thể là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức giáo dục và c-
ỡng bức thể hiện bằng các hình thức: Bố trí sử dụng hợp lý ngời lao động, đánh giá
đúng mức kết quả lao động, sử dụng thù lao lao động hợp lý, có kế hoạch đào tạo và
bồi dỡng ngời lao động theo yêu cầu của công việc, sử dụng các biện pháp giáo dục
và thuyết phục để giáo dục tinh thần, thái độ làm việc và kỷ luật lao động, sử dụng
các biện pháp khiển trách và thi hành kỷ luật.
+ Định mức các công việc quản lý: Đợc thể hiện bằng việc xác định lợng lao
động của từng dạng công việc, số lợng ngời cần thiết để thực hiện công việc đó, trả
lơng đúng theo số lợng và chất lợng lao động. Xác định các nhu cầu về phơng tiện,
giá thành sản phẩm, tạo ra sự cân đối hợp lý giữa các loại lao động, xây dựng quỹ l-
ơng cần thiết đảm bảo tổ chức lao động quản lý có hiệu quả cao.
23

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần II
thực trạng về tổ chức bộ máy quản lý của
công ty t vấn xây dựng thăng long
I Một số đặc điểm cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy của công ty.
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long là đơn vị thành viên cuả tổng Công Ty
T Vấn Xây Dựng Thăng Long thuộc bộ xây dựng đợc chính thức thành lập từ tháng
- 1985 theo quyết định của bộ giao thông vận tải và bộ xây dựng cấp chứng chỉ
hành nghề xây dựng số 552 với số hiệu DK 01. 01.03.00.01220.
Với chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là t vấn xây dựng thông qua kết
quả khảo sát và thiết kế các bản vẽ về công trình thi, công ty cũng đã đem lại nhiều
thành tích đáng kể tuy nhiên cũng gặp không ít những khó khăn trên con đờng của
mình.
Kể từ những năm 90, do môi trờng kinh doanh thay đổi, cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt hơn, việc xây dựng cơ sở hạ tầng (Cầu, đờng, nhà ở ), ngày càng trở
nên cấp thiết. Chính lý do đó mà công ty đã mạnh dạn đăng ký bổ sung thêm ngành
nghề hoạt động của mình đó là thi công các công trình xây dựng và đã đợc Bộ trởng
Bộ giao thông ký duyệt. Việc hình thành công ty trở nên rất khó khăn do nguồn vốn
kinh doanh còn hạn hẹp, đội ngũ lao động còn ít, cơ cấu lao động còn thiếu hợp lý
và quan hệ với các đối tác còn hạn chế. Song đến nay, nhờ sự giúp đỡ của các ngành
các cấp có liên quan đã tạo điều kiện giúp đỡ cho vay vốn để hoạt động và sự lãnh
đạo của đội ngũ cán bộ quản lý thì tình hình công ty đã có nhiều sự thay đổi. Các
phòng ban dần đợc hình thành và cho đến nay công ty đã có 9 phòng ban tất cả, bao
gồm: phòng tài chính kế toán, phòng KCS, phòng thiết kế I, phòng thiết kế II, phòng
nhân chính đội, khảo sát địa hình, văn phòng giám đốc,phòng kinh doanh,đội khảo
sát địa chất với cơ cấu tổ chức tơng đối hợp lý và cùng phối hợp với nhau để thực
hiện chức năng nhiệm vụ chung của toàn công ty.
Qua bao sự biến động thăng trầm của lịch sử, nhất là trong điều kiện nền kinh
tế nớc ta còn nghèo nàn và lạc hậu, cơ sở hạ tầng còn yếu kém, hậu quả chiến tranh

