Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4

1
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến cô Phạm Thị
Thanh Bình, người trực tiếp hướng dẫn khóa luận, cô đã tận tình chỉ bảo và
hướng dẫn tôi tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế… nhờ đó tôi mới có
thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đại học này.
Ngoài ra, trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi còn
nhận được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báu của quý thầy cô, bạn b è
và người thân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Ba mẹ đã luôn ở bên cạnh động viên và khích lệ tôi trong những lúc
khó khăn nhất để tôi có thể hoàn thành bậc học đại học.
Quý thầy cô Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị Kinh doanh – Trường
Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích
trong suốt bốn năm học qua.
Ban Giám Đốc, phòng Tổ chức - Hành chính và toàn thể cán bộ
công nhân viên Công ty C ổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đ ã
nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp thông tin v à tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.
Các anh chị khóa trên và bạn bè đã luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá
trình học tập và nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn!
Nha Trang, ngày 10 tháng 6 năm 2009
Sinh viên thực tập
Lê Thị Ngọc Châu
2
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
=== ===
ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP
Kính gởi:
- Ban Giám Đốc Công Ty Cổ phần T ư vấn xây dựng Điện 4

- Phòng Tổ chức - Hành chính
Em tên là Lê Thị Ngọc Châu, sinh viên lớp 47KD1
Khoa Kinh tế - Trường Đại Học Nha Trang
Được sự đồng ý của Ban l ãnh Công ty, em đã được thực tập tại Công Ty
Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 từ ng ày 02/03/2009 đến 13/06/2009.
Trong suốt thời gian thực tập, được sự giúp đỡ tận t ình của Ban lãnh
đạo và tập thể cán bộ công nhân vi ên trong Công ty, đến nay em đã hoàn
thành nội dung thực tập.
Nay em viết đơn này kính xin Ban l ãnh đạo Công Ty xác nhận cho em
đã thực tập tại Công Ty trong thời gian qua.
Em xin chân thành c ảm ơn!
Xác nhận của Công Ty
Nha Trang, tháng 06 năm 2009
Sinh viên thực tập
Lê Thị Ngọc Châu
3
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Xác nhận thực tập
Mục lục
Danh mục bảng, biểu
Danh mục hình và sơ đồ
Danh mục phụ lục
Chương 1: GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề 01
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 02
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 02
1.4. Phương pháp nghiên c ứu 02
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU 03
2.1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 03

2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất 03
2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04
2.1.2.1 Khái niệm 04
2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04
2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô h ình các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 06
2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu 06
2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 06
2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland 09
2.1.3.1.3 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển - E.R.G 09
2.1.3.1.4 Thuyết về sự công bằng 10
2.1.3.1.5 Lý luận về đặt mục tiêu 10
2.1.3.2 Các thuyết động viên 11
2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 11
2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi 12
4
2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 13
2.2 Các mô hình nghiên c ứu liên quan 16
2.2.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 16
2.2.2 Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam 17
2.2.2.1 Mô hình nghiên c ứu tại Công ty FIS 17
2.2.2.2 Mô hình nghiên c ứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang 19
2.2.2.3 Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung 21
2.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm 22
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22
2.3.2 Giải thích các khái niệm trong mô h ình 23
2.3.3 Giả thuyết nghiên cứu 28
Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ TH ẢO LUẬN KẾT QUẢ 29
3.1 Giới thiều về địa điểm nghi ên cứu 29
3.1.1 Giới thiệu về công ty 29

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 29
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 31
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 32
3.2 Quy trình nghiên c ứu 33
3.3 Phương pháp nghiên cứu 34
3.3.1 Thiết kế nghiên cứu 34
3.3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 34
3.3.1.2 Nghiên cứu chính thức 34
3.3.2 Mô tả thang đo 35
3.4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 35
3.4.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 35
3.4.2 Mô tả mẫu 35
3.4.2.1 Mô tả thông tin nhân khẩu học 35
3.4.2.1.1 Giới tính 36
3.4.2.1.2 Độ tuổi 36
3.4.2.1.3 Trình độ học vấn 37
5
3.4.2.1.4 Tính chất công việc 37
3.4.2.1.5 Thu nhập bình quân hàng tháng 38
3.4.2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 39
3.4.3 Kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên đối
với công ty và một số đặc tính của nhân vi ên 39
3.4.4 Kết quả kiểm định thang đo 41
3.4.5 Kết quả phân tích hồi quy 52
Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56
4.1 Kết luận 56
4.1.1 Về mục tiêu nghiên cứu 56
4.1.2 Về các giả thuyết nghiên cứu 56
4.1.3 Một số kết quả chính yếu 57
4.1.3.1 Về mô tả mẫu 57

4.1.3.2 Về kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công ty và một số đặc tính của nhân vi ên 58
4.1.3.3 Về thang đo 58
4.1.3.4 Về kiểm định mô hình 58
4.2 Kiến nghị về chính sách 59
4.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
6
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2005 - 2008
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động của Công ty v à mẫu
Bảng 3.3: Mức độ hài lòng trung bình của các phát biểu
Bảng 3.4: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với giới tính
Bảng 3.5: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với độ tuổi
Bảng 3.6: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với trình độ học vấn
Bảng 3.7: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với thu nhập
Bảng 3.8: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với tính chất công việc
Bảng 3.9: Hệ số alpha - thang đo môi trường và điều kiện làm việc
Bảng 3.10: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo môi trường và điều kiện
làm việc
Bảng 3.11: Hệ số alpha - thang đo tiền lương và các chế độ chính sách
Bảng 3.12: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo tiền lương và các chế độ
chính sách
Bảng 3.13: Hệ số alpha - thang đo cảm nhận công việc
Bảng 3.14: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cảm nhận công việc
Bảng 3.15: Hệ số alpha - thang đo cơ hội nghề nghiệp
Bảng 3.16: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cơ hội nghề nghiệp
Bảng 3.17: Hệ số alpha - thang đo quan hệ với cấp trên
Bảng 3.18: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo quan hệ với cấp trên

Bảng 3.19: Hệ số alpha - thang đo triển vọng và sự phát triển của công ty
Bảng 3.20: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo triển vọng và sự phát
triển của công ty
Bảng 3.21: Hệ số alpha - thang đo đánh giá chung về mức độ hài lòng của nhân
Bảng 3.22: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo đánh giá chung v ề mức
độ hài lòng của nhân viên đối với công ty
Bảng 3.23: Phương sai trích
Bảng 3.24: Bảng ma trận nhân tố đ ã xoay trong kết quả EFA lần 2
Bảng 3.25: Bảng KMO v à kiểm định Bartlett
7
Bảng 3.26: Hệ số xác định R
2
Bảng 3.27: ANOVA
Bảng 3.28: Hệ số hồi quy của ph ương trình
Biểu đồ 3.1: Độ tuổi của đáp vi ên
Biểu đồ 3.2: Trình độ học vấn của đáp viên
Biểu đồ 3.3: Thu nhập của đáp vi ên
8
DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty T ư vấn Xây dựng Điện 4
Mô hình 2.1: Các nhân t ố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đối
với Công ty
Mô hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối
với Công ty FIS
Mô hình 2.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đối với
Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise.
Mô hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị
Mô hình 3.1: Mô hình lý thuy ết được điều chỉnh theo EFA
9

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Bảng câu hỏi định tính
Phụ lục 02: Bảng câu hỏi định l ượng
Phụ lục 03: Kết quả làm sạch dữ liệu
Phụ lục 04: Kết quả phân tích tần số
Phụ lục 05: Kết quả phân tích bảng chéo
Phụ lục 06: Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha
Phụ lục 07: Kết quả phân tích nhân tố EFA
Phụ lục 08: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Phụ lục 09: Kết quả phân tích thống k ê mô tả các nhóm nhân tố
10
Chương 1: GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu không chỉ tàn phá các doanh nghiệp
về tiềm lực mà đồng thời đang đặt doanh nghiệp v ào “Cuộc chiến nhân tài”. Ở
thời điểm khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của
sự sống còn thì việc tuyển dụng và quy tụ được nhân tài về chung vai gánh vác,
vực dậy doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính chất sống c òn.
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 cũng không nằm ngo ài những
khó khăn trên. Đối với lĩnh vực tư vấn xây dựng thì nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực then ch ốt quyết định chất lượng cho sản phẩm và dịch
vụ tư vấn. Tuy nhiên, để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao,
sẵn sàng cống hiến vì công ty là một việc làm hết sức khó khăn. Đặc biệt là
trong giai đoạn hiện nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho
các kỹ sư có năng lực, kinh nghiệm và thông thạo ngoại ngữ. Và lại càng khó
khăn hơn đối với các đơn vị đóng ở địa bàn miền Trung, nơi mà thực trạng và
tiềm lực phát triển kinh tế vẫn đi sau , cách xa nhiều so với hai miền Nam Bắc.
Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực và những khó khăn trong quản lý
nguồn lực, Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 luôn chú trọng công tác
quản lý nhân sự. Nhưng một thực tế đáng buồn là hàng năm vẫn có không ít

kỹ sư có năng lực rời bỏ Công ty. Điều này là mối băn khoăn, trăn trở của
những người làm công tác quản trị nhân sự trong Công ty. V ì suy cho cùng,
dù là nhân viên bình thường hay những nhân tài thì họ chỉ trung thành với
Công ty khi Công ty mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho họ phát triển bản
thân. Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi cũng có nghĩa là họ đã mang theo
những kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian,
công sức và tiền bạc để trang bị cho họ. Khi những nhân viên này chuyển sang
làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn.
Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứng
nghiên cứu thực nghiệm để hiểu biết v à nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của nhân viên đối với công ty mình, có như vậy nhà quản trị mới
11
có cơ sở ra quyết định. Trong quản lý kinh tế hiện đại, ngo ài sự hiểu biết về
mặt định tính, người ta còn cần định lượng được các yếu tố và các mối quan
hệ giữa các yếu tố đó để ra quyết định phục vụ công tác quản lý trong những
tình huống với mức tin cậy nhất định là cực kỳ quan trọng và có ý nghĩa thực
tế cao.
Xuất phát từ những vấn đề n êu trên việc chọn đề tài “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty Cổ
phần tư vấn xây dựng Điện 4” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Xác định các yếu tố chính tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên
đối với Công ty.
- Cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ hài
lòng của nhân viên đối với Công ty một cách khoa học.
- Dựa vào kết quả thu được đề tài kiến nghị một số chính sách quản lý
nhân sự phù hợp nhằm gia tăng mức độ hài lòng của người lao động đối với
Công ty.
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CƯU
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (Số

11 Hoàng Hoa Thám - Nha Trang - Khánh Hòa)
Đối tượng khảo sát là 487 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công
ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 vào thời điểm tháng 4 năm 2009.
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU
Dựa vào cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới,
một số công trình nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam và các số liệu thứ cấp
thu được tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4.
Đề tài nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ bảng câu hỏi
phỏng vấn cán bộ công nhân vi ên trong Công ty C ổ phần Tư vấn xây dựng
Điện 4.
Công việc thống kê, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện bằng phần
mềm Excel, SPSS 15.0.
12
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Xã hội tồn tại và phát triển gắn với sự phát triển của sản xuất. Quá tr ình
sản xuất là một quá trình kết hợp ba yếu tố sản xuất, t ác động vào đối tượng
lao động. Con người bằng sự lao động có ý thức của mình với sự hao phí lực
để thông qua tư liệu sản xuất tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản
phẩm cho xã hội. Trong mối quan hệ đó, con ng ười là yếu tố quyết định cho
dù tư liệu có hiện đại bao nhi êu đi nữa thì cũng là sản phẩm do con người làm
ra và chỉ có con người thông qua lao động có ý thức của m ình thì chúng mới
phát huy tác dụng.
Ngày nay, với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, t ư
liệu sản xuất ngày càng hiện đại thì lượng lao động của con ng ười kết tinh vào
tư liệu lao động và đối tượng lao động càng nhỏ nên việc sử dụng chúng như
thế nào cho đúng đắn, tiết kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó l à một bài toán khó
cho các nhà quản lí và các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa trong nền kinh tế thị tr ường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt
và quyết liệt hơn, cạnh tranh trên mọi phương diện chứ không dừng lại ở một
lĩnh vực nào. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị tr ường
đầy biến động này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén và năng động vận
dụng các chiến lược, sách lược phù hợp để nâng cao hiệu quả v à nâng cao khả
năng cạnh tranh. Trong đó, chiến l ược về lao động là đặc biệt quan trọng mà
hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm. Họ đ ã và đang nghiên cứu để tổ chức
lao động trong doanh nghiệp m ình sao có đủ về số lượng, đảm bảo chất
lượng, đảm bảo về ng ành nghề, hệ thống các phòng ban gọn nhẹ, biên chế lao
động vừa đủ, sử dụng có hiệu quả các chế độ khuyến khích vật chất v à tinh
thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh nghiệp
cũng như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp v à tăng
được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tr ên thị trường.
13
2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
2.1.2.1 Khái niệm
Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai m ặt của cùng một vấn đề. Chúng
bổ sung cho nhau và nếu cả hai cùng được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem đến
nguồn tài sản mà mọi doanh nghiệp đều khao khá t: Những con người tài năng
và xuất sắc.
Sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ng ày càng nhiều, do vậy
các doanh ngiệp liên tục phải đối mặt với t ình trạng "chảy máu chất xám" do
sự ra đi của các nhân vi ên giỏi. Theo một cuộc nghiên cứu của Hudoson
Institute và Walker Information năm 1999 cho 2000 nhân viên thì:
 33% có nguy cơ rời bỏ công ty cao, tức là họ không tận tụy với công ty
hiện tại và không với kế hoạch ở lại công ty trong 2 năm tới.
 39% không tận tụy với công ty hiện tại nh ưng vẫn có kế hoạch tiếp tục ở
lại công ty trong 2 năm tới.
 Chỉ 24 % là trung thành thật sự, vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại Công
ty làm việc tối thiểu 2 năm nữa.

Như vậy khi doanh nghiệp tuyển dụng thành công những con người tài
năng vào các vị trí cần thiết thì đó đã là một lợi thế đáng kể so với đối thủ
cạnh tranh. Nhưng thành công tuyển sẽ tạo ra một thách thức khác: duy tr ì và
giữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.
Vậy tình hình duy trì nhân viên trong doanh nghiệp là gì? Duy trì nhân
viên trong công ty là một quá trình giữ chân nhân viên ở lại với doanh nghiệp
và tiếp tục gắn bó, cống hiến và chung tay gánh vác những khó khăn của
doanh nghiệp.
2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên
Duy trì nhân viên không ch ỉ là vấn đề làm cho “họ cảm thấy tốt”. Việc
giữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa vì ba lí do sau:
 Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức
Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và
đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong “Kỷ nguyên
14
kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức l à những gì xác định lợi thế cạnh tranh
của công ty. Nguồn vốn tri thức l à kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao
động của một công ty có đ ược. Các doanh nghiệp th ành công ngày nay chi ến
thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm v à dịch vụ xuất sắc -
tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức v à kỹ năng của nhân viên.
Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi c ũng có nghĩa là họ đã mang theo
những kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian,
công sức và tiền bạc để trang bị cho họ . Khi những nhân viên này chuyển sang
làm cho một đối thủ cạnh tranh th ì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn. Không chỉ
công ty của chúng ta bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng m à đối thủ
cạnh tranh còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu t ư thời gian và tiền bạc cho
việc đào tạo.
 Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng
Mọi người đều hiểu rằng sự h ài lòng của khách hàng là một trong những
yếu tố quan trọng nhất - nếu không nói là yếu tố quan trọng nhất – trong việc

sống còn và phát triển của một công ty. Đây l à một lý do khác khiến việc duy
trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng. Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân
viên thoả mãn với công việc và công ty của họ thường có nhiều khả năng l àm
hài lòng khách hàng hơn.
 Chi phí thay thế nhân viên
Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân vi ên là nguyên nhân thứ ba khiến
việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng.
Kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ước
tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của
một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải ki ên nhẫn chờ đợi
nhân viên mới hòa nhập với công việc.
Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều l àm hao
mòn kết quả doanh thu:
 Chi phí trực tiếp: Bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn v à đào tạo
người thay thế.
15
 Chi phí gián tiếp: Có khả năng tác động đến lượng công việc, tinh thần làm
việc và sự thoả mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc
đến vấn đề thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo nhân viên đ ã nghỉ việc?
 Chi phí cơ hội: Bao gồm sự tổn thất về kiến thức v à công việc không
được thực hiện trong khi các nh à quản lý và các nhân viên khác t ập
trung vào việc lấp đầy chỗ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.
Tuy nhiên không phải mọi sự thay thế nhân vi ên đều là tiêu cực
Việc thay thế nhân viên còn nảy sinh một vấn đề khác cần phải xem xét.
Việc thay thế những người không có năng lực bởi nhân viên mới có năng lực
có thể giúp công ty thực sự loại bỏ một số chi phí tiềm ẩn .
Sự thay thế nhân viên định kỳ còn tạo ra các vị trí trống mà bạn có thể
dùng để đưa những nhân viên xứng đáng lên nấc thang nghề nghiệp cao h ơn.
Những vị trí trống như vậy tạo cơ hội đem về cho tổ chức những ng ười có các
kỹ năng mới và kinh nghiệm khác biệt. Vì thế đừng sai lầm khi nghĩ rằng bạn

phải giảm sự thay thế nhân vi ên bằng mọi giá. Trong một số tr ường hợp, sự
thay thế nhân viên có tác động tích cực đối với công ty.
2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô h ình các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty
2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu
2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nh u cầu của con người phù hợp với sự phân cấp
từ nhu cầu thấp nhất đ ến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đ ược
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
16
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ thấp lên cao, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa
là một thực thể xã hội. A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao
và cấp thấp. Các cầu cấp thấp l à nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp
cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu h ành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Đồng thời việc nhu cầu đ ược thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích
hành động của con người. Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng
và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Vai trò của Tháp Nhu Cầu Maslow trong quản lý
Người Lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công c ụ hoặc biện pháp để tác động v ào nhu cầu hoặc kỳ vọng
của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn, phấn chấn hơn và tận tụy hơn
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ sang
tạo hài hước…đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực
hiện lý tưởng các nhân.

Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại n ày dẫn tới sự thỏa mãn
như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được chấp nhận, yêu
thương gắn bó, nhu cầu giao tiếp, giao l ưu…
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự
nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc…
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể
duy trì bản thân cuộc sống con người như: không khí,
nước uống, thức ăn, nhà ở, phát triển giống nòi…
Sinh lí
Xã hội
Tự
trọng
Tự
thể
hiện
An toàn
17
với nhiệm vụ đảm nhận. Trong tr ường hợp ngược lại không giao việc cho
nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ v à cũng là cách thức để
nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu
cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
 Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn tr ưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm
các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, th ưởng các
chuyến tham quan, du lịch, th ưởng sáng kiến
 Để đáp ứng nhu cầu an t oàn, Lãnh đạo có thể bảo đảm điều kiện l àm
việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với

nhân viên.
 Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, ng ười lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các
bộ phận, khuyến khích mọi ng ười cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển
doanh nghiệp hoặc tổ chức. Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui ch ơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
 Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. B ên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa
đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn đ ược tôn trọng các giá
trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và
chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt
của cá nhân một cách rộng r ãi. Đồng thời, người lao động cũng cần đ ược cung
cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự v ào những vị trí công việc mới
có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần cung
cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ng ười lao động
cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia v ào quá trình
cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.
18
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích v à động viên nhân viên. Nhà quản
lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ên
mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý nhằm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
 Nhu cầu thành tựu: Là con người có nhu cầu luôn muốn theo đuổi, giải
quyết công việc tốt hơn. Muốn vượt qua khó khăn trở ngại, họ muốn cảm
nhận thấy thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động

của họ. Họ thích công việc mang tính thách thức, những người này được động
viên sẽ làm việc tốt hơn.
 Nhu cầu liên minh: là những người thích công việc mà qua đó tạo ra sự
thân thiện và có quan hệ xã hội rộng giống với nhu cầu x ã hội của A.Maslow.
Do vậy nhà quản trị cần sắp xếp những công việc ph ù hợp với khả năng để
động viên họ làm việc tốt hơn đạt được kết quả cao trong việc thự c hiện mục
tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm
nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến ng ười khác, thích được ở vào
địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng. Họ quan tâm nhiều đến ảnh h ưởng
của mình lên người khác.
2.1.3.1.3 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển - E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư trường đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại
nghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các
nhà nghiên cứu khác cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu .
Song ông cũng cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
 Nhu cầu tồn tại: là những nhu cầu tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của
con người giống nhu cầu sinh lý, an to àn của Maslow.
19
 Nhu cầu quan hệ: Đòi hỏi về quan hệ và mối tương tác giữa các cá
nhân gồm một phần nhu cầu tự trọng.
Quan điểm này khác với A.Maslow khi cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi cả 3 nhu cầu chứ không phải một nhu cầu nh ư A.Maslow nói. Hơn
nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực
sang việc thực hiện nhu cầu khác. Điều n ày giải thích khi cuộc sống khó khăn
con người có xu hướng gắn bó với nhau h ơn, quan hệ giữa họ tốt đẹp hơn, họ
dồn nỗ lực cho tương lai nhiều hơn.
2.1.3.1.4 Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn đ ược đối xử một cách công

bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến c ủa mình với những
đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được, và so sánh những cống hiến, đóng
góp phần thưởng của họ với người khác. Công bằng ở đây không phải l à
người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói
cách khác đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng v à từ đó
tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về sự công bằng.
2.1.3.1.5 Lý luận về đặt mục tiêu
Lý luận về đặt mục tiêu do Edward Van-Lauer đề xướng. Ông cho rằng:
tính rõ ràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con
người có nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của m ình và có khuynh
hướng muốn biết mục đích của công việc. Khuynh hướng này có thể giảm tính
mù quán của hành động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vi của mình.
Mục tiêu công việc rõ ràng có thể làm cho công nhân viên hi ểu phải hoàn
thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu để hoàn thành công việc ấy. Đặc
biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với khả năng của công nhân
viên, nhưng nếu cố gắng họ có thể thực hiện đ ược thì sẽ tạo nên sự thích thú
nhất định, gắn kết người lao động với tổ chức. Mục tiêu này chỉ mang tính thử
thách và qua việc hoàn thành mục tiêu nhân viên sẽ có cảm giác về thành tựu,
20
thỏa mãn nhu cầu trưởng thành và họ sẽ thích thú, hăng say với công việc, gắn
bó với doanh nghiệp.
2.1.3.2 Các thuyết động viên
2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg vào năm 1966 đ ã phát triển một danh sách các nhân tố
được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích
của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi tr ường làm việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhi ên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta th ường cho rằng đối nghịch

với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Mà F.herzberg cho rằng đối nghịch với
bất mãn không phải thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa
mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được goi là
nhân tố động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là các
nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự th ỏa
mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không
tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra t ình trạng không bất
mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
Điều kiện làm việc
Được ghi nhận đóng góp
Chính sách và cung cách qu ản trị
Sự thành đạt
Lương và bổng lộc
Sự thăng tiến
Sự giám sát
Sự trưởng thành
Cuộc sống cá nhân
Trách nhiệm
Cấp bậc
Cảm giác có công việc ổn định
Đồng nghiệp
21
Quan điểm của Herzberg được thể hiện ở sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 2.1: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những kinh nghi ệm quan trọng
giúp nhà quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự th ỏa mãn của người
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của nhà quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn tạo ra sự thỏa mãn.
2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành
động dựa trên những mong đợi về một kết quả n ào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Điều đó được biểu thị bằng công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Ph ương tiện = Sự động viên
Các nhân tố ảnh hưởng
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố cổ động
CON NGƯỜI
Không
có sự
bất
mãn
Không
động
viên
Bất
mãn
Ảnh
hưởng
tiêu cực

Thỏa
mãn
Động
viên
tích cực
Không
thỏa
mãn
Không
có bất
mãn
Đúng
Sai
Đúng
Sai
Kết quả
Kết quả
Kết quả
Kết quả
22
Trong đó:
Hấp lực (Phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = Cường độ niềm tin của
nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Phương tiện (Niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là
một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm ch èo lái tập thể hoàn thành
mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân vi ên muốn thăng tiến trong công việc, th ì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân vi ên đó. Nếu một nhân viên tin

rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này
có mức mong đợi cao. Tuy nhi ên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển
người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt ng ười trong công
ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có
thể khuyến khích động vi ên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến
nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: t ình thế, các phần thưởng, sự
dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần
thưởng được trả.
Tuy nhiên nhà quản trị phải biết gắn mong đợi cá nhân với mục ti êu của
tổ chức. Triển vọng và sự phát triển của công ty l à một nhân tố quan trọng tạo
ra sự gắn kết doanh nghiệp với ng ười lao động và có thể lý giải rằng các động
cơ của một cá nhân được hướng tới mục đích chung là những khác vọng cống
hiến, gắn bó với tổ chức.
2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
 Khái niệm về động cơ
Động cơ có thể được mô tả như là một lực lượng bên trong thúc đẩy
hành vi của chúng ta. Động cơ được tạo bởi những nhu cầu ch ưa được thỏa
mãn khi chúng ta trở nên căng thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó
23
ở chúng ta có thể tồn tại nhiều nhu cầu, nh ưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai tr ò
động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho to àn bộ nhóm các xu
hướng, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng v à những thôi thúc tương tự. Chúng ta
có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự
cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa
tới trạng thái căng thẳng thôi thúc v à tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được
mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được điều mong muốn.
Như vậy cái tạo ra động lực thúc đẩy chính l à nhu cầu. Nhu cầu là cái tất
yếu, tự nhiên, là thuộc tính tâm lý của con ng ười, là những đòi hỏi cần được

thỏa mãn để tồn tại và phát triển. Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của
con người ở 3 cấp độ khác nhau, đó là ý tưởng, ý muốn và khát vọng. Khi nhu
cầu đạt tới khác vọng thì nó biến thành động cơ thúc đẩy hành động.
 Thuyết X và thuyết Y
Công trình Mayo, Douglas McGreagor đã phát triển một quan điểm triết
học về con người với Thuyết X và Thuyết Y. Hai thuyết này là hai luận điểm
đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong
công việc và đời sống công ty:
Thuyết X
- Cá nhân không thích làm vi ệc.
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ.
- Cá nhân muốn được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm
luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.
Với các giả định tại Thuyết X, vai tr ò quản lý là để thúc ép và kiểm soát
nhân viên.
Thuyết Y
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc.
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt được các mục đích của công ty, tổ chức .
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm.
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với
công việc.
24
Với Thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của
nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực
lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu h ướng nghiêng về thuyết Y
hơn. Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg v à
McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:
 Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập
trung vào môi trường làm việc).

 Thuyết X của McGreagor dựa tr ên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến
3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y l à dành cho những nhân
viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.
Thuyết X của McGreagor dựa tr ên những nhân viên thuộc nhóm không
thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong
khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động c ơ thúc
đẩy và thoả mãn.)
 Lý thuyết về đặc tính công việc
Lý thuyết về đặc tính công việc (Jop Characteristic Theory ) do Richard
Hackman và Ed Lawler phát tri ển, cái tập trung vào ảnh hưởng của tâm lý đến
việc thực hiện công việc của nhân vi ên:
Nguồn: J.R.Hackman và G.R Oldman, “ Motivation Through the Design of Work: Test of a
Theory” Organization Behavior anh Human Performance, vol. 16, AcademicPress, 1976.
Những dặc tính
chính của công việc
Kết quả của cá nhân
và công việc
Trạng thái
tâm lý
- Kỹ năng đa dạng
- Nhiệm vụ xác định
- Công việc có ý nghĩa
Hiểu được ý nghĩa
của công việc
- Tự chủ
- Phản hồi
Có trách nhiệm đối
với công việc
Hiểu được kết quả
thực sự của công việc

- Sự hiểu biết về kỹ năng
- Tăng cường nhu cầu
- Phát triển nhân viên
- Sự thỏa mãn với môi trường
- Động cơ thúc đẩy cao
- Hiệu quả công việc cao
- Sự hài lòng với công việc
- Tỉ lệ vắng mặt và thuyên
chuyển lao động thấp
25
Ba yếu tố được nhận diện là có ảnh hưởng đến cách thức con ng ười phản
ứng đối với những công việc có đặc tính cao là: sự hiểu biết và kỹ năng, tăng
cường nhu cầu và sự phát triển, và sự hài lòng với những yếu tố của môi
trường. Do vậy doanh nghiệp không chỉ có th ể gia tăng sự hài lòng của nhân
viên về những yếu tố hoàn cảnh như: chính sách của công ty, điều kiện làm
việc, mà còn làm thay đổi hai trong ba yếu tố ảnh h ưởng đến cách phản ứng
của nhân viên đối với những đặc tính đó, theo cách họ thích thú h ơn để tìm
kiếm động cơ thúc đẩy trong công việc.
2.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU LIÊN QUAN
Qua các cơ sở lý thuyết phân tích tr ên ta thấy rằng: nhân viên gắn bó với
công ty vì nhiều lí do khác nhau, bao gồm lương bổng thỏa đáng, sự an toàn
trong công việc, văn hóa công ty, tầ m quan trọng của sự cân bằng giữa côn g
việc và cuộc sống, sự công nhậ n công việc được thực hiện tốt, giờ giấc l àm
việc linh động, quan hệ đồng nghiệp, c ơ hội nghề nghiệp… Những lí do này
thay đổi nhiều ở từng quốc gia v à từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
2.2.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company
Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt là trong “Khảo sát cuộc
chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra mô hình các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đối với công ty, xem mô hình 1.1.