Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của công ty cổ phần cà phê mê trang

1


LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực tập vừa qua em đã được sự hướng dẫn tận tình của Quí
Anh, Chị, Chú, Bác ở Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang. Từ đó đã giúp em có thể
hiểu biết được các hoạt động thực tế của Công ty, cũng như các hoạt động thực tế
kinh doanh bên ngoài để góp phần vào sự hoàn thiện của chuyên đề.
Em không có gì hơn, xin gởi lời cảm ơn đến Quí Anh, chị oả Công ty và đặc
biệt gởi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Ngọc Duy đã tận tình hướng dẫn em trong
suốt quá trình thực hiện chuyên đề.
Qua đây em cũng gởi lời cảm ơn đến Quí Thầy Cô – Khoa Kinh Tế trường
Đại Học Nha Trang đã dạy dỗ, diều dắt em vượt qua những khó khăn, thử thách
trong bốn năm qua để em có được ngày hôm nay.
Tuy luận văn đã hoàn thành nhưng do còn hạn hẹp về thời gian cũng như sự
tìm hiểu và kiến thức còn hạn chế. Mặc dù đã cố gắng hết sức trong suốt quá trình
thực hiện luận văn nhưng không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự
góp ý của Thầy Cô cùng độc giả để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Minh Châu

2

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC BẢNG 5
DANH MỤC CÁC HÌNH 6
DANH MỤC SƠ ĐỒ 6
LỜI MỞ ĐẦU 7
1. Lý do chọn đề tài 7
2. Mục tiêu nghiên cứu 7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7
3.1 Đối tượng nghiên cứu 7
3.2 Phạm vi nghiên cứu 7
4. Phương pháp nghiên cứu 8
5. Ý nghĩa của đề tài 8
6. Kết cấu của đề tài 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9
1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH
TRANH 9
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 9
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 10
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 10
1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 11
1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization) 11
1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) 16
1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH 19
1.3.1 Nguồn lực 19
1.3.2 Tiềm lực 20
1.3.3 Năng lực cốt lõi 21

3

1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 21
1.4 NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU 22

1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm 22
1.4.2 Cạnh tranh về giá 22
1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 23
1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường 23
1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian 24
1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA DOANH
NGHIỆP 24
1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm 24
1.5.2 Đánh giá đặc điểm về giá cả 27
1.5.3 Đặc điểm về phân phối và phương thức bán hàng 28
1.5.4 Công tác truyền tin và xúc tiến (TT&XT) 31
1.5.5 Đánh giá khả năng nắm bắt thông tin thị trường 32
1.6 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM.32
1.6.1 Phương pháp chuyên gia 32
1.6.2. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng 34
1.6.3 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 34
1.6.4 Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh 34
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 35
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 41
2.2.1 Chức năng của Công ty 41
2.2.2 Nhiệm vụ của Công ty 41
2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 43
2.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty 46
2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 48
2.5.1 Kết quả kinh doanh của Công ty 48
2.5.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 52
2.6 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 54

4

2.6.1 Thuận lợi 54
2.6.2 Khó khăn 55
2.6.3 Phương hướng hoạt động 55
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 58
3.1 Đánh giá năng lực sản xuất và kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 58
3.1.1 Khả năng cung ứng nguyên vật liệu 58
3.1.2. Năng lực về nguồn nhân lực 59
3.1.3 Năng lực về nguồn vốn và tài chính 65
3.1.4 Năng lực về tiêu thụ sản phẩm 75
3.1.5 Năng lực về hoạt động Marketing 87
3.2 Xác định đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang 92
3.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh của Công ty từ đánh giá của các chuyên gia 99
3.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng 102
3.4.1 Xác định chỉ số lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng 102
3.4.2 So sánh lợi thế cạnh tranh giữa các đối thủ từ đánh giá của khách hàng 110





5

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10] 20
Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp của Công ty 37
Bảng 3.1: Bảng Thu mua cà phê nguyên liệu qua 3 năm 2008 – 2010 58
Bảng 3.2.: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua từng năm 61
Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của công ty 2008 – 2010 66
Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn vốn trong công ty 67

