Báo cáo quản trị dự án về thời gian
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (647.42 KB, 31 trang )
MỤC LỤC
PHẦN 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN QUẢN TRỊ DỰ ÁN..............................2
I. Các khái niệm cơ bản...........................................................................................2
II. Các Lợi ích của QLDA.......................................................................................2
III. Các Kiến thức cần thiết để QLDA....................................................................4
IV. Phần mềm QTDA...............................................................................................5
V. 9 lãnh vực trong QLDA.......................................................................................5
VI. Bộ ba ràng buộc................................................................................................6
VII. Quản lý dự án công nghệ thông tin..................................................................6
PHẦN 2. QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN..........................................................8
I. Tầm quan trọng của việc quản lý kế hoạch.........................................................8
II. Khái niệm quản lý thời gian ..............................................................................8
III. Các Qui trình QL Thời gian DA.......................................................................9
PHẦN 3. KẾT LUẬN..........................................................................................14
PHẦN 4. PHỤ LỤC.............................................................................................15
A. PHƯƠNG PHÁP CPM.....................................................................................15
B. PHƯƠNG PHÁP PERT....................................................................................22
C. SƠ ĐỒ GANTT.................................................................................................26
1
PHẦN 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN QUẢN TRỊ DỰ ÁN
I. Các khái niệm cơ bản
Trước khi đi vào tìm hiểu quản trị dự án chúng ta cần làm rõ một vài khái
niệm cơ bản:
1. Dự án là gì?
-
Dự án là “một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc
dịch vụ” (PMBOK® Guide 2000, p.4).
-
Dự án là một chuổi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện
nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời
gian và ngân sách
Các thuộc tính của dự án
Dự án có mục đích rõ ràng.
-
Dự án mang tính tạm thời.
-
Dự án địi hỏi sử dụng các loại tài nguyên khác nhau.
-
Dự án phải có khách hàng và/hoặc đơn vị tài trợ
-
Dự án thường mang tính khơng chắc chắn
2. Quản lý Dự án là gì?
Quản lý dự án là “ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào
các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.” (PMI2, Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p. 6)
II. Các Lợi ích của QLDA
1. Vài số liệu thống kê về QLDA
-
Mỗi năm Mỹ chi 2.3 nghìn tỉ USD vào các dự án, bằng ¼ GDP của Mỹ.
-
Tồn thế giới chi gần 10 nghìn tỉ USD cho tất cả các loại dự án, trong số
40.7 nghìn tỉ USD của tổng sản lượng toàn cầu.
-
Hơn 16 triệu người xem quản trị dự án là nghề của mình; người quản trị dự
án có lương trung bình hơn 82,000 USD mỗi năm.
-
Hơn nửa triệu dự án phát triển các ứng dụng CNTT được khởi động trong
năm 2001, so với 300,000 dự án năm 2000.
2
-
Các chuyên gia đang nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý dự án. Tom
Peters đã viết trong cuốn sách của mình “Reinventing Work: the Project 50”,
“Ngày nay muốn chiến thắng bạn phải nắm vững nghệ thuật quản lý dự
án!”
2. Tại sao các DA bị thất bại
-
-
Bị hủy: 33% các DA bị hũy (Vượt thời gian hay chi phí). Nghiên cứu của
Standish Group (CHAOS) năm 1995 trên 31% bị hủy, tốn kém 81 tỉ USD
chỉ riêng tại Hoa Kỳ.
Quá tải - Nhu cầu các dự án CNTT càng tăng
-
Năm 2000, có 300,000 dự án CNTT mới
Năm 2001, trên 500,000 dự án CNTT mới được khởi động
Không hiệu quả: nhiều DA không bao giờ được sử dụng.
3. Tại sao các DA thành cơng
-
-
Đúng thời hạn, trong phạm vi kinh phí cho phép;
Vượt quá khoảng 10% đến 20% được coi là chấp nhận được.
Nhóm thực hiện khơng cảm thấy bị kiểm sốt quá mưc.
Khách hàng thỏa mản:
Sản phẩm DA giải quyết được vấn đề.
Được tham gia vào quá trình QL DA.
Người quản lý hài lịng với tiến độ.
4. Các Lợi ích của QLDA
-
Kiểm sốt tốt hơn các tài ngun tài chính, thiết bị và con người;
-
Cải tiến quan hệ với khách hàng
-
Rút ngắn thời gian triển khai.
-
Giảm chi phí
-
Tăng Chất lượng và độ tin cậy.
-
Tăng Lợi nhuận.
-
Cải tiến năng suất lao động
-
Phối hợp nội bộ tốt hơn.
-
Nâng cao Tinh thần làm việc.
3
III. Các Kiến thức cần thiết để QLDA.
Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của
ngành QLDA. Ngoài ra, Người quản trị dự án cịn phải có kiến thức và kinh
nghiệm trong
-
Quản lý tổng quát
-
Lãnh vực ứng dụng của dự án
Các kỹ năng cần thiết của người quản trị dự án:
-
Kỹ năng giao tiếp: lắng nghe, thuyết phục.
-
Kỹ năng tổ chức: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phân tích.
-
Kỹ năng xây dựng nhóm: thấu hiểu, thúc đẩy, tinh thần đồng đội.
-
Kỹ năng lãnh đạo: năng động, có tầm nhìn, biết giao nhiệm vụ, lạc
quan.
-
Kỹ năng đối phó: linh hoạt, sáng tạo, kiên trì, chịu đựng.
