Nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phận nhà hàng tại khách sạn bamboo green central

i

LỜI CẢM ƠN




Thông qua khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh
tranh cho bộ phận nhà hàng tại khách sạn Bamboo Green Central – Đà
Nẵng”, em chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu nhà trường, khoa đã
tạo điều kiện cho em có điều kiện tiếp xúc với các công việc thực tế nhằm bổ
sung kiến thức cho những gì đã học tại trường, giúp sinh viên chúng em trau
dồi thêm kinh nghiệm cũng như là các kỹ năng cơ bản, làm quen với công việc
sau này.
Hơn nữa, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như toàn thể các
anh chị, cô chú, bác là nhân viên tại khách sạn Bamboo Green Central đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực tập của mình.
Và em xin dành lời cảm ơn đặc biệt đến Thầy Lê Chí Công người đã tận
tình chỉ dẫn và giúp đỡ em trong thời gian thực hiện để hoàn thành khóa luận.
Trong thời gian thực tập ngắn ngủi, kiến thức còn hạn chế đồng thời tiếp
xúc với công việc thực tế chưa nhiều nên không tránh khỏi thiếu sót. Kính
mong các thầy cô, Ban lãnh đạo và toàn thể các anh chị nhân viên của khách
sạn Bamboo Green Central thông cảm bỏ qua.
Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày tháng năm 2011
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Bích Ngọc

ii

NHẬN XÉT
CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Sinh viên : Lê Thị Bích Ngọc
Trường : Đại học Nha Trang
Khoa : Kinh Tế
Lớp : 49KTDL
Đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phận nhà hàng tại khách sạn
Bamboo Green Central – Đà Nẵng”.
Nhận xét:










Nha Trang, ngày tháng năm 2011
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN



ThS.Lê Chí Công

iii

NHẬN XÉT

CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
Sinh viên : Lê Thị Bích Ngọc
Trường : Đại học Nha Trang
Khoa : Kinh Tế
Lớp : 49KTDL
Đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phận nhà hàng tại khách sạn
Bamboo Green Central – Đà Nẵng”.
Nhận xét:










Nha Trang, ngày tháng năm 2011
GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

iv
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO DOANH NGHIỆP 4
1.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 4
1.1.1 Cạnh tranh 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) 5
1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp 5
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6
1.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 6
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 6
1.2.1.2 Môi trường vi mô 14
1.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ 20
1.2.2.1 Các mối quan hệ của doanh nghiệp 20
1.2.2.2 Nguồn nhân lực 21
1.2.2.3 Nguồn lực tài chính 21
1.2.2.4 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh
doanh 21
1.2.2.5 Công tác tiếp thị (Marketing) 22
1.2.2.6 Công tác nghiên cứu thị trường 22
v
1.2.2.7 Văn hóa của doanh nghiệp 23
1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24
1.3.1 Thị phần của doanh nghiệp (Market share) 24
1.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 25
1.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 25
1.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng 26
1.3.5 Năng lực tài chính 26
1.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 27
1.3.7 Khả năng nắm bắt thông tin 28

1.3.8 Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ 28
1.3.9 Trình độ lao động 29
1.4 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh (Ma trận hình ảnh
cạnh tranh) 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ
HÀNG BAMBOO GREEN CENTRAL TRONG THỜI GIAN QUA 32
2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 33
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn 35
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 38
2.1.5 Thuận lợi và khó khăn của khách sạn trong thời gian qua 43
2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nhà hàng 45
2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 45
2.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ 56
2.2.2.1 Các mối quan hệ của nhà hàng-khách sạn 56
2.2.2.2 Nguồn nhân lực 57
2.2.2.3 Nguồn lực tài chính 59
2.2.2.4 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 59
2.2.2.5 Công tác tiếp thị 61
vi
2.2.2.6 Công tác nghiên cứu thị trường 62
2.2.2.7 Văn hóa của doanh nghiệp 62
2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng 63
2.3.1 Thị phần tương đối của nhà hàng 63
2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 66
2.3.3 Sức cạnh tranh về giá sản phẩm và dịch vụ kèm theo 67
2.3.4 Chất lượng sản phẩm (món ăn, dịch vụ) 68
2.3.5 Chất lượng phục vụ 70
2.3.6 Năng lực của đội ngũ ban lãnh đạo 74

2.3.7 Chất lượng đội ngũ nhân viên 75
2.3.8 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 76
2.3.9 Nguồn vốn đầu tư cho nhà hàng 77
2.3.10 Hiệu quả kinh doanh của nhà hàng 78
2.4 Sử dụng công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho nhà
hàng (Ma trận hình ảnh cạnh tranh) 80
2.4.1 Phân tích yếu tố quan trọng thể hiện vị thế cạnh tranh của nhà
hàng. 81
2.4.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng Bamboo Green Central
với các khách sạn cạnh tranh dựa vào kết quả đánh giá của các chuyên gia 83
2.4.2.1 So sánh thị phần tương đối của khách sạn Bamboo Green
Central với các khách sạn khác 83
2.4.2.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn với đối thủ
cạnh tranh 84
2.4.2.3 So sánh sức cạnh tranh về giá và các dịch vụ kèm theo giữa
khách sạn Bamboo Green với các khách sạn cạnh tranh. 85
2.4.2.4 So sánh chất lượng sản phẩm giữa khách sạn Bamboo Green
với các đối thủ cạnh tranh. 86
2.4.2.5 So sánh chất lượng phục vụ giữa khách sạn Bamboo Green với
các khách sạn cạnh tranh 87
vii
2.4.2.6 So sánh năng lực đội ngũ Ban lãnh đạo giữa khách sạn Bamboo
Green với các khách sạn cạnh tranh 88
2.4.2.7 So sánh chất lượng đội ngũ nhân viên của khách sạn Bamboo
Green với các khách sạn cạnh tranh 89
2.4.2.8 So sánh khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của khách sạn
Bamboo Green với các đối thủ cạnh tranh 90
2.4.2.9 So sánh nguồn vốn của khách sạn Bamboo Green với các khách
sạn cạnh tranh 91
2.4.2.10 So sánh hiệu quả kinh doanh của khách sạn Bamboo Green với

các đối thủ cạnh tranh. 92
2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của nhà hàng 93
2.5.1 Thế mạnh của nhà hàng so với đối thủ 95
2.5.2 Điểm yếu của nhà hàng so với đối thủ 95
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO NHÀ HÀNG BAMBOO GREEN CENTRAL 99
3.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng Bamboo Green
Central 99
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng Bamboo Green
Central 99
3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên 99
3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ 103
3.2.3 Tăng khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 105
3.2.4 Tăng nguồn vốn đầu tư vào nhà hàng. 107
3.2.5 Nâng cao hiệu quả kinh doanh cho nhà hàng 108
3.3 Một số kiến nghị 109
KẾT LUẬN 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO 111
PHỤ LỤC

viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Nội dung Trang

1
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Bamboo
Green Central
38

2 Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ trong khách sạn 41
3 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn 41
4 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân viên trong khách sạn 57
5 Bảng 2.5: Thống kê trình độ nhân viên của khách sạn 58
6 Bảng 2.6: Cơ cấu ban quản lý trong khách sạn 58
7 Bảng 2.7: Doanh thu nhà hàng Bamboo Green 63
8
Bảng 2.8: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của các khách sạn cạnh
tranh
64
9
Bảng 2.9: Thị phần tương đối của nhà hàng Bamboo Green so với
các nhà hàng cạnh tranh
65
10
Bảng 2.10: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng
Bamboo Green so với đối thủ cạnh tranh dựa vào thị phần tương đối

65
11
Bảng 2.11: So sánh thị phần tương đối của nhà hàng Bamboo
Green với các nhà hàng cạnh tranh
66
12 Bảng 2.12: Bảng giá thực đơn tại nhà hàng Bamboo Green 67
13 Bảng 2.13: Bảng giá tại các nhà hàng cạnh tranh 68
14 Bảng 2.14: Thực trạng trang thiết bị, dụng cụ tại nhà hàng 73
15 Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên tại nhà hàng Bamboo Green 74
16 Bảng 2.16: Bảng cơ cấu nhân viên tại nhà hàng Bamboo Green 76
17
Bảng 2.17: Bảng các chỉ tiêu hoạt động của nhà hàng Bamboo

