Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 1

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Truyền tải điện 1” là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn này là do tôi thu thập và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Tác giả




Nguyễn Sỹ Thắng













LỜI CẢM ƠN

Đề tài luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Truyền tải điện 1” được hoàn thành là kết quả của một quá trình học tập, nghiên
cứu và vận dụng những tri thức được học trong suốt 2 năm ở lớp cao học Quản trị
kinh doanh - Trường Đại học Nha Trang với mong muốn góp phần nâng cao công
tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị công tác nói riêng và cho ngành Điện Việt
Nam nói chung.
Kết quả này không chỉ là sự phấn đấu của bản thân mà còn có sự trợ giúp
của các thầy, cô Trường Đại học Nha Trang đã hết lòng tận tụy, truyền đạt những
kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại Trường.
Xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
- Các thầy, cô Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là Phó giáo sư - Tiến sỹ
Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn phương pháp nghiên cứu khoa học và
nội dung đề tài.
- Cán bộ, chuyên viên Phòng Tổ chức và các phòng chức năng Công ty có
liên quan đã cung cấp số liệu.
- Lãnh đạo Công ty Truyền tải điện 1 và Truyền tải điện Nghệ An đã tạo
điều kiện cho tôi theo học khóa học này.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, các anh chị đồng nghiệp, bạn bè
đã hết lòng động viên tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Xin chân thành cảm ơn.

Tác giả




Nguyễn Sỹ Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.5
1.1. Tổng quan lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1. Mục tiêu ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 6
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 12
1.2.1. Trên thế giới 12
1.2.2. Ở Việt Nam 15
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 16
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới: 19
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 19
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 23
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải điện 1 23
2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và đặc điểm kinh doanh của Công ty
Truyền tải điện 1 (PTC1) 23
2.1.2. Hiệu quả kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 28
2.2. Đánh giá thực trạng nhân lực Công ty Truyền tải điện 1 30
2.2.1. Đặc điểm về nhân lực 30
2.2.2. Đánh giá thực trạng
quản trị nguồn nhân lực của
Công ty truyền tải
điện 1 34
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 56
3.1. Ma trận SWOT về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 56
3.1.1. Các cơ hội 56
3.1.2. Thách thức 56
3.1.3. Những điểm mạnh 57
3.1.4. Những điểm yếu 57
3.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải
điện 1: 57
3.2.1. Đối với cán bộ quản lý 57
3.2.2. Đối với công nhân sản xuất 58
3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải điện 1 58
3.3.1. Giải pháp 1: Đổi mới các chính sách thu hút và sử dụng người có
trình độ cao 58
3.3.2. Giải pháp 2. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng
cao. 61
3.3.3. Giải pháp 3. Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng 64
KẾT LUẬN 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 71
PHỤ LỤC 73

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

 Sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty 27
Sơ đồ 2.2. Lưu đồ tổ chức tuyển dụng 40


Bảng biểu

Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 11
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 28
Bảng 2.2. Phân loại nhân lực theo chức danh 31
Bảng 2.3. Trình độ nhân lực năm 2011 32
Bảng 2.4. Chất lượng nhân lực quản lý năm 2011 33
Bảng 2.5. Trình độ của nhân lực quản lý năm 2011 34
Bảng 2.6. Bảng bù chênh lệch lương theo bậc khống chế nội bộ 46
Bảng 2.7. Loại hình và chi phí đào tạo 48

 Hình ảnh
Hình 2.3.

Lưu đồ Tổ chức đào tạo đối với khối phòng ban Công ty 53

Hình 2.4.

Lưu đồ Đào tạo nâng cao trình độ tại các đơn vị thành viên 53







1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trung tâm và quan trọng

nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào
mức độ thành công của quản trị con người. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân
lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh
nghiệp phải đối đầu với các cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các
cuộc suy thái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Quan niệm trước đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay
một quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển cao cần
được xem xét lại. Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc hiệu quả. Chính vì vậy, trong hai thập niên vừa qua, hàng loạt các mô
hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng
vào thực tiễn các nước công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, các mô hình, kỹ năng quản trị
nguồn nhân lực đó lại khá xa lạ với điều kiện của Việt Nam, một đất nước nghèo,
luôn phải đối đầu với những vấn đề nhức nhối sau chiến tranh và có nền kinh tế đang
trong thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
đang là một vấn đề mới, hầu như chưa có nghiên cứu tổng hợp nào về cả lý thuyết
cũng như thực tiễn. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu
các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả kinh tế to
lớn mà Việt Nam đạt được còn rất khiêm tốn so với khả năng tiềm tàng về nguồn tài
nguyên và lực lượng lao động chăm chỉ, sáng tạo. Thực tế đang khẩn thiết đòi hỏi các
nhà nghiên cứu phải tham gia tích cực vào việc tìm kiếm các giải pháp giúp các doanh
nghiệp rút ngắn giai đoạn mày mò, thí nghiệm và giảm bớt tổn thất, chi phí, nâng cao
năng lực cạnh tranh khi hoạt động trong cơ chế thị trường.
Đối với Việt Nam, ngành Điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò
vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ
trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành Điện còn được
coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.

