quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh viettel hà nội 1

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG 1 3
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 3
1.1.1 Khái niệm 3
1.1.2 Đặc điểm 3
1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực 4
1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 17
1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 17
CHƯƠNG 2 18
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
VIETTEL HÀ NỘI 1 18
2.1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 18
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 18
2.1.3 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của Chi nhánh 21
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 23
2.2.1 Cơ cấu nguồn lực 23
2.2.2 Hoạt động tiền tuyển dụng tại Chi nhánh 27
2.2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Chi nhánh 27
2.2.4 Hoạt động hậu tuyển dụng tại Chi nhánh 32
2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 35
2.3.1 Những thành tích đạt được 35
2.3.2 Những mặt hạn chế 40
CHƯƠNG 3: 44
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 44
3.1 Mục tiêu chung của Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đến năm 2015 44
3.2 Một số đề xuất, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân
lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 44

3.2.1 Hoàn thiện hệ thống quản lí 45
3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 45
3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đào tạo, phát triển nhân viên 47
KẾT LUẬN 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO 52
BÁO CÁO THỰC TẬP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 53
PHỤ LỤC 55
LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người được xem là yếu tố quan trọng, là chìa khóa mở ra
thành công cho các doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong sự ổn đinh và phát triển của các doanh nghiệp, quyết định đến sự sống còn
của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực đã và đang được các
doanh nghiệp quan tâm và đặt lên hàng đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình.
Nhận thức được điều đó Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đã coi vấn đề quản trị
nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên sự gắn kết các bộ phận trong Chi nhánh và
tạo nên thành công. Để thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của ngành viễn thông
thì việc quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải đạt được hiệu quả cao, Chi nhánh
không chỉ trang bị về thiết bị hiện đại mà còn phải trang bị cả về nguồn lực con
người. Nhân viên làm việc có hiệu quả, chất lượng, cách quản lí có phù hợp thì Chi
nhánh hoạt động sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả, có lợi nhuận. Việc quản trị
nguồn nhân lực được Chi nhánh hết sức quan tâm để làm sao có thể gắn kết được
các bộ phận trong Chi nhánh với nhau, tạo nên sự hài lòng và gắn bó của nhân viên
với Chi nhánh. Quản trị con người được Chi nhánh rất coi trọng bởi tất cả các vấn
đề khác đều phụ thuộc vào thành công của việc quản trị nguồn nhân lực. Đầu năm
2012 EVN Telecom sáp nhập vào Viettel, Chi nhánh sẽ tiếp nhận thêm khoảng 200
nhân viên và do vậy cần phải đưa ra những phương pháp đào tạo và phát triển nhân
viên cho phù hợp. Bên cạnh đó, Chi nhánh hoạt động theo mô hình mới được hơn 4
năm, vấn đề quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải có những sự cải tiến mới để
thúc đẩy sự phát triển của mình hơn nữa.

Nhận thấy được sự phát triển của Chi nhánh trong những năm vừa qua, tầm
quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để đóng góp vào
sự thành công của Chi nhánh và mong muốn tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn
nhân lực tại Chi nhánh, em đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Viettel Hà Nội 1” cho bài thu hoạch thực tập của mình.
Trong bài thu hoạch thực tập này tập trung làm rõ một số vấn đề lý luận liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tìm hiểu thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1để đưa ra những đánh giá nhận xét và
trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Chi nhánh.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, thu hoạch thực tập tốt
nghiệp gồm 3 chương :
Chương 1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội
Chương 3 Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Viettel Hà Nội 1
3
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1Khái niệm, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể hoàn thành với
hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác (Stephen
P.Robbins, 2007, tr.8).
Có rất nhiều các nhà kinh tế đã định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực song
dù xét ở khía cạnh nào thì:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân,
2007, tr.8)

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực có sức ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là sợi dây vô hình gắn kết giữa các cấp bậc
trong một tổ chức. Nguồn lực con người là quý giá với mỗi doanh nghiệp và quản
trị nguồn nhân lực là yếu tố góp phần rất lớn vào thành công của tổ chức.
1.1.2 Đặc điểm
Theo định nghĩa đã được nêu ở trên thì quản trị nguồn nhân lực chính là các
hoạt động có ảnh hưởng đến nguồn lực con người trong một tổ chức và diễn ra
trong bất kì một doanh nghiệp nào. Quản trị nguồn nhân lực còn là việc các nhà
quản trị phải vận dụng những kiến thức khoa học vào thực tế và biến chuyển nó cho
phù hợp với từng hoàn cảnh bởi quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng
chứ không phải là khoa học chính xác. Bên cạnh đó, để quản trị được nguồn lực con
người trong một tổ chức thì phải biết kết hợp những thành tựu của các khoa học
khác nhau. Việc kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật là điều quan trọng trong quản
trị nhân lực bởi quản trị nhân lực qua nhiều thế kỉ đã được áp dụng và chấp nhận
rộng rãi trên toàn thế giới. Trong khi đó, các nhà quản trị phải không ngừng thay
đổi phương pháp, cơ chế quản lí mới để phù hợp với hoàn cảnh, đúc rút ra những
kinh nghiệm để có thể đem lại hiệu quả cao trong việc quản trị nguồn lực con
3
người. Trong một tổ chức quản trị nguổn nhân lực hiển hiện ở khắp nơi và là nhiệm
vụ của tất cả mọi tầng lớp trong đó.
1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
Qua tìm hiểu em nhận thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3
hoạt động chính là tiền tuyển dụng, tuyển dụng và hậu tuyển dụng.
1.2.1 Hoạt động tiền tuyển dụng
Hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động chính là hoạch định và phân
tích công việc
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung,
2011, tr.43)
Để hoạch định nguồn nhân lực thì cần phải dự báo được nhu cầu nhân lực
của doanh nghiệp và dự đoán, xác định xem khả năng cung cấp nhân lực là như thế
nào, hiện doanh nghiệp thiếu bao nhiêu nhân viên. Từ việc phân tích, dự báo này
doanh nghiệp sẽ phòng ngừa việc thiếu hay thừa nguồn nhân lực. Bên cạnh đó thì
khi có công tác hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có được sự thích ứng
kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên những cơ sở sau:
Thứ nhất, cần phải phân tích, đánh giá tình hình môi trường của doanh
nghiệp. Xem xét tình hình bên trong doanh nghiệp hiện tại như chiến lược phát triển
của doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến số lượng và chất lượng lao động,
công nghệ hiện tại mà doanh nghiệp đang sử dụng có ảnh hưởng như thế nào đến
nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến người lao động.
Đồng thời cũng xem xét luôn tình hình môi trường bên ngoài doanh nghiệp, hiện tại
tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như thế nào, những biến động của thị trường
lao động và sự đa dạng của nguồn cung nhân lực có tác động đến doanh nghiệp như
thế nào. Từ việc phân tích và đưa ra những đánh giá về môi trường như vậy doanh
nghiệp sẽ dự báo được những khó khăn về nhân lực đang gặp phải cũng như dự báo
được những cơ hội về nhân sự.
3
Thứ hai, sau khi phân tích được ảnh hưởng của môi trường thì doanh nghiệp
cũng cần xác định và dự báo về khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực
cần cho chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới. Dự báo xem doanh
nghiệp cần bao nhiêu người cần những kĩ năng và năng lực gì để phù hợp với công
việc. Để dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể sử dụng phương
pháp định lượng và định tính.
Phương pháp định lượng bao gồm các phương pháp phân tích xu hướng,
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi quy và phương sử dụng máy
tính để dự báo nhu cầu nhân viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.54).