Green
78
18 Bảng 2.18: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ trong khách sạn 79
19
Bảng 2.19: Bảng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà
hàng
79
20
Bảng 2.20: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố
thể hiện vị thế cạnh tranh
81
ix
21
Bảng 2.21: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần
tương đối của các khách sạn
83
22
Bảng 2.22: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ
tăng trưởng thị phần của các khách sạn
84
23
Bảng 2.23: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh
tranh về giá sản phẩm và dịch vụ kèm theo
85
24
Bảng 2.24: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về chất lượng sản phẩm
86
25
Bảng 2.25: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)

của các khách sạn về chất lượng phục vụ
87
26
Bảng 2.26: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về năng lực đội ngũ Ban lãnh đạo
88
27
Bảng 2.27: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về chất lượng đội ngũ nhân viên
89
28
Bảng 2.28: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng
90
29
Bảng 2.29: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về nguồn vốn của doanh nghiệp
91
30
Bảng 2.30: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng)
của các khách sạn về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
92
31
Bảng 2.31: Kết quả tổng hợp tổng điểm đánh giá các yếu tố thể
hiện năng lực cạnh tranh của các khách sạn cạnh tranh
94
32 Bảng 2.32: Tổng hợp trình độ nhân viên các khách sạn 96
33
Bảng 2.33: Đánh giá tổng hợp các yếu tố cạnh tranh của NH
Bamboo Green với các NH cạnh tranh

97
34 Bảng 3.1: Bảng lương bình quân của nhân viên 102
35 Bảng 3.2: Bảng xếp loại và khen thưởng cho nhân viên 103
x
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

STT Nội dung Trang

1 Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 14
2
Sơ đồ 2.1: Cơ c
ấu tổ chức quản lý kinh doanh tại khách sạn Bamboo
Green
34
3 Sơ đồ 2.2: Quy trình tiếp nhận yêu cầu đặt tiệc 71
4 Sơ đồ 2.3: Quy trình đón và phục vụ khách tại nhà hàng 71
5 Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức quản lý nhà hàng Bamboo Green 75
6
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận trước thuế và sau thuế
của khách sạn qua các năm
39
8 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn khách đến khách sạn 42
9 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ dân số trung bình qua một số mốc thời gian 46
10 Biểu đồ 2.4: Doanh thu từng lĩnh vực kinh doanh 79
xi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


STT Nội dung Từ viết tắt
1 Cao đẳng CĐ

2 Chênh lệch CL
3 Chi phí CP
4 Công nghiệp hóa, hiện đại hóa CNH, HĐH
5 Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng VITOURS
6 Doanh nghiệp DN
7 Doanh thu DT
8 Đại học ĐH
9 Đánh giá ĐG
10 Đơn vị tính ĐVT
11 Khách hàng KH
12 Khách sạn KS
13 Lợi nhuận LN
14 Nhà hàng NH
15 Phân loại PL
16 Thái Bình Dương T.B.Dương
17 Thành phố TP
18 Thị phần tương đối TPTĐ
19 Thu nhập doanh nghiệp TNDN
20 Tỉ trọng TT
21 Tổng tài sản TTS
22 Triệu đồng Trđ
23 Trung cấp nghề TCN
24 Việt Nam đồng VND
25 Meeting, Incentive, Convention, Exhibition MICE
1
LỜI MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây thành phố Đà Nẵng phát triển vượt bậc về tất cả các mặt
từ kinh tế, chính trị cho đến văn hóa, xã hội và dần trở thành trung tâm kinh tế-

