Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu việt nam (eximbank) – chi nhánh nha trang

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha
Trang” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung
thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay
công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tác giả: Nguyễn Thị Hằng Nga











ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Khoa Kinh tế Trường Đại học
Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng
cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – Trưởng khoa Kinh tế

Trường Đại học Nha Trang đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã
giúp tôi thu thập thông tin, trả lời bảng câu hỏi khảo sát, làm nguồn dữ liệu cho việc
phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học.
Tôi xin tri ơn cha mẹ, gia đình đã hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian học tập,
nghiên cứu và xin được xem báo cáo này là một món quà kính gửi đến cả gia đình,
đặc biệt là người cha kính yêu đã mãi đi xa của tôi.


Tác giả: Nguyễn Thị Hằng Nga





iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
I.1. NGUỒN NHÂN LỰC 7
I.1.1. Khái niệm 7
I.1.2. Tính chất và đặc điểm 7
I.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8
I.2.1. Khái niệm 8

I.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL 9
I.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL 10
I.2.4. Nhiệm vụ của QTNNL 12
I.2.4.1. Hoạch định và tuyển dụng 12
I.2.4.2. Đào tạo và phát triển 14
I.2.4.3. Duy trì và quản lý 15
I.2.4.4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 15
I.3. QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC 16
I.3.1. Dòng nhân lực 16
I.3.1.1. Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow 16
I.3.1.2. Xu hướng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực 17
I.3.2. Quản trị dòng nhân lực 19
I.3.2.1. Tổng quan về quản trị dòng nhân lực – Managing Human Resourse
Flow 19
I.3.2.2. Quản trị dòng nhân lực 22
I.3.2.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị dòng nhân lực 24
I.3.2.3.1. Quy trình thực hiện 25
I.3.2.3.2. Công cụ đo lường 25
I.3.2.3.3. Các chỉ số đo lường then chốt (Key Performance Indicators – KPI) 28
I.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 31

iv
I.4.1. Mô hình của Jinlou Shi (2007) 31
I.4.2. Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 37
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI
EXIMBANK NHA TRANG 38
II.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ EXIMBANK NHA TRANG 38
II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 38
II.1.2. Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu 39

II.1.3. Cơ cấu tổ chức 39
II.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 39
II.1.3.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban 40
II.1.4. Tình hình kinh doanh trong 5 năm gần kề (2007 – 2011) 41
II.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA TRANG.44
II.2.1. Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng
thương mại trong thời kỳ hội nhập 44
II.2.2. Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của Eximbank Việt Nam 46
II.2.2.1. Tiêu chuẩn chung 46
II.2.2.2. Tiêu chuẩn cụ thể 46
II.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Eximbank Nha Trang 47
II.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI
EXIMBANK NHA TRANG 50
II.3.1. Bộ phận chuyên trách công tác quản trị nguồn nhân lực 50
II.3.2. Công tác hoạch định, tuyển dụng-bố trí, đào tạo và duy trì-phát triển
nguồn nhân lực của Eximbank Nha Trang 51
II.4. BIẾN ĐỘNG DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG
TRONG 05 NĂM QUA (2007 – 2011) 55
II.4.1. Biến động Dòng vào - Dòng nội bộ - Dòng ra 55
II.4.2. Kết luận chung về nguyên nhân ảnh hưởng đến biến động nguồn
nhân lực trong 05 năm vừa qua tại Eximbank Nha Trang 59
II.4.3. Các biện pháp đã thực hiện trong công tác quản trị dòng nhân lực tại
Eximbank Nha Trang trong 05 năm (2007 – 2011) 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 60
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 62
III.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 62

v
III.1.1. Các nguồn thông tin 62
III.1.2. Thiết kế lấy mẫu 62

III.1.3. Phương pháp & công cụ thu thập thông tin 64
III.2. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 65
III.2.1. Phân tích thống kê mô tả 65
III.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 65
III.2.3. Phân tích nhân tố 66
III.2.4. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 66
III.2.5. Phân tích Anova 67
III.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 68
III.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 68
III.3.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát 70
III.3.3. Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo 75
III.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 76
III.3.3.2. Phân tích nhân tố 80
III.3.3.3. Mô hình điều chỉnh 83
III.3.4. Kiểm định mô hình 85
III.3.4.1. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 85
III.3.4.2. Hồi quy tuyến tính bội 86
III.3.4.3. Phân tích Anova và kiểm định T-Test 88
III.3.5. KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 91
IV.3.6. THẢO LUẬN 92
KẾT LUẬN CHƯƠNG III 94
CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CÓ HIỆU QUẢ DÒNG NHÂN LỰC
TẠI EXIMBANK NHA TRANG 95
IV.1. PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015 95
IV.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA
TRANG 96
IV.3. HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO 103
DANH MỤC PHỤ LỤC 106

vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of Variance)
EIBNT: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Nha
Trang
EFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Epxloratory Factor Analysis)
EXIMBANK: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Công cụ đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực 26
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh của EIBNT giai đoạn 2007-2011 41
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực Eximbank Nha Trang từ năm 2007 - 2011 47
Bảng 2.3: Dòng nhân lực vào Eximbank Nha Trang từ 2007-2011 55
Bảng 2.4: Dòng nhân lực nội bộ của Eximbank Nha Trang từ 2007-2011 56
Bảng 2.5: Dòng nhân lực ra khỏi Eximbank Nha Trang từ 2007-2011 57
Bảng 3.1: Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu phương pháp định lượng 64
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn,
chức vụ, thu nhập, tình trạng hôn nhân. 68
Bảng 3.9: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Tuổi – Thâm niên” 70
Bảng 3.10: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đặc tính cá nhân” 71
Bảng 3.11: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” 71
Bảng 3.12: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” 72
Bảng 3.13: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Cấp độ kỹ thuật” 73
Bảng 3.14: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường xã hội” 73
Bảng 3.15: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường làm việc” 74
Bảng 3.16: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Sự biến động nhân lực” 75
Bảng 3.17. Hệ số Cronbach’s Alpha 78

Bảng 3.18. Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát 79
Bảng 3.19. Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo “Sự biến động nhân lực” 80
Bảng 3.20. KMO & Bartlett – các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực 81
Bảng 3.21. Kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực 82
Bảng 3.22. KMO và Bartlett – thang đo sự biến động nhân lực 83
Bảng 3.23. Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự biến động nhân lực 83

vii
Bảng 3.24. Ma trận tương quan 86
Bảng 3.25. Hệ số tóm tắt mô hình 87
Bảng 3.26. Kết quả Anova 87
Bảng 3.27. Hệ số hồi quy 88
Bảng 3.28. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính 89
Bảng 3.29. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân 90
Bảng 3.30. Kết quả phân tích Anova 91

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13
Hình 1.2. Dòng nhân lực của tổ chức 17
Hình 1.3: Dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984), trang 99 23
Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 33
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực
– Dòng nhân lực 35
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Eximbank Nha Trang 40
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn 42
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số thanh toán quốc tế. 43
Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số kiều hối 43
Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số mua ngoại tệ 43
Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số mua bán vàng 44

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu sử dụng nhân lực EIBNT năm 2011 49
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nhân lực EIBNT năm 2011 theo tuổi 49
Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu nhân lực EIBNT năm 2011 theo trình độ chuyên môn 50
Hình 2.10: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Eximbank Nha Trang 51
Hình 2.11: Biểu đồ Dòng nhân lực Eximbank Nha Trang từ 2007-2011. 55
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu phương pháp định lượng 63
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 84

1
MỞ ĐẦU

1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Thế giới đang thay đổi ngày một nhanh hơn, với sự phát triển của nền kinh tế
thị trường, khoa học công nghệ, nguồn nhân lực – tài sản quý giá và quan trọng bậc
nhất của doanh nghiệp – cũng thay đổi theo, không còn ở trạng thái ổn định mà như
một “dòng chảy” (human resource flow). Người lao động được tiếp cận với thế giới
rộng lớn một cách dễ dàng thông qua mạng lưới thông tin viễn thông toàn cầu. Họ
có thể kết bạn, mở rộng kiến thức, nhận được nhiều cơ hội việc làm, có điều kiện
tìm hiểu, so sánh về tiền lương, chế độ đãi ngộ, đào tạo… Do vậy, người lao động
có xu hướng muốn nhận được nhiều quyền lợi, hưởng được điều kiện làm việc tốt
hơn. Tương tự đối với doanh nghiệp, sức ép của sự phát triển đang ngày một gia
tăng làm cho doanh nghiệp luôn phải đổi mới, thay đổi máy móc thiết bị, công nghệ
và đặc biệt là cải tiến tổ chức bộ máy nhân sự nhằm đáp ứng được với sự thay đổi
của các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, cũng như những mục tiêu hiện tại và
trong tương lai của doanh nghiệp. Tất cả các sự thay đổi trên, nếu không phù hợp
với nhau thì dòng nhân sự hiện hữu trong doanh nghiệp buộc phải thay đổi, chuyển
động ra khỏi để dòng nhân sự mới vào, dòng cũ chuyển đi tìm vị trí phù hợp và
dòng mới chuyển đến cũng với lý do tương tự.
Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay, do vậy, đã mở rộng phạm vi và trở nên
phức tạp hơn nhiều và được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human

resource flow management). Khi xã hội càng phát triển, khả năng “biến động” của
nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm đáp ứng yêu cầu (luôn thay đổi) của doanh
nghiệp và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của chính bản thân người lao
động. Tại Việt Nam, thuật ngữ “quản trị dòng nhân lực” chỉ thực sự được cảm nhận
sâu sắc ở các thành phố lớn như TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội…, nơi mà đội ngũ lao
động tập trung đông đảo, có nhiều cơ hội và khả năng để chuyển động từ doanh
nghiệp này đến doanh nghiệp khác. Tại các tỉnh thành khác, trong đó có Khánh
Hòa, mức độ biến động của dòng nhân lực đã và đang xảy ra, với tốc độ ngày càng
nhanh hơn, rõ rệt hơn. Riêng đối với ngành ngân hàng Việt Nam, với số lượng điểm
giao dịch tăng trưởng theo tốc độ vài lần/năm, hệ thống các ngân hàng thương mại