Ngày 21 tháng 7 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số
2

1208/QĐ-TTg về việc phê duyệt “Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn
2011-2020 có xét đến năm 2030” - gọi tắt là Quy hoạch điện VII do Viện Năng lượng
lập. Quy hoạch điện VII đã đưa ra các quan điểm phát triển chính:
- Phát triển ngành Điện phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước, đảm bảo cung cấp đủ điện cho nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên năng lượng trong nước cho phát triển
điện, kết hợp với việc nhập khẩu điện, nhập khẩu nhiên liệu hợp lý, đa dạng hóa các
nguồn năng lượng sơ cấp cho sản xuất điện, bảo tồn nhiên liệu và bảo đảm an ninh
năng lượng cho tương lai.
- Từng bước nâng cao chất lượng điện năng để cung cấp dịch vụ điện với chất
lượng ngày càng cao. Thực hiện giá bán điện theo cơ chế thị trường nhằm khuyến
khích đầu tư phát triển ngành Điện; khuyến khích sử dụng điện tiết kiệm hiệu quả.
- Phát triển điện đi đôi với bảo vệ tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái; bảo
đảm phát triển bền vững đất nước.
- Từng bước hình thành, phát triển thị trường điện cạnh tranh, đa dạng hóa
phương thức đầu tư và kinh doanh điện. Nhà nước chỉ giữ độc quyền lưới điện truyền
tải để đảm bảo an ninh hệ thống năng lượng quốc gia.
- Phát triển ngành Điện dựa trên cơ sở sử dụng hợp lý, có hiệu quả nguồn tài
nguyên năng lượng sơ cấp của mỗi miền; tiếp tục đẩy mạnh công tác điện khí hóa
nông thôn, đảm bảo cung cấp đầy đủ, liên tục, an toàn cho nhu cầu điện tất cả các
vùng trong toàn quốc.
Như vậy, lưới điện truyền tải rất quan trọng trong chiến lược phát triển thị
trường điện cạnh tranh, đa dạng hóa phương thức đầu tư và kinh doanh điện.
S
ớm
nhận thấy vai trò quan trọng của mình,

Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty
Truyền tải điện Quốc gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã cố gắng thúc đẩy sự
phát triển của Công ty. Điều đó đã góp phần không nhỏ giúp Công ty hoàn thành
tốt nhiệm vụ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Nhà nước giao, đồng thời khẳng
định được vị trí của mình trong ngành Năng lượng .
Với nhiệm vụ và quy mô hoạt động ngày càng mở rộng, Công ty Truyền tải
điện 1 ngày càng vươn tới sự hoàn thiện về mọi lĩnh vực trong sản xuất - kinh
doanh. Để từng bước giảm chi phí, nâng cao chất lượng hiệu quả truyền tải điện
năng, giảm sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị
mới, từng bước hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng hóc do sự cố,
tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do vậy Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ
3

quản lý, chuyên gia kỹ thuật giỏi, một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề để
đảm nhiệm tốt các công việc này.
Qua quá trình công tác gần 20 năm tại Công ty Truyền tải điện 1, nhận thức
được tầm quan trọng của vai trò con người trong chiến lược phát triển điện lực
quốc gia 2011 - 2020, với mong muốn kết hợp lý thuyết vào thực tế để góp phần đề
xuất các giải pháp về lĩnh vực nhân sự, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1”

được thực hiện để góp phần
giải quyết vấn đề trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Luận văn vận dụng cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực vào
Công ty Truyền tải điện 1 với những mục tiêu cụ thể là:
- Làm sáng tỏ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện Việt
Nam. Nghiên cứu thực tiễn của một số nước điển hình trên thế giới, trong khu vực
để rút ra những bài học cần thiết.
- Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1

nhằm tìm ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân của những khuyết điểm của quản
trị nguồn nhân lực.
- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
cho Công ty Truyền tải điện 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện
1 bao gồm: tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, và đào tạo.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Số liệu thứ cấp thu thập 2009 - 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu có sẵn về lý
thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
- Tham khảo các tài liệu báo cáo tổng kết công tác hoạt động sản xuất kinh
doanh, công tác quản lý vận hành hệ thống điện của Công ty Truyền tải điện 1
trong các năm 2009 - 2011; các niên giám thống kê về hoạt động Hệ thống điện
của Công ty; các chính sách, nội quy, quy chế của Công ty liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực đang còn hiệu lực.
4

- Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp để thực
hiện đề tài đã lựa chọn.
5. Bố cục của đề tài
- Chương 1: Tổng quan lý luận quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện
1.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải điện 1.
Ngoài ra, còn có phần mở đầu, kết luận, phần phụ lục và các tài liệu tham
khảo.

5

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Mục tiêu ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sơ những cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nhân viên có nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi họ,
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi
trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất - kinh doanh.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục
tiêu, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng người cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc hoà hợp với người khác, biết cách lôi
kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các nhà quản trị gia có thể mạnh trong
lĩnh vực khoa học kỹ thuật, nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách
lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy
móc, trang thiết bị nhiều hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh
đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề con người
hơn vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học
biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra những ngôn ngữ chung và biết
nhạy cảm với những nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh các sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng nhân viên, biết cách thực hiện mục tiêu của tổ chức và mỗi mục tiêu
của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược
con người trở thành bộ phận chiến lược hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng và nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế giá trị của người
lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa lợi ích của tổ chức, doanh
6

nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn lao động trong các doanh
nghiệp.

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt
lõi của sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó mang tính thời sự, vừa
mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan
điểm khác nhau:
Theo Liên Hợp Quốc, “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc
cùng các nhà khoa học tham gia
chương trình phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người
(KX-07) có đoạn viết
: “
Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng
con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm
chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực
tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế
- xã hội
của một quốc gia hay một địa phương nào đó
…”
Theo quan điểm của
Đảng Cộng sản Việt Nam
, “
nguồn lực con người là
quý báu nhất
, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài
chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay
nghề thành thạo

, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy
bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại
”.
Theo chúng tôi, khái niệm nguồn nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn
là nguồn lực con người. Vì vậy, trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn
nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo
để xây dựng xã hội văn minh
, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu
đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện kỹ năng
lao động
, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất đạo
đức, nhân cách thẩm mỹ
, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó
phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định.
Từ cách tiếp cận đó, nhận xét về các quan điểm nêu trên, theo chúng tôi:
- Quan điểm của Liên Hiệp Quốc là chưa toàn diện, vì nó chỉ mới đề cập đến
7

mặt chất lượng của nguồn nhân lực trên các phương diện trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực lao động
, song lại thiếu quan tâm đến những mặt
khác
, đó là phẩm chất đạo đức, lối sống, nhân cách của người lao động.
- Quan điểm của GS. TSKH Phạm Minh Hạc và các nhà khoa học tham gia
chương trình KX-07 đã có những đóng góp, bổ sung và hoàn thiện hơn. Đó là, bên
cạnh chỉ ra những yếu tố cấu thành mặt số lượng nguồn nhân lực, tác giả còn bổ
sung những yếu tố cấu thành mặt chất lượng của nguồn nhân lực: trí lực, thể lực,
phẩm chất đạo đức, nhân cách của con người.

- Quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát

khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng
với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền
với nền khoa học hiện đại.

Theo chúng tôi, khái niệm nguồn nhân lực nên được hiểu đầy đủ như sau:
Theo nghĩa rộng: nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắn với
đời sống vật chất tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn
tại.

Theo nghĩa hẹp: nguồn nhân lực bao gồm những người đủ 15 tuổi trở lên
thực
tế đang làm việc (gồm những người trong độ tuổi lao động và những người
trên tuổi lao động), những người trong tuổi lao động có khả năng lao động
nhưng chưa có việc làm (do thất nghiệp hoặc đang làm nội trợ trong gia
đình
), cộng với lại nguồn lao động dự trữ (những người đang được đào tạo
trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…).
Điều đó có nghĩa, nguồn nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai
phương diện số lượng và chất lượng:
- Số lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc
độ tăng nguồn nhân lực, sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ.
- Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh: trí lực,
thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.

Trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố
trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hóa
tinh thần của con người, vì thế đóng vai trò trong sự phát triển nguồn nhân lực.
Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà
còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý

8

chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và
phát triển trí tuệ
, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực
tiễn, để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Do đó
, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể
phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, “trí
tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản
, nhưng chính sức khỏe là một tiền
đề cần thiết để làm ra tài sản đó”
.
Nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách, thẩm
mỹ, quan điểm sống. Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động
, được kết
tinh từ một loạt các giá trị
: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ
luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc
, khả năng hợp tác, làm việc theo
nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức
khác về giá trị của cuộc sống. Chúng tôi cho rằng
, trong mối quan hệ với các yếu
tố khác cấu thành nguồn nhân lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng
vai trò quan
trọng, vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các
chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.
Như Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “
Có đức mà không có tài, làm việc gì
cũng khó
; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng

”. Bởi vậy, sẽ không
đầy đủ khi nói đến nguồn nhân lực khi không đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa
ba yếu tố trí lực
, thể lực và nhân cách thẩm mỹ, vì nó là điều kiện tạo nên sức
mạnh trong mỗi con người
, cộng đồng và cũng là để hướng người lao động đến
sự phát triển toàn diện.
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970,
đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử dụng thay thế quản trị nhân
sự-1989, Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society Personnel
Administration-ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành Hiệp hội quản trị
nguồn nhân lực.
Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản
trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh
vào phạm vi đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù mang
tên
gọi là quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực, quản trị con người
trong
một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là
kiểu
quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên
9

gọi
mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.
Theo chúng tôi quan điểm này không phù hợp với yêu cầu thực tế vì chưa
làm sáng tỏ được hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt

của yếu tố con người trong các tổ chức, nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi đối
tượng nghiên cứu thì không thể thay đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt
với quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới và đề ra
phương
pháp mới, một tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm
quan
trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị
mới thông qua sự phối hợp các chức năng quản trị con người và với quản trị
chiến
lược của các doanh nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất
các
nguồn lực của tổ chức. Đại diện cho trường phái này là nhóm nghiên cứu
của
đại học tổng hợp Michigan, trường phái quản trị kinh doanh Harvard…
Chúng tôi cho rằng các nước công nghiệp phát triển hiện nay có đủ điều
kiện cần thiết để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm này (trình
độ năng lực của cán bộ lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức
sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, có kỷ luật nghiêm minh, ý thức
tự giác cao) hơn nữa trên thế giới từ đầu thập niên 1990, khi lợi thế cạnh
tranh hàng đầu đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì
doanh nghiệp cần áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con
người mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc
cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn
thiện
của quản trị nhân sự theo trường phái này có Legge, way, Noe, …
Theo chúng tôi quan điểm này có tính trung hòa giữa hai quan điểm trên,
nhấn mạnh yếu tố của con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết

phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi
khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở các mức độ chuyên nghiệp cao… phù hợp
với yêu cầu của những nước đang phát triển.
Riêng ở các nước có nền kinh tế đang chuyển đổi (từ cơ chế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường
). Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị
nguồn nhân lực là rất lớn có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung, tất cả các chính sách nhân sự ở đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc
điểm sản xuất
, trình độ công nghệ kỹ thuật, lao động… như tuyển dụng, đào
tạo, bổ nhiệm
, trả lương, khen thưởng, hưu trí… đều do nhà nước ban hành và như
chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước
này vừa đòi hỏi doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực
, có quan
10

điểm triết lý mới
, phương pháp hoàn toàn mới, đồng thời không có những đòi
hỏi khắt khe về trình độ năng lực
, mức độ chuyên nghiệp cao của các nhà quản
trị. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các nước đang
phát triển có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong bảng 1.1.
“
Quản trị nhân
sự, Đại học kinh tế, Thành phố Hồ Chí Minh, 1993-[
24
]”
Quản trị nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là
giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các định nghĩa về quản

trị nguồn nhân lực tại một nước vừa đang phát triển vừa có nền kinh tế chuyển đổi
như Việt Nam còn thỏa mãn những nội dung yêu cầu sau:
- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi người lao động, chú
trọng kết hợp, thỏa mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp.
- Chỉ rõ phạm vi đối tượng nghiên cứu và quản trị con người trong các tổ
chức.
- Các chiến lược, các chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Thể hiện được những thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực
bao
gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
- Không đòi hỏi những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
- Ngắn gọn đơn giản dễ hiểu.
Tổng hợp các yếu tố, chúng tôi cho rằng: ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân
lực là hệ thống các triết lý
, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.




11

Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
CÁC TIÊU THỨC
SO SÁNH

Tại các nước có nền
kinh tế kế hoạch
hoá tập trung
Tại các nước
khác
Quản trị nguồn
nhân lực cho các
nước đang phát
triển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch
hóa tập trung
(*)

Quan điểm triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp
Nhân viên là chủ
của doanh nghiệp
Lao động là
yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn
quý, con người cần
được đầu tư và
phát triển
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu
Ý nghĩa lợi ích
chính trị trong các
hoạt động sản xuất

dịch vụ
Lợi ích của tổ
chức doanh
nghiệp, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ
chức lẫn lợi ích của
nhân viên
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ doanh
nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác
bình đẳng, hai bên
cùng có lợi
Cơ sở của năng
suất chất lượng Tổ chức+Công
nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, kỹ
thuật+quản trị

Quản trị+Chất
lượng nguồn nhân
lực +Công nghệ kỹ
thuật
Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục
cán bộ

Nhà nước
Nhà nước+tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước+tổ chức,
doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn
Ngắn hạn,
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược chính
sách quản trị con
người với chiến
lược chính sách
kinh doanh của tổ
chức
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách
kinh doan của
tổ chức
Phục vụ cho chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những

yêu cầu cao hơn.
Nguồn:
“
Quản trị nhân sự, Đại học kinh tế, Thành phố
Hồ Chí Minh, 1993-[
24
]”

12

1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ
chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự
thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn,
được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp.
Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành
chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo
trực tuyến.

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh
nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản
trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên hai
cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan
hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nguồn
nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên
cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như
nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất

lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê
lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và
đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các
biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên
cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt
hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc
nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa
học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải
giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng
yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang
lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao
động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và
các yếu tố khác của quá trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân
13

sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học
của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn
bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có
hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh
nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an
toàn lao động cho công nhân.
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay
thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của
phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm
Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi
đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều

kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu
kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh
đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động.
Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng
mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu
tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo
đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn
gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J.
Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật
nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công
nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các
điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển
mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc
và các chương trình phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường
làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao
năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này
có các nhược điểm chủ yếu sau:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên
cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm
việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
14

- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu
của tổ chức.
- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên

nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác
được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng
nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên
và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về
phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang
quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ
cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo
ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề
quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách
và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là
của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng
tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn
đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của
tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần
thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn
thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất - kinh doanh mà là một nguồn tài sản
quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình
trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn
nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này,
quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

15

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng
quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành
vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị
nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ
phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù
có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của
Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản
trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành
phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động đều là các chính sách chung của
Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng
doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc
lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí ) đã
mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công
nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện
theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được
làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một
quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên
chức Nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không được coi là

đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của
chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó
khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc
cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản
phẩm công nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại
cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều
thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn
16

khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong
những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh
doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của
ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của
nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa
tập
trung.

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường
dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước
vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý
mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp
được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực
hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn
quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động
suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như
một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực
sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do
Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu
trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách
nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản
trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần.
Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã
chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng
động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự
được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn
nhân lực có hiệu quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực
với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá
mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong
nền kinh tế thị trường.
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng,
17

phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản
của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực,
lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật nhân viên, trả công lao động
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo,
đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với
cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 - 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị
nguồn nhân lực. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G.

Dessler, French, A. Buckley,
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold,
mô hình quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng,
phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De
Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng
cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ
xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện
của các mô hình quản trị nguồn nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất - kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng
viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo - phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
18

điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới

nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất - kinh doan hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn
luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì,
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức
năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất - kinh
doan và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy
trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản
lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên. Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện
tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao
động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi
trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ

lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc
và gắn bó với doanh nghiệp.

19

1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới:
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ.
Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có
truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ
thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những
nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng
chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm
việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan
tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích
cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên
vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào
tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố

văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay
đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc
sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh
niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi
trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt
của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân,
muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị
nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương
thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng
tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc
20

1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ
vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007,
dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9%
người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác),
NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng
đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác
nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và
di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng
đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản
của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí,
tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi
người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào
tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã
hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất
xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo
và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên
tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên
nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân
viên
giỏi.

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở
quan
trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể
hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình
nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng
nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn