Văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp nước ta hiện nay

LỜI NÓI ĐẦU
Xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao
đã đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những thời cơ mới, đồng thời nhiều thách
thức mới nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Trước bối cảnh đó, các doanh
nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hoà nhập cùng sự phát
triển chung của nền kinh tế thế giới. Sự phát triển đó đòi hỏi ngày càng lớn về công
nghệ kỹ thuật, về dòng vốn khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theo chuẩn
mực quốc tế. Một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong
quản lý và giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận được thương trường quốc tế phải kể
đến đó là văn hoá doanh nghiệp.
Khái niệm “văn hoá doanh nghiệp” còn rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp
Việt Nam. Với hầu hết cá nhân lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “ văn
hoá doanh nghiệp”, rõ ràng, họ chưa thấy được giá trị đích thực của môi trường văn
hoá nơi mà họ thường gắn bó . Sức mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ được
tạo nên khi mọi cá nhân nhận thức được đầy đủ giá trị văn hoá của đơn vị mình. Đó là
yếu tố quyết định đem lại thành bại của mọi doanh nghiệp trong thương trường cạnh
tranh khốc liệt ngày nay. Lý do thật đơn giản mà cũng khó nhận biết để một doanh
nghiệp thành công đó là: có được nhận thức về văn hoá và tiến hành cuộc cách mạng
văn hoá trong doanh nghiệp.Từ nhũng yếu tố trên nên em đã chọn để tài “văn hóa
doanh nghiệp”.
Nội dung của bài tiểu luận gồm 3 chương :
Chương 1 : Khái quát về văn hóa doanh nghiệp.
Trang 1
Chương 2 : Văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp nước ta hiện nay.
Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này,em đã nhận được những góp ý hết
sức quý báu của giảng viên môn quản trị học.Tuy vậy, cũng không tránh khỏi những
thiếu sót.Rất mong nhận được sự góp ý của cô và các bạn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Trang 2
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
1.1.2 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể
riêng biệt.
Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong
một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các
giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử
Trang 3
theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân
họ đối với công ty
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ
đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ
thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi
nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của
công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt
xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R.
Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả”
đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành”. Hay nói một cách
khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia.
Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn

cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines.
Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán
cổ phần cho nhân viên. Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một
cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.
Trang 4
Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong
công ty cùng chung thân làm việc. Ảnh: Corbis
1.1.3.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân
làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và
họ có thể làm việc quên thời gian.
Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy
đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực
của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh.
Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh
nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực
để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn
hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết.
Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty
Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình
cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các
cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng
Trang 5
làm việc. Tất cả vì sự sống còn của công ty. Vì sự bình an của mọi người. Tuy nhiên,
một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ
không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.
1.13.3 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết
tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng.
Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không
còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể.
Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành

công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm
nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành
công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo
bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng
cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm
được hoàn thành.
Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến
thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ
Trang 6
không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì
tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho
một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực
hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là
chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một
Văn hóa doanh nghiệp.
1.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trong kinh doanh
1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp - yếu tố vàng của thành công
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với
sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một
việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Văn hóa là toàn bộ những
hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sửluận văn -
báo cáo - tiểu luận - tài liệu chuyên ngành Lịch Sử của mình trong quan hệ với con
người,với tự nhiên và với xã hội luận văn - báo cáo - tiểu luận - tài liệu chuyên ngành
Xã hội ,được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Trong một Doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một

tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư - tưởng luận văn - báo cáo - tiểu luận -
Trang 7
tài liệu môn Tư Tưởng HCM văn hóa, . chính sự khác nhau này tạo ra một môi
trườngluận văn - báo cáo - tiểu luận - tài liệu chuyên ngành Môi Trường làm việc đa
dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế luận văn báo cáo chuyên ngành kinh tế thị
trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm
thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là
nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối
với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị
của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn
hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên
vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa
doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay đối với doanh nghiệp Bưu Chính Viễn
Thông (VNPT) để cạnh tranh và phát triển thì văn hóa doanh nghiệp cần phải giữ vững
và phát huy hơn nữa.
1.2.2 Sử dụng văn hoá doanh nghiệp làm lợi thế cạnh tranh
Trang 8
Văn hóa công sở là bộ mặt của bất kì một doanh nghiệp nào và là một trong
những nhân tố có ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp. Trong đó, cũng bao
gồm những giá trị về nguyên tắc xử sự và tác phong nghề nghiệp do tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp tạo nên.
Thực hiện gắn văn hóa doanh nghiệp với mục đích kinh doanh có thể đem lại
cho các công ty doanh thu cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh không lưu tâm đến
vấn đề này. Theo một số cuộc khảo sát gần đây, sự khác nhau này có thể lên tới 200%
hoặc hơn nữa. Để có được kết quả như vậy cho doanh nghiệp của mình, bạn cần biết