-
Kỹ năng cơng nghệ: kinh nghiệm, kiến thức về dự án
Hiệu quả
•
Gương mẫu
•
Kém hiệu quả
Thiếu gương mẫu
•
Nhìn xa
•
Kém tự tin
•
Thành thạo về kỹ thuật
•
Thiếu kiến thức
•
Quyết đốn
•
Giao tiếp tốt
•
Giao tiếp tồi
•
Thúc đẩy cơng việc
•
Thúc đẩy cơng việc
•
Tư duy phê phán (dám đương đầu
chuyên môn
tồi
với cấp trên khi cần thiết …)
•
Hỗ trợ các thành viên
•
Khích lệ các ý tưởng mới
Các đặc trưng quan trọng nhất của người QLDA hiệu quả và kém hiệu quả
4
IV. Phần mềm QTDA.
-
Năm 2003, có hàng trăm sản phẩm khác nhau hỗ trợ quản trị dự án
-
Ba chủng loại chính:
Các cơng cụ Low-end: phục vụ các dự án nhỏ, giá dưới 200 USD /
người dùng;
Các công cụ cỡ trung (Midrange): phục vụ cho nhiều dự án và người
dùng, giá 200-500USD / người dùng. Phần mềm Project 2000 là
phổ biến nhất;
Các cơng cụ High-end: cịn được gọi là Phần mềm QTDA Xí
nghiệp;
-
Phần mềm Project 2002 chứa phiên bản riêng cho QTDA Xí nghiệp.
V. 9 lãnh vực trong QLDA.
Mơ tả các năng lực chủ yếu người quản lý dự án cần phát triển :
-
4 lãnh vực cơ bản (phạm vi, thời gian, chi phí, và chất lượng) :
QL Phạm vi. Xác định và Quản lý tất cả các công việc được thực
hiện trong dự án.
QL Thời gian. Ước lượng thời gian, lập lịch biểu và theo dõi tiến
độ thực hiện đảm bảo hồn tất đúng thời hạn.
-
QL Chi phí. Đảm bảo hoản tất dự án trong kinh phí cho phép.
QL Chất lượng. Đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu đặt ra.
4 lãnh vực hỗ trợ là phương tiện để đạt các mục tiêu của dự án (quản
lý nguồn nhân lực, truyền thông, rủi ro, và mua sắm) :
QL Truyền thông.
QL Rủi ro.
-
QL Nguồn nhân lực.
QL Mua sắm trang thiết bị.
1 lãnh vực tích hợp (project integration management) tác động và bị tác
động bởi tất cả các lãnh vực ở trên
5
VI. Bộ ba ràng buộc.
Mọi dự án bị ràng buộc theo nhiều cách, do:
-
Muc tiêu về phạm vi (Scope): Dự án tìm cách đạt được cái gì?
-
Các mục tiêu về thời gian: Dự án mất bao lâu mới hoàn tất?
-
Các mục tiêu về chi phí: Sẽ tốn kém bao nhiêu?
Nhiệm vụ của người quản lý dự án là phải cân đối những mục tiêu
thường hay xung đột này.
Hình 1. Bộ ba ràng buộc của QTDA
VII. Quản lý dự án công nghệ thông tin
1. Dự án CNTT.
-
CNTT = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, Phần mềm và
con người
-
Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng
6
2. Các giai đoạn của dự án CNTT.
Mục đích
Các hoạt động tron
Tiến hành
từng giai đoạn
Tài liệu và các mốc
điểm
Tìm hiểu để có
đánh giá khởi
tiêu
đầu.
Trình bày vấn
Bảng các Rủi ro
đề.
XÁC ĐỊNH
Mục đích, mục
Quản Lý DA.
Ý tưởng về DA (NDùng Thơng
Kế hoạch Khởi đầu. (CácThành
qua) Yêu cầu Ndùng.
Đáng giá rủi ro.
viên thông qua)
Kế hoạch & ước
Hiến chương DA (NDùng thơng
tính.
qua)
Hệ thống sẽ
Giao diện người
Đặc tả Chức năng (Ndùng thơng
làm gì
dùng.
qua) Kế hoạch cuối cùng Đề xuất
Các điều khoản
thực hiện (Ndùng thông qua)
PHÂN TÍCH
hợp đồng.
Thiết
kế
ban
đầu.
Các phần của
Hệ thống, Hệ
thống sẽ làm
Quyết định xây
dựng/Mua.
Thiết kế
Đặc tả Thiết kế
(Thông qua KT)
Kế hoạch kiểm thử sự
việc như thế
Xem xét kỹ
Chấp nhận
nào.
lưởng.
Ước tính
đã được xem xét ại.
(Thơng qua về Chất
lượng)
Lắp
ráp
các Lập trình.
thành phần
Thiết kế các Thành phần.
Xây dựng/Mua.
(Thơng qua KT)
Khách hàng hóa.
Kế hoạch Kiểm thử Hệ thống.
Kiểm thử từng
(Thông qua KT)
phần.
THỰC HIỆN
Các Thành phần đã được kiểm
thử. (Thơng qua KT).
Tài liệu sữ dụng
Làm việc, Hệ
Tích hợp.
KIỂM THỮ
thống hiệu
Kiểm
HỆ THỐNG
chỉnh những sai lượng kỹ càng.
Báo cáo
sót.
(Thơng qua về Chất lượng)
tra
Hệ thống làm việc Kiểm thử Hệ
chất
thống.
