QUẢN TRỊ QUAN hệ KHÁCH HÀNG tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN AN BÌNH – CHI NHÁNH KHÁNH hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Nha Trang – 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA
Chuyên ngành
Mã số
: Quản Trị Kinh Doanh
: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Nha Trang - 2012
i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các số
liệu, kết quả đã nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất cứ công trình nào nghiên cứu khác.
Người cam đoan
Nguyễn Thị Hồng Nhung
ii
LỜI CÁM ƠN
Trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn tốt nghiệp, em

luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của Cô hướng dẫn và các Anh/Chị đồng nghiệp
trong Ngân hàng TMCP An Bình Chi nhánh Khánh Hòa. Nhân dịp này, em xin chân
thành bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới:
PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh – Khoa Kinh tế Trường Đại học Nha Trang đã
quan tâm và tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm của Ban giám hiệu Trường Đại học
Nha Trang, Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện để em có thể bảo vệ luận
văn của mình.
Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các Anh/Chị và các bạn trong Ngân hàng
TMCP An Bình đã giúp đỡ và cho em những lời khuyên bổ ích về chuyên môn trong
quá trình nghiên cứu.
Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là ba
mẹ và em trai, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt qua những
khó khăn trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!
Người viết
Nguyễn Thị Hồng Nhung
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK
ABB Khánh Hòa
CDSL
CRM
CSKH
CMND
ĐKKD
PGD
NH TMCP
NHNN
IT

KHCN
KHDN
KH
: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình
: Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa
: Cơ sở dữ liệu
: Quản trị quan hệ khách hàng
: Chăm sóc khách hàng
: Chứng minh nhân dân
: Đăng ký kinh doanh
: Phòng giao dịch
: Ngân hàng Thương mại cổ phần
: Ngân hàng nhà nước
: Công nghệ thông tin
: Khách hàng cá nhân
: Khách hàng doanh nghiệp
: Khách hàng
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 5
1.1 Các nội dung cơ bản của Quản trị quan hệ khách hàng: 5
1.1.1 Khái niệm về Quản trị quan hệ khách hàng: 5
1.1.2 Nội dung của CRM: 6

1.1.3 Các yêu cầu của hệ thống CRM: 7
1.1.3.1 CRM hoạt động: 7
1.1.3.2 CRM phân tích: 7
1.1.4 Bản chất CRM: 8
1.2 Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM: 9
1.3 Tiến trình Quản trị quan hệ KH: 10
1.3.1 Thu thập cơ sở dữ liệu KH trong CRM: 13
1.3.1.1 Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu KH: 13
1.3.1.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu (CSDL) trong CRM: 14
1.3.1.3 Mô hình xử lý CSDL yêu cầu: 15
1.3.2 Phân biệt KH: 16
1.3.2.1 Nghiên cứu nhu cầu của KH: 16
1.3.2.2 Tiến hành phân biệt KH: 17
1.3.3 Tương tác với KH: 18
1.3.3.1 Triết lý “one to one”: 18
1.3.3.2 Hoạt động tương tác với KH: 18
1.3.4 Cá nhân hóa KH: 20
1.3.4.1 Giải pháp cá nhân hóa khách hàng: 20
1.3.4.2 Thỏa mãn nhu cầu KH: 22
1.3.5 Kiểm tra đánh giá và tiếp tục cải tiến: 23
1.4 Các yếu tố tác động đến CRM: 24
v
1.4.1 Công nghệ: 24
1.4.2 Con người: 25
1.4.3 Ngân sách: 26
1.5 Lợi ích của Ngân hàng khi áp dụng hệ thống CRM: 26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA 28
2.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình Chi nhánh
Khánh Hòa 28