văn hóa doanh nghiệp là gì, nên quyết định nó phát triển theo chiều hướng nào và
hướng mọi người tới văn hóa định hướng đó.
Văn hóa doanh nghiệp là một loại hình văn hóa mở. Việc sa thải nhân viên và
thay thế nhân viên khác cũng có thể ảnh hưởng tới văn hóa này bởi mỗi nhân viên mới
đều mang lại những nguyên tắc ứng xử nghề nghiệp và tác phong nghề nghiệp khác
nhau dù là rất nhỏ. Nhưng nếu đó là văn hóa có tính bền vững được thiết lập sẵn thì
ảnh hưởng này là không lớn.
Từ khi thành lập cho đến khi trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, văn hóa
của công ty sẽ trải qua nhiều thay đổi do sự cải cách về nội quy làm việc, môi trường
kinh doanh, bộ máy nhân sự… Những thay đổi này có thể tích cực hoặc tiêu cực, có
chủ ý nhưng thường là nằm ngoài ý định hay chủ định của cá nhân nào trong tập thể
doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là nhỏ, có thể là lớn và đều ảnh hưởng đến công
việc của doanh nghiệp theo hướng tích cực hoặc tiêu cực
Hiện nay, bạn có thể thuê các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp để họ làm
việc này. Nhưng cách đơn giản nhất để biết được văn hóa công sở nơi mình làm là
Trang 9
quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp; lắng nghe đồng
nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng. Chú ý những gì được viết
về công ty của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng. Tập hợp tất cả những thông tin này
bạn sẽ đánh giá được chính xác văn hóa công ty của mình là gì.
1.2.3 Văn hóa doanh nghiệp: chìa khóa để DN trường tồn
Nhiều doanh nghiệp (DN) áp dụng thành công những chuẩn mực như thương
hiệu, tiêu chuẩn, sản phẩm, tác phong nhân viên… bỗng giật mình nhìn lại và nhận ra
rằng, đó vẫn chưa phải là văn hóa riêng của DN mình. Xây dựng văn hóa DN sẽ còn
rất nhiều gian nan bởi nó ẩn chứa rất nhiều yếu tố, cả hữu hình và vô hình, không phải
cứ muốn là thực hiện được.
Văn hóa DN ẩn chứa sự tâm linh
Tính tâm linh trong văn hóa DN là điều khó hiểu bậc nhất trong quá trình xây
dựng nó. Đến bây giờ, người ta vẫn không thể hiểu tại sao người Nhật lại cực kỳ hà
khắc trong cách hành xử nội bộ, cấp dưới phải cúi đầu chào cấp trên, làm việc suốt đời