Phương pháp định tính bao gồm các phương pháp theo đánh giá của các
chuyên gia, phương pháp Delphi và phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của
phượng tiện kĩ thuật (Trần Kim Dung, 2011, tr.54).
Thứ ba, sau khi đã đưa ra được dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực thì doanh
nghiệp cần xác định nguồn cung nhân lực nội bộ hiện tại có thể đáp ứng được nhu
cầu nhân lực không. Dựa trên các dữ liệu về quá khứ, hiện tại và tương lai của nhân
viên để xác định nguồn cung nhân lực chính xác nhất. Các dữ liệu về quá khứ như
công việc và vị trí công việc trước đây mà nhân viên đã đảm nhận, trình độ học vấn
và năng suất công việc đã đạt được. Các dữ liệu về hiện tại như các vị trí công việc
mà nhân viên có thể đảm nhiệm, sự đánh giá của cấp trên về khả năng làm việc của
các nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.88). Bên cạnh đó khi xét về các dữ liệu
tương lai thì doanh nghiệp dựa trên cơ sở như mục tiêu nghề nghiệp của người lao
động, tự đánh giá và cấp trên đánh giá về khả năng có thể hoàn thành được mục
tiêu, các khóa tập huấn đào tạo mà người lao động có thể tham gia.
Thứ tư, khi đã xác định được nguồn cung thì doanh nghiệp phải phân tích
được thực trạng nguồn nhân lực của mình, xem xét nguồn nhân lực hiện tại đang
thiếu hay đang thừa ở những vị trí nào để có thể đưa ra được hướng giải quyết phù
hợp nhất. Nếu thiếu nhân viên doanh nghiệp nên chọn một số cách giải quyết như
tuyển dụng thêm nhân viên, phân bổ công việc cho các phòng ban khác nhau, đổi
mới công nghệ, thuê nhân viên ngoài, tăng giờ làm…Nếu doanh nghiệp thừa người
7
lao động có thể giải quyết bằng một số cách như cho nhân viên nghỉ làm không
lương, sa thải, cho thuê nhân viên,…Nếu nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp phù
hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp nên giữ nguyên số lượng
lao động và tiến hành đào tạo thêm về trình độ chuyên môn cho họ.
Cuối cùng khi doanh nghiệp đã phân tích, xem xét các bước trên thì có thể
xây dựng những kế hoạch hành động thiết thực nhất với doanh nghiệp. Việc đưa ra
được kế hoạch hành động trong hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc quản
trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn.
1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.48).
Việc phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ đó mà các nhà quản
trị có thể lập được các kế hoạch về nhân lực; tuyển dụng; thù lao; đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá được thành tích của nhân viên và có hệ thống đãi ngộ phù
hợp. Cũng từ phân tích công việc mà các nhà quản trị có thể biết được họ cần những
gì ở nhân viên, có thể đưa ra những đánh giá chính xác về kết quả công việc của
nhân viên và có những cách quản lí nguồn nhân lực phù hợp nhất. Bên cạnh đó,
cũng nhờ việc phân tích công việc mà người lao động hiểu được kì vọng của tổ
chức, biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với tổ chức. Phân tích công việc
có ý nghĩa rất quan trọng và bắt buộc đối với những doanh nghiệp mới thành lập,
khi có công việc mới hay trong công việc có sự thay đổi. Từ việc phân tích công
việc doanh nghiệp có thể xây dựng lên được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể
(Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.49).
Trong một bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung là: ngày viết;
tình trạng công việc (bán thời gian/ giờ hành chính); chức danh; tóm tắt công việc;
nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể; người giám sát; giám sát ai; các cuộc họp cần tham
gia và các báo cáo cần lưu giữ; những yêu cầu về năng lực, học vấn, kinh nghiệm và
cơ hội công việc được thăng tiến.
8
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong bản mô tả công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.50).
Mỗi doanh nghiệp thường có các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc khác
nhau nhưng những thông tin vẫn chủ yếu bao gồm:
- Phòng ban/nhóm công việc.