chính trị lớn thứ ba của cả nước. Trong sự phát triển mạnh mẽ đó của Thành phố,
ngành du lịch đã có những đóng góp vô cùng quan trọng: ngành đã tạo ra công ăn
việc làm cho 400.000 lao động trực tiếp và khoảng 700.000 lao động gián tiếp, thu
nhập xã hội từ du lịch đã đạt con số kỷ lục là 70.000 tỉ đồng/năm
(1)
; lũy kế 11 tháng
năm 2010, tổng lượng khách tham quan du lịch ước đạt 1.725.839 lượt khách, tăng
43% so với cùng kỳ năm 2009, gồm 374.550 lượt khách quốc tế, tăng 25% so với
cùng kỳ năm 2009 và 1.351.289 lượt khách nội địa, tăng 49% so với cùng kỳ năm
2009, tổng doanh thu ngành du lịch ước đạt 1.165 tỷ đồng, tăng 64% so với cùng kỳ
2009
(2)
. Vì những đóng góp kể trên, trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn
2007 - 2010, ngành du lịch đã được Thành phố Đà Nẵng định hướng phát triển
thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Cùng với sự phát triển nhanh của du lịch Đà Nẵng thì hàng loạt các khu du
lịch, Resort, nhà hàng, khách sạn,…được đầu tư xây dựng đã và đang làm thay đổi
bộ mặt thành phố. Hơn nữa, với sự phát triển nhanh về số lượng và đa dạng các loại
hình dịch vụ du lịch đã tạo nên sức ép cạnh tranh rất lớn trong ngành du lịch. Cụ
thể, Đà Nẵng hiện có 175 resort và khách sạn với 5.869 phòng gồm 4 khách sạn 5
sao, 2 khách sạn 4 sao và trên 20 khách sạn 3 sao. Kế hoạch đến năm 2012 sẽ có
thêm 13 khách sạn với hơn 2.000 phòng nghỉ được đưa vào hoạt động
(3)
. Có thể nói,
thực trạng trên đã đặt ra vấn đề hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch trên địa bàn là làm thế nào để tồn tại và phát triển bền vững trong
điều kiện cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt?.

(1)
Theo báo cáo tại liên hoan ngành du lịch diễn ra tại Đà Nẵng ngày 25/9/2010.

(2)
Theo số liệu thống kê từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Đà Nẵng(12/2010).
(3)
Theo số liệu thống kê từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Đà Nẵng(2010).
2
Khách sạn Bamboo Green Central nằm trên đường Phan Chu Trinh tọa lạc
tại số 158, là một khách sạn 03 sao. Hiện nay khách sạn đang kinh doanh các lĩnh
vực lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung khác. Đối tượng khách hàng chủ yếu mà
khách sạn và nhà hàng hướng tới là khách đoàn. Trong giai đoạn vừa qua, dưới sức
ép của cơ chế thị trường và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của các cơ sở du
lịch trên địa bàn đã tạo ra những thách thức hết sức to lớn cho sự lớn mạnh và phát
triển bền vững của Khách sạn-nhà hàng. Vì vậy, sau thời gian thực tập và tìm hiểu
về đơn vị, em đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho bộ phận nhà
hàng tại khách sạn Bamboo Green Central – Đà Nẵng” để làm đề tài tốt nghiệp
của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống lại một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh;
- Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của nhà hàng Bamboo
Green Central;
- Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của bộ phận nhà
hàng tại khách sạn Bamboo Green Central so với các đơn vị cùng lĩnh vực hoạt
động trên địa bàn.
- Phạm vi nghiên cứu: nhà hàng Bamboo Green Central (mở rộng thêm một
số các nhà hàng-khách sạn cạnh tranh để so sánh năng lực).
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả sẽ sử dụng kết hợp một số phương pháp
nghiên cứu như sau: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, phương pháp
chuyên gia, so sánh đối chiếu,…dựa trên các nguồn dữ liệu thông tin từ đơn vị thực

tập, các đơn vị cùng ngành, tài liệu từ thư viện, trên các website điện tử, báo, đài,…
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Tuy thời gian nghiên cứu chưa nhiều, khả năng kiến thức và năng lực thực tế
của tác giả còn hạn chế nhưng hy vọng rằng các kết quả nghiên cứu từ đề tài bước
3
đầu sẽ là thông tin có ích cho khách sạn Bamboo Green Central trong quá trình đưa
ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Bamboo Green
Central trong thời gian tới.
Kết cấu đề tài gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của nhà hàng Bamboo Green
Central trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà
hàng Bamboo Green Central.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị
trường. Trong điều kiện “Hoạt động trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật
chơi”, doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp đó có điều kiện tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp nào yếu khả năng cạnh tranh doanh nghiệp đó bị đào
thải khỏi thị trường. Trong thực tế hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm về cạnh
tranh đứng trên những góc độ khác nhau:
Thứ nhất, theo từ điển bách khoa toàn thư thì cạnh tranh là hoạt động tranh
đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu nhằm giành các điều

kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Thứ hai, trong lý luận của Các Mác, cạnh tranh diễn ra dưới 3 góc độ:
- Cạnh tranh giá thành thông qua việc nâng cao năng suất lao động của các
nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch;
- Cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn
thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá;
- Cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư
bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Thứ ba, theo định nghĩa của báo cáo cạnh tranh toàn cầu, tính cạnh tranh của
một quốc gia là khả năng gia tăng và duy trì lâu dài mức sống dân cư, có nghĩa là
đạt được mức tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, được đo lường bằng sự thay đổi
GDP đầu người.
Thứ tư, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh được hiểu
thông qua các nội dung cơ bản như: cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất
5
yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Nó có tính chất hai mặt vừa
tác động tích cực vừa tác động tiêu cực lên doanh nghiệp và nền kinh tế. Trong một
số trường hợp, cạnh tranh chuyển từ trạng thái đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở
hợp tác.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh)
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, các nhà nghiên cứu đã sử dụng
khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ
khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp,
năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả
xin đề cập đến năng cạnh tranh của doanh nghiệp qua đó đề xuất công cụ ma trận để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao hơn.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực

của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố bên trong mỗi một doanh nghiệp và chúng cần
được đánh giá, so sánh với đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng thị trường mục
tiêu. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách có ý nghĩa với các đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo lập lợi thế so sánh với đối thủ. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp
có thể thỏa mãn tốt các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu và lôi kéo khách hàng của
đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Hiện nay, đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vì
thế mà rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh
trên thị trường và hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút các
doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động. Đó cũng chính là lý do tạo
nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh
6
doanh này. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh
cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp
trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình
nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôn
tìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn, v.v…
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu
cấp thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể
tồn tại bền vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn. Chúng bao gồm, môi trường
kinh tế, chính trị pháp luật, kỹ thuật công nghệ, văn hóa - xã hội, và tự nhiên.
1.2.1.1.1 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế
bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ
thống thuế và mức thuế, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, thu nhập bình
quân/người/năm, mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư,…
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, trong nền kinh tế có tốc độ
tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng lên. Phần thu nhập này
sẽ được sử dụng vào hai mục đích tiêu dùng và tiết kiệm. Trong thực tế, phần tiêu
dùng được dân cư sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau như: mua sắm các thực
7
phẩm hàng ngày, các vận dụng trong gia đình cho các cá nhân, chi tiêu cho hoạt
động vui chơi giải trí ăn uống ở các nhà hàng khách sạn. Kết quả là, nhu cầu tăng
cho hoạt động tiêu dùng của dân cư đã tạo cơ hội làm ăn cho các doanh nghiệp.
Phần thứ hai trong thu nhập là dành cho tiết kiệm, tất nhiên tiết kiệm của dân cư sẽ
góp họ chủ động tái đầu tư trở lại. Ví dụ, đầu tư vào hoạt động kinh doanh, mua
sắm bất động sản, đầu tư cho con đi học nước ngoài…Tất cả các đầu tư đó sẽ tạo cơ
hội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực này.
- Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã
hội. Khi lãi suất chiết khấu tăng sẽ làm giảm lượng cung tiền, nó cũng làm cho việc
vay tiền của các cá nhân và doanh nghiệp trở nên khó khăn, nó tác động đến hành vi
tiêu dùng của cá nhân và việc sử dụng các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
do chi phí gia tăng, cụ thể mọi người sẽ hạn chế tiêu dùng sẽ ít đi du lịch, từ đó các
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ cũng hạn chế mở rộng các dịch vụ
bổ sung đồng thời giảm kinh phí đầu tư cũng như mở rộng các hoạt động kinh

doanh do lãi suất ngân hàng tăng các doanh nghiệp hạn chế vay, còn các doanh
nghiệp khác chứ không riêng các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
sẽ thu hẹp phạm vi cũng như quy mô sản xuất.
- Lạm phát là khái niệm dùng để chỉ tỷ lệ thay đổi trong chi phí sinh hoạt,
hay rõ hơn thì lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng
và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp. Lạm phát thường được phân loại theo tính
chất hoặc theo mức độ của tỷ lệ lạm phát, nếu phân loại lạm phát theo mức độ của
tỷ lệ lạm phát, các nhà kinh tế thường phân biệt 4 loại lạm phát: thiểu phát, lạm phát
thấp, lạm phát cao và siêu lạm phát. Nguyên nhân và các dạng lạm phát có thể được
tóm tắt như sau: Lạm phát do cầu kéo (ví dụ: nhu cầu về gạo xuất khẩu tăng cao
trong khi nguồn cung bị hạn chế do bất lợi thời tiết ); Lạm phát do chi phí đẩy (giá
xăng dầu cũng như giá một số nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao như thép, nhựa
khiến cho chi phí đầu vào của sản xuất trong nước tăng lên vì vậy giá đầu ra cũng bị
đẩy lên cao hơn); Lạm phát tiền tệ (chính sách tài chính - tiền tệ theo hướng kích
8
cầu thông qua việc tăng mạnh dư nợ tín dụng và tổng các phương tiện thanh toán);
Lạm phát do việc yếu kém trong quản lý nhà nước đối với một số ngành dẫn đến sự
độc quyền trong phân phối khiến cho một số mặt hàng tăng giá mạnh như dược
phẩm hay sắt thép; Lạm phát do yếu tố tâm lý: kế hoạch cải cách tiền lương có thể
làm tăng hay giảm lòng tin của người dân vào đồng Việt Nam, từ đó tạo ra áp lực
lạm phát. Lạm phát cao và kéo dài tác động tiêu cực đến nền kinh tế, lúc đó giá cả
tăng mạnh làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp, giá trị đồng tiền bị giảm người dân giảm sức mua tiết kiệm trong chi
tiêu ảnh hưởng đến mức sống và sinh hoạt của họ. Ví dụ cụ thể vào cuối năm 2007
đầu năm 2008 khi mà khủng hoảng nền kinh tế toàn cầu gây không ít khó khăn cho
các doanh nghiệp trong đó có ngành kinh doanh dịch vụ du lịch, người dân trên thế
giới thắt chặt chi tiêu và hạn chế đi du lịch làm cho du lịch nước ta bị thất thu không ít.
- Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền này được tính theo một đồng tiền khác;
tỷ giá hối đoái cũng được hiểu là tỉ lệ trao đổi giữa hai đồng tiền của hai quốc gia
khác nhau. Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là môi

trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt
là những doanh nghiệp nhập nguyên vật liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài.
Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Tỷ giá hối đoái tác động đến quyết định đầu
tư của các doanh nghiệp nước ngoài, hiện nay nước ta đang kêu gọi các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào các lĩnh vực công nghiệp cũng như dịch vụ đặc biệt là
trong lĩnh vực du lịch vì nước ta có tiềm năng và thế mạnh lớn, các doanh nghiệp
nước ngoài luôn xem xét kỹ lưỡng trước khi muốn đầu tư và tỷ giá hối đoái cũng là
một trong những yếu tố mà họ không thể bỏ qua.
- Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển
của các ngành kinh doanh mới, thu nhập bình quân/người/năm, mức độ thất nghiệp,
cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư…cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp
theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
9
1.2.1.1.2 Môi trường chính trị pháp luật
Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây
sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong xã hội. Các
hoạt động của các doanh nghiệp thường chịu tác động mạnh mẽ của những diễn
biến trong môi trường chính trị và theo các hướng khác nhau như: hệ thống các
quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ; Hệ thống luật pháp hiện hành; Các
xu hướng ngoại giao của chính phủ; Những diễn biến chính trị trong nước, khu vực
và trên toàn thế giới….Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân
công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà
kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của
họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Với nền chính trị ổn định và các chính sách đầu tư thông thoáng như hiện nay thì
các tổng nguồn vốn cũng như kế hoạch đăng kí đầu tư của các doanh nghiệp nước

ngoài tại nước ta đang có chiều hướng tăng lên; theo bộ Kế hoạch và Đầu tư cục
đầu tư nước ngoài thì trong 4 tháng đầu năm 2011, các nhà đầu tư nước ngoài đã
đăng ký đầu tư vào Việt Nam 4,024 tỷ USD, bằng 52,2% so với cùng kỳ 2010.
Trong đó, lĩnh vực công nghiệp chế biến, chế tạo đứng thứ nhất với 130 dự án đầu
tư đăng ký mới, tổng số vốn cấp mới và tăng thêm là 2,447 tỷ USD, chiếm 60,8%
tổng vốn đầu tư đăng ký từ đầu năm đến nay; đứng thứ 2 là lĩnh vực Dịch vụ lưu trú và
ăn uống với 3 dự án đầu tư mới, tổng vốn đầu tư cấp mới và tăng thêm là 350,68
triệu USD, chiếm 8,7%. Tiếp theo là lĩnh vực cấp nước, xử lý chất thải và lĩnh vực
sản xuất, phân phối điện, khí, nước, điều hòa với tổng số vốn đăng ký cấp mới và
tăng thêm lần lượt là 322,21 triệu USD và 266 triệu USD.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,
10
chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh
nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều
văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các quy tắc quản lý kinh tế-xã hội của
nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong hoạt động kinh doanh của mình các
doanh nghiệp chịu ảnh hưởng và bắt buộc phải hoạt động trong khuôn khổ mà pháp
luật cho phép, pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng:
- Tạo môi trường bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động, bảo vệ doanh
nghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật, có thể có ưu đãi với một số loại
hình doanh nghiệp nhất định.
- Hạn chế nhất định đối với các doanh nghiệp như hạn chế về mặt hàng (bia
rượu, thuốc lá, các mặt hàng gây nguy hiểm, ảnh hưởng đến đời sống của người
dân,…), quy mô kinh doanh, các loại thuế (thuế thu nhập cá nhân, thuế thu nhập
doanh nghiệp, thuế thu nhập đặc biệt,…)
Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc vào sự am hiểu
các chính sách, luật lệ, thể chế pháp luật của quốc gia hay không, doanh nghiệp cần
xem xét các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của

doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn
chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, có như thế thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại.
1.2.1.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối
với các doanh nghiệp, nó thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc, những cơ
hội đổi mới vô hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển lớn, sự tập trung vào những
cải tiến nhỏ và khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ. Những nhân
tố của chúng có thể kể đến là:
- Các sản phẩm mới,
- Chuyển giao công nghệ mới,
- Tự động hóa và sử dụng người máy,
11
- Tốc độ thay đổi công nghệ,
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển,
- Vấn đề bảo vệ bản quyền…
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng có thể là đe dọa cho các doanh nghiệp
không theo kịp sự đổi mới của các thành tựu công nghệ.
Ngày nay các nhà khoa học đang nghiên cứu một loạt những công nghệ mới
rất hiện đại sẽ tạo nên một cuộc cách mạng đối với các sản phẩm và các quá trình
sản xuất của doanh nghiệp. Những công trình nghiên cứu lý thú nhất đang được tiến
hành trong các lĩnh vực công nghệ sinh học, điện tử chất rắn, robot học và các khoa
học vật liệu. Ngày nay các nhà khoa học đang nghiên cứu cách chữa bệnh AIDS
hữu hiệu hơn, thuốc trường sinh, thuốc giảm đau, robot làm việc nhà, thuốc tránh
thai tuyệt đối an toàn, và thực phẩm ngon, bổ dưỡng không gây béo. Ngoài ra các
nhà khoa học cũng nghiên cứu những sản phẩm viễn tưởng, như ôtô bay, truyền
hình ba chiều và những khu nhà trong vũ trụ.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu
và phát triển công nghệ là khác nhau giữa các ngành, có một số ngành thì sự thay

đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi phí cao như ngành điện tử, truyền thông, hàng
không, dược phẩm…, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay
đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn. Nắm bắt và làm chủ công nghệ
thì doanh nghiệp sẽ đi đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả
cao nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách
cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ
hiện tại để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín
của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.2.1.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó
với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
12
sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá
trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ
với yếu tố văn hóa.
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng những yếu tố này tạo nên đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu
vực đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường
được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Yếu tố văn hóa xã hội được nghiên cứu ở đây gồm:
- Quan điểm về mức sống,
- Phong cách sống,
- Tỷ lệ tăng dân số,
- Tỷ lệ sinh đẻ,
- Thu nhập bình quân/người/hộ gia đình,
- Vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí,
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau

như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu, mối quan tâm của khách
hàng khi mua sắm hàng hóa, thói quen sử dụng thời gian, mối quan tâm về bảo vệ
sức khỏe. Hay ngày nay con người có xu hướng quan tâm đến bảo vệ sức khỏe, họ
có nhiều loại nhu cầu gắn liền với các hoạt động thể dục - thể thao, du lịch sinh thái,
họ quan tâm đến các tiêu chuẩn dinh dưỡng trong ăn uống. Vì vậy nhiều doanh
nghiệp rất nhạy bén với những yếu tố này, họ đang đáp ứng tốt các nhu cầu thông
qua chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nổi bật như thức ăn nhanh, thức ăn
kiêng chống béo phì, du lịch sinh thái, dụng cụ thể dục chuyên dụng. Ngoài ra, để
bảo vệ sức khỏe và quyền lợi cho người tiêu dùng, hiệp hội những người tiêu dùng
đã ra đời tạo nên một nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là
chất lượng sản phẩm phải bảo đảm lợi ích người tiêu dùng. Hiện nay khi mức sống
của người dân ngày càng được cải thiện thì con người không chỉ ăn no mặc ấm mà
13
họ đòi hỏi phải được ăn ngon mặc đẹp thưởng thức những thứ mới lạ và được phục
vụ một cách chu đáo theo đúng nghĩa “khách hàng là thượng đế”, chính vì vậy mà
các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
luôn tìm kiếm và đưa ra những dịch vụ mới như du lịch khám phá, du lịch mạo
hiểm, thưởng thức những món ăn dân dã với phong cách phục vụ khác biệt, khôi
phục lại các trò chơi dân gian, tìm về cội nguồn,…
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số,
thu nhập bình quân/người/hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các
ngành là khác nhau bởi khi có sự khác nhau về lứa tuổi, giới tính và dân
tộc, trình độ học vấn, địa lý, lối sống,…thì nó sẽ chia ra thành những nhóm thị
trường khác nhau, mỗi nhóm sẽ có những sở thích rõ rệt và những đặc điểm tiêu
dùng riêng và được tiếp cận thông qua những kênh thông tin và phân phối ngày
càng có mục tiêu rõ rệt hơn. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cần nắm bắt thường
xuyên sự thay đổi nhu cầu cũng như thói quen tiêu dùng của bộ phận khách hàng
nằm trong nhóm thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó có những chiến
lược kinh doanh đúng đắn.
1.2.1.1.5 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn
đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên. Hiện nay, điều kiện của môi trường tự
nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước
các doanh nghiệp và công chúng, nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm
không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm, trong khi đó thì nhu cầu sử dụng
các nguồn lực này ngày càng lớn đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và
biện pháp hoạt động liên quan, ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh
doanh. Cụ thể như các dự án xây dựng Resort tại các khu vực miền Trung luôn
được các nhà đầu tư nghiên cứu kỹ lưỡng và thường phải đầu tư nhiều chi phí hơn
do miền Trung là khu vực thường xuyên xảy ra bão lũ và mức độ ngày càng thảm
14
khốc hơn nên các dự án phải được xây dựng kiên cố chắc chắn và khả năng chống
chịu với thời tiết cao.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ hiện
tượng có tuyết vào mùa đông ở Sapa những năm gần đây gây thiệt hại lớn cho nông
nghiệp cũng như ảnh hưởng không ít đến đời sống của người dân ở đây nhưng nó
lại tạo điều kiện để cho ngành du lịch Sapa phát triển vào mùa có thể nói là mùa
thấp điểm trong du lịch du khách đến đây để ngắm tuyết, để tận hưởng cái lạnh thật
sự của mùa đông khi có tuyết vì đây là một hiện tượng thời tiết lạ ở nước ta.
1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là:
Quyền lực
đàm phán
Đối thủ tiềm ẩn
Khách hàng

Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp
Cạnh tranh
nội bộ

Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
hiện tại
Quyền lực
đàm phán
Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện
Thách thức từ các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Sơ đ
ồ 1.1:
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter