Định hướng marketing 4 ppsx

-15

các quan niệm và các kỳ vọng của khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm khi đối xử tương tự
với mọi khách hàng.
Chiến lược phân đoạn của công ty sẽ gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến các biến số phân
đoạn nhằm phát triển một nền tảng hiểu biết về khách hàng và cấu trúc thị trường. Qua đó
công ty có thể phát triển các định đề
giá trị vượt trội và định vị gây khác biệt.
Trong việc áp dụng quá trình phân đoạn, các nhà quản trị phải thực hiện một số quyết định
then chốt có tác động quan trọng đến các kết quả. Ngoài các biến số cơ bản về đặc tính khách
hàng được sử dụng để phân đoạn như đã xem xét trong chương 3, quyết định lựa chọn sử dụng
các biến số s
ẽ rất quan trọng. Bởi vì, quyết định này thể hiện điều gì được xem là chung nhưng
lại có thể phân biệt giữa các khách hàng cá biệt. Một công ty hóa chất cung cấp các hóa chất
dẫn cho ngành dược phẩm và vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn chính của nó là khách hàng có phải
là:
− Những người tiên phong (các nhà cải tiến, những người yêu cầu hỗ trợ R&D)
− Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu
− Trung ương hay đị
a phương
Chiến lược của họ được dựa trên vào những đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, nhưng
một tỷ trọng lớn của thị trường lại được cung cấp thông qua các nhà phân phối đến các công ty
quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist ở Anh. Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ hơn
đang tăng trưởng nhanh và hi vọng sẽ trở thành đối tác vùng trong tương lai, nhưng họ chỉ có
các mối liên hệ qua các nhà phân ph
ối, chứ không phải trực tiếp. Chiến lược quản trị phi tập
trung của công ty đã đặt nó vào thế bất lợi bởi vì các khách hàng toàn cầu có khả năng mua tất
cả những gì họ cần với mức giá địa phương rất thấp.
Các quyết định chọn thị trường mục tiêu
Sự thấu hiểu khách hàng thực sự có thể khám phá đôi điều ngạc nhiên vẻ như
không quan

trọng, và không có những điểm khác biệt có tính giáo khoa nào giữa các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhưng lại có thể có một hiệu ứng không cân xứng trong quá trình mua sắm. Ví dụ,
có thể có ở đâu đó tiện lợi để giữ một chiếc cốc hay điện thoại di động trong xe hơi.
Các quyết định về phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu và định vị th
ị trường thích hợp sẽ
giúp tổ chức quản trị hiệu quả hơn bởi tổ chức có thể tập trung vào các phân đoạn hấp dẫn hay
-16

sinh lợi hơn. Không thể có chuyện các tổ chức lại dành các nguồn lực cho tất cả các cơ hội
tiềm tàng, vì thế các nhà quản trị cần đánh giá khả năng và tính hấp dẫn của các phân đoạn
tiềm tăng, nhận ra các lựa chọn có tính chiến lược. Sau đó, họ nên ra các quyết định hướng tới
phân đoạn nào trên phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng và tính hấ
p dẫn chiến lược.
Một chiến lược tập trung đạt được nhờ hướng tới các phân đoạn dường như thỏa mãn nhất, nó
sẽ đem lại thành công, sinh lợi và tin cậy đối và sau đó dịch chuyển đến xử lý với các phân
đoạn ưu tiên cao nhất kế tiếp. Chúng ta sẽ thảo luận ở chương sau về thước đo và đánh giá khả
năng sinh lợi củ
a mỗi phân đoạn và quyết định xem hiệu xuất kém của bất kỳ phân đoạn nào
có phải là do sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn kém hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ
ràng, sử dụng các nguồn lực không hiệu quả hay thiết kế marketing mix yếu kém.
Các quyết định định vị và tái định vị
Khi diện mạo về các phân đoạn thị trường được xác định và tái xác định,
điều khó khăn tiếp
theo là phát triển sự định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ. Hai điểm then
chốt cho định vị thành công, đó là:
− Định vị phải gây khác biệt trong chừng mực có thể và gây khác biệt rõ ràng với đối thủ
− Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất cả các hoạt động của nó phải hội với
các quan niệ
m của khách hàng
Thông qua hình ảnh được tạo ra để khẳng định việc định vị của mình, các tổ chức thực hiện

các lựa chọn. Họ đặt ra một định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng về chất
lượng của các sản phẩm và mức dịch vụ mà họ có thể trông đợi. Tổ chức cũng tuyên bố rõ
ràng rằng các khách hàng như bạn (với các đặc tính hành vi, nhân khẩu hay phong cách s
ống)
sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Suy ra, họ cũng có thể nói rằng các khách hàng không có
đặc tính này có thể không mua sản phẩm hay dịch vụ này.
Các công ty cũng phải cẩn thận với kiểu định vị này. Bởi vì một số vấn đề cụ thể đặc biệt tồn
tại khi hình ảnh được tạo ra cho các phân đoạn thị trường này lại không thể chấp nhận với
phân đoạn thị trường khác. Bạn dễ có những kẽ hở trong việc xúc tiến thị trường qui mô lớn
bên ngoài các thính giả mục tiêu, các khách hàng tiềm tàng từ các phân đoạn khác có thể suy
nghĩ lại sở thích mua sắm của họ.
Lập bản đồ nhận thức của khách hàng
-17

Chúng ta đã biết về tầm quan trọng của nhận thức khách hàng trong việc quyết định về chiến
lược định vị. Để phân biệt giữa các quan niệm khách hàng đối với sự định vị của các đối thủ
cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập bản đồ nhận thức. Các khách hàng sẽ được
đặt câu hỏi để đưa vào các vị trí tương
đối của các đối thủ cạnh tranh theo một giải liên tục cao
đến thấp theo một số tiêu chuẩn và điều này có thể tổng hợp trong một ma trận hai chiều hay
ma trận nhiều chiều
Nếu chúng ta xem các quan niệm của khách hàng về định vị cạnh tranh trong các nhãn hiệu xe
hơi trên hai đặc tính, chất lượng và giá, sẽ hình thành một nhóm các nhãn hiệu rất gần nhau là
Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda và Honda. Như vậy, hai đặc tính này có thể
không phân biệt đáng kể gi
ữa các nhãn hiệu, và do đó có thể không giúp cho việc xác định
một quan điểm định vị mà mỗi hãng có thể chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp của
mình.
Nhiều hãng đã không thấy lo lắng trong việc nắm bắt nhận thức thực sự của khách hàng, họ tin
tưởng một cách sai lầm rằng các đặc tính như chất lượng, dịch vụ hay giá là các đặc tính gây

khác biệt. Các tổ ch
ức nên chọn tiêu chuẩn gì để lập nên trục tọa độ định vị nhận thức, điều đó
vô cùng ích lợi cho việc định vị. Trong ngành xe hơi, có thể áp dụng tiêu chuẩn như dáng vẻ
thể thao, tiết kiệm, thanh thế, cảm giác thân thiện, và an toàn. Khi tổ chức thực hiện tốt việc
định vị nhận thức, và có ít đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấ
y cần phải
quan tâm quá nhiều đến việc định vị. Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên nhất thiết phải tìm
ra một vị trí độc đáo cho tổ chức trên bản đồ định vị nhận thức và phải dựa trên các tiêu chuẩn
được xem là quan trọng với phân đoạn mục tiêu
Tái định vị
Nếu tổ chức đang vận hành kém, họ không thu hút được số lượng đầy đủ v
ề các phân đoạn
mục tiêu, chịu sự tấn công ngày càng mạnh của các đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu không đủ
lớn để duy trì sự tăng trưởng kinh doanh, nhất thiết phải tái định vị. Quyết định này không nên
làm giản đơn như việc đầu tư và cam kết cần phải thực hiện với mức hữu hiệu cao. Tái định vị
hữu hiệu phải đạt đượ
c một sự hội tụ giữa các nhận thức của khách hàng và định vị tổ chức
thông qua hỗn hợp hoạt động marketing. Có thể nói đây là yêu cầu rất khó khăn. Tái định vị
hữu hiệu đòi hỏi tổ chức phải xây dựng lại từng khía cạnh trong hỗn hợp marketing của mình,
trung hòa các quan niệm cũ của khách hàng, tái lập và chi phối các quan niệm mới bằng
truyền thông. Thay đổi các nhận th
ức của khách hàng là một quá trình lâu dài và ngay cả tái
-18

định vị một cách tinh tế được truyền thông qua các thông điệp quảng cáo cũng không chắc đã
được nhận thức đúng bởi các khách hàng không có sự tập trung cao
Trong khi một số điều làm cho tái định vị rất hữu ích, nhưng có những điều khác khiến khách
hàng từ chối. Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bị ốm đến người
chơi thể thao c
ần một sự tăng lực vượt trội. Guinness đã tái định vị từ một loại bia truyền

thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi hơn. Kylie Minogue đã
tái định vị thành công cho các thính giả khác nhau hay truyền thống trong một số sự kiện.
Củng cố nhận thức của khách hàng
Thông qua các hoạt động marketing mix các tổ chức hứa hẹn và thực hiện các quan đ
iểm định
vị của họ. Họ phải kiểm định hiệu suất thực hiện của họ với những hứa hẹn và với nhận thức
khách hàng. Nếu kinh nghiệm của khách hàng về việc tiêu dùng một sản phẩm hay dịch vụ
không phù hợp với nhận thức của họ, hay nếu thực tế của sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với
hình
ảnh mà họ có sau đó, họ sẽ chán nản và không còn trung thành với công ty, thương hiệu
hay sản phẩm.
Trong các trường hợp này, công ty nên thích ứng hơn nữa với các nhu cầu khách hàng mà họ
theo đuổi, và điều này có thể dẫn đến sự trung thành thương hiệu hơn nữa. Tuy nhiên, để đạt
được điều này, các nhà quản trị phải xác định rõ ràng và truyền thông quan điểm cạnh tranh
của tổ chức, các định đề
giá trị và định vị. Họ phải giải thích việc cung cấp của mình khác như
thế nào với đối thủ cạnh tranh.
Phát triển tương lai của marketing STP
Trong khi quan niệm STP được nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song nó lại khó thiết lập các lợi
ích định lượng về hiệu suất kinh doanh bởi tính phức tạp của môi trường kinh doanh. Dibb
cũng chỉ ra rằng có ít sự hướng dẫn thực hành về
sử dụng thực tế.
٣
Hai lĩnh vực này sẽ có lợi
nếu nghiên cứu hơn nữa. Vì những lý do này, nên xem marketing STP không phải là một công
cụ marketing mà đúng hơn là một khuôn khổ có tính quan niệm. Giá trị của nó là nhấn mạnh
yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt hơn và cung cấp một sự liên kết với việc làm các quyết
định marketing chiến lược.

٣
Dibb, S. (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London:
Thomson Learning.
-19

Việc xác định cũng như khả năng của các tổ chức nhận thức khách hàng tốt hơn cùng với quản
trị dữ liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể cả đến các tiểu phân đoạn nhỏ
hơn và phục vụ như một khe hở thị trường.
ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH
Nhờ quan điểm định vị
của mình, tổ chức tuyên bố về nền tảng nó sẽ cạnh tranh và tạo ra một
định đề giá trị mặc nhiên với phân đoạn khách hàng mục tiêu. Như chúng ta đã biết việc phát
triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị trên phương diện
các kỳ vọng khách hàng, như vậy nó cần cung cấp các lợi ích cho khách hàng, chứ không phải
là những đặc trưng. Trong định đề giá trị
của mình, công ty phải phát triển giá trị cho khách
hàng và trong chương trình marketing nó phải cung cấp giá trị cho khách hàng. Điểm quan
trọng ở đây là xem lại bài học đầu tiên của marketing đó là khách hàng mua các lợi ích, chứ
không phải mua các đặc trưng. Nó giả sử rằng các tổ chức sống sót trong môi trường cạnh
tranh ngày nay phải cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt, và nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn
cạnh tranh về tư vấn hay an toàn và hiệ
u suất trong chế tạo xe máy kéo. Do đó, các lợi ích như
chất lượng và dịch vụ không còn là những khác biệt giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chúng là
các nhân tố lõi, chất lượng và dịch vụ không phải là lý do để mua, nhưng nếu không có dịch
vụ và chất lượng cao thì đó là lý do để không mua
Trong thị trường xe hơi những năm 1970 và 1980 các nhà chế tạo Nhật bản thành công bởi độ
bền, chất lượng và tin cậy, nhưng nề
n tảng của lợi thế cạnh tranh trong những năm 1990 lại
bao gồm các nhân tố như thiết kế, hình ảnh điều đó giải thích tại sao khác hàng vẫn sẵn sàng
trả nhiều hơn cho một chiếc Volkswagen so với chiếc Skoda tương đương có nhiều bộ phận

tương tự nhưng giá lại thấp hơn nhiều.
Phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
Phần trướ
c, chúng ta cho rằng các tổ chức thành thạo nhất đã duy trì một chiến lược rất kiên
định đặt nền tảng trên một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong nhiều năm, duy trì nó bằng việc làm
mới lại chứ không phải là xem xét lại toàn bộ. Wilson và Gilligan nhấn mạnh rằng vấn đề đối
với nhiều tổ chức không phải là phát triển lợi thế cạnh tranh mà duy trì nó trong thời gian dài,
-20

do đó tránh nhu cầu phải thay đổi chiến lược liên tục
٤
. Các lợi thế cạnh tranh có thể được nhận
diện bằng một trong ba cách tiếp cận:
٥