2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Khánh Hòa: 28
2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 29
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh
Khánh Hòa trong thời gian qua:
30
2.1.3.1. Về tình hình huy động vốn: 30
2.1.3.2. Về tình hình cho vay: 31
2.1.3.3. Về kết quả hoạt động kinh doanh: 32
2.2 Phân tích các điều kiện ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt
động huy động tiền gửi tại ABB Khánh Hòa: 33
2.2.1 Đặc điểm khách hàng trong quan hệ tiền gửi tại ABB Khánh Hòa: 33
2.2.2 Vị trí, địa điểm của Ngân hàng trong hoạt động huy động tiền gửi: 34
2.2.3 Ứng dụng công nghệ thông tin tại ABBank Chi nhánh Khánh Hòa: 34
2.2.4 Cơ chế và thủ tục: 35
2.3 Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại ABB Khánh Hòa: 35
2.3.1 Nội dung của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng: 35
2.3.2 Tiến trình quản trị quan hệ KH tại ABB Khánh Hòa: 36
2.3.2.1 Thu thập dữ liệu trong CRM tại ABB Khánh Hòa: 37
2.3.2.2 Phân biệt KH trong hoạt động CRM tại ABB Khánh Hòa: 37
2.3.2.3 Tương tác với KH trong hoạt động CRM tại ABB Khánh Hòa: 38
2.3.2.4 Cá nhân hóa KH trong hoạt động CRM tại ABB Khánh Hòa: 40
2.3.2.5 Kiểm tra đánh giá CRM tại ABB Khánh Hòa: 44
2.3.3 Các yếu tố tác động đến CRM tại ABB Khánh Hòa: 45
2.3.3.1 Phát triển công nghệ thông tin: 45
2.3.3.2 Con người trong cung ứng sản phẩm dịch vụ: 46
2.3.3.3 Ngân sách: 47
2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của KH: 47
2.5 Đánh giá chung hoạt động CRM tại ABB Khánh Hòa: 49
vi
2.5.1 Thành công: 49

2.5.2 Những tồn tại: 49
2.5.3 Nguyên nhân tồn tại của CRM tại ABB Khánh Hòa: 49
CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH - CHI NHÁNH KHÁNH HÒA 52
3.1 Mục tiêu phát triển và sự cần thiết của hệ thống CRM tại ABB Khánh Hòa: 52
3.1.1 Mục tiêu phát triển của ABB Khánh Hòa tới năm 2015: 52
3.1.2 Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống CRM tại ABB Khánh Hòa: 52
3.2 Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động CRM
của ABB Khánh Hòa: 53
3.2.1 Môi trường bên trong: 53
3.2.2 Môi trường bên ngoài: 54
3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống CRM tại ABB Khánh Hòa: 54
3.3.1 Hoàn thiện mô hình CRM tại ABB Khánh Hòa: 55
3.3.1.1 Hoàn thiện CSDL KH tại ABB Khánh Hòa: 55
3.3.1.2 Phân biệt KH: 57
3.3.1.3 Tăng cường hoạt động tương tác với KH: 60
3.3.1.4 Phát huy cá nhân hóa KH: 62
3.3.2 Con người trong công tác CRM tại ABB Khánh Hòa: 64
3.3.2.1 Xây dựng nhân viên là lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt: 65
3.3.2.2 Chính sách dành cho nhân viên: 66
3.3.2.3 Truyền thông/ giao tiếp trong ngân hàng 68
3.3.2.4 Xây dựng văn hóa ngân hàng: 70
3.3.2.5 Xây dựng bộ phận CSKH cho ABB Khánh Hòa: 72
3.3.3 Hoàn thiện các giải pháp hỗ trợ cho hoạt động CRM tại ABB Khánh Hòa: 73
3.3.3.1 Sự hỗ trợ từ công nghệ: 73
3.3.3.2 Giải pháp theo dõi sự thỏa mãn của KH: 75
3.3.3.3 Giải pháp phục hồi mối quan hệ với KH khi có sự sai sót: 76
3.4 Một số ý kiến đề xuất để thực hiện thành công chương trình CRM tại ABB
Khánh Hòa: 77
KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số phân khúc khách hàng 18
Bảng 2.1 : Các ngân hàng thuộc nhóm 2 theo phân loại của NHNN 28
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011 31
Bảng 2.3: Tình hình cho vay của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011 32
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011. 32
Bảng 2.5: Chăm sóc khách hàng nhân các dịp 41
Bảng 2.6: Các hình thức chăm sóc KH 41
Bảng 2.7: Quà tặng dành cho KHCN gửi tiết kiệm 42
Bảng 2.8: Minh họa chỉ tiêu năm 2012 nhân viên Phòng Kế toán 44
Bảng 2.9: Bảng thu thập ý kiến KHCN tháng 6/2011 45
Bảng 2.10 : Số lượng nhân viên tại ABB Khánh Hòa 46
Bảng 2.11: Bảng phân chia các biến của cuộc khảo sát 48
Bảng 3.1: Điểm tính giá trị KH dựa vào số dư tiền gửi bình quân 58
Bảng 3.2: Điểm tính giá trị KH qua thời gian gửi tiền 58
Bảng 3.3: Điểm tính lòng trung thành thông qua thời gian quan hệ với ngân hàng 58
Bảng 3.4: Phân đoạn KH 59
Bảng 3.5: Chính sách cho từng nhóm KH 59
Bảng 3.6: Chính sách chăm sóc đối với từng nhóm KH 62
Bảng 3.7: Bảng khảo sát tình hình tổ chức tại ABB Khánh Hòa 69
Bảng 3.8: Phân tích phương án thiết kế ban CSKH 73
Bảng 3.9: Lựa chọn phương án CRM hoàn thiện 73
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bản chất của CRM 9
Hình 1.2: Mô hình phân tích giá trị KH 11
Hình 1.3: Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng 13

Hình 1.4: Mô hình xử lý yêu cầu của hệ thống CSDL 16
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ABB Khánh Hòa 30
Hình 3.1: Bộ phận CSKH tại ABB Khánh Hòa 72
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, lĩnh vực tài chính ngân hàng phát triển rất
mạnh mẽ theo lộ trình mở cửa của nền kinh tế. Bên cạnh sự điều tiết quản lý của ngân
hàng nhà nước, các ngân hàng cũng tự định hướng cho mình lối đi riêng vì một mục
tiêu duy nhất là “tồn tại và ngày càng phát triển” trong thị trường kinh tế khốc liệt như
hiện nay.
Ngân hàng là một ngành dịch vụ, cũng giống như các đối tượng khách hàng
khác, khách hàng khi đến với loại hình dịch vụ này mong muốn thỏa mãn những nhu
cầu của mình; đồng thời ngân hàng cũng mong muốn làm hài lòng khách hàng qua
những dịch vụ mà mình cung cấp. Ngân hàng TMCP An Bình cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Cạnh tranh đã khiến các doanh nghiệp cũng như các ngân hàng liên tục
đưa ra những cải tiến cho sản phẩm, hình ảnh của mình để tồn tại, phát triển. Và một
điều không ai có thể phủ nhận: “Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào
tồn tại” (Erwin Frand). Hoạt động trong ngành dịch vụ, điều cốt lõi để dẫn tới thành
công là xác định đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, nhưng để biết họ cần gì,
mong muốn gì … từ đó đáp ứng đúng nhu cầu, nguyện vọng, giữ mối quan hệ tốt và
lâu dài với khách hàng là điều không phải bất cứ công ty nào cũng làm được. Đặc biệt,
đối với ngành ngân hàng, việc thiết lập và giữ mối quan hệ với khách hàng trở nên cực
kỳ quan trọng. Khi tính cạnh tranh của thị trường dịch vụ tài chính gia tăng, nguy cơ
đối với khả năng sinh lợi của ngân hàng hiện hữu bị các ngân hàng mới đe dọa, các
ngân hàng cần phải quan tâm đến các biện pháp nhằm phát triển mối quan hệ giữa họ
với các khách hàng nhằm bảo vệ thị phần của mình. Việc quản lý các mối quan hệ
khách hàng không những chỉ để giữ chân khách hàng trung thành, lôi kéo thu hút
khách hàng mới mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh rất riêng và mạnh của các
ngân hàng.