và cống hiến trọn vẹn… Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ
cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm
theo.
Tại Việt Nam, các DN dường như mới chỉ quan tâm tới xây dựng văn hóa ở vẻ
bề ngoài, mà quên đi việc tạo ra một "Đạo kinh doanh" riêng cho mình. Đạo kinh
doanh đó được xây dựng trên nền tảng giá trị và niềm tin mạnh mẽ, từ đó những quy
tắc ứng xử của những người trong nội bộ cũng sẽ theo cái Đạo ấy mà hình thành. Khi
tổ chức đó cấy được những yếu tố tâm linh của Đạo kinh doanh, nếu được duy trì một
cách khôn khéo, con người bên trong nội bộ sẽ giống như những con chiên hay những
Trang 10
môn đồ của Phật giáo, tinh thần họ đều hướng tới một mục đích chung của tổ chức,
tìm ra phương hướng thống nhất để hoàn thiện bản thân. Xây dựng được Đạo trong tổ
chức cũng giống như xây dựng cho nhân viên phải thực hiện nghiêm ngặt những quy
tắc để hoàn thiện mình.
Văn hóa DN bắt nguồn từ những giá trị
Giải thích một cách đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan
trọng, có ích. Cụm từ "quan trọng" và "có ích lợi" là rất đáng lưu tâm trong xây dựng
văn hóa DN. Bởi lẽ, ban lãnh đạo sẽ rất khó xây dựng văn hóa DN nếu không truyền
đạt được những ích lợi mà văn hóa DN đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận
thức rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên
của DN, và có ích cho công việc của họ, chứ không phải mang những thứ đó để làm
quảng cáo.
Nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của
nhân viên với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá
trị văn hóa của DN có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai chỉ
là phong trào.
Vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy
thuộc nhiều vào từng tổ chức, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong
nội bộ tổ chức ở Việt Nam, đó là:
- Sự thành thực: nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa

hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện.
- Sự tự giác: mức độ sẵn sàng với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết
mình vì lợi ích của tổ chức.
Trang 11
- Sự khôn khéo: biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận
những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất.
Ngoài ra, còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo…
Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của DN.
Văn hóa DN giữa cái "chung chung" và cái "cụ thể"
Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa DN ở Việt Nam đó là tính
"chung chung" trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng, mọi
thành viên trong DN đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự, mà nhân viên cần
phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi lại. Văn hóa DN
bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng không phải ai cũng hiểu
được, nhiều trường hợp hiểu được nhưng lại coi đó là nhỏ nhặt và không tập trung
thực hiện.
Để thực hiện được văn hóa DN thì mọi quy tắc, hành vi cần phải được quy định
rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ học lễ nghĩa thời xưa. Nếu trẻ cần phải
khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hiện nay trong các tổ chức,
văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào, động tác bắt
tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với sự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức
và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần hình thành, đến một mức
nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là "thức ăn" hàng ngày, không thể
thiếu được trong quá trình hoạt động.
Văn hóa DN có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng lưu ý rằng, văn hóa DN
không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể kéo dài hàng thập kỷ. Việc
Trang 12
xây dựng văn hóa DN không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng
cá nhân trong DN. Xây dựng văn hóa là chìa khóa để DN được trường tồn.
Trang 13

CHƯƠNG 2 : VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở MỘT
SỐ DOANH NGHIỆP HIỆN NAY
2.1 Thực hiện văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam: một bước tiến mới!
Ngày 20/05/2008, tại Quyết định số 1093/QĐ-DKVN, Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam đã ban hành “Văn hóa Doanh nghiệp PetroVietnam” để trở
thành một trong những tập đoàn kinh tế quốc gia đẩy mạnh thực hiện đổi mới
doanh nghiệp, định hướng phát triển, tiếp tục góp phần tích cực vào sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Nội dung của “Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam” là sự tổng hòa của quan
niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh
doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ, lấy việc phát triển toàn diện con người
làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam là tinh thần
doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.
Hệ giá trị cốt lõi trong Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam được xác định
bằng một số ý nghĩa quan trọng. Khẩu hiệu của toàn Tập đoàn là: “PetroVietnam –
Năng lượng cho phát triển đất nước”. Tầm nhìn PetroVietnam đến năm 2025 sẽ trở
thành Tập đoàn kinh tế dầu khí hàng đầu trong khu vực - Niềm tự hào của đất nước
Việt Nam. Sứ mệnh của PetroVietnam được xác định là đảm bảo an ninh năng lượng
quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam hùng
cường. Những giá trị cốt lõi của văn hóa PetroVietnam được thể hiện qua nhiều nội
dung tổng hợp, xây dựng thành tiêu chuẩn người lao động PetroVietnam. Tính chuyên
nghiệp PetroVietnam là thành thạo công việc, năng động, sáng tạo và hiệu quả. Tính
Trang 14
liên kết của PetroVietnam là thống nhất, khả năng làm việc theo nhóm, phối hợp giữa
các bộ phận trong Tập đoàn. Tính hội nhập có nội dung toàn cầu hóa. Tính trung thành
thể hiện qua việc trung thành với lợi ích của Tập đoàn và Quốc gia. Tính quyết liệt là
tự tin, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì sự phát triển của Tập đoàn. Yếu tố
con người được yêu cầu là tôn trọng, phát huy tối đa tài năng của mỗi người. Tính
truyền thống PetroVietnam khẳng định việc phát huy truyền thống của “Những người
đi tìm lửa”. PetroVietnam cũng xác định các triết lý kinh doanh chính yếu của mình là

