Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác dào tạo nhân lực nhà máy gạch Hải Dương

Lời n ó i đ ầ u
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, con ngời luôn tham gia vào các
loại hoạt động của x hội trong đó gồm có hoạt động kinh tế. Ta có thể hiểu hoạt độngã
kinh tế là hoạt động tạo ra của cải vật chất cho x hội, hoạt động này giúp cho con ngã -
ời tồn tại, ngày càng hoàn thiện và ngợc lại hoạt động kinh tế chỉ tồn tại khi có con ng-
ời. Tóm lại, con ngời có vai trò không thể thiếu trong hoạt động kinh tế, nó quyết định
tính chất của hoạt động kinh tế.
Khi nói đến hoạt động kinh tế tức là đang nói đến một doanh nghiệp hay một tổ
chức kinh tế, và ta không thể nói đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nó. Trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, con ngời đóng vai trò là nhân
tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó chính vì vậy giải pháp
về con ngời ở trong mỗi doanh nghiệp luôn đợc đa nên hàng đầu trong tất cả các biện
pháp khác.
Chính vì vậy nghiên cứu đề tài này nhằm từ đó tìm ra những mặt đợc và mặt
hạn chế của Công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy Gạch ốp lát Hải Dơng để phát
huy hay khắc phục làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đợc nâng cao,
từ đó tạo cơ sở mở rộng phát triển sản xuất ở nhà máy.
Ngoài ra khi nghiên cứu để tài này còn để cho thấy đợc ảnh hởng của công tác
đào tạo và phát triển đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chuyên đề này, có sử dụng một số phơng pháp để nghiên cứu nh: Ph-
ơng pháp quan sát, phơng pháp phỏng vấn...
Đề tài gồm 3 chơng chính:
Chơng 1: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy
gạch ốp lát Hải Dơng.
Chơng 3: Một số biện pháp nhằm nâng cào hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng.
1
Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là
vấn đề mới mẻ với tất cả các doanh nghiệp. Song để thực hiện có hiệu quả trong điều

kiện cạnh tranh gay gắt là vấn đề không phải dễ dàng. Vì vậy trong quá trình hoàn
thành đề tài chắc chắn còn nhiều điểm thiếu sót. Em rất mong nhận đợc ý kiến đóng
góp để đề tài mang tính thiết thực hơn. Đồng thời em xin đợc bày tỏ lòng cảm ơn chân
thành tới các thầy, cô giáo trong trung tâm đào tạo QTKDTH, đặc biệt là Tiến sĩ
Nguyễn Ngọc Huyền và Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu đ tận tình giúp đỡ em trong quá trìnhã
hoàn thành chuyên đề.
2
Chơng I
Lý luận chung về Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I- Khái niệm, nội dung:
1- Khái niệm nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động học tập có tổ chức,
đợc thực hiện trong những khoảng thời gian xác định, và nhằm đem lại sự thay đổi
trong hanh vi nghề nghiệp của ngời lao động. Có ba loại hoạt động khác nhau theo
định nghĩa này: Đào tạo, Giáo dục, và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân và
tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ, đào tạo là một quá trình hoạt
động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống trí thức, kỹ
năng, kỹ sảo, thái độ, hành vi... của mỗi cá nhân tạo điều kiện để cho họ có thể thực
hiện một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ.
Giáo dục: Là một quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thể ng-
ời đó chuyển tới một công việc mới trong thời gian thích hợp. Giáo dục là quá trình
hoạt động nhằm phát triển và rèn luyện năng lực (Trí thức, kỹ năng) và phẩm chất
(Niềm tin, đạo đức, t cách...) cho ngời lao động để họ có thể có đợc năng lực hoàn
thiện hơn.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức phát triển là quá trình cập nhật kiến
thức còn thiếu hoặc đ lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệpã

theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho ngời lao động củng
cố và mở mang một cách có hệ thống những trí thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ
sẵn có để họ thực hiện các công việc có hiệu quả hơn trong một doanh nghiệphoạt
động phát triển bao gồm bồi dỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật, bồi dỡng cho
cán bộ quản lý.
3
- Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời. Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức có liên quan chặt chẽ với các hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn x hội nhã : Học việc, học nghề, dạy
học.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có 3 lý do
sau:
- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu hụt, bọ bỏ trống, sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thờng xuyên, nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
- Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về pháp luật,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (Thực hiện những nhiệm vụ hiện
tại cũng nh tơng lai một cách có hiệu quả hơn).
2- Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1. Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một
lực lợng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị
phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của mình cùng là mục
tiêu x hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của ngã ời lao động.
Mục tiều đối với x hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn đã ợc
sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả m n một điều kiện: Đem lại lợi ích cho cộngã
đồng, cho x hội. Nói nhã vậy có nghĩa là trong quá trình hoạt động tổ chức đó phải
luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng. Một doanh nghiệp

