CHƯƠNG 8: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC pdf

20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 1
Chương 8
NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: Đỗ Thị Bình
Bộ môn Quản trị chiến lược
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 2
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
P.tích bên ngoài
x.định các cơ
hội/nguy cơ
P.tích b.trong
x.định điểm
mạnh/ đ.yếu
Đ.chỉnh
nhiệm vụ
KD của
DN
Đo
lường,
Đ.giá
kết quả
Phân bổ
nguồn
lực
Xây dựng
các mục tiêu
hàng năm
Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn

L.chọn các
chiến lược
theo đuổi
Xây dựng
các chính
sách
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến
lược
X.định
nhiệm vụ
KD và
CL h.tại
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 3
Ngạn ngữ Nhật Bản
“Kế hoạch không đi đôi với hành động
giống như sự mơ mộng. Nhưng hành
động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn
ác mộng mà thôi”
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 4
8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL
8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.
8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
Nội dung nghiên cứu
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 5

 KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết
định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
 Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:
Các vấn đề quản trị
Thực thi chiến lược
Phân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Xem xét kế hoạch khen thưởng
Phát huy văn hóa DN
Xây dựng các chính sách
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 6
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
- Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động
- Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích
tốt
- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng
lãnh đạo đặc biệt
- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,
nhiều bộ phận
- Các khái niệm, công cụ của hoạch định
CL tương đối như nhau giữa các tổ chức
có qui mô và loại hình hđộng khác nhau
- Thực thi chiến lược có sự khác nhau
rất lớn giữa các qui mô và loại hình
hoạt động của tổ chức
Sự chuyển đổi trách nhiệm
Division or

Functional
Managers
Strategists
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 7
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Tầm nhìn
Sứ mạng
Những mục tiêu và CL chung
Những CL cụ thể và
chiến thuật chung
Các
chiến thuật
Cụ thể
kế hoạch KD (5 năm)
Ngân sách hàng năm
kế hoạch CL
từ 8-10 năm
tuyên bố về
sứ mạng
tuyên bố về
Tầm nhìn
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 8
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao
quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn 
ngân sách cụ thể hàng năm.
Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và
chi tiết càng tăng lên
Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra
càng nhiều

20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 9
Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng
đến thực thi chiến lược
Cấu
trúc
Mục
tiêu cao
cả
Cán
bộ
Chiế
n
lược
Hệ
thống
Kỹ
năng
Phon
g
cách
Sự thực hiện CL thành
công bao gồm sự nhất
quán trong quan hệ
của 7 yếu tố (7S):
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống
Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng

Super-ordinate Goals:
Những mục tiêu cao cả
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 10
Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược
Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh
Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập
Hệ thống Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày
Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính
biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so
với những gì họ nói
Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo
cho họ những giá trị cơ bản
Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức
Mục tiêu
cao cả
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 11
Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới
thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia
chúng thành những bộ phận có thể quản lý
Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ
thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải
nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong
7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu
quan tâm cần thiết đến các nhân tố này

Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ
thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 12
 Mục tiêu thường niên là gì?
 Nguyên tắc SMART?
 Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn
của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung
 Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục
tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải
quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là:
Sự nhất quán logic
Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân
8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách
triển khai chiến lược
8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 13
 Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:
 Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc
đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.
 Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục
tiêu CL đã được hình thành
 Yêu cầu đối với chính sách:
 Phải cụ thể và có tính ổn định.
 Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc,
thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới
các mục tiêu của chiến lược chung
8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung
nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức
để đạt tới mục tiêu chiến lược

20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 14
 Chính sách Marketing
 Chính sách Tài chính
 Chính sách R&D
 Chính sách nhân sự
 Chính sách sản xuất tác nghiệp
8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 15
a. Chính sách marketing
Chính sách sản phẩm
Chính sách giá
Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách định vị sản phẩm
Xem lại
Marketing căn bản
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 16
a. Chính sách marketing trong thực hiện CL
Phân đoạn thị trường
 Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH
 Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi,
giới tính, thu nhập…
Định vị sản phẩm
 Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP
 Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục
 Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ
 Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu
 Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 17

b. Chính sách nghiên cứu và phát triển
Đổi mới sản phẩm
 Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh
 Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai
những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất
Phát triển sản phẩm
 Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu
 Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý
không để bị coi là 1 DN bắt chước
Đổi mới tiến trình
 Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx
hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN
 Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;
 Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 18
c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL
 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích
 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL
 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL
 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển,
thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 19
c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL
Chính sách tạo vốn cần thiết
 Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần…
Dự toán ngân sách tài chính

 Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
Chính sách thu mua
Chính sách chia lãi
Chính sách tiền mặt
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 20
 Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh
 Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được
đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược
cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới
 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD
 Những người tham gia phát triển:
CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các
nhà quản trị cấp kinh doanh
Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh
doanh và các nhà quản trị chức năng.
8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược
Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn
được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing,
tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ
chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 21
Case: General Cinema Corporation
Chiến lược
cấp công ty
Các chiến
lược cấp kinh
doanh
Các chiến thuật
kinh doanh
Chiến lược cấp công ty

Đạt mức tăng trưởng 15-
20% hàng năm thông qua
các hoạt động kinh doanh
hiện tại và đa dạng hóa
một số hoạt động kinh
doanh sản phẩm/dịch vụ
có chọn lọc theo định
hướng giải trí, định
hướng khách hàng nhằm
tăng cường dòng tiền mặt
từ các hoạt động chiếu
phim và cung cấp đồ
uống cho rạp chiếu
Tập trung và phát triển
thị trường
chọn lọc
Duy trì và mở rộng
có chọn lọc vị trí số 1
toàn quốc trong
ngành triển lãm phim
ảnh nhằm cung cấp
một lượng tiền đáng
kể cho việc đa dạng
hóa hợp nhất.
Đồ uống
nhẹ
Triển
lãm
phim
Các sản

phẩm
Các chiến thuật chức năng: marketing
Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại
thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các
phim định hướng gia đình và duy trì mức
giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút.
Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G,
PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau
nhằm thu hút các khán giả khác nhau
Các chiến thuật chức năng: hoạt động
Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết
bị và các dịch vụ cần thiết.
Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua
sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt
ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện
năng động trong việc đấu thầu các phim
hạng
nhất
Các chiến thuật chức năng: tài chính
Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán
mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt
nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua
tăng số lượng chứ không tăng giá vé.
Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao
để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 22
 Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ.
 Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế
nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm
hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?

 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như
thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau
trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được
thực hiện tốt nhất.
8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 23
Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực
Phạm
vi
của
chỉ
dẫn
trung
tâm
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Công thức
Mặc cả
tự do
Những ưu tiên
bắt buộc
Cạnh tranh
tự do
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 24
 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực
 Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc
 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

 TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng
 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao
 Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do
TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm
 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao
 Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh
 Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc
TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung
 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.
 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận
 Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)
20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 25
 Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc
phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách
nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và
phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.
 Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá
trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở chương sau.
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)