Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty cổ phần đông á tỉnh khánh hòa đến năm 2020

- 1 -



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được công bố ở bất kỳ một công trình nào khác.


Tác giả luận văn


Hà Quang Minh








- 2 -

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
¾ Hội đồng khoa học chuyên ngành Kinh tế; Khoa Kinh
tế trường Đại học Nha Trang và các thầy cô tham gia quản lý,
giảng dạy động viên giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên

cứu học tập.
¾ TS. Nguyễn Thị Hiển - Giảng viên chính - Người
hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.
¾ Lãnh đạo T
ổng Công ty Khánh Việt, lãnh đạo Công ty
Cổ phần Đông Á đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp
số liệu và tư vấn khoa học trong quá trình nghiên cứu.
¾ Gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên giúp
đỡ, khích lệ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng Luận văn tốt
nghiệp không thể tránh khỏi sai sót. Kính xin được sự góp ý, chỉ
dẫn thêm của Hội đồng khoa học, Thầy, Cô, và các bạn.

Nha Trang, năm 2010



- 3 -
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt v
Danh mục các bảng vi
MỞ ĐẦU
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1. Khái niệm chiến lược 5
1.2. Đặc trưng của chiến lược 5
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh 6
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh 6
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược 6
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược 8
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 9
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 10
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định h
ướng của doanh nghiệp 10
1.6.2. Phân tích môi trường 11
1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển
doanh nghiệp 16
1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược 17
1.6.5. Kiểm tra và điều chỉnh 20
1.7. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 21
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 21
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 22
1.7.3 . Ma trận SWOT 24
1.8. Bài học kinh nghiệm c
ủa một số công ty trong việc áp dụng quản trị
- 4 -
chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh 25
1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) 25
1.8.2. Công ty Honda Việt Nam 27
Chương 2:
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP ĐÔNG Á 31
2.1. Giới thiệu về CTCP Đông Á 31

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 31
2.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời
gian qua 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị 39
2.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị 41
2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của CTCP Đông Á
- Môi trường bên ngoài 44
2.2.1. Môi trường vĩ mô 44
2.2.2. Môi trường vi mô 48
2.2.3. Xây dựng ma trận tương quan EFE 55
2.3. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của CTCP Đông Á
- Môi trường bên trong 58
2.3.1 Sản xuất 58
2.3.2. Tài chính 62
2.3.3. Maketing và Nghiên cứu - Phát triển 63
2.3.4. Nguồn nhân lực 65
2.3.5. Quản trị 68
2.3.5. Xây dựng ma trận IFE 69
Chương 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐÔNG Á ĐẾN NĂM 2020 73
3.1. Xây dựng ma trận SWOT 73
3.1.1. Ma trận SWOT 73
3.1.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 83
3.2. Các giải pháp thực thi chiến lược 85
3.2.1. Giải pháp sản xuất 85
3.2.2. Giải pháp Marketing 87
3.2.3. Giải pháp tài chính 90
- 5 -
3.2.4. Giải pháp nhân sự 91

KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
- 6 -
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CTB Hệ thống chế bản điện tử
CTCP Đông Á Công ty Cổ phần Đông Á
FPT Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
IT Kỹ sư công nghệ thông tin
KCS Bộ phận kiểm tra chất lượng
KPE Xí nghiệp In - Bao bì Khatoco
NHTM Ngân hàng thương mại
PCCC Phòng cháy chữa cháy
TCT Khánh Việt Tổng Công ty Khánh Việt
TP Thành phố

USD Đơn vị tiền tệ của Mỹ
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
XL -75 Máy in 8 màu Speedmaster XL 75

- 7 -

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của

doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh
doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu
lớn, theo đ
ó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm
bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt
giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong
kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợ
p với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh
nghiệp nào.
Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngành
tiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần thành công của sản phẩm hàng hóa. Sản
phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyền thống như sách,
báo, tạp chí, mạng thông tin về nhiề
u lĩnh vực như: giáo dục, khoa học, văn hoá, giải
trí đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm là bao bì, nhãn hàng
hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng
Sau một vài năm không chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng của
nhiều dịch vụ truyền thông mới như truyền hình, internet, sách điện tử thì bây giờ có
thể khẳng định dịch vụ in vẫ
n sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông.
Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phương
pháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo,
phương pháp in typo dần dần được loại bỏ, in ống đồng và in offset có xu hướng giảm,
phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấ
u sản phẩm. Do vậy có
thể khẳng định rằng phương pháp in offset là phương pháp in chính cho các loại ấn

phẩm trong những năm tới.
- 8 -
Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng
ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu
vực Đông Nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế
giới với
những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa
ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức
tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động
bình quân hàng năm từ 5% đến 10%. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành
nhiệ
m vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí
Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở
cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng.
Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và
phát triển một cách bền vững trong tương lai.
Thực trạng tại Công ty Cổ phần Đông Á (CTCP Đông Á) cho thấy: công ty là
một đơn vị sả
n xuất và kinh doanh mặt hàng in – bao bì trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa,
thành viên thuộc Tổng Công ty Khánh Việt (TCT Khánh Việt) đã có quá trình phát
triển mạnh mẽ và đi lên kể từ ngày thành lập.
CTCP Đông Á đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh
doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Hệ thống quản lý của công ty đã được tổ
chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn
quốc t
ế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02.2006. Để hệ thống ISO phát huy hiệu quả,
CTCP Đông Á đã áp dụng đồng thời công cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời
gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện

tiến độ đơn hàng. Với phương châm: “Chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp
lý” cùng với sản phẩm bao bì có chất lượng cao và ổn định, trong nhiều năm qua công
ty đã được nhiều khách hàng lớn lựa chọn là nhà cung ứng với các sản phẩm bao bì
tiêu biểu.
Tuy nhiên, hiện nay CTCP Đông Á chưa xây dựng được một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế hoạch ngắn hạn; mục tiêu
chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sả
n xuất và thị trường, hậu mãi khách
- 9 -
hàng…. Vì vậy, trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
còn những mặt hạn chế. Công ty hoàn toàn có đủ cơ sở để vươn lên trở thành một đơn
vị in lớn trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa đóng góp vào giá trị công nghiệp cho tỉnh hàng
năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của đất
nước và khu vực. Chính vì lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Xây dự
ng chiến
lược phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á tỉnh Khánh Hòa đến
năm 2020” nhằm góp phần vào sự phát triển của CTCP Đông Á trong hiện tại và
tương lai.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, từ
đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho CTCP Đông Á đến năm 2020 góp
phần tạo ra những c
ăn cứ khoa học và thực tiễn nhằm xây dựng một thương hiệu in
vững mạnh của công ty trên thị trường.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- CTCP Đông Á đang ở vị trí nào trong lĩnh vực kinh doanh bao bì?
- Các điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ của công ty là gì?
- Những yếu tố nào là rào cản làm giảm khả năng phát triển của công ty?
- Cần làm gì để kinh doanh có hiệu quả và phát triển trong lĩ
nh vực kinh doanh

bao bì của công ty trong thời gian tới?
4. Đối tượng nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Đông Á, tỉnh Khánh Hòa
đến năm 2020.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Đông Á - đơn vị thành viên thuộc
TCT Khánh Việt đến năm 2020.
- Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh bao bì
sản phẩm và các điều kiện
đảm bảo theo chiến lược lựa chọn.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- 10 -
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược hiện nay.
- Thông qua hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược, dựa trên các dự báo và phân
tích các ma trận tương quan để đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị.
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á.
- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á đến
năm 2020 và đề ra một số các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược đã lựa chọn.
7. Giả thiết khoa học
Đề tài được nghiên cứu trong môi trường kinh tế vĩ mô tương đối ổn định,
không có đột biến lớn. Nếu chiến lược phát triển này xây dựng thành công và trở thành
hiện thực thì chắc chắn CTCP Đông Á sẽ có bước tiến hiệu quả trong quá trình sản
xuất kinh doanh.
8. Phương pháp nghiên cứu
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Nghiên cứu các lý thuyết về chiến
lược phát triển của các chiến lược gia trong và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui
định hiện hành, các nghị quyết của Đảng, nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu
liên quan đến dự báo.
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra, khảo sát, thu thập số
liệu, tài liệu để từ đó phân tích, tổng h

ợp, đánh giá thực tiễn.
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu khác: Phương pháp dự báo; phương pháp
điều tra; phương pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ
tiêu tài chính, sản xuất…
9. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài này được xây dựng thành công sẽ mang lại cho CTCP Đông Á một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh dựa trên những đánh giá thực tế về thực trạng của đơn vị
hiện nay, giúp đơn vị v
ững vàng hơn trong kinh doanh, đóng góp nhiều hơn cho TCT
Khánh Việt nói riêng và tỉnh Khánh Hòa nói chung. Đồng thời cũng hoàn thiện và làm
rõ các lý thuyết về chiến lược hiện nay nhất là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn
cầu.
- 11 -
10. Cấu trúc luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệu
tham khảo, luận văn bao gồm ba chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Đông Á đến năm 2020
- 12 -
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợ
i, nhân hòa để đưa ra những quyết định

chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành
thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công
tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những m
ục tiêu to lớn đề ra.
Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.2. Đặc trưng của chiến lược
Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ
xác định những mục tiêu khác nhau tùy thu
ộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của
từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ
mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thờ
i cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
giúp doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội
nhằm đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước các đối thủ cạnh
tranh.
- 13 -
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các nhân tố dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh, bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai
đoạn.
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược. Mỗi cách
tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn v
ới những góc độ khác nhau về
quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến
lược có thể được hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nh
ằm đạt được các mục tiêu đó”
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược
1.4.1.1. Mô hình 5 giai đoạn
Trong mô hình này, các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản
được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:









Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

Giai đoạn 4
Xác định phương án chiến
lược tối ưu
Giai đoạn 1
Phân tích môi trường kinh
doanh: Xác định cơ hội và
nguy cơ
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường nội bộ:
Xác định điểm mạnh, điểm
yếu
Giai đoạn 3
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh giá,
hiệu chỉnh chiến lược
- 14 -
a. Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp
doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,
giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã
đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như
thách thức mà doanh nghiệp sẽ
đương đầu.
b. Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Nhận diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt
hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạ

ng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng
xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạ
n, nhằm khai thác hết các điểm
mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp.
d. Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến
lược được đề xuất, để đặt được mục tiêu.
e. Giai
đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được
kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù
hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh
phù hợp.
1.4.1.2. Mô hình 10 câu hỏi
Là mô hình dựa trên sự trả lời của 10 câu h
ỏi sau đây:
- Chúng ta là ai?
- Chúng ta muốn gì?
- Chúng ta đang ở đâu? (Môi trường bên ngoài: cơ hội và nguy cơ)
- Chúng ta có những nguồn lực nào?
- Chúng ta bán sản phẩm ở đâu?
- Chúng ta có thể xây dựng được các bảng tổng kết nào?
- Chiến lược nào được lựa chọn?
- Sự vận dụng nào?
- Sự kiểm tra nào?

- Sự điều chỉnh nào?
- 15 -
1.4.1.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có
quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
















Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược
1.4.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
Thông tin phản hồi

Lựa chọn
những chiến
lược để thực
hiện
Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Thực hiện
nghiên cứu môi
trường để xác
định các đe dọa
và cơ hội chủ
yếu

Thiết lập mục
tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn

Xác định sứ
mạng
Phân tích
những điểm
mạnh, điểm
yếu


Đề ra các
chính sách
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn

hạn
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

H

h đ

h hi

l


Thực thi
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
- 16 -
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh

nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lượ
c cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị
trường.
1.4.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nh
ất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi
khi thực hiện, các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực
trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên c
ứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhu
ận,
mở rộng thị phần. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải
tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhu
cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy chiến lược
kinh doanh có vai trò th
ứ nhất là xác lập các căn cứ, cơ sở những mục tiêu cho doanh

nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trước hết ta phải xem
xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
- 17 -
như phòng Tổ chức, phòng Hành chính, Phòng tài vụ, phòng Kế hoạch vật tư, phòng
Marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,
phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hi
ệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được
phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.
Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn
hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự
đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
cũng có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tươ
ng lai và tất nhiên sai sót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ h
ội thì đòi hỏi bộ phận
xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay

nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiến lược
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :
- Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp
- Bước 2: Phân tích môi trường
- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
- 18 -
- Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược
- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp
a. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các
điểm mạnh, điể
m yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài
hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản đó là:
- Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố.
- Kết hợp trực giác với phân tích: thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận
đánh giá các y
ếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược
b. Giai đoạn thực thi chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là quá
trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quả
n
trị viên theo chức năng và các bộ phận.

Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề
ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược. Ở giai
đoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trong
toàn doanh nghiệp.
c. Giai đoạn đ
ánh giá chiến lược
Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động
và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của
- 19 -
doanh nghiệp. Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
1.6.2. Phân tích môi trường
1.6.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

a. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc đánh giá xem xét môi trường vĩ mô là bước đánh giá các cơ hội bên ngoài
doanh nghiệp. Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh h
ưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Một số yếu tố chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay: tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái
Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và
xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, d
ịch vụ, thị trường và
người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo
nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố địa
lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập

Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sách
mới có liên quan đến quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngành
lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chính
sách quản lý nhà nước có thể tác độ
ng đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành
hay của các doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ
hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, đó
là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới; chuyển
- 20 -
dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật
liệu mới.
Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề
thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
b. Phân tích môi trường vi mô
Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Poster để đánh giá
n
ội bộ của mình
Nguồn gốc mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay t
ăng
lợi nhuận.

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter
Phân tích sức ép của khách hàng:
- 21 -
Những điều kiện khi khách hàng có, sẽ gây sức ép hoặc lợi thế cho doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có
quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là
họ tự gia công để sản xuất khép kín.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệ
p
như: nhu cầu, giá cả…
- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất
nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động. Ngược
lại nhà cung c
ấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất
lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:
+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền).
+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp
nào khác có sản phẩm tương tự
+ Doanh nghiệ

p không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp
+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
- 22 -
- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng
đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực
đối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị.
- Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội
ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo
đức. Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu
kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh
nghiệp, thậm chí còn đe dọa đến sự tồ
n tại của doanh nghiệp. Việc phân tích đối thủ
hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị
trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông
qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dị
ch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)
- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết
phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm
yếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ.
Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
Xét về mọi phương diện thì đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh
hiện tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có
lợi thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hi
ện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.
- 23 -
Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì
sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh
nghiệp. Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện
các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loạ
i thay thế bình thường hay thay
thế hoàn toàn.
- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.
Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành
hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa
dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết.
1.6.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điề
u cơ bản trong việc
xây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm
mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp cần xem xét là:
Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo - điều khi
ển, và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm
rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị
chiến lược.
Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm

và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của marketing bao g
ồm: phân tích khách hàng, mua,
bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Tài chính - Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty. Để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố
như khả năng về nguồn vốn hiện
- 24 -
tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ
bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí…
Sản xuất - Tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này ảnh hưởng quyết định đến sự thành công
hay thất bại của doanh nghi
ệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến
lược. Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phí
hoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm.
Nghiên cứu và Phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm
phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải
tiến quy trình sản xuấ
t để giảm bớt chi phí.
Nhân sự: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu, phân tích hoạt động
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng ở hiện tại và tương lai.
1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược cần có sự thống
nhất. Sự thay đổi về nhiệm v
ụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức
việc thực hiện…Vì vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phải được
xem xét kỹ lưỡng để tiến đến hiệu quả quản trị.
Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thực

hiện trong chiến lược kinh doanh củ
a doanh nghiệp.
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan
điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định hướng cơ bản để xác
định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc l
ập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối với
doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là một
quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trình
quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược:
- 25 -
Nếu như nhiệm vụ là trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá
nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng.
- Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược:
+ Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong t
ừng thời kỳ. Mục tiêu chiến lược là sự cụ
thể hóa mục đích của doanh nghiệp về quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
+ Vai trò: việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò
quan trọng vì:
Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông
qua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đo
ạn sẽ giúp cho
nhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình công việc.
Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện chiến lược, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động.

Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ hấp dẫn các đối tượng hữu quan.
- Phân loại của mục tiêu chiến lược:
+ Theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
+ Theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, thứ cấp.
+ Theo chiến lược kinh doanh: mục tiêu toàn công ty, SBU (Stratergic
Business Units), bộ phận.
+ Theo tốc độ tăng trưởng: mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm.
Bên cạnh đó còn nhiều mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theo đuổi như:
theo nhóm bộ phận, theo tính chất…
1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thự
c hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện là việc chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các nhà quản trị viên theo chức năng và bộ phận.