Sự chấp nhận
Qui trình Chấp
Kiểm thử sự Chấp nhận (Ndùng
KIỂM THỬ
của khach
nhận
thơng qua)
SỰ CHẤP
hàng.
Báo cáo
NHẬN
(NDùng thơng qua)
Cài đặt rộng
Hệ thống mới có
rãi và hoàn
VẬN HÀNH
Cài đặt rộng rãi.
Chuyển đổi.
được dùng ? (Thư Ndùng) Báo cáo
thành.
Đào tạo, Hỗ trợ,
Đào tạo Kế hoạch Hỗ trợ.
Xem xét.
(Ndùng thơng qua) Xem xét. Báo
cáo hồn thành DA.
7
PHẦN 2. QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN
I. Tầm quan trọng của việc quản lý kế hoạch
-
Hoàn thành dự án đúng hạn là một trong những thách thức lớn nhất của
công việc quản lý thời gian dự án do liên quan đến các vấn đề nguồn lực,
chi phí, khác biệt về văn hóa, thói quen của vùng miền thực hiện dự án,
khác biệt về tính cách trình độ của người quản lý dự án và các thành viên
liên trong nhóm hoăc các người hoăc tổ chức liên quan đến dự án. Các yếu
tố này thì ln biến động và thay đổi trong khi thời gian thì cũng ln chạy
khơng ngừng.
-
Thời gian quá hạn trung bình là 222% (theo báo cáo của CHAOS năm
1995; tiến lên 163% vào năm 2001.
-
Thời gian có độ linh hoạt bé nhất; nó trơi qua bất kể điều gì xảy ra
-
Các vấn đề lịch biểu là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, Đặc
biệt là trong nửa sau của dự án.
II. Khái niệm quản lý thời gian
-
Quản lý thời gian nhằm đảm bảo cho dự án tạo ra một kết quả chuyển giao
-
đúng thời hạn.
Thời hạn đặt cho dự án là để dự án có những chuyển giao cần thiết tại một
-
thời điểm đã xác định trước.
Các yếu tố phụ thuộc
Những công việc nào cần thiết phải thực hiện
Khối lượng công việc mà mỗi tiến trình cần hồn thành với một
nguồn lực cụ thể được cấp phát cho tiến trình đó.
Tính chất cơng việc (độ phức tạp …)
Tính chất nguồn lực cấp phát cho cơng việc đó (có năng lực cao hay
thấp)
Các tiến trình liên kết với nhau như thế nào để tạo ra kết quả chuyển
giao nhanh nhất vì chúng bị phụ thuộc nhau:
•
Tác động lên cùng một đối tượng.
•
Sử dụng chung nguồn nhân lực.
Khả năng sử dụng được tối đa nguồn nhân lực (con người, phương
pháp, cơng cụ) sẵn có của dự án cho các công việc phải làm của dự
án.
8
III. Các Qui trình QL Thời gian DA.
Quản lý thời gian dự án gồm 06 qui trình bảo đảm hồn tất dự án đúng
hạn:
-
Xác định các hoạt động: Xác định các hoạt động cụ thể của các thành viên
trong nhóm phải thực hiện nhằm đảm bảo được mục đích chung của dự án.
Các hoạt động này thường được xây dựng dựa trên thời gian, chi phí và
nguồn lực yêu cầu của dự án. Quy trình này cần phải biểu hiện bằng các
danh sách hoạt động, đặc điểm của các hoạt động và mốc thời gian của các
hoạt động.
-
Sắp thứ tự các hoạt động: làm rõ các hoạt động để phân loại, chuẩn bị các
tài liệu liên quan giữa hoạt động dự án. Quy trình này cần phải biểu hiện
thơng qua các biểu đồ kế hoạch và việc cập nhập các tài liệu dự án.
-
Nguồn lực hoạt động ước tính: ước tính xem nguồn lực con người, thiết bị
và vật tư mà một đội dự án nên sử dụng để thực hiện các hoạt động dự án.
Quu trình này cần thể hiện bằng các yêu cầu về nguồn lực, tổ chức, phân
nhóm và cập nhập các tài liệu của dự án.
-
Ước tính thời gian hoạt động: xác định số giai đoạn thực hiện dự án cần
thiết để hoàn thành các hoạt động cá nhân. Quy trình này cần thể hiện thơng
qua việc ước tính khoảng thời gian hoạt động và cập nhật các tài liệu dự án.
-
Phát triển kế hoạch thời gian: Phân tích các thứ tự hoạt động, nguồn lực
hoạt động dự tính, và thời gian hoạt động để tạo ra kế hoạch dự án. Quy
trình này bao gồm kế hoạch dự án, giới hạn về thời gian dự án, dữ liệu thời
gian, và cập nhật các tài liệu dự án.
-
Kiểm soát thời gian: kiểm soát và quản lý sự thay đổi của thời gian / kế
hoạch dự án. Quy trình này thể hiện bằng việc đánh giá, đo lường các hoạt
động, cập nhật tài sản của tổ chức, thay đổi các yêu cầu, cập nhật các kế
hoạc quản lý dự án và cập nhật các tài liệu dự án.
Chúng ta có thể cải tiến việc quản lý dự án bằng việc thực hiện quy trình
này và bằng việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật quản lý dự án cơ bản.
9
1. Xác định các hoạt động.
-
Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu cơ bản của dự án.