2
đang cạnh tranh gay gắt trong vấn đề thu hút nhân sự nhằm trang bị cho các chi
nhánh mới thành lập của mình.
Xuất phát từ xu thế quản trị nhân lực mới và từ sự cạnh tranh thu hút nhân tài
ngày càng khốc liệt trong ngành ngân hàng, một lĩnh vực có nhu cầu nguồn nhân
lực rất lớn, tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha Trang”,
nhằm nắm bắt và hiểu rõ xu thế quản trị nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, các
yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và nghiên cứu, đề xuất giải pháp quản trị có
hiệu quả dòng nhân lực.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu chung
Thông qua kết quả nghiên cứu sẽ tổng hợp những kiến thức quản trị nguồn
nhân lực hữu hiệu, phát hiện được những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự
dịch chuyển nhân lực - hiện tượng “dòng nhân lực” – và đề xuất các giải pháp quản
trị hiệu quả dòng nhân lực, cụ thể tại Eximbank Nha Trang.
2.2. Mục tiêu cụ thể
[1] Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về dòng nhân lực và quản trị

dòng nhân lực.
[2] Nghiên cứu thực trạng dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang.
[3] Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực theo mô hình của
nghiên cứu của Jinlou Shi (2007)
1
.
[4] Phát hiện ra những nguyên nhân dịch chuyển dòng nhân lực tại
Eximbank Nha Trang.
[5] Đưa ra những giải pháp khả thi và thiết thực nhằm quản trị có hiệu quả
dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang.

Tóm lại, mục tiêu nghiên cứu của đề tài để giải quyết các câu hỏi nghiên
cứu sau:
•
Tìm hiểu về dòng nhân lực và các yếu tố chính nào có ảnh hưởng đến dòng
nhân lực?

1

Jinlou Shi (2007), The Human Resourses Flow Problem, International Journal of Nonlinear Science, Vol.3 (2007)
No. 3, pp.235-240.

3
•
Làm thế nào để quản trị hiệu quả dòng nhân lực, đặc biệt là dòng nhân lực
chất lượng cao?
•
Áp dụng phương pháp quản trị dòng nhân lực vào Eximbank Nha Trang
như thế nào?

3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Tất cả các doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng đều cần có
khách hàng và cần giữ được khách hàng vì sự tồn tại của doanh nghiệp. Muốn vậy,
trước hết đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp cần được gìn giữ, quan tâm để họ có
thể toàn tâm, toàn ý phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Một người không thể ủy
thác cảm xúc cho một người khác, cấp trên không thể ra lệnh cho cấp dưới một cách
khô khan rằng anh/chị phải quan tâm chu đáo tới khách hàng mà bản thân người
quản lý ấy không thực sự quan tâm đến nhân viên của mình. Không có các đồng sự,
mọi công việc sẽ đình trệ, không có sự trung thành, tính năng động và nỗ lực của
các đồng sự thì công việc không thể đạt chất lượng cao được, nhất là trong ngành
ngân hàng với sản phẩm dịch vụ chủ yếu phục vụ chính nhu cầu ngày càng đa dạng
và phức tạp của con người, luôn cần sự tương tác giữa người và người.
Qua nghiên cứu, sẽ giúp các nhà quản trị Eximbank Nha Trang có cái nhìn
tổng quan hơn về xu hướng dòng nhân lực của doanh nghiệp, từ đó có sự điều
chỉnh, chuyển biến mạnh mẽ về phương cách quản trị xoay quanh vấn đề con người
trong doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cuối cùng là dòng nhân lực tri thức cao của
ngành ngân hàng không còn là sự thách thức và nỗi lo lắng thường trực của nhà
quản trị mà có thể trở thành dòng chảy mạnh mẽ mang đến sức mạnh thành công
cho doanh nghiệp.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• Đối tượng nghiên cứu: Sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng
đến sự biến động này. Đề tài tập trung nghiên cứu nhóm cán bộ nhân viên đã và
đang công tác tại Eximbank Nha Trang.
• Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại Eximbank Nha Trang từ năm
2007 đến năm 2011 (05 năm). Điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 2, 3 và
4/2012.

4
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
• Phương pháp thống kê mô tả, so sánh
• Phương pháp phân tích tổng hợp
• Phương pháp chuyên gia
• Phương pháp điều tra khảo sát
• Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Các thông tin, số liệu thứ cấp: dựa vào các báo cáo hàng năm của
Eximbank Nha Trang, các báo cáo và số liệu cung cấp của các phòng về quy
mô và cơ cấu lao động, công tác quản trị nhân lực…; các thông tin, số liệu liên
quan đến sự biến động nhân lực của Eximbank Nha Trang trong giai đoạn từ năm
2007 đến năm 2011.
- Các thông tin, số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát dựa vào phiếu câu hỏi kết
hợp với phỏng vấn một số cán bộ nhân viên (Phụ lục A).
Viêc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực của Eximbank
Nha Trang được thực hiện theo hai bước chính:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính
với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích, dùng để điều chỉnh và bổ
sung thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực, để thiết lập bảng
câu hỏi. Tác giả đã tham khảo ý kiến các chuyên gia (là những nhà quản trị của
Eximbank trong toàn hệ thống - Phụ lục B) với sự hướng dẫn của giáo viên. Trên cơ
sở những thông tin có được sau khi thảo luận, các mô hình và nghiên cứu trước đây,
từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi được xác định phù hợp với
bối cảnh nghiên cứu tại Eximbank Nha Trang.
Nghiên cứu chính thức: kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu, được
thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số.
Công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói
trên là bảng câu hỏi, được gửi đến cán bộ nhân viên.
Sau khi phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, tác giả kiểm định độ tin cậy
của thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor

Analysis). Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định
mô hình nghiên cứu và cuối cùng là phân tích ANOVA (Analysis of Variance).

5
6. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,
phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nghiên cứu về những vấn đề liên
quan đến dòng nhân lực như:
Managing Human Assets của Michael Beer và cộng sự (1984): lần đầu tiên
nghiên cứu và đưa ra khái niệm về dòng nhân lực; kết luận về tầm quan trọng mang
tính thời đại của các chính sách quản trị dòng nhân lực đối với tổ chức; quản trị
dòng nhân lực liên quan đến 3 quan điểm của tổ chức, cá nhân và xã hội.
People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino
(2003): nghiên cứu về làn sóng người di cư vào EU, những khó khăn trong quản lý
và bảo vệ an ninh của các nước trong EU.
People Flows in Globalization của Richard B. Freeman (2006): nghiên cứu
những yếu tố của toàn cầu hóa tạo điều kiện cho dòng người nhập cư từ các nước
đang phát triển sang các nước phát triển có xu hướng tăng lên. Mục đích của dòng
người nhập cư này chủ yếu nhằm cải thiện đời sống kinh tế, tiếp nhận kiến thức
hiện đại, cơ hội học tập
The Human Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu vấn
đề dòng nhân lực biến động như thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể
hài hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động.
Influence of Marketization to Talent Flow of Human Resourses for Health in
Rural China của Li Qi (2008): phân tích tình trạng chuyển đổi nơi làm việc của đội
ngũ nhân viên y tế Trung Quốc (HRH) và so sánh tỷ lệ thu hút dòng nhân lực này
của các bệnh viện tỉnh và các trung tâm y tế thành phố từ năm 2001 đến năm 2005.
• Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,
phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa có đề tài nghiên cứu nào về dòng

nhân lực và quản trị dòng nhân lực.

7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận
văn gồm 4 chương:

6
Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản trị dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả
Chương 4: Giải pháp quản trị hiệu quả dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang

7
CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

I.1. NGUỒN NHÂN LỰC
I.1.1. Khái niệm
Về “nguồn nhân lực”, có rất nhiều khái niệm như:
•
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực,
thế giới. (Nicholas Henry, 2006
2
)
•
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức. (George T.Milkovich và John W.Boudreau, 1994
3

)
•
Nguồn nhân lực là những con người làm việc trong tổ chức, với khả năng,
tài năng và thái độ, sự ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và lợi nhuận khác nhau.
Họ thiết lập những chiến lược và mục tiêu tổng thể, thiết kế hệ thống công việc, sản
xuất ra sản phẩm và dịch vụ, trở thành “nguồn nhân lực” thông qua những vai trò
mà họ đảm nhận trong tổ chức. (John Bratton và Jeffrey Gold, 2000
4
).
Từ các khái niệm trên, tác giả đề nghị tham khảo khái niệm về nguồn nhân
lực của Nicholas Henry, 2006 như sau:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
I.1.2. Tính chất và đặc điểm
• Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống:
Nguồn nhân lực là một nguồn lực phức tạp và có khả năng sáng tạo, có hành
vi bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố xuất phát từ cá nhân con người hay từ môi trường

2

Nicholas Henry (2006), Public Administration and Public affairs, Longman, 10th edition, p.256

3

George T Milkovich; John W Boudreau; Carolyn Milkovich (1994), Human resourses management, Burr Ridge,
Ill.: Irwin, 7th edition, p.9
4

John Bratton and Jeffrey Gold (2000), Human resource management : theory and practice, 2nd edition,

Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers, USA, p.11

8
xung quanh. Ví dụ, các nhà lý thuyết về hành vi tổ chức cho rằng hành vi và hiệu
suất của nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ít nhất bốn yếu tố: khả năng, động lực,
nhận thức (về vai trò trong tổ chức) và dự phòng tình huống dự phòng (McShane,
1995
5
).
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác, một phần là do các cá nhân
trong tổ chức có mức độ khả năng khác nhau (bao gồm cả năng khiếu, kỹ năng và
kiến thức), với đặc điểm tính cách, giới tính, sự nhận thức và sự khác biệt về kinh
nghiệm, và một phần là kết quả của sự khác biệt về động lực và cam kết mà tổ chức
mang lại cho họ (John Bratton and Jeffrey Gold, 2000).
• Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Trong học thuyết giá trị thặng dư, Kark Mark khẳng định lao động sản xuất
hàng hoá có tính chất hai mặt và chính tính hai mặt của lao động sản xuất hàng hoá
đã tạo ra giá trị sử dụng và giá trị hàng hóa. Quá trình lao động dù là giản đơn hay
phức tạp cũng là sự kết hợp của người lao động với tư liệu sản xuất, trong đó, con
người là chủ thể giúp chuyển tư liệu sản xuất vào sản phẩm mới và tạo ra giá trị
thặng dư hay lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy, nguồn nhân lực chính là nhân
tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của tổ chức, có thể nói là một
nguồn lực trọng yếu nhất, có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ
chức. Trong thời đại của nền kinh tế tri thức, sức mạnh của tổ chức phụ thuộc vào
tri thức, sự sáng tạo của đội ngũ nhân lực.
Theo John Bratton và Jeffrey Gold (2000), các nhà lãnh đạo thành công nhận
ra rằng ngày nay, lĩnh vực có thể cạnh tranh trên thị trường chính là đội ngũ lao
động của họ. Do vậy, quản trị chiến lực nguồn nhân lực đã trở thành mối quan tâm

hàng đầu của các tổ chức, và việc xem nguồn nhân lực là nguồn lực chiến lược, có
khả năng quyết định sự thành bại của tổ chức đã trở thành một thực tế hiển nhiên.

I.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.2.1. Khái niệm
Về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), có một số khái niệm sau:

5

McShane, S.L. (1995), Canadian Organizational Behaviour, 2nd edition, Boston: Irwin

9
•
QTNNL là phương pháp tiếp cận đặc biệt để quản trị việc làm nhằm tìm
cách đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự phát triển chiến lược của lực lượng
lao động có khả năng và cam kết cao, bằng cách sử dụng phối hợp kỹ thuật về văn
hóa, cơ cấu và nhân sự.
(
Storey, 1995
6
)
•
QTNNL liên quan đến tất cả các quyết định quản trị tác động đến mối quan
hệ giữa tổ chức và người lao động- nguồn nhân lực của tổ chức đó. (Beer và cộng
sự, 1984
7
)
•
QTNNL bao gồm một tập hợp các chính sách được thiết kế nhằm tối đa hóa
sự hội nhập trong tổ chức, sự cam kết của nhân viên, sự linh hoạt và chất lượng của

công việc. (Guest, 1987
8
)
Từ các khái niệm trên, tác giả đề nghị tham khảo khái niệm về QTNNL của
Trần Kim Dung (2003)
9
như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
I.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL
Mục tiêu chung của QTNNL là đảm bảo cho tổ chức có thể đạt được thành
công thông qua đội ngũ nhân lực. Ulrich và Lake (1990)
10

nhấn mạnh rằng: “Hệ
thống QTNNL có thể là nguồn gốc các khả năng của tổ chức, cho phép doanh
nghiệp nhận biết và tận dụng được các cơ hội mới.”.
• Theo Armstrong (1995)
11
, mục tiêu của QTNNL là gia tăng hiệu quả và khả
năng đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sử dụng tốt nhất những nguồn
lực sẵn có. Nhưng QTNNL chứa đựng khía cạnh đạo đức nên cần quan tâm đến
quyền lợi và nhu cầu của con người trong tổ chức thông qua việc thực hiện các
trách nhiệm xã hội
.

6

Storey,

J (ed) (1995), Human Resource Management: A critical text, Routledge, London

7

Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) Managing Human Assets, The Free
Press, New York
8

Guest, D E (1987) Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies,14 (5),
pp 503–21

9

Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, trang 3

10

Ulrich, D and Lake, D (1990) Organizational Capability: Competing from the inside out, Wiley, New York
Walton, R E (1985a) From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, March–
April, pp 77–84
11
Micheal Armstrong (2009), A Handbook of Humnan Resourses Management Practice, London and
Philadelphia, 11th edition.

10
•
Mục tiêu của QTNNL được xác định bởi Caldwell (2004)
12

bao gồm việc
xem quản trị con người như quản trị tài sản là nền tảng để có được lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, sắp xếp các chính sách QTNNL với các chính sách kinh doanh và
chiến lược công ty, và phát triển các chính sách nguồn nhân lực, các thủ tục và hệ
thống nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ với nhau.
Tóm lại, QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ
chức với hai mục tiêu chủ yếu gồm:
[1] Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
[2] Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung,
2011
13
)
Có như vậy, nhà quản trị mới tập hợp và sử dụng được nguồn lực đặc biệt và
quan trọng nhất của doanh nghiệp – nguồn nhân lực – một cách bền vững và ngày
càng hiệu quả. Như Davenport (1999)
14

đã bình luận: “Con người có những khả
năng, hành vi và năng lượng cá nhân bẩm sinh và những yếu tố này tạo nên nguồn
nhân lực mà họ mang đến cho công việc của mình. Và chính những người sở hữu
nguồn nhân lực này, chứ không phải là người sử dụng lao động, sẽ quyết định khi
nào, như thế nào và ở đâu họ sẽ đóng góp. Nói một cách khác, họ có thể lựa chọn.
Công việc là một sự trao đổi hai chiều của giá trị, không phải là sự khai thác tài sản
một chiều của người chủ”.
I.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL
Sisson (1995)
15

đã giải thích, QTNNL không phải là một nghề giản đơn đồng
nhất – nó liên quan đến nhiều vai trò và hoạt động mà những vai trò và hoạt động
này lại khác nhau trong những tổ chức khác nhau và tại các cấp độ khác nhau trong
cùng một tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ

12
Caldwell, R (2004) Rhetoric, facts and self-fulfi lling prophesies: exploring practitioners’ perceptions of
progress in implementing HRM, Industrial Relations Journal, 35 (3), pp 196–215
13
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, trang 2
14
Davenport, T O (1999) Human Capital, Jossey-Bass, San Francisco, CA
15
Sisson, K (1995) Human resource management and the personnel function, in (ed) J Storey, Human
Resource Management: A critical text, Routledge, London

11
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Theo Trần Kim Dung (2011), có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
•
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và thường có các hoạt
động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Để thực hiện tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực trong môi trường cạnh
tranh nhân lực (đặc biệt là nhân tài) ngày càng khốc liệt, công tác quản trị nguồn

nhân lực cần làm cho tổ chức của mình trở thành lựa chọn của người lao động giữa
đông đảo đối thủ cạnh tranh. Dẫn lời Purcell và cộng sự (2003)
16
: “Các công ty
được xem là thành công khi có thể đáp ứng được nhu cầu của người lao động về
công việc và được làm việc tại một nơi tuyệt vời. Các công ty này tạo nên việc làm
tốt và một môi trường làm việc thuận lợi. Theo cách này, họ trở thành người chủ
được lựa chọn. Mọi người sẽ muốn làm việc ở các công ty này vì những nhu cầu
của bản thân như công việc tốt với triển vọng được đào tạo, đánh giá và làm việc
với người chủ biết lắng nghe, giao quyền tự chủ nhưng vẫn giúp đỡ nhân viên thông
qua huấn luyện và chỉ dẫn.”
•
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.


16
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, S, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance: How people
management impacts on organisational performance, CIPD, London

12
•
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
I.2.4. Nhiệm vụ của QTNNL
QTNNL có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được
tuyển dụng vào làm việc, sự học hỏi và tiến bộ của họ, những đóng góp của họ đối
với sự phát triển, thành công của tổ chức đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao
động chuẩn bị rời khỏi tổ chức. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của QTNNL tập
trung ở các lĩnh vực quan trọng như:
I.2.4.1. Hoạch định và tuyển dụng
•
Hoạch định
Hoạch định nguồn nhân lực, theo Bulla và Scott (1994)
17
, là quá trình nhằm
đảm bảo các yêu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực được xác định và các kế hoạch

17
Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example, in (eds) D Ward, T
P Bechet and R Tripp, Human Resource Forecasting and Modelling, The Human Resource Planning Society,
New York

13
được lập ra nhằm đáp ứng được các yêu cầu đó; còn theo Reilly (2003)
18
, đó là một
quá trình mà trong đó, tổ chức cố gắng dự báo nhu cầu lao động và dự tính quy mô,
đặc tính và nguồn cung ứng nhằm đạt được nhu cầu đó.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp, thể hiện theo sơ đồ như sau:

Planpply forecast
Scenario planning
Analysis of requirements:

numbers, skills
and behaviours







\

\





Forecast of future
requirements
Action planning:
• recruitment
• training




Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Micheal Amstrong, 2009
19
)
• Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu nhận những người mà tổ chức cần.
Sự lựa chọn là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến quyết định bổ
nhiệm ứng viên nào vào làm việc.

18
Employers’ Organization for Local Government (2003) Guide to Workforce Planning in Local Authorities,

Employers’ Organization for Local Government, London
19
Micheal Armstrong (2009), A Handbook of Humnan Resourses Management Practice, London and
Philadelphia, 11th edition, p490.
K
ế
ho
ạ
ch kinh doanh

D
ự
báo các c
ấ
p đ
ộ
ho
ạ
t đ
ộ
ng

Phân tích các nhu cầu:
số lượng, kỹ năng, hành vi
D
ự
ki
ế
n k
ị

ch b
ả
n

D
ự
báo nhu c
ầ
u

D
ự
báo ngu
ồ
n cung

Dự báo yêu cầu trong
tương lai

Kế hoạch hoạt động:
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Giảm biên chế
- Tăng tính linh hoạt


14
Theo Micheal Amstrong (2009), khâu tuyển dụng và lựa chọn gồm bốn bước sau:
[1] Xác định nhu cầu – chuẩn bị hồ sơ về vai trò và yêu cầu chuyên môn đối
với nhân sự; quyết định về điều khoản và điều kiện thuê lao động.

[2] Lên kế hoạch về các chiến dịch tuyển dụng.
[3] Thu hút ứng viên - rà soát và đánh giá nguồn ứng viên có thể thay thế,
bên trong và bên ngoài công ty thông qua công tác quảng cáo, tuyển dụng qua
mạng, các công ty môi giới và tư vấn.
[4] Lựa chọn ứng viên – chọn lọc đơn dự tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, đánh
giá ứng viên, các trung tâm đánh giá, cung cấp việc làm, tiếp nhận tài liệu tham
khảo; chuẩn bị hợp đồng lao động.
Tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định lâu dài của nguồn nhân lực
cũng như tỷ lệ người lao động rời bỏ công ty. Lý do quan trọng nhất dẫn đến nghỉ
việc trong vài năm đầu sau khi được tuyển dụng chính là sự thất vọng của ứng viên,
mà nguyên nhân chủ yếu của sự thất vọng này thường là do người tuyển dụng chỉ
đề cập đến tương lai tươi sáng để thu hút ứng viên vào làm và tránh bàn đến thực tế
khó khăn đã, đang và sẽ xảy ra với ứng viên. (Michael Beer và cộng sự, 1984
20
).
I.2.4.2. Đào tạo và phát triển
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo người lao
động trong tổ chức có cơ hội tiếp nhận và phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực
cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc của mình và tiến bộ trong nghề nghiệp
cũng như trong tổ chức. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể
được mô tả tương tự như phát triển nguồn nhân lực chiến lược, tức là liên quan đến
việc giới thiệu, loại bỏ, sửa đổi, chỉ đạo và hướng dẫn theo cách mà tất cả các cá
nhân và các nhóm được trang bị kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để thực
hiện những nhiệm vụ được tổ chức yêu cầu trong hiện tại và tương lai (Walton,
1999)
21
.
Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: định hướng nội
dung đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thức tổ chức, địa điểm hoặc nơi
đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo

mới và đào tạo lại).

20

Michael Beer, Spector, B., Lawrence, P. R. et al. (1984), Managing Human Assets, New York: Free Press, p75.

21

Walton, J (1999) Strategic Human Resource Development, Financial Times/Prentice Hall, Harlow


15
I.2.4.3. Duy trì và quản lý
Hoạt động duy trì và quản lý nguồn nhân lực tập trung vào các công việc và
lĩnh vực cụ thể như:

•
Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt.
•
Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc.
•
Hướng dẫn, tư vấn.
•
Khen thưởng nhân viên.
• Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có
nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của tổ chức, hoặc nghỉ
hưu.
•
Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt.
Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì

tiền bạc, chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu
tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi tổ chức được
nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có
triển vọng tương lai thì tổ chức sẽ thu hút, quản lý, duy trì được nhiều nhân lực giỏi.
Do vậy, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực.
I.2.4.4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ
thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực, bao gồm:
•
Thông tin về cá nhân người lao động: tiền lương, tiền công; tuyển dụng,
đào tạo, đề bạt; đánh giá kết quả công việc suốt quá trình làm việc, kỹ năng của
người lao động; hướng dẫn về chính sách, thủ tục liên quan nhân sự của tổ chức,
phúc lợi cho người lao động, kiểm tra – kiểm toán nguồn nhân lực.

•
Thông tin về công việc cụ thể của QTNNL: quan hệ lao động; quản lý tiền
lương, tiền công; các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẫn; các quan
hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.
•
Tiêu chuẩn công việc: phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá

16
trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh
giá; phân tích tiền lương; khảo sát thị trường lao động.
•
An toàn và sức khoẻ cho người lao động: tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và
xây dựng hệ thống an toàn; xử lý và lập hồ sơ về tai nạn lao động; duy trì thực hiện
các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn.
•

Các dịch vụ cho người lao động: các chương trình hưu trí; các kế hoạch
chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng; các kế
hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch,
giải trí…).
Một trong những yêu cầu đối với hoạt động chức năng QTNNL chính là hoạt
động thống kê nhân sự với số liệu thống kê phải được cập nhật thường xuyên, chính
xác và đầy đủ, nhằm giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và quản lý kinh
doanh được thực hiện dễ dàng, thuận lợi.


I.3. QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC
I.3.1. Dòng nhân lực
I.3.1.1. Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow
Khái niệm "dòng nhân lực" được đưa ra bởi Michael Beer và các cộng sự
vào năm 1984. Trong chương mở đầu của cuốn sách của họ "Managing Human
Assets” - Quản trị tài sản con người - xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer
và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực,
đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thưởng, hệ thống
làm việc.
Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân
viên đi qua (pass through) một tổ chức. Nó được chia ra thành Dòng vào (In flow),
Dòng nội bộ (Internal flow), Dòng ra (Out flow) (Xem hình 1.2)
• Dòng vào liên quan đến khâu tuyển dụng và lựa chọn.
•
Dòng nội bộ liên quan đến khâu thăng tiến và thay đổi trong sự nghiệp.
•
Dòng ra liên quan đến khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biên chế.

17









Hình 1.2. Dòng nhân lực của tổ chức

I.3.1.2. Xu hướng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực
Theo thuyết nhu cầu của A. Maslow: con người (ở đây đề cập đến người lao
động) có xu hướng tìm kiếm môi trường có thể thỏa mãn nhu cầu của họ. Và trong
thế giới phẳng, tự do thông tin, ranh giới về lãnh thổ, thậm chí ngôn ngữ, phong tục
tập quán… đang dần được xóa bỏ, con người được tự do đi lại, có cơ hội tiếp xúc với
thế giới rộng lớn xung quanh một cách dễ dàng. Dòng nhân lực phục vụ nền kinh tế
thế giới, do vậy, cũng dễ biến động, dịch chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác.
Tổng hợp một số thay đổi của con người và thế giới ngày nay đã và đang làm
gia tăng sự dịch chuyển nhân lực:
• Thay đổi trong môi trường kinh tế
Kỷ nguyên toàn cầu hóa ngày nay, theo Thomas L. Friedman (2000)
22
, là
một hệ thống tiến từ một hệ thống dựa trên sự chia cắt, nhiều bức tường ngăn cách,
đến một hệ thống được xây dựng nên bằng sự hội nhập và mạng Internet. Nền kinh
tế thế giới đã và đang thay đổi mạnh mẽ với sự mở cửa nền kinh tế của các quốc gia
để cho phép thông thương và cạnh tranh tự do, thu hút nhân lực và tài lực của nước
ngoài. Trong thế giới mà mọi rào cản dần được phá bỏ, tất cả các tổ chức kinh tế bị

buộc phải trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau; với mức độ cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, tất cả bị cuốn vào một vòng đua không được phép ngừng nghỉ và dòng
nhân lực cũng không phải là ngoại lệ.

22

Thomas L.Friedman (2000), Chiếc lexus và cây ô liu – Toàn cầu hóa là gì?, Lê Minh dịch, Nhà xuất bản Khoa
học Xã hội, 2005.


Dòng ra
(Out flow)
- Từ chức
- Nghỉ hưu
- Miễn nhiệm
- Giảm biên chế

Dòng nội bộ
(Internal flow)

- Thăng tiến
- Thay đổi
sự nghiệp

Dòng vào
(In flow)

- Tuyển dụng
- Lựa chọn

18
• Thay đổi trong môi trường công nghệ
Công nghệ thông tin phát triển mạnh với bộ vi xử lý, vệ tinh, cáp quang và
Internet đã kết nối thế giới ngày càng chặt chẽ hơn. Nhờ giá thành công nghệ ngày
càng hạ, tất cả mọi cá nhân, tổ chức hầu như đều có cơ hội tiếp cận và hưởng lợi từ
những thành quả mà công nghệ mang lại, đặc biệt là dễ dàng kết nối với nhau, dễ
dàng trao đổi thông tin, buôn bán và cạnh tranh với nhau. Đặc điểm của công nghệ
là có chu kỳ sống ngắn, nên thế giới đang phải cố gắng không ngừng nghỉ để cải
tiến công nghệ. Nguồn nhân lực tri thức đã trở thành đối tượng được tìm kiếm và
thu hút ngày càng mạnh mẽ. Do vậy, sở hữu tri thức và sự sáng tạo trở thành thách
thức lớn nhất, và như Ulrich (1998)
23
đã chỉ ra rằng: “Tri thức đã trở thành một lợi
thế cạnh tranh trực tiếp của các công ty kinh doanh ý tưởng và mối quan hệ”.
• Thay đổi nhận thức về giá trị
Người lao động tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống của mình, không còn phụ thuộc
nhiều vào tổ chức mình đang làm việc. Họ có thể gạt bỏ những lo nghĩ liên quan
đến thời gian làm việc tại tổ chức mà có những mối quan tâm khác như gia đình,
bạn bè, thực hiện những ý thích cá nhân như thể thao, du lịch, nghệ thuật…
Thỏa mãn nhu cầu cá nhân gia tăng, đặc biệt là nhu cầu an toàn, sức khỏe
cho cá nhân. Người lao động có xu hướng chuyển đổi và lựa chọn công việc có thu
nhập cao hơn, an toàn hơn, có nhiều thời gian nghỉ ngơi giải trí hơn
Đòi hỏi về tự do cá nhân gia tăng, đặc biệt là tầng lớp lao động trí thức.
Trình độ và kiến thức luật pháp của đội ngũ nhân viên càng ngày càng tăng, cùng
với sự hỗ trợ và quan tâm của hệ thống luật pháp của nhà nước, sự phát triển lớn
mạnh của tổ chức công đoàn, làm cho người lao động có ý thức và chủ động đòi hỏi
quyền tự do cá nhân trong tổ chức, như tự do ngôn luận, tự do phát triển kiến
thức…, cũng như có nhu cầu được trao trách nhiệm lớn hơn, được đóng góp vào sự
phát triển của tổ chức.
Sự đầu tư vào nhân viên không đảm bảo chắc chắn sự trung thành của họ với

tổ chức: Như đã phân tích, người lao động ngày nay tự chủ về kiến thức, có ý thức
rõ về quyền tự do lao động, có nhiều cơ hội mới và công bằng về việc làm, và đối

23

Ulrich, D (1998), A new mandate for human resources, Harvard Business Review, January–February, pp
124–34