để lại, công ty đã vơn lên và đứng vững bằng chính khả năng, năng lực của mình.
Với việc mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nớc và các nớc trên khu vực công
ty đã đem lại những thành tích đáng kể cho Nhà nớc thể hiện qua nguồn vốn nộp
ngân sách Nhà nớc, tạo công ăn việc làm cho ngời lao đông, lực lợng lao động của
công ty ngày càng đợc cải thiện về quy mô, cơ cấu chất lợng; cơ sở vật chất đã đợc
cải thiện tổ chức hoạt động t vấn và thi công đã có nhiều tiến bộ.
Song song với việc phát triển lực lợng sản xuất, tăng cờng công tác quản lý kỹ
thuật công ty đã duy trì một phong trào thi đua xã hội chủ nghĩa phát huy sáng kiến
cải tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đảm bảo an toàn cho ngời lao động trong
quá trình thực hiện công việc thực hiện việc trả lơng hợp lý cho ngời lao động có
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
tính đến năng xuất chất lợng và hiệu quả, điều kiện làm việc đợc cải thiện Trong
quá trình hoạt động của mình công ty luôn chú ý đến việc từng bớc xây dựng đợc
lòng tin, chữ tín của khách hàng, đồng thời luôn đảm bảo cơ chế chính sách phát
luật đảm bảo hài hoà giữa lợi ích Nhà nớc - tập thể - ngời lao động. Công ty đã xác
định đựơc chỗ đứng của mình trong cơ chế thị trờng cho tới nay và đang từng bớc
phát triển đi lên. Một đặc thù của công ty trong quá trình thực hiện công việc đó là
thi công các công trình diễn ra dới điều kiện thiếu ổn định luôn biến đổi theo địa
điểm thi công và giai đoạn thi công nên công ty đã lựa chọn phơng án thi công thích
hợp đó là phơng án thi công. Với số lợng lao động của công ty là 107 ngời vào cuối
năm 2001 thì quy mô về lao động của công ty cha phải là lớn song để quản lý đội
ngũ cán bộ lao động có hiệu quả cao công ty đã tiến hành phân chia chức năng
nhiệm vụ cho từng phòng ban sau đó phân công công việc cho từng ngời để nâng
cao tính tự giác và trách nhiệm của mình trong công việc. Qua 16 năm trởng thành
và phát triển công ty đã đạt đợc kết quả đáng kể thể hiện: khảo sát thiết kế sây dựng
mới trên 30 công trình về cầu, trên 10 công trình về đờng, khảo sát thiết kế một số
công trình xây dựng công nghiệp, thiết kế tổ chức thi công trên 40 công trình trong
đó có những công trình tiêu biểu nh cầu Thăng Long, cầu Chơng Dơng, cầu Việt
Trì Thiết kế một số thiết bị và kết cấu phi tiêu chuẩn phục vụ thi công, thiêt kế 10

công trình trong đó có cầu Uông Bí, cầu Ngòi Giành Một đóng góp quan trọng
của công ty là việc phát minh ra công trình neo cầu dây văng tro công trình giao
thông nông thôn và mối nối cọc bê tông cốt thép. Đây là hai công trình tiêu biểu
nhằm góp phần hạ thấp giá thành sản xuất, nâng cao hiệu quả trong công tác xây
dựng và sử dụng công trình, tiết kiệm chi phí và thời gian thi công.
Nh vậy với những kết quả công ty đã đạt đợc trong điều kiện còn gặp nhiều
khó khăn về nguồn vốn cũng nh về nguồn nhân lực đã phân nào nói lên đợc sự cố
gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty mà đặc biệt là đờng lối lãnh
đạo của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty. Giúp công ty ngày càng trởng thành
và lớn mạnh về mọi mặt, đứng vững trên thị trờng cạnh tranh, mở rộng mối quan hệ,
tạo công ăn việc làm cho ngời lao động. Tuy nhiên để đạt đợc kết quả đó công ty
cũng cần phải có những sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của công ty, tạo sự hợp lý
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
+Lập dự án đầu t xây dựng các công trình xây dựng.
+Khảo sát xây dựng:
- Khảo sát địa hình địa chất công trình, địa chất thủy văn.
-Xác định các thông số về thuỷ văn, khí tợng phục vụ thiết kế công trình.
-Khảo sát môi sinh môi trờng.
+Thí nghiệm để cung cấp hoặc kiểm tra các thông số kĩ thuật phục vụ cho thiết
kế và kiểm định đánh giá chất lợng công trình.
- Các chỉ tiêu cơ lý của đất, đá, nền móng công trình.
- Các chỉ tiêu lý, hoá, sinh hoá, của nớc và môi trờng.
- Các chỉ tiêu sức bền, độ ổn định, các cốt liệu cấu thành bê tông, cấu kiện bê
tông cốt thép kết cấu kim loại các vật liệu chống cháy và các vật liệu khác.
- Các chỉ tiêu khác theo yêu cầu của công tác nghiệm thu chất lợng công trình.
+Thiết kế:
25