− Chúng có tập trung ở trong tổ chức
− Chúng bao trùm trong các lĩnh vực chức năng
− Chúng hình thành từ các quan hệ với các thực thể bên ngoài
Davidson nhận diện tám nguồn lợi thế cạnh tranh:
− Một lợi ích sản phẩm vượt trội
− Một lợi thế nhận thức được
− Các hoạt động chi phí thấp
− Lợi thế về pháp lý, bởi các bản quy
ền, bằng sáng chế hay vị thế được bảo vệ
− Tiếp xúc tốt
− Các lợi thế qui mô
− Thái độ tấn công, tính bền bỉ cạnh tranh và quyết tâm chiến thắng
Với một chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu một lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên, để tăng trưởng và sinh lợi trên trung bình, thường phải cần có nhiều lợi thế hơn. Biết
rằng mộ

t lợi thế cạnh tranh đưa ra một công thức kinh doanh mà có thể dễ dàng bị bắt chước
vì thế một sự đan xen phức tạo các hoạt động có thể sẽ rất khó để đối thủ bắt chước.
CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU
Trong bất kỳ thị trường nào để nhận diện đối thủ cạnh tranh những người thích ứng với các
quan điểm cạnh tranh khác nhau. Sự khác bi
ệt đáng kể nhất đó là giữa những người tạo thị
trường, đó là những ngươi sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng về những định hướng mới và
những người thực hiện thị trường, họ là những người đi theo sự lãnh đạo của họ
Những người tiên phong


٤
Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
٥
Wensley, J.R.C. (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J. (ed.) The Marketing Book, London:
einemann.ilson,.
-21

Những người tiên phong là các doanh nghiệp cải tiến tạo ra thị trường theo định hướng mới,
nhờ việc sáng tạo và khai thác một điểm đột phá (điểm ngắt). Có một dẫn chứng thông qua
nghiên cứu tác động sinh lợi của các chiến lược marketing (PIMS- Profit Impact of Marketing
Strategies- research), qua đó Wilson và Gilligan chỉ ra rằng những người đi đầu trong thị
trường có khuynh hướng trở nên sinh lợi cao hơn các công ty theo sau. Có nhiều người tiên
phong đã đạ
t thành công ngoạn mục. Tuy nhiên, nhiều tổ chức tiên phong cải tiến nhưng lại
thất bại khi đầu tư vào các ý tưởng của họ. Các doanh nghiệp như vậy thất bại trong việc dựng
lên các rào cản nhập cuộc cho phép họ phát triển một thị trường có lợi và bảo vệ nó trước các
đối thủ mới. Do đó họ bị đối thủ nhanh chóng đuổi kịp
Người dẫn đạ

o
Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh thường có một tổ chức đóng vai trò dẫn đạo. Nó có thị
phần lớn hơn các đối thủ khác và có ảnh hưởng lớn nhất đến bản chất và nhịp độ thay đổi của
lĩnh vực, nhờ cách tiếp cận của nó với việc định giá, giới thiệu sản phẩm mới, cải tiến công
nghệ, quảng cáo, xúc tiến và phân phối. Thị phần lớn và các nguồn lực của nó đã tạo cơ hội
thu lợi nhuận đáng kể.
Những người thách thức
Thường có chỉ một, và thỉnh thoảng cũng có đến hai người thách thức có ý định tạo dựng thị
phần trong lĩnh vực kinh doanh hoặc bằng cách tấn công trực tiếp người dẫn đạo hoặc bằng
cách mua lại các đối thủ nhỏ hơn
để thách thức với người dẫn đạo
Những người theo đuổi
Những người theo đuổi trong một lĩnh vực cố gắng duy trì nguyên trạng và do đó duy trì sự ổn
định cho mình không cần thách thức với những người dẫn đạo hay người thách thức, mà tập
trung tạo ra sự thỏa mãn cho phân đoạn đã chọn và sử dụng nguồn lực rất hiệu quả
Nhữ
ng người ở ngách thị trường
Trong hầu hết các lĩnh vực có nhiều tổ chức nhỏ hơn sống sót và tăng trưởng bằng việc
chuyên môn hóa vào một bộ phận hạn chế nào đó, trong đó họ tin rằng các đối thủ cạnh tranh
của họ, những người dẫn đạo, những người thách thức, và người theo đuổi ít quan tâm. Những
người ở trong ngách thị trường tạo l
ập kinh nghiệm, kiến thức thị trường và các quan hệ khách
-22

hàng rất tập trung, họ hi vọng chính những điều đó sẽ tạo các rào cản nhập cuộc và sẽ ngăn
cản các đối thủ khác tấn công.
Trong marketing chiến lược người ta bàn nhiều về các cách tiếp khác nhau áp dụng ở mỗi loại
doanh nghiệp áp dụng. Bởi vì cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, người ta cũng đã cố gắng giải
thích tại sao chiến lược này lại thành công hơn các chiến lược khác. Chúng ta t
ạm thời không

đi thẳng vào thảo luận các cách tiếp cận và các chiến lược mà bàn luận về một số loại quyết
định các tổ chức cần làm trong mỗi tình huống.
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TƯƠNG LAI VÀ CÁC ĐỘ LỆCH TRONG CHIẾN LƯỢC
Phát triển một chiến lược mới không chỉ là tạo dựng các khả năng của tổ chức mà còn là đáp
ứng các nhu cầu của một phân đoạ
n, định vị thương hiệu và sản phẩm cung cấp nhờ phát triển
và thực hiện hữu hiệu một hỗn hợp marketing. Khi quyết định về cách thức có thể tạo dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững, tổ chức cần nhận diện các khả năng và các tài sản không còn thích
hợp với chiến lược mới nữa, cũng như các độ lệch về khả nă
ng chiến lược cần phải được đáp
ứng để thành công trong tương lai. Các quyết định chiến lược marketing phải bảo đảm một sự
phù hợp chiến lược giữa các hoạt động và khả năng thực hiện các hoạt động. Nhiều tổ chức
thất bại trong việc thực thi một cách hữu hiệu chiến lược marketing của mình vì độ lệch giữa ý
định chiến lược trong giai
đoạn hoạch định chiến lược với thực tế chiến lược và khả năng thực
hiện. Trên thực tế, không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, vì thế quyết định then chốt
trong giai đoạn thực thi là giảm đến mức thấp nhất việc tiêu tốn các nguồn lực và đầu tư vào
những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng tương lai hạn ch
ế, tập trung vào các lĩnh vực tăng
trưởng hứa hẹn nhất. Do vậy, tổ chức nhất thiết phải ra một số quyết định quan trọng trong
một số lĩnh vực:
− Bản chất của kinh doanh: Quyết định về phạm vi kinh doanh mà doanh nghiệp có thể
đầu tư trong chuỗi giá trị, chẳng hạn chế tạo, phân phối, thiết kế và phát triển, các dự liệu
ph
ục vụ.
− Phát triển thị trường/bành trướng về mặt địa lý: gồm các quyết định như thâm nhập thị
trường và các chiến lược hỗn hợp marketing, và cũng phải tính đến các tham vọng, kỹ
năng và cán bộ trong các thị trường quốc tế.
-23

− Giá trị dựa trên các đầu tư marketing: các quyết định marketing chiến lược phải tập
trung vào giá trị cho cả khách hàng và tổ chức, đưa ra các lựa chọn đầu tư marketing phản
ánh điều này
− Khai thác ngoại lực: Điều cơ bản trong việc tạo giá trị tăng thêm là các quyết định về
khai thác ngoại lực hay sử dụng các dịch vụ vốn có. Các quyết định này có th
ể trở thành
điều chủ yếu để duy trì chiến lược, hoặc phải cần đến một sự thay đổi căn bản về vai trò
và đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp.
− Các liên minh và đối tác hợp tác và cạnh tranh: quyết định xem tổ chức có cần thiết
phải tham gia vào các liên minh để có sức mạnh cạnh tranh hơn nữa hay không
− Cải tiến và sáng tạo: quyết đị
nh xem cần phải có những thay đổi ở đâu trong các hoạt
động của tổ chức, và quyết định xem cách thức nào giúp phát triển khả năng cải tiến nhằm
những bước thay đổi định kỳ và các thay đổi tăng thêm
Khuôn khổ 7 S là một bảng câu hỏi rất có ích để quản trị thay đổi. Nó tập trung vào phần cứng
tổ chức, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phần mềm, phong cách quả
n trị, đội ngũ, kỹ năng, và
trung tâm của mọi thức tổ chức làm là phong cách và giá trị được chia sẻ của nó