Bảng 3.5: Sự biến động của tài sản từ năm 2008 đến năm 2010 69
Bảng 3.6: Cơ cấu tài sản trong công ty (ĐVT: Triệu đồng) 71
Bảng 3.7: Khả năng thanh toán hiện hành của công ty từ năm 2008 – 2010 72
Bảng 3.8: Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn 73
Bảng 3.9: Chỉ số khả năng thanh toán nhanh của công ty từ năm 2008 – 2010 74
Bảng 3.10: Tình hình thanh toán lãi vay của công ty 75
Bảng 3.11: Các sản phẩm trà Hoà Lộc 83
Bảng 3.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 100
Bảng 3.14. Xếp hạng sau đánh giá 101
Bảng 3.15: Các mục hỏi khảo sát khách hàng về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến quyết định mua/ tiêu dùng sản phẩm cà phê (câu 2 phụ lục 01) 103
Bảng 3.16: Thống kê cỡ mẫu 104
Bảng 3.17: Thống kê mô tả mức độ mua/ sử dụng của khách hàng về các dạng sản phẩm cà
phê của Công ty Mê Trang 105
Bảng 3.18: Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị
trường kinh doanh cà phê (lúc chưa loại biến). 107
Bảng 3.19 : Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị
trường kinh doanh cà phê (lúc đã loại biến) 107
Bảng 3.20: Thống kê tần số của 14 mục hỏi quan trọng về quyết định của khách hàng 108
Bảng 3.21: Các mục hỏi khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng (câu 3 phụ lục 01) 110
Bảng 3.22: Thống kê mô tả điều tra từ khách hàng cho Mê Trang và các đối thủ 111



6


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 13

Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8] 17
Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9] 18
Hình 1.5: Kênh phân phối 29
Hình 1.6: Phương pháp chuyên gia 33
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 44
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 47
Hình 2.3: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm 50
Hình 2.4: Lợi nhuận trước thuế của Công ty qua 3 năm 51
Hình 3.1: Cơ cấu lao động phân theo bộ phận Công ty 62
Hình 3.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ của Công ty năm 2010 63


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 4.1: Hệ thống Marketing- Mix 132




7

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị
trường. Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp điều hoạt động
trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi. Sản phẩm của doanh nghiệp nào
có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó có khả năng tồn tại và phát triển, ngược lại
sẽ là nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường.
Việt Nam là một trong những quốc gia đang phát triển có tốc độ tăng trưởng
kinh tế cao. Nhu cầu tiêu dùng nội địa nhiều mặt hàng tăng trưởng mạnh, trong đó

có các mặt hàng cà phê. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ diễn ra
ngày càng quyết liệt hơn. Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang cũng đang đối mặt với
nhiều sức ép cạnh tranh và thách thức trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì
vậy, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty là vấn đề cấp bách hiện
nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế
thị trường
- Đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê
Trang
- Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty Cổ phần Cà
phê Mê Trang
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công
ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cà phê Mê Trang
để từ đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường.
3.2 Phạm vi nghiên cứu

8

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến
năm 2010
- Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của sản phẩm
cà phê của Công ty
- Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh sản phẩm cà phê của công ty trên thị trường
Nha Trang
4. Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê mô tả,
đánh giá tổng hợp, phương pháp so sánh, kết hợp với sử dụng phương pháp phân
tích định lượng và định tính.
 Nguồn số liệu là từ Công ty cung cấp và thông qua điều tra bằng bảng
câu hỏi trực tiếp. Bảng điều tra được điều tra trực tiếp trên thị trường Nha Trang tại
các điểm bán cà phê trên thị trường Nha Trang và cũng lấy ý kiến từ các chuyên gia
trong ngành cà phê.
5. Ý nghĩa của đề tài
Là sự nỗ lực để tìm ra những biện pháp tốt nhất để nâng cao lợi thế cạnh
tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty với hy vọng sẽ giúp Công ty chinh phục thị
trường và mang thương hiệu đến gần hơn với khách hàng
6. Kết cấu của đề tài
Nội dung và kết cấu của đề tài này ngoài lời mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài
liệu tham khảo, phụ lục thì còn bao gồm 4 chương như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ
CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH
TRANH CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY CPCP MÊ TRANG



9

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ
CẠNH TRANH.

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
- Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều
lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và
thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như
các phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc
gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp
hay ở quốc gia mà thôi. Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật
ngữ cạnh tranh:
+ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (1990) định nghĩa rằng: Cạnh tranh
(Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng hoặc thị trường.
Theo từ điển kinh doanh (1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành
tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
+ Theo Karl Heinrich Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch [1]
+ Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [2]

10

+ Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh
nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần
hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay

không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa
chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. [3]
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
- Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa
các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng.
Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
+ Năng lực cạnh tranh quốc gia: được định nghĩa là năng lực của một nền kinh
tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh
tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân.
+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [4].

11

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm: được đo bằng thị phần của sản phẩm đó. Lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch
vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán [5].

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể
tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra.
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt
hoá (differentiation) [6]
Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác biệt
hoá của sản phẩm và giá bán thấp.
1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động
dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh
tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là
nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận
ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?
Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael Porter đó
là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công
nghiệp nào. Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp
trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được
mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào

12

phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan

trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết
mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả. Một công cụ đề xuất trong
việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của
Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces). Mô hình Porter’s Five Forces với
nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi là
“Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng
mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày
nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
(4) Áp lực từ phía khách hàng
(5) Áp lực của nhà cung ứng
* Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter


13


Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(1) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Về mọi phương diện thì đối thủ tiềm năng chưa bằng các đối thủ cạnh tranh
trong ngành, tuy nhiên họ có hai nhược điểm mà doanh nghiệp hiện tại cần chú ý là:
có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ

mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản phẩm
hiện tại.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
- Sự khác biệt của sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi

14

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối
thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận nhiều
hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là
đáng kể. Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh những nội
dung chủ yếu sau:
Một là: doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh.
Hai là: phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối
thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá,
hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần…).
Ba là: phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so sánh
tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ

thuộc vào yếu tố sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
- Ngành có năng lực dư thừa.
- Tính đa dạng của ngành.
- Sự tham gia vào ngành cao.
- Các rào cản rút lui.
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự

15

canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Tuy vậy, khi phân tích sản
phẩm thay thế thì doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn
- Phân tích về mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm
thay thế.
(4) Áp lực từ phía khách hàng
Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự
trung thành đó xuất phát từ thoã mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các
doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực
hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc
đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng.
- Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp
khác.
(5) Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

16

trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà
cung ứng sẽ tăng lên nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều.
1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng
vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực
phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp.
RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng
lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp
nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh tranh
liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp. Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2.










17

Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực [7]
1.2.3 Mô hình kết hợp










Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8]
1. Xác định các nguồn
lực, điểm mạnh và
điểm yếu so với đối thủ
Nguồn lực
(Resources)

4. Lựa chọn chiến
lược phù hợp với năng
lực của Công ty để khai
thác cơ hội kinh doanh
3. Thẩm định tiềm năng
tạo lợi thế cạnh tranh

của nguồn lực
2. Xác định năng lực
của Công ty (Công ty
có thể làm gì?)
Chiến lược
Lợi thế cạnh tranh
b
ền vững

Năng lực
(Competencies)

5. Xác định các
nguồn lực cần bổ
sung
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
THEN CHỐT
LỢI THẾ
CẠNH
TRANH
CÁC NGUỒN
LỰC VÀ
TIỀM LỰC
CÁC NGUỒN GỐC
BÊN TRONG CỦA
LỢI THẾ CẠNH
TRANH

CÁC NGUỒN GỐC

BÊN NGOÀI CỦA
LỢI THẾ CẠNH
TRANH


18

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt
là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường
vĩ mô và cạnh tranh ngành.
Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các
nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các
tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng
được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
1.2.4 Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh







Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9]
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ
nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được; đủ lâu dài
trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; trội hơn
đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình và có ảnh hưởng đến khách
hàng
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến lược mới hoặc chiến lược được

điều chỉnh nào. Năng lực của công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi được so sánh với
năng lực của đối thủ cạnh tranh. Việc thực hiện xuất sắc về một điều gì đó tự bản
thân nó không đem lại lợi thế chiến lược mà phải thực hiện xuất sắc về một điều gì
đó mà được khách hàng đánh giá cao.
Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm, dịch vụ thay thế
trong cạnh tranh cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể.
Nguồn lực Năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh
bền vững
Lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh
cốt lõi


19

Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là những lợi thế vượt trội mà một
doanh nghiệp có được tương ứng với các đối thủ cùng hoạt động trên một thị
trường, ngành hàng. Đều là những nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu
dài của doanh nghiệp.
Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên phải cần phải xác định rõ
lợi thế cạnh tranh
Một số điểm khác nhau giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

- Là khả năng giành chiến thắng
trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong

cùng một môi trường và khi cùng quan
tâm tới một đối tượng.
- Thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ.



- Thể hiện chủ yếu bằng và thông
qua con người- nguồn lực bên trong quan
trọng nhất của doanh nghiệp.

- Là lợi thế mà một doanh
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể
có so với đối thủ.

- Là khả năng cung cấp giá trị
gia tăng cho các đối tượng như khách
hàng, nhà đầu tư hoặc các đối tác kinh
doanh và tạo ra giá trị gia tăng cao cho
doanh nghiệp.
- Không chỉ từ nguồn lực bên
trong doanh nghiệp mà còn chịu ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh bên
ngoài bao gồm yếu tố vi mô và vĩ mô.

1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.3.1 Nguồn lực
Mọi công ty đều có các nguồn lực không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất
và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn
lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.

20

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành hai loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình:
- Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính
- Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10]
Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có,
dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn
phòng, phương tiện sản xuất…
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và
nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân
viên.
Công nghệ
Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công
nghệ.
Danh tiếng
Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại,
hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ
Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối
quan hệ với chính phủ, cộng đồng.

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải
là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó

phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.3.2
Tiềm lực
Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc,
chúng sẽ có giá trị nhiều hơn khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho
công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực đầu vào tạo nên
tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và
các quy trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của
công ty đó trong việc chuyển hoá đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm

21

bao gồm hàng hoá vật chất và hàng hoá dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các
nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con
người với các nguồn lực của công ty. Khi các thành viên của công ty làm việc, kết
hợp các nguồn lực của công ty và trong phạm vi cấu trúc và các hoạt động thường
nhật và các qui trình của tổ chức, họ tích luỹ những kinh nghiệm và kiến thức để
tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những
năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của công ty. Trên thực tế, trước khi tiềm
lực của công ty có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực
này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của
công ty.
1.3.3 Năng lực cốt lõi
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một
cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh
phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt
lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành

một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác
định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác
biệt nhau [11]
1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh
tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của
nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh
tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước,
cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và
rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không

22

ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm
cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
1.4 NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU
1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm
Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng, tính hữu dụng, bao bì.
Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù
hợp với yêu cầu thị trường.
Cạnh tranh về chất lượng: tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau để ta lựa chọn
chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ
tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội chiến thắng.
Cạnh tranh về bao bì: thiết kế bao bì phù hợp, cơ cấu sản phẩm, cơ cấu hàng
hoá, cơ cấu chủng loại. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hoá và cơ cấu chủng
loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường
thay đổi theo sự thay đổi của thị trường.
Cạnh tranh nhãn mác, uy tín sản phẩm để đánh trực tiếp vào trực giác của
người tiêu dùng.

Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Doanh nghiệp cần
sáng suốt quyết định để đưa ra một sản phẩm mới họăc dừng cung cấp một sản
phẩm đã lỗi thời.
1.4.2 Cạnh tranh về giá
Cạnh tranh bằng giá cả có các biện pháp sau: kinh doanh với chi phí thấp;
bán với mức giá hạ và giá thấp.
Mức giá thấp có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Vì lẽ đó sản
phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và
cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp đó có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để có mức giá thấp cần xem xét khả năng hạ giá thành. Có càng nhiều khả
năng hạ giá thành sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, phụ thuộc vào nhiều
yếu tố: chi phí về kinh tế thấp; khả năng bán hàng tốt nên khối lượng bán lớn; khả
năng tài chính tốt.

23

Vì hạ giá thành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp nên
doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh
tranh.
Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả
là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó.
Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ
của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu
kỳ sống, đặc biệt với những sản phẩm đứng trước sự suy thoái
1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ
yếu sau:
- Khả năng đa dạng hoá kênh bán và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay thì
các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi
sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau.

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử
dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét sức mạnh của các doanh nghiệp
thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có
vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường. Đối
với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh
phân phối phải tìm được kênh phân phối chủ đạo: có hệ thống bán hàng phong phú;
có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau, quản lý và điều khiển người
bán; có khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường; có các dịch vụ bán
hàng và sau bán hàng hợp lý; kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và thanh toán
1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường
Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau: do sự thay đổi của môi
trường công nghệ; do sự thay đổi dân cư, điều kiện tự nhiên; do các quan hệ được
tạo lập của từng doanh nghiệp.

