Định hướng marketing 3 doc

-10

động tạo ra kết quả tốt nhất và tránh các hoạt động mà trong điều kiện tốt nhất cũng chỉ duy trì
vị thế hiện tại hay ở mức xấu nhất là đang vắt kiệt các nguồn lực từ các hoạt động có lợi hơn.
− Sự sắp kết thúc của độc quyền
Tư nhân hóa các hoạt động công ích của nhà nước đã dẫn đến nh
ững khó khăn gay gắt cho các
tổ chức đang trong quá trình tư nhân hóa. Thường thường quá trình tư nhân hóa là động lực có
tính chính trị, ít suy tính rõ ràng và cố kết và với việc thay đổi các kỳ vọng về những gì tổ
chức có thể và nên làm. Thường thì các tổ chức dư thừa nhân viên dành cho những vai trò vốn
đang bị giảm bớt các kỹ năng quản trị không thích hợp và không đủ cho các hoạt động của
lĩnh vực tư nhân. Các đố
i thủ cạnh tranh mới, họ không có những phiền toái như vậy và họ có
thể cạnh tranh linh hoạt trong các khe hở có lợi. Trong khi đó tổ chức được tư nhân hóa phải
duy trì việc cung cấp hoàn toàn và thường là một phần các sản phẩm và khách hàng không có
lợi. Với đa số các tổ chức như thế, điều khó khăn là không thể thay đổi chiến lược của họ đủ
nhanh để đáp lại tình th
ế cạnh tranh mới
− Sự rút lui của tài trợ hay nhà đầu tư chính
Nhiều tổ chức được cam kết tài trợ bởi chính phủ, hay một người tài trợ, cũng như bởi một
người chủ chính, sẽ trở nên lệ thuộc quá mức vào sự bảo vệ do cam kết này tạo ra. Người bảo
trợ hay người chủ nhân từ có thể che đậy các yếu kém về hiệu suất củ
a tổ chức và cho nó thời
gian để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến cho tổ chức trì những hoãn hành động quyết
liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi và hiệu quả.
Các tổ chức tư nhân đôi khi bán rẻ các tài sản hoặc là đất đai hay đơn vị kinh doanh của họ để
cân bằng sổ sách và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng điều này s
ẽ vô nghĩa trừ khi
các vấn đề của kinh doanh được giải quyết.
− Sói mòn chiến lược
Khi đã có bằng chứng khá rõ ràng về hiệu suất kém, chẳng hạn khả năng sinh lợi thấp hay thu

nhập trên vốn đầu tư thấp, thường có các sức ép bên ngoài từ chủ doanh nghiệp, các cổ đông,
thậm chí khách hàng yêu cầu các nhà quản trị phải hành động. Sẽ khó khăn hơn khi hiệu suất
tài chính và marketing hiệ
n tại hoặc là rất tốt hoặc là vẫn có thể chấp nhận nhưng các lực
lượng dẫn dắt cơ bản trong môi trường trở nên tiêu cực. Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi
ro lớn nhất, bởi hiệu suất thỏa đáng có nghĩa là các quyết định cơ bản bị trễ, kéo theo phản ứn
không kịp thời. Trong những trường hợp như vậy, chiến lượ
c cần phải thay đổi. Thay đổi
-11

chiến lược lúc đó phải là một sự sáng tạo lại chiến lược cần thiết chứ không chỉ đơn thuần
định hướng lại khi hiệu suất kinh doanh không chịu tác động xấu. Trong các tổ chức này, nói
chung có các khó khăn về quyền lực. Một số nhà quản trị trong tổ chức có quan tâm đến các
vấn đề tiềm ẩn do thực hiện các hành động nhận thức dấu hiệu, nh
ưng trong khi các kết quả
vẫn có vẻ như hấp dẫn, hoặc vấn đề có thể chỉ được xem như chịu tác động của các chu kỳ
kinh doanh, hoặc giả chỉ là một sự đi xuống tạm thời, vì thế việc định hướng lại chiến lược về
cơ bản sẽ bị chậm trễ.
Các nguyên nhân cơ bản của sự kém hiệu suất tươ
ng lai sẽ phải phát hiện trước khi trở thành
rõ ràng với quản trị cấp cao về những điều cần phải thực hiện khẩn cấp.
Không có sự lãnh đạo kiên quyết và rõ ràng trong việc ra quyết định marketing chiến lược có
thể là do những bất đồng lớn về các nguyên nhân của vấn đề và thường không có sự đồng lòng
về các giải pháp do đó các nhà quản trị doanh nghiệp có thể hoặc là không sẵn lòng ho
ặc
không thể thực hiện những thay đổi cần thiết một cách nhanh chóng.
CÁC ĐẶC TÍNH CỦA MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG
Trước khi thảo luận về các quyết định dẫn đến các chiến lược marketing thành công đầu tiên
nên xem xét các đặc tính của một chiến lược marketing thành công. Mintzberg cho rằng một
chiến lược cần thiết khi mục tiêu tiềm tàng hay những đáp trả các đối thủ đối lập có thể tác

động thực s
ự đến các kết cục mong muốn của sự nỗ lực và chỉ ra 5 yếu tố xác định chiến lược:
− Chiến lược là một kế hoạch: một chuỗi các hành động có ý thức
− Chiến lược là một mánh khóe: một cách chính xác là thủ thuật để đánh lừa đối thủ
− Chiến lược là một mô thức: một loạt các hành xử kiên định, dự định hay không dự
định
Dự định chiến lược thường chỉ thực hiện một phần dưới dạng chiến lược thực hiện. Thường có
một phần chiến lược ban đầukhông thực hiện, nhưng bù lại nó được đáp ứng bởi các chiến
lược phát sinh mà không có trong các ý định ban đầu.
− Chiến lược là một vị thế: một vị trí độc đáo cho tổ chức trong môi trường củ
a nó đạt
được bởi sự phù hợp giữa bối cảnh bên trong và bên ngoài
− Chiến lược là một quan niệm: một cách thức nhận thức thâm hậu về thế giới.
١



١
Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B. and Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases,
Harlow: Prentice-Hall.
-12

Câu hỏi quan trọng cho tổ chức là quyết định xem định nghĩa nào trong số các định nghĩa này,
cũng có thể là nhiều hơn một định nghĩa mà có thể mô tả tốt nhất bản chất chiến lược
marketing và chúng có dẫn đến một cách tiếp cận chiến lược thích hợp với tình thế hiện tại và
tương lai hay không.
Mintzberg cho rằng một chiến lược được cấu thành bởi kế ho
ạch tạo thành cho tương lai và
các mô thức từ quá khứ và nó cũng bao gồm các mục tiêu, các chính sách và các kế hoạch
cùng xác định phạm vi doanh nghiệp và cách tiếp cận để tồn tại và thành công. Ông cũng nhấn

mạnh rằng với một chiến lược bền vững, phải hợp với nhiều hoạt động làm nền tảng không chỉ
với lợi thế cạnh tranh mà còn đảm bảo tính bền vững của lợi thế
. Điều đặc biệt khó bắt chước
nhất là các hoạt động quyện chặt với nhau.
CÁC QUYẾT ĐỊNH DẪN TỚI MỘT QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG
Các quyết định cơ bản cần thiết để phát triển một chiến lược marketing thành công liên quan
đến cách thức các nhà quản trị tiếp cận để phân đoạn các thị trường của họ, lựa chọn thị
trường mục tiêu, và cách th
ức định vị việc cung cấp giá trị vượt trội trên thị trường. Lợi ích
của việc ra các quyết định tối ưu về phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định
vị chính là những gì mà nếu các quyết định này dựa trên một phân tích chặt chẽ và hiểu biết
thích hợp về thị trường, chúng sẽ bảo đảm cho các nhà quản trị hướng tới các v
ấn đề là trung
tâm của chiến lược tương lai của họ, và cho phép họ ra các quyết định có chất lượng về địa
điểm và cách thức để cạnh tranh.
Trong tài liệu khoa học, vấn đề phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu và định vị thường
được hướng đến như một ý niệm chung được ứng dụng từ các nguyên lý quan trọng nhất.
Nhiều tổ chức đã v
ận dụng sự giải thích của mình về ý niệm chung, nhưng thường bởi vì suy
tính không đầy đủ về từng yếu tố trong quá trình, họ thấy rằng việc phân đoạn thị trường, xác
định thị trường mục tiêu, và định vị không còn hữu ích trong việc dẫn dắt chiến lược như nó
có thể làm. Khi ra quyết định chiến lược, vấn đề là:
− Phương pháp phân đoạn thị tr
ường hiện tại có hữu ích hay không?
− Các phân đoạn thị trường được lựa chọn là thị trường mục tiêu có sinh lợi hay không
hoặc có thể được thỏa mãn bởi giải pháp hiện tại hay không?
− Có nhất thiết phải tái định vị một vài khía cạnh hay không và rốt cục có nhất thiết thay
đổi về cơ bản marketing mix áp dụng cho phân đoạn hay không?
-13