Bản kế hoạch của dự án bao gồm ngày bắt đầu và kết thúc dự án,
cùng với thông tin về ngân sách
Tuyên bố phạm vi của dự án và chia nhỏ nội dung thực hiện dự án
– WBS, phạm vi quản lý giúp xác định cần phải làm những gì.
-
Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển việc chia nhỏ nội dung thực
hiện dự án - WBS cùng với những lời giải thích để hiểu được tất cả
những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng phù hợp với thực tế.
Phạm vi, mục tiêu, u cầu, mơi trường (chính sách, thủ tục, các
điều kiện rang buộc …)
Danh sách hoạt động chính là các bản biểu hoạt động bao gồm
các kế hoạch dự án. Dách sách bao gồm tên hoạt động, mã số hoạt
động và miêu tả phạm vi hoạt động.
Thuộc tính hoạt động cung cấp thông tin liên quan đến kế hoạch
về mỗi hoạt động, như là người tiền nhiệm, người kế nhiệm, các
mối quan hệ logic, lãnh đạo, chậm chễ, yêu cầu về nguồn lực, hạn
chế, thời gian thực hiện, và các dữ kiện khác liên quan đến hoạt
động.
Mốc dự án được xác định bằng các hoạt động và rất nhiều cơng
vệc khác và mỗi mốc dự án tự nó xác định các hoạt động tiếp theo
cần thiết. Thiết lập mốc dự án là một cơng cụ hữu ích để thiết lập
mục tiêu và quản lý các quy trình.
2. Sắp thứ tự các hoạt động.
-
Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc
Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất cơng việc. Cần phải phân
tích bài toán trước khi thiết kế giải pháp cho bài toán.
Phụ thuộc chọn lựa : sự phụ thuộc của một công việc vào kết quả của
cơng việc trước đó (trong tình huống cụ thể).
Phụ thuộc bên ngoài: là sự phụ thuộc công việc vào các công việc
10
nằm ngồi dự án. Ví dụ chuyển giao phần mềm cho khách hang phụ
thuộc vào công tác chuẩn bị máy tính, máy chiếu, địa điểm…
-
Dùng Phương pháp CPM (Critical Path Method) để xác định các quan
hệ phụ thuộc.
-
Inputs:
Danh sách các công việc và các mộc đánh giá
Thời gian thực hiện từng công việc
Phạm vi dự án và các yêu cầu, rang buộc
-
Outputs:
Lược đồ cơng việc dự án
Ví dụ:
3. Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động.
-
Dựa trên năng lực trung bình của nhóm dự án, phương pháp thực hiện, cơng
cụ trợ giúp và môi trường.
-
Tùy theo hướng tiếp cận sẽ có các ước lượng khác nhau.
Ước lượng phi khoa học:
•
Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính
•
Nhanh và dễ
11
•
Kết quả thiếu tin cậy.
•
Chỉ nên dung trong trường hợp đội ngũ chun mơn rất có kinh
nghiệm, kỹ năng cao, đội ngũ ổn định. Dự án đã có quy định,
bắt buộc phải thực hiện hoặc dự án rất nhỏ.
Ước lượng CPM : thời gian mỗi công việc là thời gian xác định,
cho phép thực hiện được cơng việc đó.
•
CMP mang tính tiền định ở chỗ nó chỉ dung một ước lượng
thời gian chính xác chứ khơng dung 3 ước tính để tính tốn
thời gian do đó khả năng theo dõi thời gian hồn thành với một
•
mức độ chính xác hợp lý.
Cần phải tính thời gian dự trữ (float) hay thời gian trì hỗn cho
mỗi gói cơng việc và tính đường tới hạn.
Ước lượng PERT: tính thời gian mong muốn (kỳ vọng) của thời
gian thuận lợi (lạc quan), thời gian không thuận lợi (bi quan) và
thời gian trung bình thực hiện được cơng việc đó.
•
Ước lượng khả dĩ tốt nhất: thời gian cần để hồn thành cơng
•
việc trong điều kiện bình thường hay hợp lý.
Ước lượng lạc quan nhất: thời gian cần để hồn thành cơng
•
việc trong điều kiện lạc quan hay lý tưởng.
Ước lượng bi quan nhất: thời gian cần để hồn thành cơng việc
•
trong điều kiện đầy trở ngại.
Ước lượng PERT thích hợp với các dự án địi hỏi tính sang tạo;
coi trọng kết quả cơng việc hơn là thời gian hoàn thành dự án;
-
cần làm 3 ước lượng thời gian cho mỗi công việc.
Một số phương pháp ươc lượng khác:
•
Hỏi ý kiến chuyên gia
•
So sánh các dự án tương tự đã làm để có số liệu ước tính.
Lập Bảng phân tích CPM (PERT) và xác định đường tới hạn (biểu
diễn bằng sơ đồ GANTT) và xác định thời gian hồn thành cả dự án.
-
Inputs:
Phạm vi cơng việc
Nguồn lực cho công việc
Các rủi ro dự kiến, các rang buộc
12
-
Ước tính chi phí của dự án
Outputs: Thời gian để thực hiện cơng việc. Ước tính trung bình dựa trên
nguồn lực hiện có.
Hướng dẫn ước lượng thời gian cho dự án cơng nghệ thơng tin:
Chi phí thời gian của lập trình viên – theo điều tra của Bell labs
Khó khăn trong việc ước lượng thời gian cho các dự án cơng nghệ thơng tin:
-
Phần mềm chưa làm bao giờ
Khó dùng lại những kinh nghiệm của dự án trước.
