thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty cổ phần bưu chính viettel và công ty cổ phần thương mại bưu chính viễn thông.một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ

Quản trị nhân lực Nhóm 06
LỜI MỞ ĐẦU
Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Con người là tổng hòa các mối quan
hệ xã hội, là chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức và là yếu tố
tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Quản trị con người là một vấn đề phức tạp đó vừa là
một khoa học và vừa là cả một nghệ thuật.
Trong xã hội ngày nay, hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đang ngày
càng được coi trọng. Tuyển được người phù hợp đã khó nhưng để giữ chân họ lại còn khó
hơn. Làm cách nào để giữ chân được họ, làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực
cán bộ, nhân viên đã và đang trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh
nghiệp.Để làm được điều này bên cạnh việc chú trọng vào công tác tuyển dụng, bố trí và sử
dụng, đạo tạo và phát triển thì doanh nghiệp cần có một chế độ đãi ngộ tốt. Đãi ngộ với người
lao động không chỉ bằng lương mà còn cả đến đời sống tinh thần của họ. Bởi người lao động
làm việc không chỉ vì mục tiêu duy nhất là tiền mà họ còn các nhu cầu khác không thể thỏa
mãn bằng vật chất như nhu cầu có được niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê, được
tôn trọng, được đối xử công bằng vv…
Một doanh nghiệp với điều kiện cơ sở vật chất đầy đủ, với chế độ lương bổng hậu
hĩnh nhưng lại không quan tâm đến đời sống tâm tư tình cảm của người lao động, bắt họ làm
việc quá sức trong môi trường gò bó, ngột ngạt, không có cơ hội phát triển thì việc ra đi của
nhân viên là tất yếu. Chính vì vậy để có thể tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc,
để phát huy và khai thác tốt năng lực làm việc của người lao động thì doanh nghiệp cần có
những chính sách đãi ngộ phi tài chính tốt thông qua công việc và môi trường làm việc.
Page 1
Quản trị nhân lực Nhóm 06
PHẦN I : CƠ SỞ LÍ THUYẾT
Một số lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp
I.Khái niệm.
- Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là
kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thảo mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc
nói riêng, nói cách khác họ còn có giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và khai
thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết

hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp.
- Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người
lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong công việc sự
hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi
người, với đồng nghiệp.
II.Vai trò của đãi ngộ phi tài chính.
- Đây là một biện pháp kích thích người lao động rất tốt góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp:
Đãi ngộ phi tài chính có hai nội dung cơ bản là đãi ngộ thông qua công việc và đãi
ngộ thông qua môi trường làm việc. Ở doanh nghiệp có sự chứ trọng tới công tác này thì
người lao động sẽ được làm công việc, lại được làm trong môi trường tốt nhất với trình độ
chuyên môn, tay nghề, sở thích, có được hứng thú trong công việc, lại được trong môi trường
tốt nhất, đầy đử trang thiết bị và đảm bảo an toàn lao động. Với những điều kiện trên thì
người lao động có thể hăng say làm việc để có thể làm việc để đạt kết quả cao nhất. Bên cạnh
đó người lao động lại có niềm vui khi kết quả công việc của mình được đánh giá theo đúng
những gì mình đã cố gắng, được hưởng thành quả theo lao động từ những gì mình đã bỏ ra để
thực hiện công việc. Mặt khác trong tương lai rộng mở đang chờ đón họ khi cơ hội thăng tiến
giành cho họ là rât lớn như họ có thể nỗ lực xứng đáng. Như thế thì không có lý do gì để
người lao động không coi công ty như gia đình mình để gắn bó lâu dài, cống hiến hết mình
cho sự phát triển của công ty và sự phát triển của chính bản thân mình. Và tất nhiên hệ quả là
công việc của từng cá nhân đạt hiệu quả cao nhất góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
- Đây chính là biện pháp có hiêu quả để thu hút và giữ chân người tài:
Nhiều nhà quản trị không khỏi đau đầu trước hiện tượng nhân viên nhảy việc. Nhiều
khi khó khăn lắm mới có thể tuyển được nhân viên thích hợp đảm nhận một vị trí. Nhưng sau
một thời gian làm việc cho công ty, khi đã “đủ lông đủ cánh” thì họ lại bay đi tìm “chân trời
mới” cho riêng mình. Vậy nguyên nhân vấn đề nằm ở đâu?
Rất nhiều trong số trường hợp như trên có nguyên nhân từ công tác đãi ngộ nhân sự,

đặc biệt là đĩa ngộ phi tài chính. Thực tế ngày nay, vấn đề vật chất không còn là vấn đề số
một đối với ngườ lao động. Đời sống con người ngày càng được caỉ thiện thì như cầu con
người về mặt tinh thần ngày cang cao, nhất là đối với những người có tài thì như cầu này
ngay càng lớn. Họ muốn có một môi trường làm việc tốt nhất, công việc đầy đủ điều kiện cần
thiết để có thể phát huy tối đa năng lực của mình và cũng để khẳng định mình. Tại đó nhu cầu
cấp thấp nhất và nhu cầu cấp cao nhất của họ đều được thỏa mãn một cách tốt nhất.
Page 2
Quản trị nhân lực Nhóm 06
III. Một số lý thuyết về đãi ngộ phi tài chính.
- Hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi
của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc như sau:
1. Những nhu cầu cơ bản
2. Những nhu cầu an toàn
2. Những nhu cầu an toàn
3. Những nhu cầu về xã hội
3. Những nhu cầu về xã hội
4.Nhu cầu được tôn trọng
5.Nhu cầu được hoàn thiện


Hình 2. Bậc thang nhu cầu của Abram Maslow

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng khiến cho người lao
động hăng hái, chăm chỉ và tận tuỵ hơn với công việc, nhiệm vụ được giao. Trong một doanh
nghiệp: Nhu cầu cơ bản: có thể được đáp ứng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp
các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảm đảm các khoản phúc lợi khác như tiền
thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…
Nhu cầu an toàn: nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm

công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu xã hội: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo
cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức các
hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thoả đáng, người lao động cũng mong muốn được
tôn trọng các giá trị của con người. Doanh nghiệp cần có chính sách khen ngợi, động viên và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng
cần phải được đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn.
Nhu cầu về tự thể hiện: đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng
của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Người lao động
cần được tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
Page 3

5
4
3
2
1
Quản trị nhân lực Nhóm 06
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong
doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
- Một số học thuyết khác :
+ Thuyết X và thuyết Y của Mc.Greagor.
+ Học thuyết kỳ vọng
+ Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
+ Học thuyết công bằng của J.S.Adams
+ Theo cách tiếp cận của Th.s Vũ Thuỳ Dương và TS. Hoàng Văn Hải

IV. Hình thức đãi ngộ phi tài chính
4.1.Hình thức đãi ngộ thông qua công việc:
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiều là các hoạt động cần
thiết mà họ được tổ chức giao cho và có nhiệm vụ phải hoàn thành. Công việc mà người lao
động phải thực hiện có ý nghĩa quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc
của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc… là những yếu tố ảnh
hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc. Nếu người lao động được phân công thực
hiện một công việc quan trọng, phù hợp với phẩm chất, chuyên môn của họ thì họ sẽ có hứng
thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác nếu họ được giao
cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi tình độ cao hơn, đòi hỏi phải có nhiều kinh
nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà
hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ, làm cho người lao động cảm thấy hài long và thỏa mãn,
các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cũng được
thỏa mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn, có trách nhiệm hơn trong
thực hiện công việc. Nói cách khác họ sẽ làm việc tự nguyện hơn, nhiệt tình, năn suất hơn,
như vậy chất lượng công việc tốt hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ phải
đảm bảo những điều kiện sau:
Khía cạnh tài chính:
-Mang lại thu nhập( lương thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức bỏ ra thực
hiện. Đây là điều rất quan trọng, một mức lương phù hợp, cộng với những khoản tiền thưởng
làm cho người lao động thêm yêu công việc và không thể thiếu các khoản đãi ngộ công việc.
Còn về phi tài chính:
-Có một vai trò và vị trí nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. Tâm lý
của con người luôn luôn muốn coi mình quan trọng. Việc tôn trọng họ được thể hiện thông
qua việc họ có vai trò như thế nào trong hệ thông công việc của doanh nghiệp. Từ một nhân
viên bảo vệ hay đến trưởng phòng hay để cho họ thấy họ quan trong với doanh nghiệp như
thế nào, họ sẽ có tâm lý thoải mái và yêu thích công việc, yêu mến doanh nghiệp mà mình
đang làm việc
-Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động. Một

công việc phù hợp sẽ làm cho người lao động phát huy hết năng lực của họ, làm cho họ phấn
chấn trong công việc và sẽ cống hiến hết mình cho công việc
-Có cơ hội thăng tiến. Một nhân viên cống hiến hết mình cho công ty vì lòng yêu
nghề, tình cảm với công ty ngoài ra còn vì để thoả mãn nhu cầu bản thân. Một chính sách đãi
ngộ tốt là chính sách hiểu được nhân viên của mình muốn gì và công ty có khả năng đáp ứng
được như thế nào. Tâm lý của mọi người không ai muốn làm mãi một công việc, họ luôn
Page 4
Quản trị nhân lực Nhóm 06
muốn thể hiện bản thân, họ luôn muốn vươn cao hơn, cơ hội thăng tiến làm động lực giúp
nhân viên thể hiện tốt bản thân hơn và nhiệt tình hơn với công việc, đây là chính sách đãi ngộ
được sử dụng rất thành công trong việc phát triển nguồn nhân lực. và giảm chi phí cho việc
tuyển dụng
-Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý,kích thích lòng say mê sáng
tạo…đặc biệt là đối với những nhân viên năng động, họ không thích gò bó mình, một công
việc có tính sáng tạo, năng động, được thử sức mình, đừng bắt ai làm mãi một công việc, việc
thay đổi công việc sẽ tạo cho họ sự hưng thú mới, và việc thay đổi công việc trong 1 phòng sẽ
giúp cho nhà quản trị nhận thấy được sức làm việc của từng nhân viên, nhân viên nào phù
hợp với công việc nào, họ sẽ phát huy tốt nhân với công việc nào.
-Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực
hiện công việc. An toàn là bạn, tai nạn là thù. Ai cũng mong muốn có sức khỏe tốt và đặc biệt
ai cũng muốn một công việc nhàn hạ với mức lương ổn định. Những công việc đòi hỏi sức
lực thì nhân viên luôn có nhu cầu muốn được bảo hộ một cách tốt nhất. Chính sách về bảo
hiểm, bảo hộ luôn được đặt lên hàng đầu.
-Kết quả thực hiện công việc phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng mang
tính thực. Nhân viên làm việc tốt thì phải được đánh giá tốt, việc đánh giá công bằng sẽ tạo
một sự hưng phấn trong công việc, sự tin tưởng vào nàh quản lý
-Các hình thức đãi ngộ thông qua công việc như: tạo cơ hội thăng tiến, nâng cao trình
độ chuyên môn, cử đi nâng cao nghiệp vụ ở nước ngoài, tổ chức sinh nhật cho nhân viên,
tặng quà nhân viên những ngày lễ tết Thể hiện sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân
viên của mình, tạo sợi đây gắn kết giữa nhân viên và nhà quản lý, giữa nhân viên và công ty

4.2.Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc có tác dụng rất nhiều đến tâm lý người lao động, môi trường làm
việc tốt sẽ có tác động tích cực đến người lao động. Các yếu tố tác động để tạo nên một môi
trường làm việc tốt.
Con người: Con người tạo nên bầu không khí làm viêc. Khi bạn được làm việc với những
đồng nghiệp nhiệt tình, với một nhà lãnh đạo tâm lý hiểu và gần gũi với nhân viên thì bạn sẽ
yêu thích công việc của mình hơn
Trang thiết bị đầy đủ. Muốn làm việc tốt ngoài một tinh thần tốt thì yếu tố trang thiết bị
làm việc có tác động cũng không nhỏ, bạn sẽ thích thú với công việc hơn khi bạn không bị yếu
tố nào cản trở đến công việc của bạn, công việc trôi chảy sẽ làm bạn phấn trấn hơn, với trang
thiết bị đầy đủ người lao động sẽ phát huy được hết khả năng sáng tạo của mình, thích thú với
công việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
-Tạo dựng không khí làm việc
-Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc
-Đảm bảo điểu kiện vệ sinh và an toàn lao động
-Tổ chức các phong trào văn hóa,văn nghệ, thể dục,thể thao
-Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể
-Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
Bên cạnh đó là thái độ quan tâm của nhà quản trị đối với nhân viên như: ca ngợi,
thăng chức, thông cảm, phê bình hấp dẫn
Page 5
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực, doah nghiệp nói
chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia
đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh ngiệp, lo lắng đến đời sống vật chất
tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn
trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu của họ.
V.Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ phi tài chính.
5.1.Môi trường bên trong doanh nghiệp

5.1.1 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có
chính sách đãi ngộ nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các
giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ để
đưa ra các chính sách phù hợp. Các chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn với mục tiêu chiến
lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chính
Đãi ngộ phi tài chính là một loại tài sản thúc đẩy nhân viên làm việc, giúp cải tiến,
gia tăng năng suất, bỏ việc thấp.
5. 1.2 Bầu không khí văn hóa công ty.
Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp trên, cấp dưới, hành vi công tác,
đánh giá thành tích công tác, nếu công ty xây dựng văn hóa tốt thì năng suất lao động tốt ,
nhân viên đoàn kết với nhau.
5.1.3 Khả năng chi trả của công ty.
Tình hình tài chính của công ty, ảnh hưởng tới chế độ đãi ngộ, khi công ty hoạt động
hiệu quả thì chi phí cho đãi ngộ cao hơn và ngược lại.
5.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
5.2.1 Thị trường lao động.
Tình hình cung và cầu lao động và tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến mức độ đãi ngộ
mà doanh nghiệp dành cho người lao động để thu hút và giữ chân nhân tài.Giả sử trên thị
trường đang dư thừa nguồn nhân lực phổ thông, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc
thu hút lao động chất lượng cao không chỉ thông qua việc tiền lương cao ngoài ra doanh
nghiệp phải sử dụng chính sách phi tài chính linh hoạt để thu hút nhân tài, đôi lúc lương cao
chưa chắc thu hút nhân viên bằng việc có môi trường lao động tốt
5.2.2 Nền kinh tế.
Tình hình nền kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó
ảnh hưởng đến doanh thu và chi phí của doanh nghiệp, nếu nền kinh tế phát triển, lạm phát
thấp doanh nghiệp sẽ chi tiêu nhiều cho đãi ngộ và ngược lại. Như các nước phát triển,
chính sách đãi ngộ nhân lực rất tốt họ luôn thu hút được các nhân tài trên khắp thế giới nên
nước đã phát triển ngày càng phát triển hơn.
5.2.3. Pháp luật, quy định của nhà nước.

Chính sách đãi ngộ nhân lực trước hết phải đáp ứng các quy định cảu nhà nước về
đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào cũng có những quy định
về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương
Page 6
Quản trị nhân lực Nhóm 06
quan với người sử dụng lao động, những quy định này thể hiện dưới dạng quy định về mức
lương tối thiểu, các chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác.
5.2.4.Bản thân công việc và nhân viên.
Chế độ đãi ngộ còn phụ thuộc vào nhân viên về trình độ, thâm niên, kinh nghiệm
với những nhân viên có trình độ cao, làm việc lâu năm, kinh nghiệm nhiều thì được công ty
ưu tiên hơn.
Bản thân công việc cũng quyết định tới chính sách đãi ngộ phi tài chính, các công
việc đòi hỏi độ vất vả, tri thức cao, nguy hiểm thì doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ tốt( ví
dụ các nghề như phi công, nghiên cứu khoa học )
Còn các công việc đơn giản thì chế độ đãi ngộ ít hơn
Ngoài các nhân tố kể trên thì còn có nhân tố xã hội, công đoàn, chính sách phát luật
nhà nước.
Page 7
Quản trị nhân lực Nhóm 06
PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP.
I. Khái quát chung về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp.
Trong những năm qua, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước. chính vì thế, các doanh nghiệp đang đứng trước những khó khăn to
lớn khi phải gánh 1 lượng lao động lớn do phương pháp quản lí cũ để lại. đồng thời hoạt động
quản lí nhân sự ở các doanh nghiệp chỉ mang tính hình thức, thụ động, chủ yếu là do các
doanh nghiệp chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản lí nhân sự. nó dẫn tới
hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt được hiệu quả cao do năng lực của cán bộ và nhân
viên chưa được khai thác triệt để.
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và ảnh hưởng to

lớn đối với hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp và mang yếu tố quyết định
mục tiêu của Doanh nghiệp có đạt được hay không? Một chế độ đãi ngộ tài chính công bằng
cộng thêm với những chính sách đãi ngộ phi tài chính như: Bản thân công việc, môi trường
làm việc một cách hợp lý sẽ là nguồn động viên lớn lao giúp đội ngũ công nhân viên lao động
hăng say và sáng tạo hơn nữa.
Người lao động trong Doanh nghiệp không phải chỉ có động lực làm việc duy nhất là
kiếm tiền bởi có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất mà họ còn có giá trị khác
để theo đuổi. Chính vì vậy, đãi ngộ phi tài chính đóng một vai trò quan trọng trong công tác
quản trị nhân sự, thực hiện tốt yếu tố này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ giữa đội
ngũ nhân viên với các nhà quản trị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ lao động với
Doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính là chìa khoá để doanh nghiệp không những thu hút, giữ chân
người tài mà còn là cách để họ phát huy hết cái tài đó cống hiến cho doanh nghiệp. Nhưng
trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa dành sự quan tâm đúng mức tới
hoạt động này, chính vì vậy đãi ngộ phi tài chính ở nhiều doanh nghiệp có thực hiện nhưng
chưa thực sự có tác động tích cực trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động.
Có 2 hình thức đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp hiện nay:
- Đãi ngộ thông qua công việc: trả mức lương xứng đáng với người lao động( thông
thường các mức lương mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng đều là hình thức trả lương:
lương cố định và lương thưởng theo phần trăm doanh số bán); đưa ra những công việc phù
hợp với trình độ năng lực và tính cách của người lao động; tạo ra cơ hội thăng tiến trong công
việc để kích thích người lao động làm việc hăng say để vươn tới vị trí cao hơn nhưng bên
cạnh đó cũng phải đưa ra các thử thách trong công việc để tăng khả năng sáng tạo của người
lao động.
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: các doanh nghiệp đã đầu tư máy moc, trang
thiêt bị, cơ sở vật chất kĩ thuật như máy tính, máy in, máy photo, điện thoại… để phục vụ cho
công việc của công nhân viên trong doanh nghiệp; tạo ra các hoạt động thi đua, văn thể mĩ để
tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái hơn như cuộc thi miss bigC, hay các hoạt đông thể
thao; có thời gian làm việc cụ thể và khoa học để không tạo áp lực ra tăng công việc cho nhân
viên….

Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các hình thức đãi ngộ phi tài
chính nhắm kích thích và tăng khả năng tư duy sáng tạo của công nhân viên trong doanh
nghiệp.
Page 8
Quản trị nhân lực Nhóm 06
II. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty cổ phần bưu chính
Viettel.
Ngày nay người lao động đi làm không chỉ vì miếng cơm manh áo mà 1 phần nào đó,
cong việc thể hiện phong cách sống, cái tôi cá nhân của họ. Khi làm việc họ đòi hỏi công việc
phải lôi cuốn, làm cho họ có cảm giác chiến thắng khi làm việc. Nắm bắt được mong muốn
này các nhà quản trị trong công ty thường cố gắng để tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu đó.
Điều đó thể hiện ở nghệ thuật ứng xử với nhân viên trong suốt quá trình làm việc của họ tại
công ty, thông qua công việc
2.1. Đãi ngộ thông qua công việc.
2.1.1.Thu nhập thông qua mức lương của người lao động.
Thu nhập là điều mà người lao động mong muốn có được khi họ đi làm. Thu nhập
giúp họ có thể đáp ứng được nhu cầu của đời sống. Công ty CP Bưu chính Viettel đã xây
dựng cho mình một chính sách tiền lương, tiền thưởng khá cụ thể và chi tiết. Và được bắt đầu
áp dụng vào năm 2008. Tiền lương của công ty được tính dựa trên các hệ số như hệ số thâm
niên, hệ số chức danh,vv…. Theo phòng tài chính - lao động của công ty cổ phần Viettel thì
mức lương trung bình của nhân viên trong công ty là: 4,5 (triệu đồng), phó phòng: 5,3 (triệu
đồng), trưởng phòng: 6,7 (triệu đồng). Như vậy mức lương giữa các cấp bậc trong công ty
không phân biệt quá lớn, với mức lương như vậy thì công nhân có thể chi tiêu cho cuộc sống
của mình. Tuy nhiên, mức lương của trưởng phòng và phó phòng vẫn còn thấp so với thị
trường. Đó là lương của nhân viên khối văn phòng, còn đối với khối bưu cục và trung tâm
đường trục lương của nhân viên nhất là nhân viên giao nhận được đánh giá là thấp với mức
lương trung bình một tháng là 1.4 triệu đồng. Mức lương này không đáp ứng được nhu cầu
sống của người lao động nhất là người lao động sinh sống tại một số thành phố lớn, đây cũng
là nguyên nhân khiến cho công tác tuyển dụng nhân sự tại các khu vực phía nam gặp khó
khăn. Hơn nữa, trong tình trạng kinh tế đang lạm phát, giá cả thị trường gia tăng thì mức

lương này vẫn còn tương đối thấp, chưa tạo ra sự hài lòng của người lao động với mức lương
hiện tại.
2.1.2.Công việc phù hợp với bản thân người lao động.
Ban lãnh đạo công ty CP Bưu chính Viettel đã và đang cố gắng trong công tác bố trí
và sử dụng nhân sự sao cho phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động để có
thể tạo ra sự hứng thú trong công việc cho họ. Để làm được việc này cần cả một quá trình từ
khâu tuyển dụng đến phân bổ rồi đào tạo người lao động. Khi tuyển dụng vào 1 vị trí nhất
định, ban giám đốc đều đưa ra yêu cầu cụ thể công việc, cũng như những đoi hỏi với người
thực hiện công việc đó. Nếu công việc không phù hợp với người lao động sẽ tạo cho họ cảm
giác ức chế khó chịu dẫn tới không nhiệt tình với công việc, làm giảm hiệu quả hoạt động.
trong quá trình làm việc công ty cũng tổ chức đánh giá năng lực của các thành viên thông qua
một quy trình (phụ lục số 3) để có thế sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của người lao
động. nếu công việc họ đang làm không phù hợp có thể luân chuyển kịp thời để đảm bảo
công việc được thực hiện tốt đồng thời giúp người lao động phát huy nhưng khả năng có thế
mạnh còn tiềm ẩn.
Bảng đánh giá tình hình bố trí và sự dụng nhân lực khối văn phòng 2009
S
TT
phòng ban Sự phù hợp với chuyên
môn
Thâm niên nghề nghiệp
Không
đúng
chuyên
Đúng
chuyên môn
< 2 năm 2-5 năm 5-10 năm
Page 9
Quản trị nhân lực Nhóm 06
môn

1
1
Ban Giám Đốc 100% 3,33% 66,7%
2
2
Phòng tài chính 100% 53,16% 46,9%
3
3
Phòng IT 16,66
%
83.4% 83,56% 16,5%
5
4
P. Kinh doanh 20,83% 79,17% 47,2% 19,5% 33.3%
5
5
P. kế hoạch 14,6% 85,4% 62,7% 37,3%
6
6
P. TC_LĐ 16,6% 83,4% 77,2% 6,8% 20%
7
7
P. công tác hành
chính
3% 97% 98% 2%
8
8
P.NVDT 21,7% 78,3% 79% 21%
9
9

Ban kiểm soát 100% 33,33% 65% 20%
( Nguồn: Phòng TC _ LĐ)
Nhìn vào bảng ta nhận thấy trong công ty vẫn còn một bộ phận người lao động làm
việc trái ngành nghề. Điều này gây ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của nhân viên
cũng như hiệu quả của công việc.
2.1.3.Cơ hội thăng tiến
Người lao động đi làm ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, được làm sếp, được lãnh
đạo nhiều người. Bởi vậy sự thăng tiến giúp họ cảm thấy thỏa mãn có trách nhiệm hơn với
công việc được giao. Điều này còn thể hiện sự ghi nhận những cố gắng của họ với công việc
Trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp có thể nhận thấy một điều hầu hết các chức vụ lãnh
đạo đều là những người có thâm niên công tác lâu năm tại công ty. Có thể nói mặc dù đã là
một công ty kinh doanh nhưng do vẫn xuất phát điểm là một doanh nghiệp của quân đội
chính vì vậy hầu hết những vị trí quan trọng của công ty vẫn do người đã có quân hàm đảm
nhiệm, hay đã làm việc tại Tổng công ty Viễn thông Quân Đội cũ rồi chuyển vào công ty. Tuy
nhiên, không phải như vậy mà nói rằng công ty không đem lại công việc có cơ hội thăng tiến.
Trong giai đoạn gần đây, từ khi công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần thì hoạt động
trẻ hóa đối tượng cán bộ đang được thực hiện. Công ty đã có một đội ngũ cán bộ trẻ và có
một số người đã có chức vụ cao trong công ty khi thực lực của họ được đánh giá và công
nhận.
Page
10
Quản trị nhân lực Nhóm 06
2.1.4.Công việc chứa đựng thử thách.
Đối với NLĐ, họ không thể có được cảm giác phấn đấu và có trách nhiệm hoàn thành
công việc một cách tốt nhất nếu như không có động lực thúc đẩy. Với mong muốn luôn tạo
cho nhân viên trong Công ty có sự say mê, hứng thú khi làm việc, các nhà quản trị luôn tạo
cho nhân viên sự thoải mái trong công việc nhưng bên cạnh đó vẫn có sự kiểm soát, nhắc nhở
và động viên khi họ làm việc chưa tốt, đôi khi trưởng phòng giao cho nhân viên những công
việc với yêu cầu cao, đòi hỏi tính độc lập trong công việc, giúp cho nhân viên thấy được
quyền lợi và trọng trách của mình. Và qua công việc họ thấy mình trưởng thành trong chuyên

môn và tạo được sự tin yêu từ mọi người. Và cứ thế họ say mê công viêc và thấy công viêc có
sức hút kì diệu.
Có được sự say mê và cảm giác hứng khởi trong quá trình hoàn thành công việc.
Nhưng để cho nhân viên luôn nổ lực thực hiện tốt mọi nhiệm vụ được giao, cán bộ quản lý
cần phải tạo điều kiện để nhân viên có được cảm giác của người chiến thắng trong công việc
Một công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần, diễn ra hàng ngày thì sẽ gây ra tâm lý
chản nản cho người thực hiện nó. Đặc biệt đối với những nhân viên trẻ, họ luôn khao khát
được thể hiện mình. Bằng việc giao những công việc mang tính mới mẻ, thú vị, thử thách sẽ
khiến nhân viên hăng say và không ngừng cố gắng trong công việc
Qua nghiên cứu người lao động tại công ty cho thầy có 40% ý kiến cho rằng công
việc của họ không chứa đựng sử thử thách. Điều này đặc biệt xảy ra nhiều hơn ở khối văn
phòng công ty còn ở khối các bưu cục và trung tâm đường trục thì công việc mang tính thách
thức hơn bởi họ phải cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu mà trên đưa xuống.
Như vậy, có thể thấy ban lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm tới yếu tố thử thách
khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, điều đó cũng góp phần làm cho năng suất lao động chưa đạt
mức tối đa.
2.1.5.Đánh giá kết quả công việc.
Có thể nói rằng, cảm giác hoàn thành công việc là một tập hợp những cảm xúc xen
lẫn. Nó đem lại sự hài lòng cho người lao động với những gì họ đã phấn đấu đạt được, sự tự
hào trước sự ghi nhận của các cấp lãnh đạo, của đồng nghiệp. Nó đem lại cơ hội thăng tiến
cho họ trong tương lai và những khoản thưởng cho sự hoàn thành tốt công việc của mình, cơ
hội thăng tiến trong tương lai chia đều cho tất cả mọi người. Như vậy, mỗi cán bộ công nhân
viên đều cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc được giao
2.2.Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
2.2.1.Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động:
Ban giám đốc công ty Bưu chính Viettel luôn quan tâm tới việc cải thiện điều kiện
làm việc và đảm bảo vệ sinh an toàn lao động cho người lao động. Để tạo điều kiện làm việc
cho cán bộ công nhân viên : hiện các phòng ban đều được trang bị các thiết bị làm việc thiết
yếu như máy tính có nối mạng internet, điện thoại, máy in, photocopy, điều hòa nhiệt độ, còn
đối với nhân viên chuyển phát công ty cũng trang bị cho họ đồng phục, mũ găng tay nếu phải

vận chuyển những bưu phẩm lớn. Để phục vụ cho hoạt động vận chuyển công ty đã trang bị
nhiều phương tiện chuyên chở như ô tô, xe máy. Như vậy, công ty đã trang bị những thiết bị
và phương tiện cần thiết cho nghười lao động. Nhưng bên cạnh đó, về môi trường và điều
kiện làm việc thì công ty vẫn chưa được chú trọng lắm. Điều kiện làm việc giữa các khu vực,
phòng ban chưa đồng đều, một số khu vực vẫn còn trong tình trạng cũ và ẩm thấp. Sự quan
tâm của công ty đến an toàn của người lao động còn ít, các phương tiện đi lại làm việc của
người lao động vẫn chưa được kiểm tra thường xuyên.
Page
11
Quản trị nhân lực Nhóm 06
2.2.2.Các hoạt động đoàn thể.
Các hoạt động đoàn thể là những hoạt động bề nổi có vai trò tích cực trong việc giúp
người lao động thư giãn, xả “ stress” sau những giờ làm việc căng thẳng. Không những thế nó
còn tạo mối quan hệ thân thiết giữa các nhân viên với nhau, và giữa nhân viên với lãnh đạo.
Công ty cũng đã có những hoạt động đoàn thể như tổ chức giải bóng đá của công ty, các hoạt
động mít tinh kỷ niệm 20 năm thành lập. Bên cạnh đó hàng năm công ty cũng tổ chức cho
CBCNV đi du lịch nghỉ mát, du xuân đầu năm vv…Các hoạt động đoàn thể ở công ty thì có
được tổ chức nhưng vẫn còn mang nhiều tính hình thức ví dụ như nếu công ty có tiến hành
hát văn nghệ thì yêu cầu mỗi một phòng ban bắt buộc phải có tiết mục tham gia. Việc này
mang tính hai mặt của nó, có thể sẽ là cơ hội để giao lưu nhưng cũng có thể sẽ gây ra sự khó
chịu cho nhân viên nếu như họ cảm thấy bị ép buộc và nhân viên cũng nhạt dần với các hoạt
động của công ty.
2.2.3.Bầu không khí làm việc tại công ty.
Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng tạo dựng một bầu không khí làm việc thoải mái
cho người lao động. để tạo được bầu không khí thoải mái thì công ty và nhà quản trị phải
thực sự quan tâm tới người lao động, coi họ và gia đình họ là 1 thể thống nhất, không thể tách
rời của doanh nghiệp. Lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhân
viên, trao đổi tâm sự với nhân viên về quan niệm sống, những khó khăn khúc mắc trong cuộc
sống gia đình. Qua trao đổi này, lãnh đạo sẽ hiểu được những khó khăn mà các nhân viên
đang gặp phải và sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết. Và qua đây, họ cũng hiểu được suy nghĩ, đặc

điểm, tính cách của từng nhân viên để có cách ứng xử phù hợp.Hàng thàng, hàng quý công ty
luôn tiến hành xét thi đua khen thưởng nên đã tạo ra một không khí làm việc thi đua sôi nổi.
Tuy nhiên việc này được thực hiện tốt hơn ở các khối bưu cục và khối trung tâm đường trục
hơn là ở khối văn phòng. Khi thấy hầu hết các hội thì, xét thi đua thường tập trung vào các
khối này.
2.2.4.Thời gian làm việc.
Công ty có những quy định rõ rằng về giờ giấc làm việc, đảm bảo theo đúng quy định
của pháp luật:
Đối với khối cơ quan: ngày làm 8h, 5 ngày trong 1 tuần nghỉ thứ bẩy chủ nhật. Thời
gian làm việc: Sáng: 8h – 12h; Chiều: 13h30 – 17h30.
Đối với khối các bưu cục và trung tâm đương trục: nhân viên cũng được bố trí thời
gian làm việc 8 tiếng một ngày. Tuy nhiên, do đặc thù công việc phải bố trí nhân viên trực
vào ngày thứ 7, chủ nhật nên công ty quy định lịch trực luân phiên và lịch nghỉ bù để đảm
bảo thời gian làm việc theo đúng luật định.
III.Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty cổ phần Thương mại
Bưu chính viễn thông.
Công ty cổ phần thương mại bưu chính viễn thông là thành viên của tập đoàn VNPT
nên có được lượng khách hàng lớn và ổn định trong cùng tập đoàn là các công ty viễn thông,
bưu điện tỉnh, thành trong cả nước, các công ty VDC, Vinaphone, Địa chỉ của công ty là 178
Triệu Việt Vương, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Và hiện nay công ty có các hệ thống chi
nhánh từ Bắc đến Nam nên có nhiêu thuận lợi trong việc phối hợp thực hiện hợp đồng,
chuyển giao hàng hóa.
3.1. Các chính sách đãi ngộ phi tài chính của công ty luôn luôn được đảm bảo.
-Tính công bằng: công bằng giữa nhân viên này với nhân viên khác,giữa bộ phận này
với bộ phận khác.
Page
12
Quản trị nhân lực Nhóm 06
-Tính công khai: các chính sách được công bố công khai tới từng nhân viên từng bộ
phận đồng thời giải thích để tất cả người lao động đều hiểu và thông qua

-Tính hợp lý: hợp lý với tình hình tài chính của công ty,trình độ của nhà quản lý.trinh
độ của nhân viên,phù hợp với môi trường và phù hợp với văn hóa xã hội và văn hóa trong
công ty
3.2. Nội dung
3.2.1.Đãi ngộ thông qua công việc.
Đối với mỗi nhân viên trong doanh nghiệp ,công việc chính là một yếu tố quan trọng
vì nó gắn liền với mục đích và trách nhiệm của họ.và điều quan trọng là giúp họ nhận ra được
công việc họ đang làm như thế nào và ở vị trí nào.Bởi vậy trong quá trình làm việc thì chế độ
đãi ngộ với nhân vien thông qua công việc cần được chú ý để thúc đẩy và khuyến khích nhân
viên làm việc có hiêu quả hơn,dễ dàng đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra
-Thu nhập
Công ty đẵ thực hiện trả lương cho người lao động theo các tiêu trí như tuổi
nghề,trình độ,cấp bậc, bằng cấp,khả năng làm việc và hiệu quả công việc.bên cạnh tiền lương
người lao động còn được hưởng tiền thưởng,tiền phụ cấp,cổ phần….hiện nay công ty mới áp
dụng kết hợp chính sách trả lương 3p(vị trí công việc,năng lực nhân viên,và két quả thực hiện
công việc ) mỗi người lao động sẽ được trả một mức lương khác nhau,thưởng và phụ cấp
khác nhau.
Người lao đông Được đóng BHXH, BHYT, lương tháng 13, chính sách thưởng theo
hiệu quả công việc, thưởng cho các sáng kiến sáng tạo; được khám sức khoẻ định kỳ hàng
năm, được tiêu chuẩn nghỉ mát hàng năm, được trang cấp quần áo Bảo hộ lao động,…ngoài
ra công ty người lao động được thưởng từ 2 - 4 tháng lương tùy theo kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh hàng năm của Công ty và căn cứ theo kết quả .người lao động còn Được xét
mua cổ phiếu ưu đãi theo quy định của Công ty.
Công ty luôn chú trọng vào công tác trả lương thưởng,trợ cấp cho người lao động một
cách công bằng và phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra.và luôn tạo điều kiện tốt
nhất cho ngươi lao động vè mặt tài chính để hộ yên tâm làm việc,kích thích họ sáng tạo và
công hiến hết mình cho công ty.công ty có thể tiến hành điều tra mức đọ hài lòng của nhân
viên về thu nhập thông qua bảng câu hỏi,hỏi trực tiếp…
-Mức độ phù hợp của công việc
Công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo sẽ giúp cho người lao động thấy yêu

thích công việc của mình hơn, làm việc với hiệu suất cao, đặc biệt Công ty sẽ không phải bỏ
ra chi phí để đào tạo lại cho người lao động. Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần thương mại Bưu
chính viễn thông luôn cố gắng hết sức mình để bố trí nhân sự phù hợp với nguyện vọng, trình
độ, năng lực của người lao động để họ có thể chuyên tâm công tác
+ Đối với những người mới vào làm việc,họ đã được tuyển chon kỹ càng qua quá
trình tuyển chọn mà công ty đã đề ra.sau đó họ được làm nhiều công việc khác nhau trong
một thời gian nhất định,trong thời gian đó công ty sẽ theo rõi để phát hiện xem công việc nào
thật sự phù hợp với nhân viên đó,đồng thơi dựa theo nguyện vọng của mỗi người để sắp xếp
công việc hợp lý,vào những bộ phận thích hợp để tạo điều kiện cho họ tiếp cận công việc một
cách nhanh và tốt nhất,
+ Đối với nhân viên đã làm việc trong công ty thì công ty sẽ tạo điều kiện để phân
công công việc theo nguyện vọng và năng lực của nhân viên
-Về mức độ thăng tiến trong công việc.
Page
13
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Công ty tạo điều kiện khá tốt cho người lao động có khả năng thăng tiến. Cơ hội luôn
được chia đều cho tất cả. Những người lao động làm việc lâu năm ở Công ty, với kinh
nghiệm dày dặn luôn có một vị trí xứng đáng trong Công ty. Bên cạnh đó hàng năm, Công ty
đều có chính sách đào tạo cán bộ, nhiều cán bộ được cử đi học tập, đào tạo nâng cao năng lực
nghiệp vụ Đặc biệt có cơ hội tham gia các khóa huấn luyện ở nước ngoài. chuyên môn để có
thể đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi cao hơn của công việc, qua đó tạo điều kiện và cơ
hội cho thăng tiến cho họ.
Người lao động có cơ hội được tham gia các chương trình huấn luyện, bồi dưỡng và
đào tạo nâng cao nghiệp vụ theo yêu cầu công việc.
Trong quá trình làm việc công ty có tổ chức bầu chọn những thành viên xuất sắc,có
kết quả làm việc cao theo tháng, quý và năm từ đó tuyên dương và trao giải thưởng có thể là
tiền hoặc thăng chức điều đó giúp nhân viên cẩm thấy được tôn trọng và có vị trí trong công
ty từ đó họ sẽ có trách nhiệm nhiều hơn với công việc của mình
-Công việc chứa đựng sự thử thách

Công ty luôn luôn quan tâm đến năng lực của nhân viên để phân công công việc nhăm
tạo ra sự thách thức giúp nhân viên luôn có hứng thú làm việc hết mình
3.2.2.Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc .
-Bầu không khí doanh nghiệp
Bầu không khí làm việc trong Công ty là khá thoải mái, không tạo cho nhân viên cảm
giác căng thẳng. Mọi người luôn vui vẻ và quan tâm đến nhau. Mặc dù, do áp lực công việc,
phải làm việc hàng giờ trên máy tính…nhưng mỗi người ,mỗi nhân viên trong doanh nghiệp
đều cố gắng vượt qua điều đó bằng sự hài hước cũng như vui tính của họ.Đồng thời người
lãnh đạo luôn biết cách gợi ra sự thoải mái,gần gũi để nhân viên của họ không cẩm thấy bị áp
lực công việc.
Công ty là một nơi giao lưu học hỏi,trao đổi kiến thức ,chia sẻ kinh nghiệm.và giao
lưu văn hóa và tạo lập một nền văn hóa mạnh trong công ty
-Mối quan hệ trong doanh nghiệp
Ban lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến nhân viên trong Công ty, sẵn sàng lắng
nghe và giúp đỡ trong phạm vi có thể ,cởi mở chia sẻ và nhận khuyết điểm
Còn về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty: có thể nói đồng nghiệp giữ
một vai trong quan trọng tới chất lượng công việc của mỗi thành viên, và tới tâm trạng của
người lao động.Mọi người trong công ty luôn hòa đồng giúp đỡ nhau trong công việc.trao đổi
kinh nghiệm kiến thức và văn hóa của từng vùng từng miền…Mọi người luôn đối xử với
nhau một cách chuyên nghiệp và lịch thiệp
-Hoạt động công đoàn .
Tổ chức Công đoàn vững mạnh, quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên.
Các hoạt đồng thi văn nghệ, thể thao, tổ chức mít tinh kỷ niệm, giao lưu trong các dịp
lễ tết giữa các bộ phận phòng ban trong công ty, kỷ niệm các ngày lễ như: quốc tế phụ nữ,
quốc tế lao động
Quan tâm đến đời sống thường ngày của nhân viên.vd như khi nhân viên ốm,nằm viện
thì được tổ chức công đoàn hỏi thăm và động viên.khi gia đình nhân viên có việc hiếu hỉ
được hỏi thăm và gúp đỡ.trong trường hợp có người thân trong gia đình mất thì được chợ
cấp,ngoài ra công ty còn tổ chức thăm viếc và nhân viên được nghỉ việc để lo công việc
-Trang thiết bị làm việc

Page
14
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Công ty Cổ phần thương mại Bưu chính viễn thông có lắp đặt và đảm bảo đầy đủ các
trang thiết bị để người lao động có thể thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Mỗi
phòng ban trong Công ty đều được trang bị đầy đủ: máy tính kết nối Internet (đảm bảo mỗi
người có một máy tính), điện thoại, máy điều hoà. Đồng thời, mỗi phòng đều được lắp đặt
nhiều đèn tuýp đảm bảo đủ ánh sáng làm việc, mỗi tầng đều có thiết bị phòng cháy chữa cháy
-Thời gian và giờ giấc làm việc
Thời gian làm việc tại Công ty được thực hiện là 8h/ngày và 5 ngày/tuần từ thứ 2 cho
đến thứ 6. Như vậy, mỗi tuần người lao động đều được nghỉ 2 ngày để thư giãn, chuẩn bị cho
một tuần làm việc mới. Vào mùa hè, thời gian làm việc bắt đầu từ 7h30 sáng và từ 8h sáng
đối với mừa đông. Người lao động còn được nghỉ phép,nghỉ lễ tết.nếu như nhân viên làm
việc vào những ngày nghỉ thì sẽ được hưởng 200%lươ
IV: So sánh thành công và hạn chế về công tác đãi ngộ phi tài chính của hai
doanh nghiệp.
Công Ty cổ phần bưu chính Viettel Công ty cổ phần thương mại bưu chính
Viễn thông
Thành
công
Xây dựng được hệ thống bảng lương rõ
ràng cụ thể, đảm bảo tính công bằng cho
mọi nhân viên. Bảng lương của công ty đã
kết hợp được cả yếu tố chuyên môn làm việc
và thâm niên, đảm bảo nhân viên mới hay
người làm việc lâu năm đều được trả lương
1 cách hợp lí nhất
Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn
và khả năng của người lao động, đảm bảo
cho người lao động phát huy khả năng và

lòng nhiệt tình với công việc. Được làm 1
công việc đúng với khả năng và mong muốn
đã giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ và có
trách nhiệm hơn với công việc
Công ty cũng luôn tạo nhiều cơ hội thăng
tiến cho nhân viên, điều này là động lực thúc
đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và chăm chỉ,
cố gắng phấn đấu để đạt được vị trí mà mình
mong muốn
Bên cạnh đó công ty còn có chế độ ưu
tiên việc làm cho con em cán bộ trong công
ty, khiến nhân viên cảm thấy công ty như 1
gia đình lớn, mọi người cùng quan tâm và
giúp đỡ lẫn nhau chia sẻ mọi khó khăn.
Chính sách này cũng giúp nhân viên yên tâm
làm việc và cống hiến.
Tạo được môi trường làm việc thân
thiện và hiệu quả, đảm bảo được các điều
kiên về vệ sinh và an toàn lao động để nhân
viên yên tâm làm việc
Công việc được bố trí phù hợp với
khả năng và trình độ của người lao động
Mặc dù chưa xây dựng được một
quy trình chuẩn cho hoạt động đãi ngộ
phi tài chính ở Công ty nhưng Ban lãnh
đạo Công ty đã cố gắng chú trọng bố trí
công việc phù hợp với khả năng và trình
độ của người lao động, nâng cao tính
chủ động cho họ. Để có thể làm được
điều này thì ngay từ khâu tuyển dụng và

đào tạo Công ty cũng đã cân nhắc, lựa
chọn lao động với trình độ và khả năng
chuyên môn phù hợp với vị trí công việc
cần tuyển.
Công ty tạo điều kiện khá tốt cho
người lao động có khả năng thăng tiến.
Cơ hội luôn được chia đều cho tất cả.
Những người lao động làm việc lâu năm
ở Công ty, với kinh nghiệm dày dặn luôn
có một vị trí xứng đáng trong Công ty.
Bên cạnh đó hàng năm, Công ty đều có
chính sách đào tạo cán bộ, nhiều cán bộ
được cử đi học tập, đào tạo nâng cao
năng lực nghiệp vụ chuyên môn để có
thể đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi
cao hơn của công việc, qua đó tạo điều
kiện và cơ hội cho thăng tiến cho họ.
Bầu không khí làm việc thân thiện,
mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân
viên, nhân viên với nhà quản trị là tương
Page
15
Quản trị nhân lực Nhóm 06
đối tốt.
Khó khăn
Chính sách ưu tiên cho con em cán bộ vô
tình đã làm giảm cơ hội cho những những
người khác muốn tham gia vào công ty.
Hoạt động đoàn thể của công ty còn
nhiều hạn chế, mang tính hình thức. Và cũng

do cơ cấu nam nhiều hơn lao động nữ nên
hầu hết các hoạt động thể chất đều tổ chức
cho lao động nam.
Tính thách thức trong công việc còn
thiếu. người lao động thường xuyên phải
đảm nhận một công việc lặp đi lặp lại khiến
họ nhàm chán.
Điều kiện làm việc của người lao động
trong công ty một vài nơi chưa được đảm
bảo. Đặc biệt là ở khu văn phòng công ty. Do
vẫn tận dụng khu nhà khách cũ của Tổng
công ty đã được xây dựng từ lâu với thiết kế
các phòng thấp, nhỏ gây sự bí bách cho nhân
viên. Các tầng làm việc ẩm thấp, lại có hai
công ty cùng hoạt động là công ty Bưu chính
và công ty Truyền dẫn khiến cho không gian
làm việc càng trở nên chật chội. Không
những thế mà các trang thiết bị làm việc của
nhân viên cũng được quan tâm trang bị đầy
đủ. Với thực trạng điều kiện làm việc như
trên thì công ty sẽ không thể đảm bảo được
một môi trường làm việc tốt cho người lao
động nhất là trong bối cảnh công ty đang
ngày càng mở rộng phạm vi hoạt động và
ngày càng có thêm nhiều nhân viên.
Nhà quản trị vẫn chưa nhận thức
được hết tầm quan trọng của công tác
đãi ngộ phi tài chính
Nhận thức của nhà quản trị về tầm
quan trọng và lợi ích mang lại của của

hoạt động đãi ngộ phi tài chính là chưa
đầy đủ. Bản thân người lãnh đạo trong
công ty chưa coi trọng các chế độ đãi
ngộ phi tài chính vì thế việc xây dựng và
triển khai các chính sách nhằm thúc đẩy
người lao động làm việc hiệu quả là chưa
có hoặc chưa đạt được hiệu quả mong
muốn.
Ban lãnh đạo công ty chưa thực sự
quan tâm đúng mức đến việc tạo động
lực cho người lao động. Các chính sách
liên quan tới đãi ngộ phi tài chính tại
công ty thực tế không phải xuất phát từ
nhận thức của nhà quan trị về tầm quan
trọng của nó mà là chỉ là trách nhiệm và
nghĩa vụ, giống như truyền thống các
công ty vẫn làm.
Hoạt động của tổ chức Công đoàn ở
Công ty diễn ra chưa thực sự sôi nổi. Tổ
chức Công đoàn chưa thực sự là đầu tàu
trong việc phát động, tổ chức các phong
trào, các buổi sinh hoạt giúp người lao
động giao lưu và gắn bó hơn trong Công
ty.
Trang thiết bị làm việc về cơ bản đều
được trang bị đầy đủ nhưng máy móc
làm việc nhiều khi bị hỏng hóc cần được
sửa chữa, máy tính nhiều cái đã được sử
dụng trong một thời gian dài nay tuy vẫn
sử dụng tốt nhưng đưa lại nhiều tác

dụng không tốt cho người lao động như:
màn hình cũ với độ phân giải kém dẫn
đến tình trạng mỏi mắt, ảnh hưởng đến
sự tập trung của người lao động.
Page
16
Quản trị nhân lực Nhóm 06
V: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính
trong doanh nghiệp.
5.1.Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc.
5.1.1.Đảm bảo công việc mang lại thu nhập tương xứng.
Lương là phần thu nhập chủ yếu trong thu nhập của người lao động. Nó ảnh hưởng
trực tiếp đến đời sống sinh hoạt của họ. Thu nhập nhận được đúng với năng lực của bản thân,
sẽ giúp cho người lao động cố gắng để mình trở thành người giỏi nhất. Để có thể đảm bảo trả
lương xứng đáng cho người lao động thì ban lãnh đạo công ty phải xây dựng được một hệ
thống thang bảng lương hợp lý. Việc xây dựng hệ thống thang bảng lương không phải là một
công việc đơn giản, hơn nữa nó đòi hỏi phải khách quan, chính xác.
5.1.2.Sử dụng đúng người đúng việc
“Làm đúng việc trước khi làm việc đúng” đó là một nguyên tắc trong công tác bố trí
và sử dụng lao động. Chỉ có làm đúng việc, làm đúng với trình độ chuyên môn, với năng lực
và sở thích thì người lao động mới phát huy hết được những khả năng của mình. Hiện nay,
một vấn đề đang tồn tại trong công ty đó là vẫn còn một bộ phận người lao động làm việc trái
ngành.Do đó các công ty cần:
Công ty cần tiến hành đánh giá lại hiệu quả toàn bộ quá trình làm việc của người lao
động đặc biệt là của một bộ phận CBCNV làm không đúng chuyên môn đào tạo. Công tác này
nhằm đánh giá xem rằng nhân viên đó khi làm ở vị trí không đúng với chuyên môn đào tạo
làm việc có hiệu quả hay không. Công việc này nên được tiến hành xem xét trên hai khía cạnh
thứ nhất là hiệu quả công việc, thứ hai đó là thái độ của nhân viên đối với công việc.
Và để nâng cao trình độ cho người lao động công ty nên tạo điều kiện cho họ tham gia
các khóa học chuyên môn hay khuyến khích họ tự họ thêm các kiến thức mà công việc hiện

tài của họ cần có. Còn đối với những người có hiệu quả làm việc không cao, thái độ làm việc
thiếu tích cực, không có hứng thú với công việc ta có thể bố trí cho họ làm một công việc phù
hợp hơn, đúng với ngành nghề và chuyên môn được đào tạo hoặc nếu như kết quả làm việc
quá thấp thì tiến hành áp dụng theo quy chế của công ty.
Để đảm bảo cho việc bố trí được “đúng người, đúng việc” được thực hiện tốt thì công
ty cần phải làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng. Có tuyển được người phù hợp thì mới sắp xếp
được đúng công việc.
5.1.3. Tăng cường tính thách thức trong công việc
Một công việc chứa đựng sự thách thức sẽ luôn là yếu tố kích thích người lao động
làm việc và tạo ra sự hứng thú cho họ. Bởi khi con người được đặt trước các thử thách họ sẽ
có cảm giác như mình đang được đứng trước cơ hội để thể hiện và chứng tỏ bản thân và họ sẽ
cố gắng, nỗ lực hết mình. Để tăng cường tính thách thức trong công việc ta có thể áp dụng
một vài biện pháp sau:
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa
dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại
công việc, bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để
cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn. Các cách làm
giàu công việc như:
Trao quyền cho nhân viên cũng là một cách làm giàu công việc. Hãy để họ làm việc theo phong
cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.
Page
17
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Luân chuyên nhân viên, luân chuyển công việc được xem như là một công cụ hữu hiệu
giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn
với công việc mới
Công tác tiền lương, tiền thưởng
Công tác đào tạo
Công tác tuyển dụng
Công tác giải quyết các chính sách cho người lao động như bảo hiểm, nghỉ hưu, vv…

5.1.4. Quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Có thể nói các doanh nghiệp hiện đại ngày nay ngày càng quan tâm đến con đường
phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân, mỗi nhân viên. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường , doanh nghiệp có yêu cầu ngày càng cao về tính chủ động và sáng tạo của nhân viên
trong công việc, đồng thời cùng với sự nâng cao mức giáo dục của nhân viên, họ cũng ngày
càng quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp của bản thân mình.
Chính vì vậy, công ty cần ý thức được sự cần thiết của việc quy hoạch phát triển nghề
nghiệp cho người lao động. Đó là việc tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc
khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân
viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn
định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
5.1.5.Luận công ban thưởng
Luận công ban thưởng, công to thì thưởng lớn, công nhỏ thì thưởng bé. Người có
đóng góp lớn thì trọng thưởng. Như thế mới có thể cổ vũ mọi người đóng góp càng nhiều sức
lực trí tuệ của mình. Nếu thưởng không đúng công bé mà thưởng nhiều, công to mà thưởng ít
thì cho bằng không thưởng. Người lãnh đạo giỏi vận dung “chiêu” khen thưởng, khích lệ lựa
chọn phương thức khen thưởng xác đáng còn có khả năng khích lệ tính tích cực của nhân
viên hơn nhiều so với biện pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
* Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên có để mọi người hiểu
vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
* Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới có thể
khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến công việc
của mình.
* Tính rộng rãi: người được thưởng là bao nhiêu so với người thi. Thưởng lớn thường
thường trở thành vấn đề có tính chính trị, hơn nữa sẽ khiến đông đảo mọi người cho rằng
mình đáng được mà sẽ không có người cảm thấy buồn. Khen thưởng có tính tượng trưng, ở
quy mô nhỏ là mục tiêu biểu dương thành công một cách tích cực, mà không phải mục tiêu

tranh giành chính trị. Đây cũng có thể giải thích nguyên nhân mà số ít người gương mẫu dễ
cảm thấy “cô độc”.
* Tính thường xuyên: khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụng. Vì mọi người có
thể dự đoán, khen thưởng giữa chừng không thể dự đoán thì hiệu quả càng tốt hơn. Mọi
người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên có khen thưởng.
Page
18
Quản trị nhân lực Nhóm 06
* Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy trì
được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đến nhân viên, sẽ
trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm còn quan trọng hơn cả khen thưởng.
* Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nên phải có khen thưởng cả tinh thần.
Nếu danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những việc làm sáng tạo, đề bạt
để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội để vươn lên vv…
* Tính công khai: khen thưởng là thưởng một người để khích lệ, lôi cuốn nhiều người.
Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi ngờ lẫn nhau, ảnh hưởng không tôt
đến tính tích cực của công việc và sự đoàn kết trong nội bộ. Hơn nữa, người được thưởng
cũng không tạo ra được sự phấn đấu vươn lên.
* Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng. Công to thì thưởng nhiều, công bé thì
thưởng ít. Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người tích cực đóng
góp, cống hiến. Nếu thưởng không đúng, công bé thưởng nhiều, công to mà thưởng ít thì
không công bằng.
Vì vậy, tuỳ từng trường hợp mà Công ty có thể sử dụng các trường hợp khen thưởng
khác nhau. Có thể là những lời khen khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc
để khuyến khíc và công nhận thành tích của nhân viên bằng việc tổ chức các chương trình.
5.1.6.Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.
Một công việc đem lại cơ hội thăng tiến là “liều thuốc” kích thích tinh thần làm việc
của người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy có động lực hơn khi làm việc. Vì thế, hãy
cho người lao động cơ hội được khẳng định bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo
điều kiện và sẵn sàng giúp đỡ người lao động khi họ cần.

5.1.7.Xây dựng chiến lược giữ người hiệu quả
Chiến lược này bao gồm các bước:
-Bước 1: Thu hút:
Thu hút đó là bước làm đầu tiên để của khâu tuyển dụng. Để có thể thu hút được
người tài trước hết doanh nghiệp cần xây dựng danh tiếng doanh nghiệp. Danh tiếng là yếu tố
quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. -Bước 2: Tuyển
dụng:
Trước hết, chúng ta phải bắt đầu việc “gìn giữ” bằng cách tuyển dụng đúng người cho
một vị trí nào đó. Ở khâu tuyển dụng công ty cần tiến hành một cách chuyên nghiệp. Chuyên
nghiệp thể hiện ở quy trình tuyển dụng và công tác triển khai quy trình đó. Với quy trình
tuyển dụng hiện nay mà công ty đề ra nói chung đã đảm bảo được tính logic và chặt chẽ. Việc
cần làm bây giờ là đảm bảo sao cho công tác triển khai được thực hiện đúng theo quy trình
đó. Để làm được điều này
-Bước 3: Hội nhập
Một quan niệm sai lầm của nhiều doanh nghiệp là nhân viên mới thì không cần quan
tâm chỉ cần dẫn đi giới thiệu xung quanh rồi sau đó mới bắt đầu chuẩn bị vị trí làm việc vv…
Nhưng đó là một cách làm thiếu tính chuyên nghiệp. Theo một nghiên cứu cho thấy ấn tượng
tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với
công ty sau này. Chính vì vậy mà quá trình hội nhập nhân viên phải được thức hiện tốt ngay
từ đầu.
-Bước bốn: Cộng tác
Page
19
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Xây dựng một môi trường hợp tác hiệu quả giữa các nhân viên trong công ty. Trong
quá trình cộng tác công ty phải luôn đảm bảo tính minh bạch, nhất quán trong chính sách
nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút
và quan hệ làm việc tích cực.
-Bước 5: Xây dựng cơ sở lợi ích
Xây dựng cơ sở lợi ích cho nhân viên cho nhân viên thấy được những gì mà họ có thể

nhận được từ công ty, để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ sẽ được khen ngợi hoặc được
xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Chiến lược này nhấn mạnh đến yếu tố thực hiện ngay từ đầu và liên tục có như vậy
việc giữ lại người giỏi cho doanh nghiệp mới thực sự hiệu quả.
5.1.8. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển con người
Đào tạo phát triển con người là một chính sách không thể thiếu trong chiến lược phát
triển của công ty. Đào tạo nhân viên không chỉ đơn thuần là giúp người học đạt đến một cấp
độ cao hơn về kỹ năng hoặc trau dồi những kinh nghiệm mới mà còn là cách tạo dựng niềm
đam mê để nhân viên gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp. Niềm đam mê đó xuất phát từ
việc người nhân viên đó cảm thấy mình được trọng dụng và nhận thấy mình có được cơ hội
để phát triển tại công ty.
Vì vậy, nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển con người cũng là một để xuất
nhằm hoàn thiện hơn công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty, nhất là trong giai đoạn hiện
nay công ty đang ngày càng mở rộng và phát triển cần những cán bộ có năng lực và thực sự
gắn bó với công ty. Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển con người công ty có
thể áp dụng những biện pháp sau:
Tổ chức các khóa đào tạo do những chuyên viên giỏi nhất đảm trách
Đầu tư vào nền giáo dục bậc cao
Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên
5.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm
việc
5.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Để đảm bảo cho người lao động có được một môi trường làm việc tốt công ty cần tiến
hành các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc
Thứ nhất: nâng cấp cơ sở vật chất.
Thứ hai: nâng cấp trang thiết bị phục vụ cho công việc
Thứ ba: tăng cường việc kiểm tra định kỳ chất lượng xe cộ.
5.2.2. Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Trong từng doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp có qui mô vừa và lớn, luôn có một
tập hợp những người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,

quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… cùng làm việc, chính sự khác nhau này
đã tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để
tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành một tập thể phát huy được mọi nguồn lực của
con người, có thể làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực cá nhân riêng lẻ nhằm góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
Page
20
Quản trị nhân lực Nhóm 06
dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp
của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
5.2.3.Tăng cường sự quan tâm giữa lãnh đạo và nhân viên.
Mọi nhà lãnh đạo đều cần phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên. Mối quan
hệ đó sẽ giúp cho nhân viên không cảm thấy nhà lãnh đạo quá xa cách, không cảm thấy môi
trường làm việc quá cứng nhắc và khắc nghiệt. Để có thể thực hiện được điều đấy. Nhà lãnh
đạo có thể chú ý đến những điểm sau:
- Nhà quản trị cần phải thấu hiểu và luôn bày tỏ sự quan tâm tới các vấn đề của nhân
viên thông qua việc tự đặt các câu hỏi: Liệu nhân viên của mình có hài lòng với công việc và
môi trường làm việc hiện tại? Liệu họ có cảm thấy được đánh giá đúng khả năng và được ghi
nhận những thành tựu đã đạt được? Và để có thể tìm hiểu rõ về những vấn đề đó, nhà quản trị
cần phải dành thời gian để giao tiếp và thảo luận với nhân viên. Các cuộc nói chuyện cởi mở
thường xuyên có thể gia tăng sự hiểu biết của cả hai bên về nhau, từ đó tìm ra được những
phương pháp thích hợp để thúc đẩy họ.
- Nhà quản trị cần luôn nỗ lực để làm tấm gương cho toàn bộ nhân viên. Thái độ và
cách ứng xử của người lãnh đạo là một yếu tố quyết định cho tinh thần chung của cả tổ chức.
Điều này rất dễ hiểu bởi nhân viên cũng thường xuyên để ý tới người lãnh đạo và họ sẵn sàng
cống hiến sức lực của mình nếu người lãnh đạo đó chứng tỏ được phẩm chất của một người
sếp. Vì vậy nhà quản trị cần cố trở thành hình mẫu lí tưởng để nhân viên có thêm động lực
tiến lên phía trước.

- Luôn ứng xử với nhân viên một cách trân trọng. Những hình thức kỉ luật hoặc những
lời nhiếc mắng có thể trở thành sức ép để nhân viên làm việc nhưng đôi khi không theo
hướng tích cực. Bất cứ mối quan hệ nào cũng phải được xây dựng trên cơ sở tôn trọng lẫn
nhau và trong công việc cũng vậy. Hãy để nhân viên tự nhận thức được vai trò và trách nhiệm
của họ thông qua hình thức thảo luận với những lý lẽ thuyết phục, thay vì sử dụng các
phương pháp mang tính chất áp đặt
5.2.4.Xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái.
“Cư xử nhẹ nhàng, lịch sự từ những cái nhỏ bé tầm thường là cách gây ấn tượng sâu
sắc nhất đối với người khác”.
Việc tạo ra một bầu không khí làm việc ấm áp thật đơn giản song cũng rất cần thiết.
Nếu nhân viên cảm thấy chán nản, buồn bã và cáu kỉnh thì họ sẽ thể hiện ra bên ngoài. Sự
chán nản thể hiện thông qua công việc của họ, qua cách họ cư xử với khách hàng và đồng
nghiệp, qua cách họ cư xử với nhau và quan trọng nhất là cách họ làm việc. Để có thể xây
dựng bầu không khí làm việc vui vẻ trong Công ty, có thể áp dụng ba quy tắc sau đây:
+ Lịch sự
+ Thân thiện
+ Tử tế.
Là một nhà quản lý đối với nhân viên cần phải:
+ Tôn trọng
+ Đối xử lịch sự
+ Tôn trọng giá trị của con người của họ.
Không khí làm việc là do nhà quản trị quyết định. Vì vậy nhà quản trị cần phải là
luôn vui vẻ, quan tâm, lịch sự và thường xuyên giúp đỡ người khác. Chỉ cần thực hiện như
vậy là nhà quản trị đã có thể xây dựng được một bầu không khí vui vẻ trong công ty.
Page
21
Quản trị nhân lực Nhóm 06
PHẦN III. KẾT LUẬN
Người lao động thì thường xuyên thay đổi công việc tìm kiếm những công việc mới
những nơi có thể thỏa mãn được nhu cầu của họ, còn doanh nghiệp thì lại thường xuyên bị

thiếu hụt nhân lực, những nhân lực có trình độ sau một thời gian làm việc đã rời bỏ doanh
nghiệp.Tại sao hiện tượng đó lại xảy ra?Vấn đề ở đây đó chính là chính sách đãi ngộ phi tài
chính chưa được các doanh nghiệp ở Việt Nam quan tâm đúng mức, chưa đạt được chất
lượng cao và còn nhiều bất cập. Vì vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp đãi ngộ phi tài
chính cho đội ngũ nhân viên là điều mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện nó sẽ đem lại
những hiệu quả lớn hơn, bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công
nghệ hay cơ sở hạ tầng.
Page
22
Quản trị nhân lực Nhóm 06
Page
23