24

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được
những thay đổi của thị trường từ đó có các chính sách khai thác hợp lý và sớm hơn
các đối thủ.
1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian
Cạnh tranh về không gian và thời gian xuất hiện những vấn đề về chính sách
sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh
tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn
định. Thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc buôn bán,
những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện, nhanh nhất sẽ dành chiến
thắng. Muốn làm được điều đó cần thực hiện các biện pháp sau: ký kết hợp đồng
nhanh và thuận tiện; điều kiện bán hàng nhanh; thủ thục thanh toán nhanh; các hoạt
động sau bán phong phú
1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA
DOANH NGHIỆP

1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm
 Chất lượng sản phẩm
Chất lượng là mối quan tâm rất lớn đối với người tiêu dùng. Khi xã hội càng
phát triển thì mối quan tâm này càng lớn. Chính vì điều này mà các doanh nghiệp
xem đây như là một yếu tố có tính chiến lược trong cạnh tranh. Chất lượng tốt và
phù hợp luôn tạo cho doanh nghiệp sức cạnh tranh cao. Ngày nay quan điểm chất
lượng tốt là phù hợp với nhu cầu khách hàng thì việc phân tích và đánh giá cần
thông qua cảm nhận của khách hàng.Trên thương trường nếu nhiều hàng hoá có
công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng
hoá nào có chất lượng cao hơn, đôi khi người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả với số
tiền cao hơn để mua những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Do vậy, đây là công cụ
đầu tiên và quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh
tranh.
 Đặc điểm bao bì

25

Bao bì nhãn mác ngoài nhiệm vụ chính để đựng, bao bọc sản phẩm bên trong
thì nó còn là một sản phẩm văn hoá thể hiện trình độ thẩm mỹ, sự sáng tạo của con
người, là sự kết hợp phức tạp của các biểu tượng, thông tin được một công ty sử
dụng như dấu hiệu để nhận biết sản phẩm của mình, có tác dụng thu hút khách hàng
và tạo ra nét đặc trưng hay phong cách riêng cho sản phẩm bao bì giúp người tiêu
dùng xác định nguồn gốc hàng hóa hay dịch vụ, còn đóng vai trò quan trọng trong
việc xúc tiến sản phẩm. Hình ảnh thiết kế trên bao bì được pháp luật bảo vệ, tránh
trường hợp bị các đối thủ cạnh tranh sao chép hay làm giả sản phẩm.
Nhận ra tầm quan trọng của bao bì sản phẩm, ngày nay, các công ty luôn chú
ý đến quá trình thiết kế và kiểm tra bao bì, mà phương pháp phổ biến hơn cả thường
được các công ty áp dụng cho sản phẩm của mình là thể hiện bốn đặc trưng trên bao
bì sản phẩm.
+ Sự rõ ràng: bao bì phải làm cho sản phẩm có thể được phân biệt dễ dàng

đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
+ Cung cấp nhiều thông tin: bao bì phải thể hiện được thông tin tối đa về bản
chất sản phẩm, chẳng hạn như tên sản phẩm, trọng lượng, ngày sản xuất, thành
phần, điều kiện bảo quản, hướng dẫn sử dụng
+ Tác động về mặt cảm xúc: kiểu dáng bao bì phải tạo ấn tượng và làm
khách hàng ưa chuộng. Khách hàng sẽ chú ý trước tiên đến những sản phẩm có bao
bì đẹp, nhiều màu sắc, tao nhã hay pha chút gì đó độc đáo, lạ mắt.
+ Giá trị sử dụng: Chức năng của bao bì là vừa phải bảo vệ sản phẩm, vừa
phải hữu ích sau khi sản phẩm đã được sử dụng xong.
Yếu tố ngôn ngữ cũng cần được các công ty đặc biệt chú trọng khi thiết kế
bao bì sản phẩm. Tuỳ theo từng thị trường tại mỗi quốc gia cụ thể mà công ty đề ra
chính sách về ngôn ngữ cho phù hợp.
Như vậy có thể thấy bao bì chứa đựng một lượng thông tin không nhỏ về
món hàng hay dịch vụ được giới thiệu ra thị trường. Những bao bì độc đáo, lạ mắt,
thể hiện ý tưởng mới lạ cho phép người tiêu dùng đánh giá “cốt cách” của sản phẩm
hay thậm chí là mức độ sang trọng của món hàng. Nhiều công ty đã coi bao bì như