Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực nghệ an

PHẦN MỞ ĐẦU
l. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh
nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Trong tiến trình thực hiện công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành điện có ý nghĩa chiến lược quan trọng, phải đi trước
một bước, là động lực của nền kinh tế. Ngành điện có vai trò quan trọng trong mục tiêu
đưa Việt Nam sớm thoát khỏi tình trạng của một nước đang phát triển và đến năm 2020
trở thành một nước công nghiệp. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch
của nền kinh tế hiện đại. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường
điện cạnh tranh.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát
triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với
mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành,
trong đó đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, tài chính,
ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong
nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh
doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện,
truyền tải điện và phân phối điện.
Hoạt động kinh doanh điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty
điện lực do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại
hình sản xuất kinh doanh khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Công ty điện lực
Nghệ An là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
có chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh điện năng. Trong thời gian vừa qua, các Công
ty điện lực đã được thủ tướng chính phủ ra quyết định thành lập các Tổng công ty điện lực
miền - Điện lực các tỉnh trở thành các Công ty điện lực và Công ty điện lực Nghệ An cũng
nằm trong số đó. Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn, để
đạt được mục tiêu trên Ngành điện phải xây dựng quy hoạch phát triển một cách chủ động
và lâu dài; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực ; đây là một yếu tố quyết
định sự phát triển của ngành điện.
Và Công ty điện lực Nghệ An cũng không ra khỏi ngoại lệ đó. Với cách thức quản
lý con người tại Công ty Điện lực Nghệ An hiện nay đã có rất nhiều bất cập và thực tế sẽ

1
không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển sản xuất kinh doanh ở tương
lai, nhất là không đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề. Do đó phải có
những thay đổi nhằm đáp ứng được những yêu cầu sau: Đảm bảo cung cấp tối ưu nhu cầu
tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động sản xuất
kinh doanh đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Và một câu hỏi được đặt ra là
nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các nguồn lực cần phải
chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan trọng, và đây cũng là vấn đề đang
được các nhà lãnh đạo Công ty Điện lực Nghệ An quan tâm. Với Công ty điện lực Nghệ
An, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những
lý do như sau:
Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty điện lực Nghệ An thực chất
chỉ là quản lý nhân sự, mang nặng tính chất hành chính, chưa có kế hoạch cụ thể nhằm
phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của đơn vị. Ví dụ:
Công tác tuyển dụng đang mang nặng tính hình thức, có tổ chức thi tuyển nhưng
chưa thực sự chú trọng vào chất lượng tuyển dụng. Cụ thể:
- Năm 2009 Công ty điện lực Nghệ An tuyển dụng 18 lao động, trong đó có 6 lao
động tuyển từ nguồn bên ngoài vào còn lại là con em CBCNV trong đơn vị (chiếm
67%). Số lao động mới tuyển dụng có 11 lao động là học ngành điện ra trường
(chiếm 61%) trong đó có 4 đại học, 7 lao động học nghành khác.
- Năm 2010 tuyển dụng thêm 73 lao động, Con em CBCNV là 65 người chiếm 89%
và 52 lao động tốt nghiệp chuyên nghành điện, trong đó có 7 đại học.
Từ số liệu trên cho ta thấy nguồn lao động đầu vào của Công ty rất hạn chế (chủ
yếu là con em CBCNV theo hình thức cha truyền con nối - ưu tiên hơn). Yêu cầu tuyển
dụng phục vụ công tác trong nghành điện nhưng tốt nghiệp ngành điện chỉ chiếm 61%
đến 71%, mà lao động có trình độ cao (ĐH) năm 2009 chiếm 22.2% đến năm 2010 chỉ
chiếm 10% trên tổng số. Điều đó cho ta thấy nguồn tuyển dụng đầu vào còn quá ít. Nên
đương niên là chất lượng của ứng viên tham gia tuyển dụng cũng sẽ không cao.
Do lao động được tham gia tuyển dụng chủ yếu là con em trong ngành nên việc tổ
chức thi tuyển chỉ mang tính hình thức, không có tiêu chí chọn lọc thực sự, việc tuyển

dụng chỉ đảm bảo cung cấp đủ số lao động cho đơn vị chức chưa quan tâm đến chất lượng
tuyển dụng - mà chất lượng tuyển dụng mới là yếu tố quyết định. Ngoài ra một yếu tố
2
quan trọng trong công tác tuyển dụng đó là tổ chức phỏng vấn đánh giá ứng viên tuyển
dụng, nhưng Công ty điện lực Nghệ An chưa thực hiện do đó không thể có cái nhìn tổng
thể về ứng viên mình cần tuyển dụng cũng như hiểu biết của ứng viên đối với công việc
họ phải đảm nhiệm trong tương lai.
Bên cạnh đó cách tổ chức một cuộc thi tuyển dụng còn nhiều thiếu sót như chỉ tổ
chức thi Lý thuyết - Đề thi ra chung cho chuyên ngành điện và không tách bạch theo trình
độ tốt nghiệp của ứng viên. Ngành điện là một ngành đặc thù, Công nhân luôn phải làm
việc trực tiếp ngoài hiện trường nhưng không tổ chức thi thực hành và một điều rất quan
trọng là không phỏng vấn ứng viên sau khi đã được tuyển dụng nên việc tìm hiểu nhu cầu,
nguyện vọng của ứng viên để bố trí công việc phù hợp, đạt hiệu quả cao là bỏ trống. Sắp
xếp công việc theo chủ quan của nhà tuyển dụng.
Thực trạng về môi trường và điều kiện làm việc cho CBCNV trong Công ty Điện
lực Nghệ An hiện nay chưa hoàn thiện. Việc bố trí lao động - Tạo môi trường, điều kiện
làm việc cũng chưa hoàn toàn được chú trọng.
- Ở Công ty điện lực Nghệ An chỉ có lãnh đạo cao nhất mới được phép ủy quyền. Và
lãnh đạo đơn vị giao trách nhiệm. Công việc thường giao cụ thể đến cho từng
nhóm công nhân từng ngày - nên công nhân rất thụ động trong công việc. Không
có kế hoạch làm việc riêng của mình. Sự kiểm tra giám sát việc hoàn thành trách
nhiệm của cá nhân được giao nhiệm vụ cũng rất lỏng lẻo. Do đó hiệu quả công việc
thường bị hạn chế. Việc được mở rộng công việc ở Công ty gần như không thực
hiện - Công nhân làm việc chỉ bó gọn trong nhiệm vụ cụ thể được giao không tư
duy sáng tạo thêm để có thể tăng năng suất lao động.
- Hầu hết CBCNV đều bằng lòng với mức thu nhập đã đạt được - tuy nhiên ở một số
đơn vị sản xuất việc bình xét A-B-C chưa thực sự đảm bảo tính công bằng. Gây
nên sự so sánh mức thu nhập và ít tạo được sự đồng thuận trong nội bộ CBCNV.
Hằng năm Công ty có phối hợp giữa chuyên môn và công đoàn tổ chức phát động
các cuộc thi đua , có tổ chức tổng kết thi đua khen thưởng. Tuy nhiên, việc phát

động có tiêu chí đặt ra nhưng chưa cụ thể - việc đánh giá khen thưởng đang mang
nặng tính hình thức - chia nhau. Mức tiền thưởng còn rất thấp. Chưa đủ sức động
viên để phấn đấu.
3
- Hiện nay Công ty chỉ đang đáp ứng được các yêu cầu về cơ sở vật chất thiết yếu,
các trang thiết bị BHLĐ cần thiết, nhưng chưa hiện đại. Điều kiện làm việc của
CBCNV chỉ ở mức trung bình. Thực sự chưa có chế độ đãi ngộ cho lực lượng lao
động làm việc ở vùng sâu vùng xa. Do đó đang còn một số tồn tại cần giải quyết.
Trong tương lai gần để đảm bảo sự an toàn cho CBCNV Công ty nên hỗ trợ cho
người lao động như: Bố trí xe đưa đón công nhân đi làm địa điểm xa, hỗ trợ các
biện pháp an toàn cho thu ngân thu tiền các điểm ngoài đơn vị, xây thêm phòng
làm việc đang thiếu, Bên cạnh đó Công nhân các đơn vị nhận được thông tin
chính thống từ các nhà lãnh đạo rất ít. Do tất cả các thông tin được gửi về các đơn
vị bằng đường công văn - Nhưng thực sự có nhiều thông tin người lao động không
được thông báo do sự quan liêu của lãnh đạo.
- Công tác đào tạo : Năm 2009 Công ty tổ chức 18 lớp, năm 2010 tổ chức 9 lớp tập
huấn cho CBCNV nhưng chỉ tổ chức kiểm tra và cấp chứng chỉ mỗi năm 1 lớp.
Các lớp tổ chức chủ yếu tập huấn về quy trình quản lý kỹ thuật và công tác kinh
doanh do đó yêu cầu phải tổ chức thực hành và phỏng vấn kiểm tra sau khi tập
huấn xong nhưng tất cả các lớp đã học đều không thực hiện các yêu cầu trên. Từ số
liệu trên cho ta thấy Công ty có tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ nhưng đang
mang tính hình thức, chưa chú trọng nhiều đến chất lượng đào tạo, chưa quan tâm
đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo
như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử
dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt.
Do Công ty Điện lực Nghệ An mới được thành lập từ Điện Lực Nghệ An vào
tháng 6/2010 và bắt đầu từ thời điểm này mới thực sự vận hành theo cơ chế mới. Lúc này
đây mới nảy sinh những bất cập phải giải quyết đảm bảo cho họat động của đơn vị thông
suốt, đạt hiệu quả cao phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của đơn vị. Vì vậy, để đáp
ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn

bản, cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị nguồn nhân lực và phải tiếp cận với
những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty điện lực Nghệ An” làm luận văn tốt nghiệp.
4
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An nhằm
xác định những điểm mạnh, điểm yếu làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
đơn vị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng được nghiên cứu trong luận văn là công tác tổ chức quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty điện lực Nghệ An .
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 11 đến
tháng 12 năm 2011.
- Số liệu thứ cấp bao gồm những thông tin như: số lượng lao động trong doanh
nghiệp qua các năm; cơ cấu lao động đảm nhiệm các công việc cụ thể. được sử
dụng trong giai đoạn 2009 - 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu:
4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty điện lực
Nghệ An.
+ Các đề tài liên quan khác,
+ Sách, báo, tạp chí, internet,

4.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các mẫu điều tra thực tế bằng bảng câu hỏi,
phỏng vấn CBCNV, các nhà quản lí trực tiếp hoặc liên quan đến quản trị nguồn nhân sự
tại các đơn vị.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu:
5
Dựa trên kết quả phân tích số liệu sơ cấp, thứ cấp và tổng hợp các tài liệu có liên
quan để làm căn cứ nhằm xác định nguyên nhân và đề xuất các biện pháp nhằm hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu
thành ba chương.
Chương 1- Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Nghệ An.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực
Nghệ An.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể,
mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành
điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu kinh
doanh điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên
cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự
nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà
quản trị của Công ty điện lực Nghệ An. Do đó, Luận văn có thể
xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công
ty điện lực Nghệ An nói riêng và Tổng công ty điện lực Miền Bắc
nói chung.
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực .
Trước tiên ta nói về quản trị nguồn nhân sự.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con
người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người
tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
6
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về
mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả
các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng
và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ
được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các
doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị
nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh
nghiệp.
Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản
trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực :
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế

cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng
của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị
nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện
đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị
nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.
Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp
với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực
1
và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
1 Sử dụng có hiệu quả Nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
7
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới
thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược
của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các
nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại
học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp
Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert,
Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, Với các nước
phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao
động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự
giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này.
Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng
đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn
nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới

trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1
Hai mục tiêu đó là:
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng
mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan
điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn
mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có
những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,
phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang
cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là rất lớn
và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân
sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật
công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng,
kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã
hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các
8
doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm, triết lý mới, phương
pháp hoàn toàn mới.
Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các nước
đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1.
Quản trị Nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai
đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và

trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát triển,
vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng
kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ
cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình
phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân lực là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.
9
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
10
I.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

I.2.1. Trên thế giới
11
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu thức so
sánh
Quản trị nhân sự
Quản trị Nguồn nhân
lực tại các nước đang
phát triển hoặc có nên
kinh tế kế hoạch hóa
Tại các nước có nên
kinh tế kế hoạch hóa
tập trung
Tại các nước
khác
Quan điểm, triết lý về
nhân viên trong doanh
nghiệp
Nhân viên là chủ nhân
của doanh nghiệp
Lao động là yếu
tố chi phí đầu vào
Con người là vốn quý,
Nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu
Y nghĩa, lợi ích chính
trị trong các hoạt động
sản xuất,

Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức
lẫn nhân viên
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ doanh
nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất,
chất lượng
Tổ chức + công nghệ,
kỹ thuật
Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị
Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực +Công
nehệ. kỹ thuật
Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục
cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,

doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn
Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính sách
quản trị con người với
chiến lược, chính sách
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược, chính
sách kinh doanh
của tổ chức
Phối hợp với chiến lược,
chính sách kinh doanh
của tổ chức
(*) Đối với hác nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn n hân lực sẽ có những yêu
cầu cao hơn.
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng
đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất
mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả
lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự
thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định
của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp
dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ
của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị

trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt,
nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến
hiện nay.
I.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các
xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ
doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải
dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc
ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị
nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà
khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở
đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao
động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần
phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng
yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều
kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có
nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của
người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản
xuất.
12
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú
trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như:
Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn
công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền
thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi
nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân.
I.2.1.2, Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế

bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các
mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát
triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài
nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng
nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của
nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc
đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc,
cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao
động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh
đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc
nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger
đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi
đối xử trong công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động
khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử
dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho
công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc
nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động
và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ
yếu sau:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
13
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có các
tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công
việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao
năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã
quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm
trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách
đối xử với công nhân.
I.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất
theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm
và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con
người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh
nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của
việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ
quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân
sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc
là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ
chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho
quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của
quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
“Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan
điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
14
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện
sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị Nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị
nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực ngày càng
có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến
lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
I.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về
lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ
chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt
lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ
kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông
Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế
độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều là
các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt
động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách
phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang
lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức
Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào
tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc
biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã
15
hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa
vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ
xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong
người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội

chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên. Tuy
nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi
môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban
đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây
chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước.
Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước
trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay
thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt
động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường
mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn
xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền
kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế
độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và
phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân
lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà
nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ
việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và
quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh
nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán
bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà
nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của
quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
16
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về

tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới
và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.
I.3.Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát
triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt
động: Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào
tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị Nguồn nhân lực theo các hoạt
động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân
viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8 - 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực .Đại diện cho
trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo
một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị
nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy
trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình
quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy
trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định
được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình
quản trị nguồn nhân lực ,có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh
17
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong

doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân
viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng
viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt
động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,
trắc nghiệm, thu thập,
lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo - phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp
dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định
năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc
quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm
hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích,
động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp

18
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất,
có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh
nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực
doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động
nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký
kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên;
cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt
mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và gắn bó với doanh nghiệp.
I.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Khái niêm Đào tao, Phát triển nguồn nhân lực
• • ■ o •
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần
phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo
nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những
khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao
động.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn
về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng
của người laođộng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi côngviệc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
19
1.4.2. Mục tiêu và vai trò của đào tao và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách
tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là
quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ
yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đề đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ralợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên
trong cạnh tranh. đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạicũng như tương
lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
20
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trongcông việc của họ là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo của ngườilao động trong công việc
I.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều phương
pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực
hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều
kiện côngviệc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.
- Đào tạo trong công việc: có các hình thức đào tậo sau:
• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
• Đào tạo theo kiểu học nghề
• Kèm cặp và chỉ bảo
• Luân chuyển và thuyê chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm:
• Tổ chức các lợp cạnh doanh nghiệp
• Cử đi học ở trường chính quy
• Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo
• Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
• Đạo tạo theo phương thức từ xa
• Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
• Mô hình hóa hành vi
• Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
I. 4.4. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
• • • • o • o •
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan
tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của Quảntrị nhân lực, đặc biệt là
đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chínhvì vậy cáchoạt động đào tạo

và phát triển phải đượcthiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức. Sự
phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng như thế nào với các hoạt động của tổ
chức là hết sức cần thiết.
- Các vấn đề về mặt chiến lược: Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể
về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức cần phải xem xét các vấn đề sau:
• Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào tạo nào?
• Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
21
• Ai cần được đào tạo?
• Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
• Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
- Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển:
• Xác dịnh nhu cầu đào tạo
• Xác định mục tiêu đào tạo
• Lựa chọn đối tượng đào tạo
• Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
• Dự tính chi phí đào tạo
• Lựa chọn và đào tạo giáo viên
• Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
I.5. Mô hình năng lực
I.5.1Khái niệm năng lực
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về năng lực, tùy thuộc vào môi trường và mục
đích sử dụng năng lực đó. Ở đây tạm định nghĩa năng lực là khả năng thực hiện được các
hoạt động (nhiệm vụ, công việc) trong nghề theo tiêu chuẩn đặt ra đối với từng nhiệm vụ,
công việc đó. Hay nói cách khác, ”Năng lực được hiểu là một tậphợp các kiến thức, kỹ
năng và thái độ cần thiết hoặc các chiến lượgn ưt duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan
trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đàu ra quan trọng” (McLagan & Suhadolnik, 1989).
Ba yếu tổ cơ bản tạo nên năng lực của mỗi người lao động. Đố là Kiến thức, Thái
độ và Kỹ năng.
Năng lực người lao động bao gồm kiến thức, kỹ năng và ý thức thái độ của người

lao động. Công tác đào tạo nhằm năng cao năng lực của người lao động có nghĩa là đào
tạo nhằm nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng và ý thức của người lao động.
22
- Kiến thức (Knowledg): Là những thông tin, sự kiện, qui luật thuộc lĩnh vực chúng
ta được học và nghiên cứu từ trường học được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu
hoặc từ các chuyên gia có kinh nghiệm. Kiến thức còn được gọi là ”kỹ năng cứng”.
- Thái độ (Attitude): Là cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về
cộng đồng . Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm
- Kỹ năng (Skill): Còn được hiểu là ”Kỹ năng mềm”. Kỹ năng là năng lực hay khả
năng riêng biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải
quyết tình huống hay công việc nào đó.
I.5.2 Tiếp cận năng lực trong đào tao và phát triển nguồn nhân lực
"Mô hình năng lực đã được phát triển rộng khắp trên thế giới với Hệ thống chất
lượng quốc gia về đào tạo nghề nghiệp (National Vocational Qualifications (NVQs)) ở
Anh và xứ Wales. Khung chất lượng quốc gia của New Zealand (New Zealand's National
Qualifications Framework), các tiêu chuẩn năng lực được tán thành, khẳng định bởi Hội
đồng đào tạo quốc gia Australia về đào tạo (National Training Board (NTB)), và Hội đồng
thư ký về những kỹ năng cần thiết phải đạt được (the Secretary's Commission on
Achieving Necessary Skills (SCANS)) và những tiêu chuẩn kỹ năng quốc gia (the
National Skills Standards) ở Mỹ" (Nguyên Hữu Lam, 2007).
Tiếp cận năng lực được hình thành rộng khắp tại Mỹ từ những năm 1970 trong
phong trào đào tạo các chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo từng năng
lực thực hiện nhiệm vụ cụ thể. Cách tiếp cận năng lực đã phát triển lên một nấc thang mới
trong những năm 1990 với hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New
Zealand, xứ Wales,
23
tannpvi iL^gmdn.ũũm- V1ÍU 4VJ1000nudjJiruIIUI11 M IC Inctuusui niymy ciieuuve reupie , oieyneii.rvwuvey
Tiếp cận năng lực trong đào tạo và phát triển nguồn lực có những ưu thế sau:
- Tiếp cận năng lực dựa trên triết lý người học là trung tâm, cho phép cá nhân hóa
việc đào tạo: trên cơ sở mô hình năng lực, người học sẽ bổ sung những thiếu hụt

của cá nhân để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của mình.
- Tiếp cận năng lực chú trọng đến kết quả đầu ra.
- Tiếp cận năng lực rất linh hoạt trong việc đạt tới những kết quả đầu ra theo những
cách thức riêng phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của cá nhân.
- Hơn nữa tiếp cận năng lực có thể xác định một cách rõ ràng những gì cần đạt được
và xác định những tiêu chuẩn cho việc đo lường thành quả.
Do những ưu điểm của tiếp cận năng lực, các mô hình dựa trên năng lực đã ra đời
và đang được xây dựng, phát triển và sử dụng cho rất nhiều chương trình đào tạo và phát
triển khác nhau trên toàn thế giới.
Các bước chính của một mô hình năng lực:
- Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Bước 2: Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm
nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định.
- Bước 3: Xác định những năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu.
24
- Bước 4: Xác định những thiếu hụt, các khe hở năng lực và hình thành các kế
hoạch phát triển của cá nhân và của tổ chức.
- Bước 5: Hợp nhất các kế hoạch này thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
I.5.3 Đào tạo theo khe hở năng lực
a. Xác định danh mục các năng lực
• • o •
a1. Xác định chính sách và các mục tiêu của tổ chức:
Quá trình đào tạo theo khe hở năng lực là một quá trình phức tạp, khó quản lý trừ
khi nó được lên kế hoạch và thực hiện một cách cẩn thận. Thành phần tham dự và phương
pháp thực hiện phải được xác định trước khi công việc được bắt đầu.
Trước hết tổ chức phải lập nên Hội đồng nghiên cứu và xem xét; xây dựng chương
trình và xác định trách nhiệm cho từng thành viên. Thành phần của Hội đồng là rất quan
trọng, gồm các đại diện uy tín của các đơn vị trong tổ chức (phòng, ban, bộ phận). Các
chính sách và mục tiêu của tổ chức sẽ được thiết lập bởi hội đồng này.
I I

ị a. Xác định danh mục các năng i
25
I
b. Xác định tỉ lệ năng lực (khe hở năng lực)