đầu tư, chất lượng sản phẩm, khách hàng là bạn hàng, táo bạo và đột phá, cải tiến liên
tục, đoàn kết và thống nhất, kiểm soát rủi ro với Phương châm hành động: “Dám nghĩ,
dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời, triển khai quyết liệt”.
“Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam” cũng nêu các quy ước văn hóa ứng xử
trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong giao tiếp, chào hỏi; trong giới thiệu
và tự giới thiệu; trong sử dụng danh thiếp; trong giao tiếp trực tiếp và qua điện thoại;
trong việc ứng xử với khách hàng, với đồng nghiệp; trong làm việc, hội họp; trong
hoạt động ngoại khóa. Trong công việc, Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam quy định văn hóa xử lý, giải quyết công việc đồng thời với
các nhiệm vụ bảo vệ môi trường, an toàn lao động, đổi mới công nghệ và nghiên cứu
phát triển, thực hiện hợp tác đầu tư; và đặc biệt nhấn mạnh các quy chuẩn về đạo đức
nghề nghiệp.
Cũng nhân dịp này, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam cũng ban hành hệ
thống giải thưởng và hình thức xử lý vi phạm văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam với
các tiêu chí đánh giá cá nhân và tập thể chi tiết, quy định các hình thức khen thưởng và
kỉ luật nghiêm minh.
Trang 15
Ngay sau khi ban hành “Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam”, Tập đoàn Dầu
khí Quốc gia Việt Nam đã ra Chỉ thị yêu cầu các đơn vị thành viên nghiêm túc quán
triệt, triển khai và thực hiện “Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam” tại đơn vị mình;
trên cơ sở đó vận dụng xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của đơn vị cho phù
hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ của đơn vị.
PetroVietnam yêu cầu các đơn vị định kỳ hàng quý báo cáo lãnh đạo Tập đoàn về việc
thực hiện “Văn hóa doanh nghiệp PetroVietnam”. Hàng năm, Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam sẽ tổ chức tuần Văn hóa doanh nghiệp vào dịp kỷ niệm ngày thành lập
ngành dầu khí Việt Nam.
Tại Tổng Công ty Khí, việc phổ biến, quán triệt và triển khai thực hiện “Văn
hóa doanh nghiệp PetroVietnam” cũng đã được khởi động. Tổng Công ty đang liên lạc
với các cơ quan liên quan của Tập đoàn để thực hiện chuyển cuốn “Văn hóa doanh
nghiệp PetroVietnam” về từng đơn vị trực thuộc Tổng Công ty, lên kế hoạch thực hiện