là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với
cộng đồng.
Trớc hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi qui định của
pháp luật, phải cung cấp các dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng, phải
đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số lợng lao động để giúp x hội giảm bớiã
4
nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi x hội và đặc biệt doanh nghiệp phải đảm bảoã
những yêu cầu của x hội về bảo vệ và gìn giữ môi trã ờng xung quanh.
Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả
là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu quan trọng nhất của mình tồn tại,
phát triển và thu đợc lợi nhuận cao. Trong công tác quản trị nhân lực tự nó không phải
là cứu cánh mà nó sẽ là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu của
bản thân.
Mục tiêu cá nhân của ngời lao động: Ngời lao động khi tham gia lao động trớc
hết là để thoả m n nhu cầu đã ợc lao động, đợc cống hiến cho x hội sau đó mới là lợiã
ích cá nhân của họ nh thu nhập để nâng cao mức sống... song thật sai lầm nếu chỉ coi
trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân ngời lao động,
bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của ngời lao
động đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn.
Doanh nghiệp là một tổ chức của ngời lao động. Chính vì vậy, doanh nghiệp
phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phải chú
trọng đến công tác đào tạo bồi dỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ,
công nhân viên, công tác lao động tiền lơng, tiền thởng.... để nhân viên tự thấy công
sức của mình bỏ ra đợc đền bù một cách xứng đáng. Hay nói cách khác, quản trị nhân
lực phải nhằm đạt đợc mục tiêu cá nhân.
2.2. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản trị là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại hoạt
động kinh doanh doanh nghiệp. Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực doanh
nghiệp kinh doanh đều ý thức đợc vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này
cũng đợc thực hiện tốt nh nhau bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công

tác quản trị nhân lực khác nhau. Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ
phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản trị mà chịu tác động của
nhiều yếu tố khách quan và chủ quan.
5
Đặc biệt của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: Hoạt động kinh doanh
trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các sản phẩm dịch vụ hàng hoá nhằm đáp
ứng nhu cầu thiết thực của khách hàng.
Một doanh nghiệp thờng có các đặc điểm sau: Đầu t cơ sở kinh doanh lớn để
xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh đòi hỏi phải có vốn đầu t lớn về trang thiết bị,
tiện nghi hiện đại. Mặt khác vốn đầu t có thể thu hồi chậm qua nhiều năm vì vậy trớc
khi xây dựng nhà kinh doanh phải nghiên cứu thật kỹ lợng nhu cầu của thị trờng.
Do những đặc thù riêng, máy móc không hoàn thiện thay thế đợc con ngời điều
này đòi hỏi phải có tổ chức lao động quá trình phục vụ một cách tối u nâng cao năng
xuất lao động, chất lợng lao động.
Tính thời vụ: Có những doanh nghiệp hoạt động có tính chất thời vụ do tác
động của các yếu tố nh lĩnh vực kinh doanh, môi trờng kinh doanh... Tính thời vụ ảnh
hởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh. Khi đến thời vụ, phải huy động toàn bộ nhân
lực để làm việc nhng khi hết vụ, lực lợng lao động lại nhàn rỗi trong khi đó nhà cửa
trang thiết bị lại thờng xuyên tu sửa, bảo dỡng, khấu hao và vẫn trả lơng cho ngời lao
động.
Quy mô của công nghiệp quyết đinh số lợng lao động và phơng thức tổ chức
quản trị đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hoá hay hình thức kiểm nghiệm. Nếu
quy mô của doanh nghiệp lớn thì số lợng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội
ngũ lao động thờng xuyên theo hình thức chuyên môn hoá.
- Máy móc thiết bị của doanh nghiệp: Máy móc thiết bị trong doanh nghiệp
cũng tác động đến số lợng lao động phục vụ. Nếu máy móc thiết bị hiện đại sẽ tiết
kiệm đợc số lao động song chỉ cần một số ít lao động có chuyên môn cao sẽ có thể
đảm nhiệm tốt các công việc . Ngợc lại nếu máy móc thiết bị của doanh nghiệp lạc
hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiều lao động hơn. Nhng khi máy móc thiết bị
hiện đại thì đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật

chuyên môn nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó. Do đó, vô hình chung
đ tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản trị, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọnã
và đào tạo nhân viên.
6
Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của một doanh nghiệp. Bởi vậy ngời Mỹ
gọi khách hàng là " Ông chủ", ngời Nhật gọi khách hàng " Thợng đế" . Chính vì vậy,
cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với
cầu và thị hiếu khách hàng. Muốn nh vậy, cấp quản trị phải làm cho nhân viên hiểu
rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp của họ, đối với những lợi
ích cá nhân họ đợc hởng. Mặt khác, cấp quản trị còn phải tìm ra biện pháp quản trị, sử
dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt đợc mục tiêu trên.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh thị trờng, sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá là nhân lực.
Nhân lực là cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển phải quản lí và sử dụng nhân
lực có hiệu quả, phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện đợc
điều trên doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải tạo bầu không khí
gắn bó, có văn hoá, có chế độ lơng bổng để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, phải
cải tiến môi trờng làm việc và chế độ phúc lợi x hội. Nếu làm ngã ợc lại, doanh nghiệp
sẽ bị mất nhân tài về tay những đối thủ cạnh tranh khôn khéo.
2.3. ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất yếu khách quan đối với các doanh
nghiệp, với từng ngời lao động cũng nh đối với x hội. Đào tạo và phát triền nguồnã
nhân lực có ý nghĩa hết sức to lớn.
- Đối với doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa
học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lợng lao động giỏi,
hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn hiện
nay khi thế giới đang chuyển sang một phơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trớc
đây " phơng thức sản xuất của kỷ nguyên mới: Điện tử, tin học - sản xuất theo chơng

trình hóa - Rô bớt hoá - vật liệu mới ".
Nền kinh tế mở cửa đ làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thay đổiã
cách thức t duy và hành động trong một điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết.
7
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ
năng của nguồn nhân lực doanh nghiệp. Từ đó họ sẽ phấn khởi vì đợc phát triển, có
điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũng nh của doanh nghiệp " giảm đợc
chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh
doanh...". Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện đợc mối
quan hệ giữa cấp trên và cấp dới, xoá bỏ đợc sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp,
ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn
kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển...
- Đối với ngời lao động:
Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ b o, với các công nghệ tiênã
tiến hiện đại, ngời lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp
chuyên môn để không bị tụt hậu.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho ngời lao động nâng cao kiến
thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình. Nhờ đó mà ngời lao động tự tin hơn, làm việc
có hiệu quả hơn. Đông thời ngời lao động cũng tăng sự thoả m n đối với công việc,ã
phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc
mới.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn không chỉ đối với các
doanh nghiệp, đối với ngời lao động mà còn có ý nghĩa x hội hết sức to lớn. Nhờ cóã
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà ngời lao động có thêm các kiến thức mới,
tăng thêm sự hiểu biết về pháp luật, tăng cờng sự hiểu biết lẫn nhau; đẩy mạnh sự
phát triển và hợp tác trong x hội cũng nhã trong đoàn thể mà họ tham gia, góp phần
cải thiện đợc thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong x hội cũng nhã trong các
doanh nghiệp, làm cho x hội ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp vị trí hấp dẫnã
hơn trong lao động và cuộc sống của từng ngời ngày càng có ý nghĩa hơn...
Nhận thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng to lớn

nh vậy, cho nên nhiều doanh nghiệp đ rất quan tâm đến công tác này. Chẳng hạnã
nh Công ty IBM, hàng năm ban l nh đạo Công ty từ Tổng giám đốc trở xuống cấpã
quản trị thấp nhất đều phải trải qua một khoá huấn luyện trong vòng 15 ngày.
8
Ngày nay, các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chơng trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có tính đối phó, mà họ còn có nhăn quan nhạy bén, nhìn xa
trông rộng trong nhiều năm tới, để chuẩn bị cho những thay đổi trong tơng lai. Thực tế
đ khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thayã
đổi thì doanh nghiệp đó sẽ thành công nhất.
2.4. Tác dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều tác dụng. Đối với doanh
nghiệp, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng:
- Giảm bớt sự giám sát, vì đối với ngời lao động đợc đào tạo, họ có thể tự giám
sát.
- Giảm bớt đợc những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nạn xảy ra là do những
hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của thiết bị hay những hạn chế về
điều kiện làm việc.
- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt có nguồn đào
tạo dự trữ để thay thế.
II- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1- Xác định cầu.
Đây là bớc khởi đầu và rất quan trọng. Nó ảnh hởng đến cả quá trình đào tạo
và ảnh hởng của nó đến doanh nghiệp cũng không phải là nhỏ. Để xác định cầu chính
xác, chúng ta cần dựa vào định hớng và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và
trình độ của ngời lao động.
Ngoài ra, khi xác định cầu đào tạo, ta cần tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của cá
nhân để tìm ra mục tiêu của họ khi tham gia vào quá trình đào tạo gì? Mục tiêu đào
tạo của tổ chức là gì?.
Con ngời với t cách là một sinh vật bậc cao có ý thức. Nhu cầu của họ ngày

càng cao theo thời gian và điều kiện sống cụ thể. Để thoả m n nhu cầu ở mức caoã
nhất, có thể con ngời chỉ có cần cù và chăm chỉ thôi là cha đủ mà họ cần phải có khă
năng nhất định nào đó. Muốn vậy họ cần phải đợc đào tạo và phát triển.
9
Doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì ba lý do sau:
- Một là, để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ thiếu hụt. Sự bù đắp này diễn ra
thờng xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đơcj tiến
hành trôi chảy thuận lợi.
- Hai là, để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm
vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo
ra.
Ba là, để hoàn thiện khả năng của ngời lao động giúp họ thực hiện có hiệu quả
hơn.
Chính vì vậy, khi xác định cầu cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh
nghiệp, đáp ứng yêu cẩu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của ngời lao động
Hay nói cách khác, ngời cán bộ đào tạo và phát triển phải trả lời đợc câu hỏi khi nào
thì đào tạo? đào tạo ở đâu? đào tạo kỹ năng nh thế nào? số lợng cần đào tạo bao
nhiêu?.
Để xác định cầu đào tạo và phát triển cán bộ đào tạo cần phân tích 3 vấn đề:
- Nhu cầu của tổ chức: Phân tích kế hoạch lao động để đảm bảo đáp ứng kế
hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng ngời lao động để đảm bảo đáp ứng kế hoạch
sản xuất, phân tích về kỹ năng ngời lao động, biện pháp cần thiết và số lợng lao động
doanh nhgiệp hiện có. Từ đó, xác định xem còn thiếu bao nhiêu để đáp ứng kế hoạch
sản xuất suy ra số lợng cần đào tạo.
- yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Xem xét bản
yêu cầu công việc từ đó xác định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân.
- Phân tích trình độ, kỹ năng hiện có của ngời lao động có thể tham kháo trực
tiếp ý kiến của cán bộ bộ phận để thấy đợc trình độ và kỹ năng cần thiết đối với ngời
lao động.
Sơ đồ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Môi trờng bên ngoài
10
Môi trờng bên trong
2- Xác định mục tiêu và xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển:
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo và phát
11
Xác đinh cầu đào tạo
Xác định các mục tiêu cụ thể và
xây dựng chơng trình đào tạo
phát triển
Lựa chọn các phơng pháp thích
hợp
Lựa chọn các phơng tiện thích
hợp
Thực hiện chơng trình đào tạo
và phát triển
Đánh giá chơng trình đào tạo
triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo
và phát triển dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiến lĩnh thị trờng, tăng khả năng
thích ứng của doanh nghiệp với thị trờng...
Mục tiêu đào tạo của mỗi doanh nghiệp phải cho thấy đợc kỹ năng cụ thể cần
đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo, cũng nh thấy đợc số lợng và cơ cấu
học viên cần đào tạo.
Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hành xây
dựng chơng trình đào tạo và phát triển. Mặc dù đây chỉ là bớc đầu tiên nhng nó có vai
trò rất quan trọng. Đó là cơ sở để ta thực hiện các giai đoạn đào tạo và phát triển có
thứ tự và khoa học. Việc xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp
với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, phát triển và đợc phân tích kỹ càng, chính xác.

Việc xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển gồm các bớc sau:
- Bớc 1: Kiểm tra sự khác nhau và phạm vi công việc. Nghiên cứu phạm vị
công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi m n khoá học.ã
- Bớc 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này.
- Bớc 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng và phơng tiện dạy học có phù
hợp với công việc và thiết bị sẽ làm không.
- Bớc 4: Kiểm tra tiêu chuẩn học tập, an toàn và kiểm soát độ ẩm môi trờng đã
áp dụng trong quá trình giảng day.
Bơc 5: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo và phát triển.
- Bớc 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những học
trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập.
- Bớc 7: Xây dựng môi trờng phơng pháp đào tạo và phất triển nhằm tạo động
cơ động viên, khuyến khích ngời học.
- Bớc 8 : Điều chỉnh thời gian đào tạo và phát triển chính thc cho quá trình đào
tạo và phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trớc.
12
Bớc 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo và phát triển, hoàn thành chỉ
tiêu đánh giá và đa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào
tạo và phát triển.
3- Lựa chọn đối tợng đào tạo và phát triển.
Đối với việc lựa chon ngời để đào tạo đảm bảo, đào tạo đúng ngời cần đào tạo
và phát triển tức là phải có khă năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng nhầm
đối tợng làm tốn tiền, tốn thời gian.
Muốn vậy, trớc khi chọn đối tợng để đào tạo và phát triển phải nghiên cứu nhu
cầu, nguyện vọng của từng ngời và khă năng học tập của họ đồng thời phải tìm hiểu
đợc động cơ, nhu cầu của từng ngời tác dụng của đào tạo với những ngời đó? triển
vọng nghề của họ tới đâu?
4- Lựa chọn những phơng pháp đào tạo và phát triển.
Sau khi xác định cầu, mục tiêu và đối tợng đào tạo, những cán bộ làm công tác
đào tạo và phát triển phải lựa chọn cho doanh nghiệp mình một phơng pháp phù hợp

và đem lại hiệu quả cao nhất. Để lựa chọn một phơng pháp phù hợp với hiệu quả còn
phải tuỳ thuộc vào đối tợng đợc đào tạo và phát triển là cán bộ quản trị hay công nhân
kỹ thuật.
4.1. Các phơng pháp phát triển cán bộ quản trị
Kinh nghiệm của thế giới và Việt Nam đ cho thấy, ngã ời cán bộ quản trị có vai
trò rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chúng ta
đ từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũng với nguồn lực đó và môi trã -
ờng doanh nghiệp không thay đổi nhng với ê kíp l nh đạo khác nhau thì hoàn toànã
khác nhau. Tất nhiên, chúng ta không thể phủ nhận vai trò của ngời lao động mà qua
đó ta thấy đợc vai trò của ngời quản trị đối với doanh nghiệp.
- Phơng pháp dạy kèm
Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một
kèm một. Ngời này là hớng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả các vấn đề trong
phạm vị trách nhiệm, còn thực tập viện đợc làm việc thực tế. Để có đcợ kết quả cao
13
yêu cầu họ hớng dẫn phải là những ngời tin tởng lẫn nhau. Phơng pháp này thởng để
đào tạo những ngời thay thế công việc của ngời hớng dẫn trong tơng lai.
Phơng pháp luân chuyển công tác
Đây là phơng pháp đa một ngời đang làm công việc này sang làm công việc
khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và trình độ rộng hơn.
Ngoài ra, luân chuyển công tác còn có tác dụng giảm nhàm chán trong công
việc, làm cho ngời cán bộ quản trị đa năng và có khả năng xử lý những tình huống bất
ngờ, đa dạng.
Phơng pháp nghiên cứu tình huống
Theo phơng pháp này, các học viên đợc cung cấp một số tình huống thực tế
với đầy đủ các thông tin số liệu liên quan.Thông thờng, đó là tình huống có nhiều lời
giải nào đó đ xảy ra trong thực tế và mỗi học viên phải phân tích và đã a ra cách giải
quyết cụ thể.
Phơng pháp hội nghị
Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận. Trong đó, các thành

viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Phơng pháp này
đợc áp dụng rất phổ biến.
4.2.Các phơng pháp đào tạo công nhân kỹ thuật.
Phơng pháp đào tạo tại chỗ
Đào tạo tại chỗ hay còn gọi là đào tạo trong công việc là một hình thức đò tạo
rất phổ biến ở Việt Nam. Ngời học viên trong quá trình đợc đào tạo vẫn tham gia hoạt
động sản xuát kinh doanh và có thu nhập. Ngời học viên sẽ đợc kèm cặp và dạy dỗ
bởi một ngời có trình độ cao hơn. Để phơng pháp này có hiệu quả cần:
+ Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dới.
+ Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng.
+ Cấp trên phải là ngời biết lắng nghe.
Đây là phơng pháp phối hợp giữa học lý thuyết với phơng pháp đào tạo tại chỗ.
Ngời đợc đào tạo học lý thuyết sau đó đợc xuống cơ sở làm việc dới sự hớng dẫn của
những ngơì có trình độ và kinh nghiệm.
14
Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc mọi loại mô hình giống hệt thực
tế. Chúng đợc dùng để cho học viên thực tập. Phơng pháp này tuy không có u điểm
bằng đào tạo lại chỗ nhng trong một vài trờng hợp thì nó phù hợp vì nó ít tốn kém và
nguy hiểm.
Phơng pháp đào tạo xa nơi làm việc.
Phơng pháp này giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhng khác ở
chỗ dụng cụ gần giống hệt máy móc tại nơi sản xuất, máy móc thờng đợc đặt tại hành
lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.
5- Dự tính chi phí đào tạo
Các chi phí đào tạo trong này bao gồm cả các chi phí về mặt tài chính cũng nh
chi phí cơ hội.
Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ cũng nh chi phí
cơ hội.
Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ không thể đảm

bảo đợc việc sản xuất kinh doanh và chi phí cơ hội của đồng vốn bỏ ra cho quá trình
đào tạo phát triển.
Chi phí tài chính bao gồm
- Những chi phí về học tập: Đó là những chi phí phải trả trong quá trình ngời lao
động học tập và những khoản tiền lơng phải trả cho ngời lao động khi họ tham gia đào
tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo.
- Chi phí về đào tạo: Tiền lơng của những ngời quản trị trong thời gian họ quản
lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những ngời trực tiếp tham gia huấn luyện, những
chi phí phụ khác nh: Điện, nớc,... và những khoản tiền phải trả cho những tổ chức,
những bộ phận có liên quan.
- Các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển cần phải tính toán, cân nhắc
sao cho chi phí đào tạo là tối u và khi tính toán cần chú ý đến một số yêu tố sau: Số l-
ợng ngời tham gia học việc, yêu cầu trình độ của giảng viên lĩnh vực đào tạo, nơi đào
tạo.
15
6- Đánh giá chơng trình đào tạo - hiệu quả công tác đào tạo, và phát triển
nguồn nhân lực.
6.1. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Từ công thức tính hiệu quả kinh tế nói chung. Ta có công thức tính hiệu quả
kinh tế của công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh tế của công tác Kết quả kinh doanh
=
ĐT & PT nguồn nhân lực Chi phí cho ĐT & ĐT
Từ công thức ta thấy đợc, sự tăng trởng và phát triển của doanh nghiệp phụ
thuộc nhiều vào kiến thức và trình độ quản trị chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và
công nhân trong doanh nghiệp.
Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu là một chỉ
tiêu kinh tế phản ánh lợi ích và doanh nghiệp thu đợc do quá trình đầu t cho công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chứng đợc biểu hiện qua
một số chỉ tiêu kinh tế, doanh thu, lợi nhuận và lợi ích cá nhân thu đợc từ đào tạo và

phát triển. Khái niệm này đợc hiểu nh sau:
- Một là, đợc đào tạo và phát triển mà ngời lao động nhanh chóng nắm bắt đợc
kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
- Hai là, đào tạo và phát triển tốt, ngời lao động với trình độ của mình sẽ tham
gia và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang lại doanh thu có thể bù đắp
đợc những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đ bỏ ra mà lợi nhuận thu đã ợc vẫn
tăng lên sản phẩm với trớc.
- Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện đợc mục tiêu
kinh doanh của Công ty, phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
- Bốn là, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kề cận cho sự phát
triển của doanh nghiệp.
6.2. Các phơng pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
16
- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo mục tiêu đào tạo. Đó là phơng
pháp lấy các mục tiêu của quá trình đào tạo làm chỉ tiêu, tiêu chuẩn để từ đó đánh giá
hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
Trong tiến trình đào tạo thì xác định mục tiêu đào tạo và phát triển có vai trò
quan trọng. Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sẽ cho chúng ta
biết hiệu quả của chơng trình đào tạo đạt đợc nh thé nào? có đáp ứng đợc mục tiêu đề
ra hay không? từ đó ta có thể kết luận về kết quả đào tạo.
Với phơng pháp đánh giá theo chỉ tiêu này có u điểm là bất cứ doanh nghiệp
nào cũng có thể sử dụng ngay mục tiêu đào tạo là tiêu chuẩn. Do vậy, không mất
công, mất tiền để xây dựng chỉ tiêu đánh giá.
Nhợc điểm của chỉ tiêu này là mục tiêu của đào tạo là một cái gì đó rất khó l-
ợng hoá đợc chính xác.
- Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển dựa vào trình độ và thái
độ của ngời lao động sau khi đào tạo. Dựa vào thái độ, khả năng và sự hiểu biết của
ngời lào động sau khoá học và so sánh với trớc khi họ đợc đi học hay so sánh với

những ngời không đợc đào tạo để đa ra kết luận về hiệu quả quá trình đào tạo.
Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chon các chỉ tiêu phù
hợp phản ánh đợc kết quả công tác đào tạo. Thông thờng ngời ta dùng chỉ tiêu năng
suất lao động. Bởi vì, bản thân chỉ tiêu năng suất lao động đ bao gồm số lã ợng, chất l-
ợng của ngời lao động và ý thức của họ cũng đợc tập trung trong đó. Chỉ tiêu năng
suất lao động đcợ tính theo một số yếu tố:
Qo Qo: doanh thu từng năm đ quy đổiã
W = W: Năng suất lao động trên 1 đầu ngời
T T: Số lợng nhân viên hàng năm
Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt đợc trong
năm bởi một số yếu tố sau:
Thứ nhất, các yếu tố gắn liền với ngời lao động nh trình độ, kiến thức,... trang
thiết bị máy móc có liên quan đến công việc.
17
Thứ hai, các yếu tố khách quan có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty nh: khí hậu, thị trờng, luật pháp và các chính sách kinh tế của Nhà
nớc.
Thứ ba, các yếu tố gắn liền với con ngời và quản trị con ngời nh:
Trình độ tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của cán bộ quản
trị...
Chỉ tiêu năng suất lao động chỉ đợc dùng đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh nhờ đào tạo và phát triển đối với những ngời mà công việc của họ xác
định một cách chính xác trực tiếp năng suất lao động. Nói chung, nó chỉ áp dụng đối
với những ngời trực tiếp sản xuất chứ nó ít đợc dùng để đánh giá lao động quản lý.
Do vậy, đối với cán bộ quản trị thì việc đánh giá dựa vào một số chỉ tiêu sau:
Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Đó là những kiến thức lý luận và thực tiễn họ
có thể thực hiện công việc trôi chảy hay còn mắc nhiều sai sót.
- Trình độ và khả năng giao tiếp của cán bộ quản trị với các cơ quan và tổ chức
khác có tốt không, có hiệu quả không, có bao giờ thất bại trong đàm phán không...
khả năng giao tiếp với ngời lao động trong cơ quan cả về công việc lẫn dới t cách là

đồng nghiệp, ngời bạn...
- Trình độ quản trị: Thể hiện ở sự vâng lời của cấp dới, khả năng thực hiện
công việc của ngời dới quyền...
- Ngoài ra có thể đánh giá khả năng lao động của cán bộ quản trị thông qua hệ
số quy đổi đối với kết quả lao động của ngời dới quyền (hay ta có thể coi là do năng
suất lao động gián tiếp thông qua năng suất lao động của ngời dơí quyền).
- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách so sánh
lợi ích thu đợc và chi phí đầu t cho công tác đào tạo và phát triển.
Trớc hết ta tính các chỉ tiêu cho chi phí đào tạo:
+ Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển.
n
C= Ci C: Tổng chi phí đào tạo
i = 1 Ci: Chi phí đào tạo cho khoá i
Chi phí đào tạo cho một lao động
18
C
Ccn = Ccn : Chi phí đào tạo cho 1 lao động
T T: Tổng số lao động đợc đào tạo
Ta xét lợi ích mà đào tạo và phát triển đem lại cho doanh nghiệp ở hai khía
cạnh:
Thứ nhất, những lợi ích mà cá nhân có đợc nhờ công tác đào tạo và phát triển
nh kỹ năng thực hiện công việc, sự hiểu biết về x hội, cuộc sống, tăng thêm sự thoảã
m n và hài lòng trong công việc... Ngoài ra còn có thể đem lại cho ngã ời lao động lợi ích
về kinh tế, ngời lao động đợc đào tạo có cơ sở để đợc bổ nhiệm vào những chức vụ
quan trọng trong doanh nghiệp.
Thứ hai, lợi ích đem lại cho doanh nghiệp nhờ công tác đào tạo và phát triển, tr-
ớc hết ta xét những chỉ tiêu phản ảnh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Tổng doanh thu:
TR= P.Q TR: Tổng doanh thu
P: Giá của một đơn vị sản phẩm

Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra
+ Tổng lợi nhuận: ( )
= TR - TC TC: Tổng chi phí sản xuất kinh doanh
Ta tính trong một năm khi TR và TC tính cho một năm từ đó ta tính đợc lợi
nhuận do một ngời lao động (đợc đào tạo) làm ra trong một năm (cn)

cn =
T
Ta đem so sánh cn với lợi nhuận bình quân một ngời lao động ( không đợc
đào tạo).
+ Hay ta tính hệ số ( Hp)

19
Hp =
C
Để xem lợi nhuận trên một đồng chi phí đào tạo và phát triển
+ Doanh thu thu đợc của một năm trên một đơn vị chi phí đào tạo và phát triển.
TR
H=
C
Hay ta có thể tính ( so sánh) chi phí bỏ ra để đào tạo và việc tiết kiệm đợc chi
phí sản xuất kinh doanh nhờ đào tạo nh tiết kiệm NVL, giảm thời gian lao động cho
một đơn vị sản phẩm, tiết kiệm máy móc, trang thiết bị, giảm chi phí điều trị do tai nạn
lao động.
+ Đánh giá tỷ lệ giữa lợi ích thu đợc với chi phí đào tạo và phát triển
U
H= x 100%
C
U: Lợi ích thu đợc nhờ đào tại và phát triển.
7- Những hoạt động bổ trợ để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực
- Tổ chức và quản trị tốt quá trình đào tạo và phát triển.
Tổ chức và quản trị quá trình đào tạo và phát triển sẽ làm cho học viên nghiêm
túc hơn việc tổ chức và quản trị có khoa học sẽ làm cho học viên dễ tiếp thu kiến thức.
- Khuyến khích vật chất và tinh thần cho ngời đợc đào tạo và phát triển, đảm
bảo ngời lao động sau đào tạo sẽ cố gắng những gì họ đ vận dụng vào hoạt độngã
sản xuất kinh doanh và củng cố kiến thức đáp ứng công việc...
- Trang bị máy móc thiết bị đầy đủ và phục vụ nơi làm hợp lý.
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là mục
tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nhng chỉ đào tạo không cha thể đảm bảo họ
sẽ làm việc hiệu quả nhất mà còn cần phải trang bị đầy đủ máy móc thiết bị để sản
20
xuất kinh doanh có hiệu quả và tổ chức phục vụ nơi làm việc phù hợp với tâm t, tình
cảm thì năng suất của họ sẽ cao hơn.
- Sử dụng lao động sau đào tạo
Giả sử có một khoá học đạt kết quả cao về chuyên môn nhng khi làm việc họ
lại đợc bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, với những gì họ đợc đào tạo
thì hỏi rằng liệu năng suất lao động của họ có cao nhất không. Do vậy, cần phải bố trí
lao động phù hợp thì mới nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển.
Một số biện pháp khác:
+ Tổ chức thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
+ Xây dựng nội quy và kỷ luật lao động một cách chặt chẽ và phải thực hiện
nghiêm túc.
+ Định mức lao động cho ngời lao động đảm bảo phù hợp với khả năng của ng-
ời lao động.
+ Xây dựng chế độ tiền lơng, tiền thởng cần phải đạt đợc mục đích của nó hay
nói cách khác đảm bảo khuyến khích đợc ngời lao động và công bằng.
III- Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
Phần lớn các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, việc đào tạo cán bộ công nhân

viên chủ yếu để trang trải đáp ứng ngay cho công việc đang đòi hỏi, đối tợng đào tạo
không đợc phân loại cụ thể theo chức năng công việc, hình thức đào tạo đơn giản với
đội ngũ giảng viên chủ yếu là kiêm chức, cha chú trọng nâng cao đào tạo và cập nhật
kiến thức mới.
Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo, các chơng trình, nội dung đào tạo
vẫn cha đợc chuẩn hoá theo các cấp độ khác nhau để phù hợp với đối tợng, nghề
nghiệp cần đào tạo.
Tại các doanh nghiệp vẫn còn thiếu các quy chế, quy định đào tạo cán bộ công
nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau mỗi khoá vẫn cha đợc tổ
chức thờng xuyên mà mơí dừng lại ở mức tổ chức thi tốt nghiệp để đánh giá. Do đó,
21
thiếu hẳn những đợt kiểm tra, sát hạch những kiến thức mà học viên đ học đã ợc vận
dụng vào thực tế nh thế nào.
Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân viên sẽ
giúp cho doanh nghiệp có đội ngũ lao động hùng hậu đảm bảo về mặt kiến thức và
khả năng công tác, đảm bảo cho năng suất lao động đợc nâng cao, hoạt động sản
xuât kinh doanh có hiệu quả và mở rộng. Giúp cho ngời l nh đạo dễ dàng quản lý, gópã
phần làm giảm chi phí sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp bởi việc sử dụng tiết
kiệm nguyên vật liệu và máy móc trang thiết bị.... Tóm lại, nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển giúp kích thích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nói chung.
Giảm chi phí đào tạo: Quả thật nếu hiệu quả công tác đào tạo và phát triển đợc
nâng cao thì chi phí cho khoá đào tạo sẽ giảm và ngoài ra nó giúp cho doanh nghiệp
không cần phải đào tạo lại nhân viên, giúp cho cán bộ công nhân viên nhận thức rõ
trách nhiệm cũng nh quyền lợi của mình để phục vụ tốt cho doanh nghiệp.
Chơng II
Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn
nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng Hải Dơng
22

1- Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng.
1.1. Qúa trình hình thành:
Nhà máy gạch ốp lát Hải là nhà máy còn rất trẻ trực thuộc Công ty xây dựng
kết cấu hạ tầng và phát triển đô thị Hải Dơng ( thuộc tỉnh Hải Dơng cũ).
- Thực hiện nghị quyết của Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Dơng công ty xây dựng
kết cấu hạ tầng và phát triển đo thị tỉnh Hải Dơng đợc xây dựng và đa vào sản xuất
nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng vơí tổng số vốn đầu t 64 tỷ đồng và với công suất 1
triệu m
2
/năm.
- Uỷ ban nhân dân tình Hải Dơng đ phê duyệt luận chứng kinh tế xây dựngã
nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng ngày 8/6/1995.
Tên giao dịch: Nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng.
Trụ sở đạt tại: Đờng Đồng Liên, phờng Thành Bình, thành phố Hải Dơng.
M số thuế: 0800000143-001.ã
1.2. Quá trình phát triển:
Tuy mới thành lập nhng nhà máy đ sớm nhận thức đã ợc là muốn tồn tại và phát
triển thì phải biết tự tìm cho mình một hớng đi thích hợp đứng vững trớc những thách
thức mới trên thị trờng đặc biệt là khi việt nam xoá bỏ hàng rào thuế quan hội nhập
vào nền kinh tế thế giới, trong cơ chế thị trờng, do đánh giá đúng những yếu tố của thị
trờng, nhà máy đ triển khai thành công từng bã ớc trong hoạt động sản xuất kinh doanh
với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay nhà máy đ phátã
triển mạng lới tiêu thụ sản phẩm trong tỉnh và rộng khắp các tỉnh khác trong toàn
quốc.
Để mở rộng hơn nữa thị trờng nhà máy tích cực nghiên cứu thị trờng tìm ra và
đáp ứng nhu cầu thị trờng bằng những mặt hàng phù hợp, và không ngừng nâng cao
uy tín của mình bằng nhiều biện pháp nh: Bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ
với lỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa l nh đạo nhà máy với các phòngã
ban trong toàn nhà máy. Đến nay nhà máy đ khẳng định với các vị trí khá chắc chắnã
của mình trên thơng trờng có doanh thu và khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn

năm trớc thu nhập của cán bộ và công nhân viên dần đợc nâng cao.
23
2- Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy.
2.1. Chức năng.
- Với chức năng là sản xuất gạch ốp lát Ceramíc cao cấp. Nh gạch ốp tờng,
gạch lát nền nhà nhằm phục vụ chính cho các công trình lớn xây dựng tại tỉnh Hải D-
ơng và các tỉnh lân cận ngoài ra nhà máy còn phục vụ cho các công trình các cán
nhân có nhu cẩu xây dựng.
2.2. Nhiệm vụ:
- Nhà máy có nghĩa vụ quản lý vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nh sau:
+ Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty giao cho nhà máy, quản lý
bao gồm cả phần vốn đầu t cho phát triển kinh doanh.
+ Trả các khoản nợ mà nhà máy trực tiếp vay hoặc các khoản tín dụng khác đ-
ợc Công ty bảo hành và vay theo quyết định của pháp luật.
+ Đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề đ đăng ký.ã
+ Chịu trách nhiệm trớc Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh, chịu trách
nhiệm trớc khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy sản xuất.
+ Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm cho các hoạt động công
ích do tổng Công ty giao.
+ Xây dựng kế hoạch phát triển của nhà máy phù hợp với chiến lợc quy hoạch
phát triển của nhà máy, phạm vi, chức năng của nhà máy và theo yêu cầu của thị tr-
ờng.
+ Chấp hành các điều lệ, quy phạm, quy trình công nghệ tiêu chuẩn kỹ thuật
theo quy định của nhà máy và Nhà nớc.
+ Hoàn thành nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp
luật và quy chế tài chính của nhà máy.
+ Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngời lao động theo quy định của luật lao động.
+ Thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên môi
trờng quốc phòng và an ninh quốc gia.
+ Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà

nớc và công ty. Chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo.
24
+ Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định và thanh tra, kiểm tra
của công ty và các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền.
3- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy.
3.1. Cơ cấu sản xuất.
Toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất đợc bố trí xắp xếp thành 10 phòng
ban và 9 phân xởng theo kiểu trực tuyến chức năng cán bộ phận thực thi nhiệm vụ
của mình, chịu trách nhiệm giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt chẽ với nhau đảm
bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành tiến độ sản xuất chung.
25