Quyết định marketing chiến lược 4 pptx

sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó,
nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo
dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách
thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định
chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal
17
chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn
chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”.
Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ
chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của
nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường
của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu
khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà
cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách:
− Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ
thuật.
− Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách
hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường
phát sinh.
− Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những
thất bại cũng như thành công của mình.
Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng
cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường
biến đổi khó kiểm soát.
Wang và Ahmed
18
cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng
cách:
− Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và
đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế
nào.

17
Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20.
18
Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17.
− Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay
đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá. Đây chính là điều được xem
như là sự từ bỏ một cách có tổ chức.
− Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần. Một khả năng cải tiến
được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết
tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại.
− Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có
thể định trước.
− Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn
những cải tiến của
đối thủ.
− Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp
các cải tiến có giá trị cho thị trường.
CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP
Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập
có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết.
Theo Huber, các tổ chức học tậ
p hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập
thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét.
Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức
tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó. Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem
ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải.
Học t
ập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống. ví dụ, Doanh nghiệp

đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm
ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình
huống khác.
Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại. Đây có thể
là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huố
ng cạnh tranh mà họ
chưa hề có kinh nghiệm trước. Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn
học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau
hoạt động trong những tình huống tương tự.
Lắp ghép. Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan
hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình. Loại học tập này có liên quan đặc biệt
với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp. Thông tin
sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác
mà nó đã thiết lập. Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định
bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ. Do vậy, để
học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về
quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương
tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác.
Soát xét. Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài. Soát xét là nền tảng
cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá
trình nghiên cứu chính thức. Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà
doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông
qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh
tranh. Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá
nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn
các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe
dọa có thể có.
Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình
học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ. cách thức mà
doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập g

ồm một phần của
cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược.
Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách
hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định
của tổ chức. Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã
thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập.
Vòng xoắn học tập
Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo,
thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự
thấu hiểu nội tại”.
19
Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở
đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự
mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng
tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên t
ục học cách thức học tập lẫn nhau”
20

Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động
học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một
doanh nghiệp. Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có
tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược
cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung
tâm của khả năng năng này. Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận
lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu
suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay
không. Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm.
Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học
tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”
21

Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu
và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó.
Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức. Không có ký ức tổ
chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra
độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải

19
Garvin, D.A. (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80.
20
Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century. p. 1
21
Huber, G.B. (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February):
88–115.
thiện hiệu suất thị trường dài hạn.

Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc
bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó. Các dấu hiệu mà doanh
nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu
chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe
dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược. Tuy nhiên nếu công ty không
chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định
marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến
bộ hơn. Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và
bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn.
Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh
nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua
học tập tín hiệu. Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra
các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi
trường. Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định. Học
tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức

có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Kiến thức
sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay
đổi mội bước về mức khát vọng. Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng
tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạ
p có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng
duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu. Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong
vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn. Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả
năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổ
i và phát
triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình.
Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu
Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có
nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học
tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các
khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt. Việc khám phá quá trình học tập
giờ đây có lẽ cần thiết phải đưa các khái niệm mà chúng ta đã thảo luận lại với nhau và chỉ
ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược
để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian.
Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá
trình lặp đi lặp lại trong tổ chức. Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một
bánh xe, trong đó tất cả các bộ phận phải làm thường xuyên với nhau để đảm bảo cho nó
vận hành trơn tru và hữu hiệu.
Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng
marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn
cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ. Các quyết định marketing chiến
lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và
như là một kết quả của quá trình học tập, khi mà công ty chủ động tạo dựng kiến thức và
phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức
của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu
các thách thức đã nhận diện. Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá

trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các
thách thức theo thời gian. Một khả năng như vậy được tạo dựng từ một cấu trúc hỗ trợ của
các đối tác bên trong và bên ngoài tạo dựng và chia sẻ kiến thức nhận được thông qua học
tập tín hiệu và 3R. Chính các quá trình học tập đã cung cấp các động lực trong các tổ chức
để quản trị hiệu quả sự tương tác lẫn nhau giữa các chiến lược của công ty và môi trường
marketing toàn cầu. Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó
cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng m
ột cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ
điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm
bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra. Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing
chiến lược phát triển, các chiến lược được tái tổ chức, các thái độ và quan điểm về thị
trường thay đổi và phát triển để phản ánh điều này, và phát triển được lợi thế cạnh tranh
bền vững. Theo thời gian, thông qua quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại các doanh
nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường toàn cầu của họ và phát
triển khả năng để duy trì điều này, thậm chí khi phải đối mặt với các thách thức bất lợi