theo yêu cầu của Tập đoàn. Riêng việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Tổng
Công ty Khí, trên thực tế đã được tiến hành từ cuối năm 2005 đến nay,với nhiều bước
tiến đạt kết quả.
Trước hết, Tổng Công ty đã xây dựng và triển khai thực hiện: “Chiến lược phát
triển Tổng công ty Khí đến năm 2015, định hướng đến năm 2025”. Việc xây dựng Dự
án “Văn hóa doanh nghiệp” đã hoàn thành phần “xương sống” về quan điểm xây dựng
gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Xây dựng các quy định về phong cách làm việc, các
chuẩn mực trong ứng xử giao thiếp, nghi lễ, trang phục, quy định về tác phong làm
việc, thực hành tiết kiệm. Giai đoạn 2: xây dựng hình ảnh chiến lược của Tổng Công
ty Khí. Yêu cầu về thành quả của dự án là: Xây dựng hệ thống tài liệu chuẩn mực về
Văn hóa PV GAS, bao gồm những nội dung chính như Triết lý kinh doanh; Lịch sử
Trang 16
hình thành và phát triển PV GAS; các thế hệ lãnh đạo; Các nghi lễ cơ bản; Giải thích ý
nghĩa của biểu tượng, slogan, logo; Hướng dẫn thiết kế các biểu thị hình ảnh và không
gian văn hóa; Xây dựng quy định về phong cách làm việc, các chuẩn mực chung trong
hành vi ứng xử của CBCNVLĐ PV GAS trong công tác nội bộ và với đối tác bên
ngoài. Tài liệu này sẽ được xây dựng có hệ thống để hỗ trợ quá trình đào tạo, phục vụ
công tác truyền thông quảng bá hình ảnh; là công cụ để các thành viên nhanh chóng
nắm bắt và hòa nhập vào môi trường văn hóa PV GAS. Sau khi thông qua nội dung
“Văn hóa doanh nghiệp PV GAS” sẽ tổ chức đào tạo, tập huấn và hướng dẫn, đưa Văn
hóa PV GAS vào thực tiễn lao động sản xuất, hình thành nên nề nếp lao động có chuẩn
mực, có phong cách riêng của doanh nghiệp; góp phần tạo nên hình ảnh,thương hiệu
PV GAS.
Tuy nhiên, đến năm 2008 có một số thay đổi khiến kế hoạch xây dựng VHDN
nêu trên phải thay đổi. Trước hết là việc thành lập Tổng Công ty Khí với những mục
tiêu phát triển, quá trình điều hành và yêu cầu chuẩn mực “Văn hóa doanh nghiệp” với
nội dung quy mô hơn. Cơ quan điều hành chuyển về TP. Hồ Chí Minh với môi trường
làm việc mở rộng. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã ban hành nội dung Đề án
“Văn hóa doanh nghiệp Petrovietnam” và yêu cầu các đơn vị trực thuộc “vận dụng để
xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trung của đơn vị mình”. Việc xây dựng đề án

VHDN của PV GAS chính vì thế cần cập nhật thêm một số nội dung mới như: Việc
đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, phòng chống lạm phát; gắn kết chặt chẽ với chương
trình quảng bá thương hiệu và các chương trình quảng bá, truyền thông khác…
Hình ảnh PV GAS đổi mới, năng động, sáng tạo trong tổng thể hình ảnh Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – Đó là nhiệm vụ xây dựng tiêu chí VHDN mới mà
Trang 17
Tổng Công ty Khí đang hướng tới và đẩy mạnh hoàn thiện trong không khí khẩn
trương và tràn đầy tinh thần trách nhiệm.
2.2 Văn hóa doanh nghiệp – lợi thế cạnh tranh của công ty Zappos
Những người lãnh đạo Zappos xem văn hóa doanh nghiệp như yếu tố khác biệt
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chúng tôi chỉ thuê những người “vui vẻ và
lạc quan” và cố gắng tạo ra môi trường thân thiện và hòa đồng cho mọi nhân viên khi
làm việc cho Zappos.
Những người lãnh đạo Zappos xem văn hóa doanh nghiệp như yếu tố khác biệt
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tony Hsieh – CEO của Zappos cho rằng :
“Niềm tin của chúng tôi là khi bạn xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt thì việc có được
những thứ khác như dịch vụ khách hàng tốt hay thương hiệu bền vững sẽ dễ dàng đạt
được”.
Alfred Lin – Chủ tịch HĐQT, COO kiêm CFO của Zappos, cũng hoàn toàn
đồng ý với ý kiến này: “Chúng tôi cũng đang cố gắng làm điều tương tự như ở
Starbucks – “chỉ thuê những người biết cười”. Chúng tôi chỉ thuê những người “vui vẻ
và lạc quan” và cố gắng tạo ra môi trường thân thiện và hòa đồng cho mọi nhân viên
khi làm việc cho Zappos. Phương châm của chúng tôi là bạn không thể khiến khách
hàng hài lòng nếu không có những nhân viên vui vẻ và bạn cũng không thể có những
nhân viên vui vẻ nếu văn hóa doanh nghiệp của công ty bạn không hấp dẫn và tạo cảm
hứng cho nhân viên. Chúng tôi coi văn hóa doanh nghiệp là tài sản mang tính chiến
lược của công ty”.
Năm 2005, Zappos đã xây dựng danh sách những giá trị cốt lõi của công ty
nhằm giúp công ty phát triển theo hướng trong đó mọi thành viên của công ty đều
Trang 18

đóng góp vào quá trình xây dựng và hỗ trợ văn hóa. Sau khi tiếp nhận những phản hồi
từ nhân viên, công ty đã lựa chọn ra 10 giá trị cốt lõi. Hsieh nói: “Hiện chúng tôi đã
xây dựng được những giá trị cốt lõi, điều đó có nghĩa là chúng tôi đã sẵn sàng thuê
cũng như sa thải dựa trên việc mọi người có hết lòng vì những giá trị này hay không,
những công việc mà họ làm liệu có đem lại hiệu quả tốt hay không.”
Văn hóa doanh nghiệp của Zappos đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của các
công ty khác cũng như giới truyền thông và giới học thuật. Zappos hoan nghênh tất cả
mọi người tới thăm trụ sở chính ở Las Vegas thông qua việc tổ chức các tour thăm
quan ở đây. Mọi người có thể nhận thấy môi trường làm việc ở đây thú vị tới mức nào.
Hành lang công ty đặt sẵn một dãy ghế,, loại chúng ta có thể dễ thấy ở những ga tàu
điện ngầm với bộ khung đã được trang trí sẵn. Máy làm bắp rang bơ theo phong cách
lễ hội cũng được đặt ngay cạnh quầy tiếp tân và đối diện đó là dãy trò chơi điện tử
Dance Dance Revolution. Sự sắp đặt này nhằm đem tới cho nhân viên của Zappos sự
vui vẻ và một chút mới lạ.
Trong công ty, có một chiếc chuông “nhận lỗi” được treo tường, các nhân viên
có thể rung chuông nếu cảm thấy mình đã phạm một lỗi lầm gì và muốn nhận lỗi công
khai.
Tháng 1/2008, Hsieh đã gửi thư điện tử tới toàn bộ nhân viên của Zappos, yêu
cầu họ viết một vài câu miêu tả ý nghĩa của văn hoá Zappos đối với họ và tập hợp các
ý kiến xuất bản trong một cuốn sách dày 450 trang.
Tuyển dụng những người phù hợp với văn hoá của công ty
Zappos nghiên cứu rất kĩ những ứng viên nhằm đảm bảo rằng họ phù hợp với
văn hoá của công ty. Quá trình đánh giá được bắt đầu với bài kiểm tra đầu tiên gồm
Trang 19
giải ô chữ và những câu hỏi về các nhân vật hoạt hình. Ứng viên được yêu cầu đặt tên
cho các bản nhạc nền cá nhân của họ, họ cũng phải tự đánh giá mình theo mức độ của
“sự khác thường” và tự đánh giá họ “may mắn” đến mức nào. Christa Foley, giám đốc
nhân sự nói: “Nếu ai đó đánh giá mình rất may mắn thì đó chính là người mà chúng tôi
cần tìm, đó phải là một người sáng tạo, ưa mạo hiểm và có nhũng ý tưởng đặc biệt.
Ứng viên phải trả lời từ 10 đến 15 câu hỏi về cách ứng xử tương ứng với mỗi

giá trị cốt lõi của công ty. Ứng viên thành công không nhất thiết phải đạt điểm số cao
trong các câu hỏi về từng giá trị cốt lõi nhưng họ không được bỏ qua hoặc “đối lập”
với bất kỳ giá trị cốt lõi nào.
Sự định hướng và đào tạo ban đầu
Nhân viên mới sẽ hoàn thành một khoá đào tạo bốn tuần kỹ năng chăm sóc
khách hàng bất kể họ được tuyển vào vị trí nào trong công ty. Nếu không vượt qua
được thời gian đào tạo này, họ sẽ bị loại khỏi Zappos, và công ty sẽ cấp cho họ 2000
USD trước khi sa thải, điều khoản này được đưa ra ngay trong tuần đầu tiên của khoá
đào tạo.
Trang 20
Quy trình mới
Năm 2008, Roger Dana, người chịu trách nhiệm phát triển đào tạo truyền
thông đã lập nên một quy trình mới giúp nhân viên phát triển từ cấp thấp tới cấp cao
nhất. Quy trình này yêu cầu nhân viên phải vượt qua 225 giờ đào tạo về “mức độ cốt
lõi”, trong đó bao gồm 160 giờ đào tạo về sự gắn bó cho những nhân viên mới cũng
như những khoá bổ sung về truyền thông hiệu quả, huấn luyện, khắc phục tranh chấp
và giải quyết stress. Khoá học mới nhất có tên là “Khoa học của hạnh phúc” (Science
of Happiness), bởi vì: “ Mục đích lớn của Zappos chính là mang hạnh phúc đến với
toàn thế giới”.
Thông qua việc tiến hành quy trình trên, công ty cũng có những khoá học nhằm
giúp nhân viên làm chủ các kĩ năng góp phần vào sự phát triển chung của công ty.
Roger Dana cho biết: “Quy trình này cũng giúp mọi người trang bị những kỹ năng để
Trang 21
1.Cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng.
2.Nắm lấy cơ hội để tạo ra sự thay đổi
3.Tạo ra sự vui vẻ và một chút khác biệt.
4.Mạo hiểm,sáng tạo và cởi mở.
5.Luôn cầu tiến và chịu khó học hỏi.
6.Xây dựng đội ngũ nhân viên tích cực và thân thiết như một gia đình.
7.Xây dựng mối quan hệ cởi mở và nhiệt tình với bên ngoài.

8.Hiểu quả công việc cao hơn.
9.Luôn đam mê và quyết đoán.
10.Luôn khiếm tốn.
có thể trở thành quản lý cấp cao trong tương lai”. Thực tế, sau khi hoàn thành khoá
đào tạo về quản lí, quản lí viên có thể tham gia một khoá đào tạo bổ sung với thời
lượng 39 giờ về khả năng lãnh đạo, trong đó có bao gồm một số khoá như Truyền cảm
hứng cho cấp dưới, Lãnh đạo theo phong cách của Zappos, Nuôi dưỡng nền văn hoá.
Ngoài ra, những lãnh đạo mới còn được mời giảng dạy những khoá học mới hoặc
những khoá học trong nội bộ các phòng ban cũng như thuyết trình trước các nhân viên
của Zappos, khách thăm quan và trường học trong vùng.
2.3 Văn hóa đổi mới của P&G
Từ khi A.G.Lafley trở thành giám đốc điều hành công ty Procter & Gamble
vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hết mình để tạo ra được sự đổi
mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt động thường ngày, đồng thời thiết lập
được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ông ngoài việc bảo toàn bộ phận then
chốt về khả năng nghiên cứu phát triển của P&G – nơi những nhà công nghệ tầm cỡ
thế giới làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánh được những công việc chăm sóc
cá nhân và gia đình – mà còn mang đến nhiều nhân công cho P&G hơn để tham gia
vào thị trường đổi mới này.
Họ cùng theo đuổi để tạo ra một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng nhằm
khai thác được kỹ năng và sự thấu hiểu về con người cho toàn bộ nhân viên công ty
cũng như đưa ra được một mục tiêu chung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng
trưởng ổn định toàn hệ thống không dễ gì đạt được nếu không có loại hình văn hóa đổi
mới này .A.G.Lafley và Ram Charan, đồngtác giả cuốn The Game -Changer: How
You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business,2008)
giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng
Trang 22
dựa trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả
đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng;
thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển ; tạo ra cơ

chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh
đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến
mức thấp nhất. Một quan điểm về việc xây dựng văn hóa đổi mới đáng được chú ý hơn
mà các tác giả có thể đưa ra trong The Game – Changer chính là: việc đề ra một hệ
thống xã hội sẽ làm nảy sinh các ý tưởng mới cũng như đủ khả năng thực hiện những
quyết định quan trọng. Trong bài viết này, A.G.Lafley giải thích những yếu tố con
người đã tạo nên sự đổi mới ở Procter & Gamble – điều có thể được xem như là
“chương thiếu” đối với The Game - Changer, một phần quan trọng nhưng không phải
lúc nào cũng rõ ràng, ngay cả đối với các chuyên gia, bởi chính xác nó quá cơ bản.
Năm 2000, khi Ramley trở thành giám đốc điều hành, Procter & Gamble đã cho
ra những nhãn hiệu và sản phẩm mới với tỉ lệ thành công thương mại 15 đến 20 phần
trăm. Nói cách khác, cứ sáu sản phẩm mới được giới thiệu thì sẽ có một sản phẩm đem
lại lợi nhuận. Trong một thời gian, điều này từng là tỷ lệ phổ biến đối với ngành sản
phẩm đóng gói hàng tiêu dùng. Hiện nay, tỷ lệ thành công của công ty đạt mức 50 ,60
phần trăm với sự đóng góp của khoảng nửa số sản phẩm mới. Đó là tỉ lệ thành công
cao mà công ty mong muốn. Và nếu muốn đạt được tỉ lệ cao hơn thì công ty sẽ phải
suy xét và thực hiện hết sức cẩn thận, đảm bảo nhờ việc tập trung vào những đổi mới
mà không phải thay đổi nhiều về mục tiêu tiềm năng. Quyết định tập trung vào đổi
mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình,P&G thực hiện được 6% tăng
trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời
Trang 23
điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng
4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm
2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉđô-la doanh thu. Ngày
nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào
đổi mới.
Việc tập trung vào đổi mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến danh mục vốn đầu tư
các hoạt động kinh doanh. TheGame - Changer miêu tả cách thức mà P&G bán hạ giá
hầu hết các mặt hàng về thực phẩm và đồ uống của mình, vì vậy, công ty có thể tập

trung vào những sản phẩm được định hướng bởi những kiểu đổi mới được cho là tốt
nhất. Ngay khi chuyển hướng theo một tổ hợp hoạt động kinh doanh thu hẹp hơn như
vậy, P&G đã có thể dễ dàng dành nguồn lực và sự quan tâm cần thiết nhiều hơn để xây
dựng văn hóa đổi mới trên quy mô lớn Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực
tiễn về sự đổi mới mở bằng cách:sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi
người trong toàn công ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan
trọng đối với P&G vì vài lý do sau:
Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanh
của công ty sẵn sang thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tất
cả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Là giám đốc điều hành, Ramley có thể lãnh đạo và
tạo động lực thúc đẩy cho toàn công ty, nhưng không thể áp đặt ý kiến của riêng mình
lên các lãnh đạo khác, những người hiểu biết cụ thể hoạt động kinh doanh của mình
hơn ông. Những người đưa ra quyết định trong từng hoạt động kinh doanh sẽ phải tìm
hiểu bối cảnh cạnh tranh và khả năng riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi
mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng.
Trang 24
Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc
nhận ra thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại.Trong mười
năm tới, có khoảng 1 đến 2 tỷ người ở châu Á, MỹLaTinh, Đông Âu và Trung Đông sẽ
chuyển từ cuộc sống nông thôn, ít biến động sang lối sống mang tính thành thị và tiêu
dùng ngày càng cao – những người sẽ có nhiều chọn lựa hơn, sự kết nối lớn hơn với
nền kinh tế toàn cầu và khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Theo cách này, ngay từ đầu, họ
sẽ trở thành những người tiêu dùng thường xuyên của những sản phẩm có thương hiệu
như các loại sản phẩm về chăm sóc cá nhân, bảo vệ vải vó chay thứ căn sẵn. Dường
như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người tiêu dùng mới
này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách gia nhập các
thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt được đến
điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở them bất kỳ cửa hàng nào nữa tại một
thị trường cụ thể –nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng
hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G

luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt
động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh
doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm,
quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới.Và để làm được điều này, công ty
cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty những người hiểu biết và
nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó
trên thế giới.
Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng
những đội làm việc chủ chốt. Qua đội ngũ này, mọi người có thể nhận ra được những
loại hình đổi mới cần thiết tại Procter & Gamble. Ý tưởng cho sản phẩm mới có thể
Trang 25