- Chức danh.
- Tóm tắt công việc.
- Các kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác.
Để thực hiện phân tích công việc, các nhà quản trị thường dựa vào 3 phương
pháp sau:
•Phương pháp quan sát: trong đó người cán bộ nghiên cứu một người hoặc một
nhóm người làm một công việc và ghi chép lại tất cả những gì đã quan sát
được. Phương pháp này giúp người nghiên cứu quan sát được thực tế công
việc những lại rất mất thời gian và kết quả thu được mang tính chủ quan. Hơn
nữa phương pháp này lại chỉ áp dụng được với một số công việc đơn giản, rất
khó áp dụng các phương pháp này với những công việc phức tạp, nhiều công
đoạn đan xen nhau.
•Phương pháp phỏng vấn: trong đó người nghiên cứu đi găp gỡ và phỏng vấn
người đang thực hiện công việc theo những câu hỏi đã được soạn sẵn. Đây là
phương pháp mang lại hiệu quả mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc khá cao. Phương pháp này giúp tìm hiểu sâu về công việc,
tính linh động khi thực hiện phỏng vấn nhưng lại có nhược điểm là tốn thời
gian để thiết kế bảng hỏi, khái quát hóa và phân loại các sự kiện phỏng vấn.
•Phương pháp nhật kí công việc: là việc mà trong đó người lao động tự ghi
chép hoạt động công việc của mình để thực hiện. Phương pháp này giúp người
lao động chủ động trong những công việc mà họ đã, đang và sẽ đảm nhận và
họ có thể thu được các thông tin theo sự kiện thực tế. Tuy nhiên khi thực hiện
phương pháp này có nhược điểm lớn là người lao động nhiều khi không biết
được chính xác hoạt động mà họ đang thực hiện và việc ghi chép này cần sự
kiên trì, liên tục và thống nhất nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.
1.2.2 Hoạt động tuyển dụng
9
Việc thực hiện các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn những ứng viên phù
hợp với công việc là nội dung của hoạt động tuyển dụng.
1.2.2.1 Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân,
2007, tr.93).
Bên cạnh đó, thông qua hoạt động tuyển mộ mà doanh nghiệp có thể thu hút
được nhiều ứng viên có chất lượng hơn, sẵn sàng đảm nhận công việc được giao,
đem lại hiệu quả công việc cao hơn và có thể tuyển được nhân viên vào làm việc
một cách nhanh nhất. Việc tuyển mộ có sự tác động từ các nhân tố bên trong vầ bên
ngoài doanh nghiệp như hình ảnh của doanh nghiệp hiện nay trên thị trường, sức
hấp dẫn của công việc đang tuyển mộ, những cơ hội mà người lao động có thể đạt
được khi đảm nhận công việc, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, xu hướng kinh
tế như thế nào…
Tùy theo thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh mà các doanh nghiệp lựa
chọn nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.
Việc lựa chọn nguồn ứng viên từ ngay chính trong doanh nghiệp sẽ được
thực hiện thông qua hoạt động thông báo tuyển mộ và qua sự đề bạt, giới thiệu của
các nhân viên hiện tại. Như vậy, thông qua cách tuyển dụng này, doanh nghiệp sẽ
tiết kiệm được khoản chi phí dành cho việc tuyển dụng nhưng có thể lại gây ra tâm
lí không hài lòng và sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Bên cạnh đó doanh nghiệp có
thể sử dụng nguồn lực từ bên ngoài khi doanh nghiệp nhận thấy rằng nguồn lực nội
tại của doanh nghiệp không thể đáp ứng đủ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh hay
khi doanh nghiệp vừa mới thành lập cần tuyển nhân viên để phục vụ cho quá trình
sản xuất của mình. Việc tuyển nguồn lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp thu
hút được nhiều những ứng viên tài năng hơn nhưng doanh nghiệp lại phải mất thêm
chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên mới. Có rất nhiều những phương pháp
tuyển mộ khác nhau như thông qua các phương tiện truyền thông; qua trung tâm
môi giới và giới thiệu việc làm; qua các trường đại học, cao đẳng;…
1.2.2.2 Tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực có thể được hiểu là một quy trình đánh giá, phân loại
các ứng viên theo những tiêu chí nhất định được đưa ra trước đó để lựa chọn được
10

những ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng trong số những người đã được thu hút
từ quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.105).
Như vậy từ định nghĩa trên có thể nhận thấy việc tuyển chọn nhân lực chính
là hàng rào chắn để loại bỏ những ứng viên không phù hợp, giữ lại những ứng viên
phù hợp và xứng đáng với công việc đang cần tuyền dụng. Tùy theo mức độ phức
tạp của công việc, vị trí đang tuyển dụng mà doanh nghiệp đưa ra những bước tuyển
dụng phù hợp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng bao gồm các bước cơ bản sau
(Trần Kim Dung, 2011, tr.113):
 Bước 1: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
 Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
 Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
 Bước 4: Phỏng vấn lần hai
 Bước 5: Xác minh, điều tra
 Bước 6: Khám sức khỏe
 Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Trong số các bước nêu trên em nhận thấy bước 1, bước 3 và bước 4 là bước
cần được xem xét một cách kĩ lưỡng bởi thông qua ba bước này, nhà tuyển dụng
vừa đánh giá gián tiếp ứng viên qua việc phân loại hồ sơ và được tiếp xúc trực tiếp
với các ứng viên khi phỏng vấn, nắm được các tố chất và tính cách của các ứng viên
một cách tốt nhất qua bài thi trắc nghiệm và phỏng vấn lần hai.
Việc sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng sàng lọc ra những ứng viên
không phù hợp với vị trí tuyển dụng ngay từ đầu thông qua những tất cả những
thông tin cá nhân được ghi trong hồ sơ và qua bản viết đơn xin việc. Như vậy sẽ
giúp cho việc tuyển dụng tiết kiệm được thời gian và sàng lọc loại đi những ứng
viên không phù hợp ngay từ đầu. Tuy nhiên trong bước này thì phụ thuộc khá nhiều
vào chủ quan của người sàng lọc hồ sơ.
Việc kiểm tra, trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá được cơ bản về
kiến thức của các ứng viên xem xét dựa trên kết quả bài kiểm tra để đánh giá xem
liệu những ứng viên này có phù hợp với vị trí công việc đang cần tuyển dụng.

Có rất nhiều các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm như trắc nghiệm về tri thức
hiểu biết bao gồm trắc nghiệm trí thông minh để đánh giá về mức độ hiểu biết về xã
hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán và trắc nghiệm các khả
năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên để tìm hiểu về khả năng suy luận, quy nạp,
phân tích, hùng biện; kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của
11
ứng viên thông được thể hiện qua sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm
mại của các chuyển động; trắc nghiệm về tâm lý và sở thích để đánh giá được về
nhu cầu, tính khí, sở thích, nguyện vọng; kiểm tra, trắc nghiệm thành tích để đánh
giá về mức độ hiểu biết và kỹ năng thực hành nghề nghiệp mà các ứng viên đã nắm
được; Kiểm tra thực hiện mẫu công việc nhằm để đánh giá được kinh nghiệm, khả
năng thực hành của các ứng viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.136).
Như vậy có thể nhận thấy việc phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng sẽ có thể
trực tiếp gặp gỡ các ứng viên và kiểm tra xem các ứng viên đó có tính cách, nhân
cách và trình độ phù hợp với công việc sắp được giao hay không. Đồng thời, trong
khi phỏng vấn thì nhà tuyển dụng sẽ tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên, từ đó sẽ
đánh giá được vẻ bên ngoài của các ứng viên như tác phong, cách ăn mặc, cử chỉ,
điệu bộ, cách giao tiếp, cách xử lí tình huống cũng như thái độ của các ứng viên.
Khi tham gia phỏng vấn, thành phần phỏng vấn thường là các cấp lãnh đạo (tổng
giám đốc, trưởng phòng hay nhân viên có kinh nghiệm), người quản lí trực tiếp các
ứng viên và chuyên viên phỏng vấn.
Quy trình phỏng vấn hiệu quả tuân theo trình tự sau (Trần Kim Dung, 2011,
tr.146):
 Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
 Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
 Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
 Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
Các dạng câu hỏi phỏng vấn thường xoay quanh 3 dạng:
- Câu hỏi chung: những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan
điểm sở thích, khả năng hòa đồng… của ứng viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.146).

- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: loại câu hỏi phỏng vấn này được sử
dụng để phóng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc nhất định. (Trần Kim
Dung, 2011, tr.146).
- Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phóng vấn viên sẽ đặt
một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những điểm
khác biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên. Loại câu
hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn (Trần Kim
Dung, 2011, tr.147).
12
Như vậy, thông qua phỏng vấn các nhà tuyển dụng có thể kiểm tra năng lực
và phong cách của ứng viên, đồng thời cũng giúp những ứng viên có thể tìm hiểu
sâu hơn về công việc. Tuy nhiên việc phỏng vấn mất rất nhiều thời gian và không
phải công việc nào cũng có thể áp dụng được bước phỏng vấn này.
1.2.3 Hoạt động hậu tuyển dụng
Những ứng viên sau khi vượt qua được tất cả các vòng phỏng vấn ở trên thì
sẽ được doanh nghiệp kí hợp đồng lao động. Tuy nhiên các ứng viên đó cần được
doanh nghiệp đào tạo và phát triển để có thể phù hợp với công việc tại doanh
nghiệp đó, bên cạnh đó qua việc đào tạo và phát triển doanh nghiệp cũng cần phải
đưa ra những đánh giá hiệu quả làm việc chính xác và có những chính sách đãi ngộ
phù hợp để thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc, tăng năng suất lao động.
1.2.3.1 Đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo có thể được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
nắm vững kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc để có thể hoàn thành công việc
một cách có hiệu quả hơn và thực hiện tốt chức năng của mình.
Phát triển chính là các hoạt động học tập để giúp người lao động vươn ra
khỏi phạm vi công việc hiện tại của họ và với mục đích mở ra cho họ những công
việc mới dựa trên cơ sở công việc hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức.
Thông qua đào tạo và phát triển nhân viên có thể hiểu rõ được công việc hiện
tại và tích lũy, học hỏi kinh nghiệm để làm tốt công việc đang đảm nhận và công
việc trong tương lai.

Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân viết trong cuốn “Giáo
trình quản trị nguồn nhân lực” cho thấy đào tạo khác với phát triển và điều đó được
thể hiện qua bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.154)
Đối với mỗi doanh nghiệp việc đào tạo và phát triển đem lại lợi ích rất lớn.
Trước khi đào tạo, doanh nghiệp phải xác định xem những vấn đề nào có thể giải
13
quyết được qua đào tạo và khi đào tạo cần đào tạo những gì. Tuy đào tạo khác với
phát triển nhưng chúng lại bổ trợ lẫn nhau. Đào tạo giúp nhân viên có nền tảng
nghiệp vụ vững chắc để có thể phát triển trong tương lai. Phát triển lại là động lực
thôi thúc nhân viên luôn hướng tới, thực hiện tốt việc dựa trên việc đào tạo của
doanh nghiệp.
Qua việc đào tạo sẽ giúp cải tiến năng suất, chất lượng và giảm bớt công việc
nhàm chán cho nhân viên. Khi được đào tạo, nhân viên sẽ nắm chắc hơn về các yêu
cầu công việc như vậy sẽ giảm được sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ và tăng tính
thích ứng của nhân viên trong việc xử lý các tình huống gặp phải thường ngày.
Để đào tạo và phát triển nhân viên, doanh nghiệp cần xác định cho mình thời
gian và phương thức đào tạo cho phù hợp. Mỗi doanh nghiệp có các cách đào tạo
khác nhau nhưng tác giả nhận thấy chủ yếu là đào tạo qua:
Đào tạo trong công việc bao gồm:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dùng để dạy các kỹ năng thực hiện
công việc.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu bằng việc học trên lớp sau đó là sự
hướng
sự hướng dẫn của công nhân viên lành nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo: để giúp cho nhân viên học được các kiến thức, kĩ năng
cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: giúp cho nhân viên có nhiều
những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau (Nguyễn Ngọc
Quân, 2007, tr.155).
Đào tạo ngoài công việc:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: giúp nhân viên học tập có hệ thống.
- Cử đi học ở các trường chính quy: trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức
lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành cho nhân viên.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: được sử dụng thảo luận theo
từng chủ đề giúp nhân viên học được các kiến thức và kinh nghiệm cần
thiết.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: được sử
dụng để đào tạo nhiều các kĩ năng mà không cần có người dạy.
- Đào tạo theo phương thức từ xa: giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gian
học cho hợp lí và vẫn có thể tham gia các khóa học có chất lượng cao.
14
- Đào tao theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm giúp nhân viên thực tập giải
quyết các vấn đề thực tế (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.157)
Như vậy, thông qua việc đào tạo và phát triển doanh nghiệp đã tăng thêm tính
định hướng cho nhân viên, giúp nhân viên và các nhà lãnh đạo nâng cao trình độ
chuyên môn và hoạch định cho mình những công việc cần phải làm cả hiện tại và
tương lai, tăng trình độ của nhân viên cũng là tăng tính bền vững cho doanh nghiệp.
1.2.3.2 Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá thành tích công việc có thể được hiểu là việc các nhà quản trị so
sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua bản tiêu chuẩn, chỉ tiêu
đã xác định từ trước.

Việc đánh giá thành tích công việc phải đảm bảo các yêu cầu như phải phù
hợp nghĩa là phải có sự liên quan giữa các tiêu chuẩn công việc, phù hợp với các
mục tiêu quản lí và phục vụ được mục tiêu quản lí; có tính nhạy cảm nghĩa là phải
có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên; cần có sự nhất quán trong việc đánh giá thành tích công việc
của mỗi nhân viên ở các mức độ khác nhau; được người lao động chấp nhận, ủng hộ
và bên cạnh đó thì một hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng với
nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.138). Các doanh nghiệp thường có những
cách đánh giá riêng và phù hợp với thực tế của doanh nghiệp mình.
Một số các phương pháp đánh giá như thang đo đánh giá đồ họa dựa trên các
tiêu thức liên quan trực tiếp và không liên quan trực tiếp đến công việc nhằm giúp
cho nhà quản lí có thể so sánh được về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định;
phương pháp các sự kiện quan trọng đánh giá dựa trên việc ghi lại mô tả cả về
những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc giúp cho
nhà quản lí có những thuận lợi để chia sẻ những ưu, nhược điểm của nhân viên và
dễ ra quyết định hơn; phương pháp so sánh dựa trên sự so sánh mức độ hoàn thành
công việc của các nhân viên cùng làm trong một bộ phận với nhau giúp cho nhà
quản lí dễ dàng ra quyết định tuyển dụng hơn (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.139).
Như vậy thông qua hoạt động đánh giá thành tích công việc của nhân viên
giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được tình hình, mức độ và chất lượng làm việc của
các nhân viên để từ đó có những giải pháp điều chỉnh cho phù hợp.
1.2.3.3 Quản trị hệ thống đãi ngộ
15
Đãi ngộ có thể được hiểu là các hình thức thưởng, các khoản trợ cấp mà
doanh nghiệp dành cho nhân viên của mình tương ứng với thành tích mà họ đạt
được và để tăng tinh thần làm việc của nhân viên
Quản trị hệ thống đãi ngộ bao gồm lương thưởng và phúc lợi mà người lao
động nhận được từ doanh nghiệp. Hệ thống đãi ngộ sẽ là cách mà doanh nghiệp có
thể thu hút được những người mà doanh nghiệp mong muốn và giúp duy trì được
những nhân viên giỏi. Đãi ngộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc và sự ổn

định của doanh nghiệp, có khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công
việc của mình hay không và thể hiện sự nhìn nhận, đánh giá của doanh nghiệp đối
với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên.
Cơ cấu của hệ thống đãi ngộ bao gồm đãi ngộ phi tài chính và đãi ngộ tài
chính. Trong đó đãi ngộ tài chính bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi
và đãi ngộ phi tài chính bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện
làm việc (Trần Kim Dung, 2011, tr.279).
Quản trị hệ thống đãi ngộ bị ảnh hưởng bởi cả các yếu tố môi trường bên
trong và các yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố môi trường bên trong như là
vị trí của doanh nghiệp hiện nay như thế nào; quỹ lương và phúc lợi; chiến lược trả
lương cao hay thấp hay trả lương linh hoạt; văn hóa tại công ty ra sao; bản chất
công việc nhiệm vụ và bản thân nhân viên được đánh giá qua sự hoàn thành công
việc, kiến thức kĩ năng, kinh nghiệm và một số những yếu tố khác. Các yếu tố môi
trường bên ngoài bao gồm các quy định, văn bản luật của chính phủ đã được ban
hành đối với người lao động; ảnh hưởng của công đoàn đối với người lao động; các
điều kiện kinh tế có ảnh hưởng đến mức đãi ngộ nhân viên; mối quan hệ giữa cung
và cầu lao động, việc phân bổ và cơ cấu lao động cũng có những ảnh hưởng nhất
định đến hệ thống đãi ngộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.177).
Tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp thiết kế hệ
thống tiền lương cho hợp lí. Doanh nghiệp có thể chọn hình thức trả lương theo thời
gian làm việc thực tế trên cơ sở mức lương quy định trước theo giờ, ngày, tuần, theo
tháng hay năm. Hình thức này áp dụng cho một số lao động không lành nghề hoặc
những công việc khó tiến hành định mức chính xác hoặc do tính chất của một số
nghề nhất định. Quản trị nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp giải quyết các vấn
đề về các thủ tục hành chính như hợp đồng, tính lương, đóng bảo hiểm hay phúc lợi
cho người lao động. Bên cạnh đó còn giúp người lao động xử lí các vấn đề vướng
16
mắc và giải quyết khiếu nại giúp họ (Trần Kim Dung, 2011, tr.282). Hoạch định
các chính sách nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào
tạo, phát triển và đánh giá thành tích, đãi ngộ là một phần vai trò của quản trị nhân

lực. Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các doanh nghiệp xây dựng lên
hệ thống các chương trình để có thể đẩy mạnh việc phát triển sản xuất kinh doanh
gắn kết với nguồn nhân lực của tổ chức, kết nối mọi tầng lớp nhân viên, giúp doanh
nghiệp xác định được cơ cấu nguồn lực để đưa ra các quyết định sắp xếp, tái cấu
trúc lại cơ cấu tổ chức.
1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được tính ổn định trong tất cả các hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về các
thủ tục hành chính như hợp đồng, tính lương, đóng bảo hiểm hay phúc lợi cho
người lao động. Bên cạnh đó còn giúp người lao động xử lí các vấn đề vướng mắc
và giải quyết khiếu nại giúp họ. Hoạch định các chính sách nguồn nhân lực và phát
triển nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đánh giá thành tích, đãi
ngộ là một phần vai trò của quản trị nhân lực (Trần Kim Dung, 2011, tr.282).
Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các doanh nghiệp xây dựng lên hệ
thống các chương trình để có thể đẩy mạnh việc phát triển sản xuất kinh doanh gắn
kết với nguồn nhân lực của tổ chức, kết nối mọi tầng lớp nhân viên, giúp doanh
nghiệp xác định được cơ cấu nguồn lực để đưa ra các quyết định tái cấu trúc lại cơ
cấu tổ chức.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực diễn ra ở bất kì một doanh nghiệp nào, ở bất kì cấp
bậc nào trong một tổ chức. Chính vì vậy mà dù xem xét ở khía cạnh nào thì quản
nguồn nhân lực cũng chịu ảnh hưởng bởi 2 nhân tố là các nhân tố môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
17
1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài
Các nhân tố môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế chính trị, dân số
lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa xã hội chung của đất nước,
pháp luật, khoa học và công nghệ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.20).

Như vậy các yếu tố này có tác động mạnh mẽ đến phong cách quản trị nhân
lực của các nhà quản trị bởi chính những tác động của môi trường bên ngoài sẽ ảnh
hưởng đến việc ra các quyết định của họ trong việc xem xét, điều chỉnh nguồn nhân
lực nội tại trong doanh nghiệp của mình.
1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
Các yếu tố này bao gồm sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ, chính sách chiến lược
của tổ chức, bầu không khí tâm lí xã hội (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.21). Từ các
yếu tố này sẽ giúp các nhà quản trị có những điều chỉnh nguồn nhân lực cho phù
hợp. Bên cạnh đó thì người lao động và các nhà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng lớn
đến quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức thường dựa trên sự nhận thức về vai
trò của công tác quản trị nhân lực cũng như mối quan hệ nhân lực với các chức
năng quản lí khác trong công ty của cán bộ quản lí và chủ doanh nghiệp; sự nhận
thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty; trình độ, khả năng và động cơ làm
việc của nhân viên; mục tiêu nghề nghiệp của người lao động.
Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp diễn ra ở tất cả
các cập bậc và chịu ảnh hưởng bởi cả môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, có sức ảnh hưởng to lớn đến việc điều chỉnh và ra quyết định để duy trì sự
ổn định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
18
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
VIETTEL HÀ NỘI 1
2.1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty có tên đầy đù là: Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
Địa chỉ: 108 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội
Điện thoại liên hệ: 046.266.03.41
Email:
Website: www.viettel.com.vn và www.vietteltelecom.vn
Tháng 4 năm 2008, trên cơ sở sát nhập 5 chi nhánh viễn thông độc lập trên

địa bàn TP Hà Nội, Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 ra đời dưới tên gọi là Chi nhánh
kinh doanh Hà Nội, bắt đầu vận hành theo mô hình mới nhằm đảm bảo thống nhất
về hình ảnh, cơ chế kinh doanh, bám sát thị trường.
Tháng 8 năm 2008, sau khi tỉnh Hà Tây chính thức sát nhập về Hà Nội, chi
nhánh kinh doanh Hà Nội được Tổng công ty giao nhiệm vụ quản lý và điều hành
cả 7 trung tâm kinh doanh. Tuy nhiên, ngày 01/05/2009, Tổng công ty quyết định
tách Chi nhánh kinh doanh Hà Nội thành 2 chi nhánh: Hà Nội 1 và Hà Nội. Chi
nhánh Kinh doanh Hà Nội 1 gồm 5 trung tâm kinh doanh: 1, 2, 3, 4 và 5.
Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 hiện nay được thành lập theo Quyết định
2716/QĐ-TCT-TCLĐ ngày 8 tháng 10 năm 2009 trên cơ sở sáp nhập Chi nhánh
kinh doanh và chi nhánh kỹ thuật trên địa bàn Hà Nội I. Chi nhánh Hà Nội 1 là một
đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc công ty Viễn thông Viettel Telecom - Tập
đoàn viễn thông quân đội.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Cơ cấu bộ máy quản lý Chi nhánh được khái quát theo sơ đồ 2.1 dưới đây:
19
20
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
(Nguồn: Số 2716/QĐ-TCT-TCL Đ ngày 8 tháng 10 năm 2009)
GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH
- Ban điều
hành Mạng lưới.
- Ban điều
hành dịch vụ .
- Ban Truyền
dẫn
- Ban Cơ điện
- Ban Thiết
kế tối ưu
- Ban IT

- Ban nghiệp
vụ
- Ban Bảo
hành TBĐC
- Ban QLTS
và KCS.
- Ban Kho
- Ban Tổ chức
thi công
- Ban Hoàn
công
- Ban Tổ chức lao
động
- Ban Chính trị
- Ban KSNB
- Ban Kế hoạch
tác nghiệp.
- Ban Hành
chính.
- Đội xe
- Ban Chiến
lược sản phẩm
- Ban
Truyền thông
- Ban chống
rời mạng
- Ban Giải
quyết khiếu nại
- Ban CSKH
- Ban Hỗ trợ

nghiệp vụ
- Ban quản lý
kênh Cửa hàng
- KTchuyên quản
- KT thanh toán
- KT phân tích
- KT vật tư đầu tư
- KT hàng hóa
- KT doanh thu,
- KT cước
,,
thuế
- Đầu tư, mua
sắm
- Xây dựng
dân dụng.
- Thẩm định
HĐ Kinh tế.
- Ban BH Di động
- Ban BH Cố định
- Ban Quản lý địa
bàn.
- Ban hỗ trợ, đảm
bảo
- Ban ĐH
kênh
- Ban nghiệp
vụ đảm bảo.
- Ban KH
chiến lược