Công nghệ thay đổi.
Khó phân ranh giới rõ ranh giới giữa các giai đoạn: ví dụ kiểm thử có bao
gồm gỡ rối hay khơng hoặc như thiết kế có bao gồm cơng việc vẽ sơ đồ cấu
trúc chương trình hay khơng
4. Phát triển lịch biểu.
Tạo được Lịch biểu phù hợp: phân tích thứ tự hoạt động, thời lượng, nhu
cầu nguồn lực và giới hạn về thời gian để xây dựng tiến độ của dự án.
5. Điều khiển lịch biểu.
Giám sát trạng thái của dự án để cập nhật tiến trình dự án và quản lý những
thay đổi so với kế hoạch tiến trình cơ bản:
-
Kiểm tra lịch biểu so với thực tế
-
Sử dụng kế hoạch phịng hờ bất trắc
-
Khơng lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi
thời điểm
-
Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan, và
-
Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu
13
PHẦN 3. KẾT LUẬN
-
Hiểu được tầm quan trọng của việc quản lý thời gian dự án:
Thời gian là cái một đi khơng trở lại, đúng như người xưa đã có câu
“Có 3 thứ trên đời này khơng thể lấy lại được đó là tên đã bắn, lới đã
nói và thời gian đã qua.”.
Thời gian nằm trong bộ 3 ràng buộc (phạm vi, thời gian, chi phí) của
một dự án. Vượt quá thời gian cho phép là dự án đã thất bại…
-
Hiểu được các Qui trình Quản lý thời gian
-
Hiểu được các Phương pháp dùng để Quản lý Thời gian: CPM
(Critical
Path Method), PERT (Program Evaluation and Review
Technique), GANTT.
14
PHẦN 4. PHỤ LỤC
A. PHƯƠNG PHÁP CPM.
Phương pháp CPM thực hiện theo quy trình sau :
1.
Lập sơ đồ mạng.
2.
Tính đường tới hạn.
3.
Tính chi phí rút ngắn trên 1 tuần (1 đơn vị thời gian) cho mọi công việc
của mạng.
4.
Chọn công việc trên đường tới hạn với chi phí rút ngắn nhỏ nhất. Rút
ngắn tối đa công việc này.
5.
Kiểm tra để chắc chắn đường tới hạn rút ngắn vẫn còn là đường tới hạn.
Nếu đường tới hạn vẫn còn là đường dài nhất qua mạng. Trở lại bước
5. Nếu khơng tìm đường tới hạn mới và quay lại bước
Ta xét thí dụ sau. Xét một cơng trình trong đó có tất cả 13 công việc được
thực hiện trong bảng sau:
Công
việc
A
TGBT
TGRN
CPBT
CPRN
Công việc trước
6
4
200
210
-
B
10
7
500
650
-
C
10
8
450
500
-
D
12
11
750
780
A, B
E
4
3
150
160
B
F
2
1
70
75
C
G
9
6
800
900
C
H
5
3
170
200
B, E
I
8
6
560
600
B, E, C, F
J
2
1
300
345
B, E, H
K
10
7
720
750
A, B, D
L
3
1
90
100
B, E, C, F, H, I, J
M
9
6
620
650 C, G
15
-
TGBT: Thời gian bình thường;
-
CPBT: Chi phí bình thường;
-
TGRN: Thời gian rút ngắn;
-
CPRN: Chi phí rút ngắn;
-
Thời gian: tuần;
-
Chi phí: triệu đồng.
Với thí dụ trên, các bước trong qui trình được thực hiện như sau:
1. Lập sơ đồ mạng
Phân hoạch các công việc theo từng MỨC và xác định các cơng việc
phải làm ngay trước đó cho mỗi cơng việc.
Các cơng việc trong tồn bộ cơng trình được phân hoạch theo từng nấc
theo nguyên tắc: các công việc torng cùng một MỨC khơng có quan hệ
trước sau với nhau và có cơng việc trước nằm ở một MỨC trước.
Trong mỗi cột các cơng việc khơng có việc trước hợp thành một nấc (có
dấu - ).
Ta có các nấc:
N0 = {A, B, C}, N1 = {D, E, F, G}, N2 = {H, I, K, M}, N3 = {J}, N4 = {L}
-
Ta có biểu diễn mỗi cơng việc bằng đỉnh hay bằng cung. Ơ đây chọn
biểu diễn công việc là cung
-
Mỗi đỉnh biểu diễn một sự kiện, sự kiện là nơi chấm dứt một công việc
trước và bắt đầu một công việc tiếp theo.
16
Các cơng việc được xếp từ trái sang phải, có ghi thời gian thực hiện. Nếu
một cơng việc có hai cơng việc trước trực tiếp ở cùng nấc thì phải nối hai cơng
việc đó bằng một cơng việc ảo, có thời gian thực hiện bằng khơng. Thí dụ, D
có hai công việc trước trực tiếp A, B ở cùng nấc nên nối A, B bằng một công
việc ảo (mũi tên chấm).
2. Tính thời gian tới hạn
Lập bảng phân tích sau:
Phân tích CPM
Hoạt động Thời gian hồn thành
ES LS
Thời gian hồn thành cơng trình =
EF
LF
LS - EF
Tổng chi phí =
Trong đó:
-
ES (Earliest Start) = Thời gian sớm nhất của một cv có thể bắt đầu.
EF (Earliest Finish) = Thời gian sớm nhất để một cv có thể kết thúc.
LS (Latest Start) = Thời gian muộn nhất của một cv có thể bắt đầu.
LF (Latest Finish) = Thời gian muộn nhất để một cv có thể kết thúc.
(cv: cơng việc)
EF và LS được cho bởi công thức:
EF = ES + thời gian hoàn thành LS = LF – thời gian hoàn thành
Thời gian hồn thành = Max {EF của tất cả cơng việc}
Tổng chi phí = Tổng tất cả chi phí của mọi con g việc.
Chú ý:
-
ES của công việc ở nấc 0 bằng 0
-
ES của 1 công việc = max {EF của mọi công việc trước trực tiếp}
-
LF của công việc cuối cùng = Thời gian hồn thành cơng trình.
-
LF của 1 công việc trước trực tiếp = min {LS công việc đi sau}
Với thí dụ trên, ta tính được:
Hoạt động
Phân tích CPM
Thời gian hồn thành
ES
LS
EF
LF
LS - EF
17
A
6
B
10
C
10
C’ (ảo)
0
D
12
E
4
F
2
G
9
G’ (ảo)
0
H
5
I
8
J
2
K
10
L
3
M
9
Thời gian hồn thành cơng trình = 32
Tổng chi phí = 5380
0
0
0
10
10
10
10
10
14
14
14
19
22
22
19
4
10
4
10
10
17
19
14
21
22
21
27
22
29
23
6
10
10
10
22
14
12
19
14
19
22
21
32
25
28
10
10
14
10
22
21
21
23
21
27
29
29
32
32
32
4
10
4
0
0
7
9
4
7
8
7
8
0
7
4
(Chú ý: C’ và G’ là hai công việc ảo.)
CHỈ RA ĐƯỜNG TỚI HẠN.
Đường tới hạn là đường nối những công việc tới hạn. Công việc tới hạn
là những việc mà khơng cho phép trễ, vì trễ sẽ ảnh hưởng đến việc trễ hạn
của cả cơng trình. Như vậy, theo định nghĩa, ta có
Cơng việc tới hạn là cơng việc mà LS – ES = 0
Theo thí dụ trên đường tới hạn là CP # 1: B – D – K.
3. Tính chi phí rút ngắn trên một đơn vị thời gian (1 tuần).
Chi phí này được tính theo cơng thức:
18
Chi phí rút ngắn/1 tuần = (CPRN–CPBT)/(TGBT– TGRN)
(ở đây giả sử chi phí rút ngắn là tuyến tính).
4. Chọn cơng việc trên đường tới hạn với chi phí rút ngắng nhỏ nhất
Theo thí dụ trên đường tới hạn là:
CP # 1 : B - D - K Rút ngắn trên đường tới hạn:
-
Công việc B rút ngắn 3 tuần.
Thời gian hồn thành mới = 7 và chi phí tăng = 50 x 3 = 150
-
Công việc D rút ngắn 1 tuần
Thời gian hồn thành mới = 11 và chi phí tăng = 30 x 1 = 30
-
Công việc K rút ngắn 3 tuần
Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30
Lập bảng phân tích để kiểm tra đường tới hạn ta có:
Hoạt động
Phân tích CPM
Thời gian hồn thành
ES
LS
EF
LF
LS - EF
19
A
6
B
7
C
10
C’ (ảo)
0
D
11
E
4
F
2
G
9
G’ (ảo)
0
H
5
I
8
J
2
K
7
L
3
M
9
Thời gian hồn thành cơng trình = 32
Tổng chi phí = 5390
Đường tới hạn là:
0
0
0
7
7
7
10
10
11
11
12
16
18
20
19
4
3
0
10
10
13
15
10
17
18
17
23
21
25
19
6
7
10
7
18
11
12
19
11
16
20
18
25
23
28
10
10
10
10
21
17
17
19
17
23
25
25
28
28
28
4
3
0
3
3
6
5
0
6
7
5
7
3
3
0
CP # 1 : C - G - M
Đường tới hạn cũ bị mất, việc rút ngắn trên chưa phải là tối ưu. Ta chọn
một cơng việc khác để rút ngắn, thí dụ chọn M ta có:
-
Cơng việc B rút ngắn 3 tuần.
Thời gian hồn thành mới = 7 và chi phí tăng = 50 x 3 = 150
-
Công việc D rút ngắn 1 tuần
Thời gian hồn thành mới = 11 và chi phí tăng = 30 x 1 = 30
-
Công việc K rút ngắn 3 tuần
Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30
-
Cơng việc M rút ngắn 3 tuần
Thời gian hoàn thành mới = 6 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30
Lập lại bảng phân tích để kiểm tra đường tới hạn, ta có:
Hoạt động
Phân tích CPM
Thời gian hồn thành
ES
LS
EF
LF
LS - EF
20
A
6
B
7
C
10
C’ (ảo)
0
D
11
E
4
F
2
G
9
G’ (ảo)
0
H
5
I
8
J
2
K
7
L
3
M
6
Thời gian hồn thành cơng trình = 25
Tổng chi phí = 5620
Đường tới hạn là
0
0
0
7
7
7
10
10
11
11
12
16
18
20
19
4
3
0
10
10
13
15
10
17
18
17
23
21
25
19
6
7
10
7
18
11
12
19
11
16
20
18
25
23
25
7
7
10
7
18
14
14
19
14
20
22
22
25
25
25
1
0
0
0
0
3
2
0
3
4
2
4
0
2
0
CP # 1 : B – C – D – G – K – M.
Đường tới hạn cũ không bị mất. Vậy việc rút ngắn trên là tối ưu, ta
không thể rút ngắn thời hạn hồn thành cơng trình được nữa.
Chú ý. Trong trường hợp mạng khá lớn, để tránh mất nhiều thời gian
trong việc kiểm tra đường tới hạn rút ngắn tối ưu, ta đưa bài tốn về mơ hình
quy hoạch tuyến tính để giải.
5. Ưu nhược điểm
5.1. Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp này tốn nhiều công sức hơn biểu đồ Gantt, nhưng lại
cung cấp nhiều thông tin chi tiết cần thiết cho việc quản lý dự án một cách có hiệu
quả. Nó đòi hỏi chia nhỏ dự án ra thành nhiều hoạt động xác định được và liên hệ
các hoạt động này với nhau theo một trật tự logic và chi tiết hơn nhiều so với biểu
đồ Gantt;
21
-
Đây là công cụ hữu hiệu để xây dựng lịch thực hiện chung cho toàn bộ dự án, cũng như cho từng
công việc cụ thể, chi tiết.
-
Cung cấp mối quan hệ tương hồ giữa các hoạt động và lịch trình sử dụng kinh phí và các nguồn
lực khác.
-
Địi hỏi có những mô tả rõ mối quan hệ giữa các hoạt động.
5.2. Nhược điểm:
Như đã biết, trong phương pháp CPM, sử dụng thời gian tất định. Điều đó
trong thực tế chưa hẳn đã đúng. Bởi trên thực tế có rất nhiều dự án bị chi phối bởi
các điều kiện khách quan cũng như chủ quan, khiến cho thời gian cũng như nhiều
yếu tố khác của dự án không cố định. Ta chỉ có thể ước lượng nó trong khoảng
nào đó hợp lý. Vì vậy, phương pháp CPM được sử dụng nhiều trong giai đoạn đầu
cuả quản lý dự án vì tính hiệu quả, đơn giản, song giai đoạn sau người ta kết hợp
cả PERT để quản lý dự án một cách chính xác hiệu quả hơn.
B. PHƯƠNG PHÁP PERT
1. Lịch sử hình thành
"Kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình (dự án)" (Pr ogram Evaluation and
Review Technique hay viết tắt là PERT), được phát triển bởi hàng Booz-Allen & Hamillon thuộc thành
phần của Hải quân Hoa Kỳ (hợp tác cùng với cơng ty Lockheed) trong chương trình chế tạo tên lửa
xuyên lục địa Polaris trang bị cho tàu ngầm năm 1958. Tham gia chương trình có khoảng 200 nhà cung
ứng, 9000 nhà thầu, hàng ngàn nhà bác học và công nhân kỹ thuật bậc cao. Dự kiến thực hiện chương
trình trong 7 năm, nhưng nhờ áp dụng kỹ thuật quản lý dự án nên thời gian thực hiện dự án đã giảm
xuống cịn 4 năm. Sau đó kỹ thuật quản lý này đã lan rộng một cách nhanh chóng sang nhiều doanh
nghiệp tư nhân.
2. Phương pháp thực hiện
Trong phần này, những vấn đề cơ bản về quy tắc lập mạng, tính tốn thời
gian,...cũng giống như CPM. Ta chỉ nêu những điểm khác biệt nổi bật nhất có trong phương pháp
PERT
2.1. Ước lượng thời gian hồn thành cơng việc
Có hai phương pháp chính để dự tính: phươ ng pháp tất định và phương pháp ngẫu
22
nhiên. Phương pháp tất định bỏ qua những yếu tố bất định trong khi phương pháp ngẫu nhiên tính đến
sự tác động của các nhân tố ngẫu nhiên khi dự tính thời hạn thực hiện các cơng việc.
Trên thực tế, có rất nhiều dự án mà cơng việc chưa có định mức hoặc định
mức chưa phù hợp với thực tiễn. Theo như phương pháp ngẫu nhiên mà cụ thể là
áp dụng trong sơ đồ PERT, khi lập kế hoạch thi công, người ta dựa trên kinh
nghiệm để ước lượng thời gian hồn thành cơng việc. Vì vậy, thời gian đó khơn g
xác định, ta phải lấy thời gian trung bình mong muốn (Te) kèm theo một đại lượng đo sự không xác định
của thời gian này làm thời gian thực hiện cơng việc. Sự khơng xác định đó có thể biểu thị bằng độ lệch
tiêu chuẩn (σ) hoặc phương sai (V) của thời gian. Ta phải dùng hàm phân phối xác suất để xác định số
liệu mỗi cơng việc.
Có 3 ước lượng thời gian được đặt ra và được nằm trong đường cong lý thuyết:
- Thời gian lạc quan (a) là thời gian ước lượng ít nhất độ hồn thành công việc trong
những điều kiện thuận lợi nhất;
- Thời gian bi quan (b) là thời gian ước lượng lớn nhất, để hồn thành cơng
việc trong điều kiện khó khăn nhất;
- Thời gian hiện thực (m) là thời gian ước luợng để hồn thành cơng việc
có nhiều khả năng xảy ra nhất (với xác suất lớn nhất), còn gọi là mốt ( mode).