Trước khi giải quyết các vấn đề này, cần xem xét lại các ý niệm chung. Các khách hàng là các
cá nhân và có các yêu cầu khác nhau, riêng biệt và độc đáo, họ kỳ vọng về các nhà cung cấp,
nhưng điều đó chưa hẳn đem lại khả năng sinh lợi, hay hiệu quả cho các tổ chức khi cố gắng
thiết kế chương trình marketing mix độc đáo để thỏa mãn cho từng yêu cầu của khách hàng.
Do vậy, các tổ chức g
ộp nhóm các khách hàng đồng nhất (các phân đoạn) với các nhu cầu và
đặc tính chung trong tổng thể thị trường khách hàng tiềm năng. Để rồi các nhóm hấp dẫn nhất
đối với các nhà cung cấp có thể trở thành mục tiêu, nhờ đó các nguồn lực sẽ được tập trung
vào các khách hàng mà tổ chức phục vụ tốt nhất.
Tổ chức nên tự định vị một cách thích hợp để cung cấp lợi ích cảm nhậ
n thị trường tối đa cho
các khách hàng trong thị trường mục tiêu theo mọi thứ mà họ làm. Hơn nữa, tổ chức phải gây
khác biệt giải pháp cung cấp của mình với giải pháp của đối thủ. Các lợi ích mà khách hàng
cần phải được thỏa mãn bao gồm cả các lợi ích hữu hình như sản phẩm hay dịch vụ cung cấp
cho các yêu cầu cụ thể lẫn các lợi ích vô hình như hình ảnh được tạo ra xung quanh s
ự nhận
diện một cách tổng quát về tổ chức, về thương hiệu sản phẩm mà chúng phù hợp các chuẩn
mực và giá trị cảm nhận của khách hàng. Marketing mix của tổ chức phải biến đổi sao cho
định đề giá trị vượt trội được tạo ra và cung cấp sự hấp dẫn, đáp ứng các yêu cầu đầy đủ của
phân đoạn.
Trước khi bước quá trình phân đoạ
n thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị (STP)
điều cốt yếu là phải đảm bảo rằng tổ chức cam kết hoàn toàn với marketing định hướng giá trị.
Nhờ đó, các hoạt động kinh doanh của công ty sẽ cam kết định hướng marketing hay dẫn dắt
bởi khách hàng, các nguồn lực của nó sẽ tập trung để đạt cực đại giá trị tăng thêm cho khách
hàng và cuối cùng tạo giá trị
tăng thêm cho tổ chức. Không có cam kết STP marketing sẽ rất ít
có giá trị thực với tổ chức. Các điểm quyết định then chốt của quá trình phân đoạn được trình
bài trong bảng 5-1
Bảng 5- 1, Các quyết định then chốt trong quá trình STP

Giai đoạn Các quyết định then chốt
Phân đoạn thị trường

Chọn các biến số để phân đoạn thị trường

Phải có hiểu biết sâu sắc về các nhu cầu,
hành vi mua sắm của khách hàng, và phản
ánh điều này trong các biến sử dụng. Tránh
các biến phân đoạn đơn lẻ, giản đơn khiến
-14


cho không đạt được việc lựa chọn thị
trường mục tiêu và định vị chính xác
Tạo ra các phân đoạn cho thị trường tổng
thể
Bảo đảm các phân đoạn có thể đo lường, có
thật, có thể sử dụng, ổn định, thích hợp và
duy nhất
٢

Phác họa các phân đoạn và hiểu các nhu
cầu và kỳ vọng của họ

Đảm bảo cho phác thảo là một sự phản ánh
chính xác về các yếu tố then chốt về các
thái độ, các giá trị và hành vi của khách
hàng
Lựa chọn thị trường mục tiêu

Lập ra một thị trường mục tiêu

Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn các phân
đoạn mục tiêu, dựa trên một sự hiểu biết
sâu sắc về khách hàng và khả năng của
công ty.
Dành ưu tiên cho các phân đoạn và quyết
định phục vụ bao nhiêu
Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn các
quyết định cho các phân đoạn mà tổ chức
có thể phục vụ tốt nhất hoặ
c các phân đoạn
có khả năng sinh lợi tốt nhất. Chỉ hướng
đến số các phân đoạn có thể khai thác
nguồn lực hiệu quả
Định vị

Hiểu các nhân thức của phân đoạn mục tiêu
Hiểu các nhận thức của khách hàng về tổ
chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, và đâu là
khác biệt giữa hình ảnh dự định của tổ chức
và định đề giá trị
TA B Các quyết định phân đoạn
Để có hiệu quả, quá trình phân đoạn yêu cầu các nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc về
khách hàng và nghi ngờ với bất kỳ các ý niệm trước đó của mình. Đặc biệt là khi đối phó với
các thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận và đối phó với tính đa dạng của nhu cầu,


٢

Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
-15

các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm khi đối xử tương tự
với mọi khách hàng.
Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân
đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó
công ty có thể phát triển các định đề
giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt.
Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định
then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản về đặc tính khách
hàng được sử dụng để phân đoạn như đã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng
các biến số s
ẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng
lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất
dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phải
là:
− Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D)
− Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu
− Trung ương hay đị
a phương
Chiến lược của họ được dựa trên vào những đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng
một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phối đến các công ty
quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ hơn
đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có
các mối liên hệ qua các nhà phân ph
ối, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập
trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất
cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp.

Các quyết định chọn thị trường mục tiêu
Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như
không quan
trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ,
có thể có ở đâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi.
Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị th
ị trường thích hợp sẽ
giúp tổ chức quản trị hiệu quả hơn bởi tổ chức có thể tập trung vào các phân đoạn hấp dẫn hay