Phòng
ĐHKT
Phòng
Quản lý tài
sản
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
Hạ tầng,
ngoại vi
Phòng
Tổng hợp
Phòng
Tổ chức, Chính trị
Phòng
Kinh doanh
Phòng CSKH
Phòng
Tài chính
Phòng
Đầu tư & XD
Cơ bản
Phòng
ĐH Bán hàng
Phòng
KHDN
PGĐ
KHDN
PGĐ
NỘI CHÍNH

PGĐ
KINH DOANH
PGĐ
KỸ THUẬT
PGĐ
ĐẦU TƯ & XDCB
PGĐ
ĐH BÁN HÀNG
PHÓ TT KỸ THUẬT
BỘ PHẬN KỸ THUẬT
PHÓ TT KINH DOANH
BỘ PHẬN KINH DOANH
Nhiệm vụ quản lý Đại lý,
điểm bán
Nhiệm vụ Hỗ trợ địa bàn
Nhiệm vụ Bán hàng DN.
Nhiệm vụ Kỹ thuật thiết bị
Nhiệm vụ quản lý mạng cáp
Nhiệm vụ xây dựng hạ tầng.
CỬA HÀNG
- Cửa hàng trưởng
- NV Thiết bị đầu cuối
- NV kế toán cửa hàng
- NV giao dịch
BỘ PHẬN HỖ TRỢ
- Nhiệm vụ Kế hoạch,tổng
hợp, hành chính, nhân sự
- NV Quản lý vật tư hàng
hóa
- NV Tài chính

- NV Quản lý tài sản
- NV CSKH & QLHS
TRƯỞNG TRUNG TÂM
21
Nhiệm vụ của các phòng ban:
• Ban giám đốc: quản lí, ra quyết định và điều hành mọi hoạt động tại Chi nhánh.
• Phòng tài chính: Thực hiện nghiệp vụ kế toán, hạch toán và quản lí tài chính của
Chi nhánh.
• Phòng tổng hợp: giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế, lề lối làm việc và
quản lí công tác hành chính.
• Phòng tổ chức - chính trị: Nghiên cứu, đề xuất các chủ trương, chương trình và
kế hoạch; thực hiện quản lí các vấn đề về nhân sự, xây dựng hồ sơ, phiếu nhân sự
cán bộ theo quy định; nghiên cứu, hướng dẫn cán bộ nhân viên thực hiện chỉ thị,
nghị quyết của Đảng và Nhà nước.
• Phòng chăm sóc khách hàng: Nghiên cứu các chương trình khuyến mại, hỗ trợ
nghiệp vụ cho các trung tâm quận huyện, giải đáp các thắc mắc phản hồi từ phía
khách hàng.
• Phòng kinh doanh: nghiên cứu thị trường, tìm hiểu xu hướng dịch vụ mới, sản
phẩm mới, lập kế hoạch bán hàng tại các kênh.
• Phòng điều hành bán hàng: điều hành và quản lí các hoạt động bán hàng, các
điểm bán hàng tại các quận huyện.
• Phòng khách hàng doanh nghiệp: phụ trách sản phẩm với doanh nghiệp về dịch
vụ của Chi nhánh và quan hệ, giải đáp những thắc mắc của doanh nghiệp về dịch
vụ do phòng đảm nhận.
• Phòng kĩ thuật: đảm bảo kĩ thuật truyền dẫn tại các điểm thu phát sóng, bảo trì hệ
thống và các thiết bị đầu cuối.
• Phòng điều hành kĩ thuật: thực hiện điều hành mạng lưới và các dịch vụ để kịp
thời điều chỉnh khi có sự cố.
• Phòng quản lí tài sản: kiểm tra, kiểm kê tài sản của Chi nhánh, quản lí kho.
• Phòng đầu tư và xây dựng cơ bản: thực hiện việc mua sắm tài sản, xây dựng dân

dụng và thẩm định các hoạt động kinh tế.
• Phòng hạ tầng ngoại vi: tiến hành thi công xây dựng và đảm bảo các hoạt động
xây dựng.
2.1.3 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của Chi nhánh
Chi nhánh hoạt động sản xuất, kinh doanh trong ngành viễn thông nên hầu
hết các sản phẩm kinh doanh đều là dịch vụ và một số những sản phẩm là thiết bị
liên quan trong ngành.
Các sản phẩm kinh doanh chính của chi nhánh:
Sản phẩm kinh doanh là dịch vụ viễn thông gồm:
22
- Dịch vụ 3G + 2G: Dịch vụ trả trước, dịch vụ trả sau, D-Com TT, D-Com TS.
- Dịch vụ cố định: Cố định có dây và cố định không dây.
- Dịch vụ Internet: Internet có dây và internet không dây.
 Sản phẩm kinh doanh là các dịch vụ khách hàng doanh nghiệp bao gồm
Leasedline, kênh thuê, kênh trắng, CA, OW.
Các sản phẩm kinh doanh là thiết bị: Sumo 2G, homephone, USB 3G.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh:
Từ khi hoạt động theo mô hình mới và là một chi nhánh thuộc công ty viễn
thông Viettel (Viettel Telecom), mức tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh tăng
trưởng khá ổn định. Bên cạnh sự tăng lên về tốc độ doanh thu là sự lớn lên không
ngừng của các thuê bao di động và các trạm thu phát sóng, các dịch vụ cố định như
PSTN, ADSL…
Bảng 2.1: Doanh thu của Chi nhánh 2010- KH 2012
Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ biểu diễn tỷ trọng đóng góp theo doanh thu theo
quận huyện năm 2011
23
Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011
Từ bảng 2.1 ta thấy được doanh thu của Chi nhánh tăng lên trong 2 năm vừa
qua. Năm 2010 mức doanh thu đạt được là 3.620.150 triệu đồng và đến năm 2011

doanh thu đã tăng lên mức 4.706.195 triệu đồng, đạt tỉ lệ tăng trưởng ở mức 130%,
tăng lên 13% so với năm 2010. Với tốc độ tăng trưởng này, Chi nhánh đã đưa ra kế
hoạch phát triển cho Chi nhánh trong năm 2012 đạt 5.436.526 triệu đồng, tăng
trưởng ở mức 15%. Thông qua biểu đồ 2.1 có thể thấy mức tỉ trọng doanh thu tập
trung chủ yếu tại 6 quận huyện là Hoàng Mai, Hai Bà Trưng, Thanh Xuân, Đống
Đa, Từ Liêm, Cầu Giấy chiếm gần 60% tổng doanh thu của toàn Chi nhánh, trong
đó Từ Liêm và Đống Đa chiếm tỉ lệ cao nhất là 12% và 11%. 6 quận huyện này có
mức doanh thu cao như vậy là do sự phân bố của các thuê bao tập trung chủ yếu ở
đây và khách hàng mục tiêu là học sinh và sinh viên, ở đó tập trung số lượng rất lớn
các trường đại học cao đẳng, trung cấp, các cấp bậc trung học.
Như vậy từ kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm vừa qua của Chi
nhánh ta thấy được việc sản xuất và kinh doanh đang ngày càng được mở rộng và
phát triển. Đây là thành tích rất đáng ghi nhận đối với một Chi nhánh hoạt động
theo mô hình mới trong hơn 4 năm qua.
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
2.2.1 Cơ cấu nguồn lực
Cơ cấu nguồn lực của Chi nhánh được thể hiện qua khía cạnh cơ cấu nhân sự,
cơ cấu về giới và về trình độ nhân lực.
 Về cơ cấu nhân sự
24
Cơ cấu nhân sự của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.2 dưới đây:
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh
Biên chế Ngoài biên chế Tổng số
Số lao động (người) 959 1512 2471
Tỉ lệ (%) 38,81 61,19 100
Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011
Từ bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân viên đã vào biên chế tại Chi nhánh là
959 người, chiếm tỉ lệ là 38,81%. Trong khi đó, số lượng nhân viên ngoài biên chế
chiếm tới 1512 người, chiếm tỉ lệ là 61,19%. Như vậy số lượng nhân viên ngoài
biên chế chiếm tỉ lệ khá cao, gần gấp đôi số lượng nhân viên biên chế bởi Chi nhánh

không muốn ràng buộc người lao động quá nhiều. Nếu trong trường hợp thuê được
nhân viên thì Chi nhánh sẽ thuê như thuê nhân viên làm outsort, call center…. Với
những nhân viên đã biên chế cần có những hoạt động thúc đẩy công việc và phạt tài
chính nếu chậm chễ việc hoàn thành nhiệm vụ để tránh tình trạng “không làm vẫn
được hưởng lương” theo kiểu doanh nghiệp nhà nước, ỉ lại trong công việc, lười lao động.
Cơ cấu về nhân sự phân bổ theo các kênh và quân huyện được thể hiện quan
bảng 2.3 và phụ lục 1. Lực lượng lao động này là lực lượng trực tiếp sản xuất bán
hàng đến tay khách hàng, không bao gồm khối quản lý và lực lượng hỗ trợ.
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự phân bổ theo kênh tại 15 trung tâm năm 2011
25
Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011
Từ bảng 2.3 và phụ lục 1 ta thấy được rằng mức nhân viên được phân bổ khá
phù hợp tại các quận huyện. Số lượng nhân viên được phân bổ khá lớn tại 6 quận
huyện như Hai Bà Trưng chiếm 8%, Thanh Xuân chiếm 9%, Từ Liêm chiếm 10%,
2 quận Cầu Giấy và Đống Đa chiếm tỉ lệ cao nhất 11%.
Mức phân bổ nhân viên tương xứng với mức doanh thu qua các năm và tùy
theo số lượng khách hàng tại các quận huyện. Đây là năm trong số 6 quận huyện
chiếm mức doanh thu cao trong tổng doanh thu của toàn Chi nhánh, chính vì vậy
mà ở đây số lượng nhân viên tập trung đông hơn so với các quận huyện khác.
Huyện Mê Linh là nơi có tỉ lệ nhân viên thấp nhất chỉ chiếm 3% bởi tại đây số
lượng khách hàng không lớn, là huyện ven đô lên số lượng khách hàng thấp hơn
nên không cần phải tập trung quá lớn số lượng nhân viên tại đây. Tiếp theo là 3
huyện Đông Anh, Sóc Sơn và Thanh Trì cũng chiếm tỉ lệ nhỏ hơn các quận huyện
trung tâm nên lượng nhân viên không được phân bổ nhiều. Các quận còn lại chiếm
số lượng nhân viên từ mức từ 5% - 7%. Bởi ở các quận này số lượng khách hàng và
số lượng thuê bao được tập trung khá đông nên việc phân bổ nhân viên như vậy là
khá hợp lí. Số lượng nhân viên tại các cửa hàng trung tâm chiếm tới 56% phân bố
tại 26 cửa hàng trung tâm. Trong khi đó tại các điểm bán chỉ chiếm 15% và khách
hàng doanh nghiệp chiếm 8%, hệ thống địa bàn chiếm 16%. Như vậy hiện nay số
lượng nhân viên tập trung cho các cửa hàng là rất lớn và hướng đến việc các khách

hàng đến giao dịch tại các cửa hàng nhiều hơn là việc nhân viên đến nhà để cung
cấp các dịch vụ. Nhân viên đi bán hàng tại các địa bản và các điểm bán di động trên
khắp các quận huyện vẫn còn chiếm mức thấp. Cần tập trung cho việc mở rộng các
hoạt động bán hàng tại các trung tâm quận huyện trên khắp địa bàn Hà Nội 1.
 Cơ cấu về giới tính
Cơ cấu về giới tính của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.4 dưới đây:
Bảng 2.4: Cơ cấu về giới tính tại Chi nhánh năm 2011
Giới tính Nam Nữ
Số lượng (người) 580 379
Tỉ lệ (%) 60.5 39.5
Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011