- Thời gian trung bình mong muốn Te (trong tốn học gọi là “kỳ vọng” ) được tính theo cơng
thức thực nghiệm:
Te =
a + 4m + b
6
Giả sử nhóm dự án Sue Johnson trong trường hợp sử dụng Pert để lên lịch
cho dự án hệ thống đăng ký trực tuyến. Họ sẽ phải thu thập số cho các ước tính
thời gian lạc quan, thời hiện thực và ước tính thời gian bi quan cho mỗi hoạt động
dự án. Giả sử một trong những hoạt động được thiết kế một màn hình đầu vào cho
hệ thống. Một số người ta có thể ước tính rằng nó sẽ mất khoảng 2 tuần hoặc 10
ngày làm việc để thực hiện hoạt động này. Khơng sử dụng kỹ thuật Pert, ước tính
thời gian cho hoạt động đó sẽ là 10 ngày làm việc. Sử dụng PERT, nhóm dự án
cũng sẽ cần phải ước lượng thời gian bi quan và lạc quan để hoàn thành hoạt động
này. Giả sử một ước tính thời gian lạc quan để thiết kế một màn hình đầu vào có
thể được thiết kế theo 8 ngày làm việc, và thời gian ước tính bi quan là 24 ngày
làm việc. Áp dụng công thức Pert, ta nhận được như sau
23
Pert weighted average =
= 12 ngày.
Thay ước lượng thời gian là 10 ngày, nhóm nhiên cứu dự án sẽ sử dụng 12 ngày làm việc khi
thực hiện phân tích con đường quan trọng. Thêm 2 ngày nữa thực sự có thể giúp nhóm hồn thành dự án
đúng thời hạn.
Ta có độ lệch tiêu chuẩn σ và phương sai V:
σ=
b−a
6
b−a
V =σ =
6
2
2
Trường hợp tới hạn, khi cả 3 ước lượng là một thì
σ = 0, tức là khơng có độ lệch
tiêu chuẩn cũng như phương sai. Bây giờ PERT cũng giống CPM và ta có thể gọi CPM là trường hợp
đặc biệt của ước lượng thời gian trong phương pháp PERT. Cũng cần chú ý rằng nếu b >> a, tức là b
vượt quá a rất nhiều thì độ lệch tiêu chuẩn σ sẽ rất lớn, cơng việc có tính bất định cao và sự đánh giá sẽ
khơng chính xác.
Đánh giá khả năng hoàn thành kế hoạch xây dựng cơng trình
Bài tốn được đặt ra là: “Cho trước
S là thời hạn xây dựng cơng trình theo kế hoạch.
Phải tính, xác suất để tồn bộ cơng trình hồn thành trong thời hạn đó.” Giả sử thời gian hồn thành của
các công việc dự án biến động tuân theo quy luật chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn là
thời gian hoạt động kỳ vọng theo đường Găng thì đại lượng z trong phân phối chuẩn được tính như sau:
Z=
S−D
σ
Trong đó:
S: Thời gian dự kiến hồn thành tồn bộ dự án
D: Độ dài thời gian hồn thành các cơng việc Găng
σ: Độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc Găng
Với: D = ∑i =0 Tei
n
Te: thời gian thực hiện công việc Găng
i: công việc Găng thứ i
Như vậy, khi phương sai càng lớn thì tính khơng chắc chắn về thời gian
hoàn thành dự án càng tăng.
Giả sử các cơng việc độc lập nhau thì lý thuyết thống kê cho biết rằng, thời
24
gian hoàn thành dự án là tổng thời gian kỳ vọng thực hiện các công việc trên
tuyến Găng và phương sai hoàn thành dự án là tổng phương sai của các cơng việc
trên tuyếu Găng đó.
σ 2 (T ) = ∑i =1σ i2
n
Trong đó:
σ2 (T): phương sai hồn thành dự án
i: là các công việc Găng
σ i2 : phương sai của các cơng việc Găng và được tính như sau:
b−a
σ =
6
2
2
i
Từ đó ta tính được độ lệch tiêu chuẩn σ của dự án và đại lượng Z.
Dùng giá trị tính tốn của
Z tra trong bảng giá trị phân phối chuẩn, ta có xác suất hồn
thành dự án trong thời hạn cho trước.
2.2. Phương sai thời gian sớm nhất đạt tới sự kiện
Sau khi tính được giá trị ước lượng trung bình Te và phương sai V của thời
gian hồn thành cơng việc, chúng ta sử dụng các giá t rị này để đánh giá thời điểm hoàn
thành sự kiện.
Thời điểm sớm hay muộn hồn thành sự kiện tính trong PERT được tính
như trong phương pháp CPM, trong đó thời gian của cơng việc là giá trị trung
bình được tính tốn từ 3 giá trị ước lượng. Tức là cùng có:
E = Maxi (E + t )
Li = Minj (Lj - tij)
j
i
i
ij
với E 1 = 0
với Lcuối cùng = Độ dài thời gian thực hiện dự án
Tuy nhiên trong phương pháp PERT, mỗi thời gian có thêm độ lệch tiêu chuẩn hay phương
sai của nó, để đo sự khơng chắc chắn này.
Vì vậy, đi đơi với việc tính thời điểm
Ej, Lj của sự kiện phải tính thêm phương sai
sớm, muộn của sự kiện ấy, với quy tắc lấy thời gian trung bình của cơng việc nào để tính tốn, thì cũng
lấy phương sai của cơng việc ấy để tính tốn.
2
2
2
Ta có: σ skj = σ ski + σ
c/v có tính chất quyết định
Từ đó ta tính được xác suất sớm nhất đạt tới các sự kiện là:
z=
Si − Dj
σskj
25