Hiện nay, trên địa bàn thành phố Nha Trang, sự gia tăng số lượng các ngân
hàng mới thành lập ngày càng nhiều, thị phần khách hàng càng bị chia nhỏ, điều này
càng làm tăng tính cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh. Qua quá
trình công tác tại ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa, tác giả nhận
thấy, quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh còn tồn tại một số vấn đề khiến cho
việc chăm sóc khách hàng chưa được hiệu quả:
2
Thứ nhất, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng còn hạn chế.
Thứ hai, các kế hoạch hành động cho việc tương tác và cá nhân hóa với khách
hàng còn sơ sài, chưa tạo sự khác biệt.
Thứ ba, thiếu các kế hoạch chiến lược từ nhận thức đến hành động quản trị
quan hệ khách hàng cho toàn thể nhân viên.
Thứ tư, chi nhánh vẫn chưa có nguồn lực và kinh phí riêng dành cho công tác
quản trị quan hệ khách hàng.
Trước những tồn tại trên, tác giả cho rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
quan hệ khách hàng tại ngân hàng An Bình chi nhánh Khánh Hòa là một vấn đề cần
được quan tâm cấp bách trong tình hình hiện nay. Mặc dù, ngân hàng TMCP An Bình
đã xây dựng được nhiều uy tín tốt trên thị trường trong những năm vừa qua, tuy nhiên
do những biến động và thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện nay, sự gia nhập
ngành của các đơn vị mới cũng như những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng và
xã hội nói chung, ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa cần phải đảm
bảo giữ vững thị trường hiện có và tìm cách gia tăng lợi nhuận qua lợi thế cạnh tranh
này. Vì thế, trong điều kiện hiện nay, ngân hàng cần bổ sung và áp dụng những giải
pháp mới nhằm khắc phục những điểm chưa hoàn thiện trong hệ thống quản lý khách
hàng của chính mình để nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng.
Trước những phân tích trên, tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn của
mình là: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh
Hòa”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Làm rõ lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, tiến trình xây dựng quản trị

quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp nói chung và tại ngân hàng nói riêng.
Đánh giá thực trạng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP
An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa, để từ đó hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng tại chi nhánh trong tương lai hoàn chỉnh hơn.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Ngân hàng phục vụ rất nhiều nhóm khách hàng, tuy
nhiên đối tượng nghiên cứu của luận văn được chọn là nhóm khách hàng tiền gửi cá
nhân. Lý do đề tài chọn nhóm khách hàng này: đây là nhóm khách hàng chiếm ưu thế
3
tại ngân hàng, hiện nay chính sách huy động của ngân hàng đang chuyển hướng từ
khách hàng doanh nghiệp sang khách hàng cá nhân.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp của Ngân hàng TMCP
An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa giai đoạn 2009 - 2011; số liệu sơ cấp về khách hàng
tiền gửi cá nhân được tác giả thu thập năm 2012 và thị trường dân cư trong địa bàn
khu vực thành phố Nha Trang.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thống kê mô tả và phân tích dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu
thập được từ Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa.
Phương pháp phỏng vấn các chuyên viên quan hệ khách hàng của Ngân hàng.
Thu thập ý kiến một số khách hàng cá nhân hiện tại của ngân hàng dựa trên
bảng câu hỏi đã thiết kế và sử dụng phương pháp thống kê mô tả.
Đề tài sử dụng tiến trình quản trị quan hệ khách hàng để phân tích và đánh giá
công tác quan hệ khách hàng của ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa,
theo quy trình CRM sau:
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Phân biệt khách hàng
Tương tác khách hàng
Cá nhân hóa khách hàng
Tiếp tục đánh giá và cải tiến
4

5. Đóng góp của nghiên cứu:
Định hướng hoạt động CRM cho Ngân hàng An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa.
Phân tích khách hàng để có một bức tranh tổng thể về khách hàng và hiểu rõ
hơn các yêu cầu của họ, thông qua đó xây dựng chính sách hợp lý nhằm thỏa mãn nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.
Xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu.
Nâng cao lòng trung thành của khách hàng thông qua hoạt động CRM.
6. Nội dung nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục; luận văn được kết
cấu bởi 3 chương chính, đó là:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
Chương II: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình –
Chi nhánh Khánh Hòa.
Chương III: Một số ý kiến đề xuất về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hòa.
5
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 Các nội dung cơ bản của Quản trị quan hệ khách hàng:
1.1.1 Khái niệm về Quản trị quan hệ khách hàng:
Khách hàng (KH) là khởi nguồn cho mọi ý tưởng kinh doanh. Nền kinh tế
thương mại hóa cao và thị trường sau thời gian dài phát triển thịnh vượng đã sản sinh ra
một loại KH mới mà nhu cầu và mong muốn hoàn toàn khác với người tiêu dùng trước
đây. KH ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn về cách chúng ta tiếp cận, tương tác và giao
tiếp với họ qua các phân khúc thị trường, sản phẩm và kênh bán hàng. Vì thế, các công
ty luôn đặt KH tại vị trí trung tâm trong tất cả quy trình kinh doanh, nghĩa là quy trình
quản trị quan hệ KH đã trở thành trọng điểm của doanh nghiệp nói chung và ngành ngân
hàng nói riêng.
Trong những năm gần đây, các ngân hàng và định chế tài chính càng quan tâm
nhiều hơn đến việc nuôi dưỡng quan hệ KH. Lý do của việc này là các ngân hàng đã

nhận ra rằng: việc xây dựng mối quan hệ KH dài hạn sẽ giúp giảm bớt sự rời bỏ của
KH; giảm chi phí và tăng doanh thu.
Vậy chúng ta hiểu Quản trị quan hệ KH như thế nào?
Quản trị quan hệ KH - CRM (Customer Relationship Management) là một
chiến lược kinh doanh bao gồm những thay đổi về quy trình, tổ chức và kỹ thuật với
mong muốn nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp xoay quanh hành vi của KH.
Công việc này đòi hỏi công ty phải thu thập thông tin về KH và sử dụng những thông
tin này tại tất cả các điểm tiếp xúc với KH, nhằm tăng doanh thu và cải thiện hiệu quả
hoạt động của công ty.
Quản trị quan hệ KH là quyết tâm của doanh nghiệp trong việc nhận diện các
KH cụ thể và tạo quan hệ giữa doanh nghiệp của bạn với những KH này.
Quản trị KH là những công việc mà một tổ chức thực hiện để lập kế hoạch, xác
định, nhắm đến đối tượng mục tiêu và quản trị KH trước, trong và sau khi bán hàng,
chừng nào KH còn có quan hệ giao dịch với tổ chức đó và có thể cả sau khi họ đã
ngừng mua hàng, nếu việc giành lại KH là khả thi. Do đó, nó bao gồm sự kết hợp giữa
Marketing, bán hàng và dịch vụ KH.
Marketing là “những công việc mà một tổ chức thực hiện để xác định đối tượng
KH và cách thức phục vụ họ nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả KH và tổ chức”.
6
Bán hàng là cao điểm của hoạt động marketing hiệu quả, vì nếu quá trình
marketing được vận dụng một cách đúng đắn thì KH sẽ tiến đến quyết định mua. Hành
vi bán hàng là điểm kết thúc của nhiều hành động khác nhau, được thiết kế để hình
thành, thúc đẩy và tạo ra cơ hội bán hàng.
Dịch vụ là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới
KH. Đối với KH, dịch vụ là một trải nghiệm xảy ra trong môi trường của tiện ích dịch
vụ và chất lượng của dịch vụ sẽ được nâng cao nếu tiện ích dịch vụ được thiết kế theo
quan điểm của KH.
1.1.2 Nội dung của CRM:
Trong thời đại kinh tế hội nhập, để tồn tại các doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc
liệt. Để thành công họ nhận thức rằng ngoài việc phát triển công ty còn mở rộng quan hệ

với KH, một nhân tố vô cùng quan trọng đối với sự sống còn của một công ty, quản trị
quan hệ KH ra đời từ đó và là một trong những thuật ngữ marketing có cuộc sống riêng
ngày càng được hết sức chú trọng trong các doanh nghiệp. Nội dung cơ bản của CRM
bao gồm:
Nhận diện KH: công ty nhận diện KH theo nhiều kênh, các hoạt động và những
giao dịch từng thời kỳ cho từng hạng KH để cung cấp dịch vụ, sản phẩm họ cần. Mục
đích là giữ KH tiếp tục quan hệ với doanh nghiệp.
Phân biệt KH: mỗi KH có những nhu cầu và yêu cầu riêng. Vì vậy, doanh
nghiệp cần nhận ra giá trị khác nhau của mỗi KH và dựa vào đó để cải thiện mối quan
hệ giữa doanh nghiệp với họ. Việc đối xử thân thiện với KH là điều tốt, nhưng khi
chúng ta quản trị quan hệ KH, chúng ta phải biết lựa chọn, đối xử và tôn trọng họ với
tư cách là người tiêu dùng. Không phải tất cả các KH đều như nhau: KH càng đáng giá
càng phải được chăm sóc và chú ý.
Sự trao đổi, tương tác KH: KH luôn mong đợi những cuộc đối thoại, chứ không
phải là sự độc thoại của doanh nghiệp. Một trong những mục tiêu quan trọng của CRM
trong doanh nghiệp là lưu lại những thói quen và các nhu cầu mọi lúc của KH, từ đó sẽ
gắn kết lợi ích lâu dài, mối quan hệ của KH với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nâng
cao giá trị của CRM không những chỉ dừng lại ở việc đơn giản hóa sự tương tác với
KH mà đòi hỏi doanh nghiệp phải cá nhân hóa KH.
7
Cá nhân hóa KH: là phục vụ theo nhu cầu riêng của mỗi KH khác nhau theo
cách phù hợp nhất. Thông qua quá trình cá nhân hóa KH, doanh nghiệp sẽ có nhiều
KH trung thành hơn.
1.1.3 Các yêu cầu của hệ thống CRM:
1.1.3.1 CRM hoạt động:
Trung tâm của CRM hoạt động là ý tưởng “Quản trị quan hệ KH” một cách lâu
dài, có hệ thống. Các thông tin của KH trong lần giao dịch đầu tiên sẽ được lưu giữ
trong cơ sở dữ liệu, thường xuyên đươc cập nhật, bổ sung những thông tin mới để làm
giàu cơ sở dữ liệu và khai thác có hiệu quả trong quá trình phục vụ KH. Thông tin và
công nghệ truyền thông ngày càng tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức có thể quản

trị từng KH riêng lẻ.
Trong quá trình hoạt động, các bộ phận: marketing, bán hàng được tự động hóa
chu trình làm việc thông qua hệ thống phần mềm hỗ trợ, đồng thời được cung cấp đầy
đủ những thông tin cần thiết về KH đang tiếp xúc để có thể phục vụ một cách phù hợp
và hiệu quả nhất.
CRM hoạt động mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:
Bộ phận trực tuyến trước có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp,
đồng thời cá nhân hóa sự tiếp xúc của doanh nghiệp với KH, làm cho KH cảm thấy
được quan tâm và trân trọng nhiều hơn.
Nhân viên phục vụ có thể biết rõ tường tận những đặc tính của KH và những
giao dịch trong quá khứ, bất chấp việc trước kia họ đã từng giao dịch với KH đó hay
chưa.
Giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể rất rõ ràng về KH.
1.1.3.2 CRM phân tích:
Những thông tin của KH có được từ CRM hoạt động cũng như từ những nguồn
khác sẽ được tập hợp xử lý và phân tích. Hoạt động này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hồ
sơ về KH, đồng thời tạo ra cơ sở để doanh nghiệp đưa ra những kế hoạch hành động
đúng đắn. Thông qua hoạt động này doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi như:
Ai là những KH tốt nhất của doanh nghiệp (KH đem lại nhiều lợi nhuận nhất,
KH trung thành nhất …)?
Những KH nào có nhiều khả năng rời bỏ doanh nghiệp và làm thế nào để giữ
chân những KH đó?
8
Để có được KH thì nên có những chính sách, chiến lược như thế nào?
Làm thế nào để gia tăng lợi nhuận mà KH đem đến cho doanh nghiệp?
Trong quá trình thực hiện CRM phân tích, có nhiều tỷ số quan trọng mà KH cần
xem xét, đánh giá kỹ như:
Giá trị vòng đời của KH.
Lượng KH mới, KH tiếp tục giao dịch hay đã bị mất đi.
Chi phí để có được KH mới.

Lợi nhuận KH đem lại cho doanh nghiệp và lợi nhuận mất đi khi KH rời bỏ
doanh nghiệp.
Số lượng KH khiếu nại, khen ngợi doanh nghiệp …
Điều quan trọng là doanh nghiệp cần kết hợp chặc chẽ giữa phân tích và hành
động thực tiễn. Việc phân tích đánh giá chỉ là phương tiện, nó sẽ hoàn toàn vô nghĩa
nếu doanh nghiệp không có một kế hoạch hành động theo sau đó.
1.1.3.3 CRM cộng tác:
CRM cộng tác liên quan đến việc thiết lập, duy trì và phát triển những kênh
giao tiếp tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và KH. Trước đây, các kênh giao tiếp
chủ yếu là thông qua bưu điện, điện thoại, fax, hội nghị KH hoặc qua tiếp xúc trực
tiếp. Ngày nay, cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin cũng như một số kênh
rất hiệu quả đã được bổ sung như: Wesbsite, Email, Chat … thông qua các mối liên lạc
này, KH có thể tiếp xúc dễ dàng hơn với doanh nghiệp, quá trình tìm kiếm thông tin về
doanh nghiệp cũng như việc phản hồi thông tin đối với các khiếu nại … trở nên thuận
lợi hơn.
1.1.4 Bản chất CRM:
Trong quan hệ KH, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ quá trình tạo ra giá trị cho
KH. Theo cách nhìn của CRM, doanh nghiệp và KH cùng tạo ra giá trị cho nhau. Như
vậy, trọng tâm của quản trị quan hệ KH liên quan đến sự chuyển đổi từ quá trình phân
phối giá trị sang quá trình tạo lập giá trị.
CRM không thể chỉ dừng lại ở việc đơn giản hóa tương tác của KH để mang lại
giải pháp cho vấn đề của họ mà chuyển hướng tập trung từ doanh nghiệp và sản phẩm
của bạn sang KH và những giải pháp mà họ tìm kiếm. Để đạt được điều đó, doanh
nghiệp cần xác định đã có những năng lực cốt lõi nào, nội lực của doanh nghiệp và khả
9
năng doanh nghiệp có thể chuyển những năng lực cốt lõi đó vào điều mà chiến lược
CRM hướng đến.
CRM chỉ ra 2 sự dịch chuyển trong tư duy của ngân hàng: một dịch chuyển từ
tư duy dựa vào giao dịch sang tư duy dựa vào mối quan hệ, và một dịch chuyển khác
từ tư duy dựa trên sản phẩm sang tư duy dựa trên năng lực. Kết hợp cả hai sự dịch

chuyển này chính là bản chất của CRM.
Mối
Quan hệ
Giao
Dịch
Marketing
Truyền Thống
CRM
Sản phẩm Năng lực
Hình 1.1: Bản chất của CRM
Hình trên đã mô tả sự phát triển của CRM. Thông qua mạng lưới hợp tác tốt, các
doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng không còn phải phát triển các năng
lực cần thiết cho riêng mình mà có thể thuê từ bên ngoài. CRM cũng xem KH như một
nguồn tạo năng lực cho ngân hàng. Bằng cách tiếp thu hiệu quả những tri thức có được
từ các mối quan hệ với KH, ngân hàng có thể hưởng lợi từ điều này trong các mối quan
hệ khác.
1.2 Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM:
Thiết kế hệ thống CRM cần quán triệt các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, hệ thống CRM phải đảm bảo tập trung vào những KH có khả năng
sinh lời.
Thứ hai, hệ thống CRM phải được tiếp cận ở tất cả các khía cạnh trong hoạt
động của doanh nghiệp.
Thứ ba, CRM cần xem xét KH như một tài sản của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh
nghiệp cần tập trung vào mối quan hệ hơn là giao tiếp. Khi KH được xem là tài sản
10
kinh doanh thì doanh nghiệp sẽ tập trung vào phát triển các giá trị của tài sản đó, xác
định những KH có khả năng sinh lợi nhất và xây dựng mối quan hệ nhằm gia tăng giá
trị của tài sản kinh doanh.
Thứ tư, hệ thống CRM phải được thực hiện theo tiến trình: trong môi trường
cạnh tranh gay gắt như hiện nay, KH cần được xem như những cá nhân và thực thể

toàn diện, bao hàm các mối quan hệ, hơn là xem như một loạt giao tiếp các cá nhân.
Thứ năm, xây dựng hệ thống CRM cần chuyển từ sự đối phó sang chủ động sử
dụng thông tin CRM, nhằm đạt được duy trì và cải thiện tính cạnh tranh bằng cách
phân tích KH, dự báo nhu cầu KH, cũng như thỏa mãn nhu cầu hiện tại. Chuyển đổi từ
sự tiếp thị hàng loạt sang tiếp thị KH cá nhân.
Thứ sáu, xây dựng hệ thống CRM cần triển khai hệ thống công nghệ thông tin:
mục đích nhằm tối đa hóa giá trị của thông tin. Ngày nay, sự phát triển mạnh mẽ của
công nghệ thông tin và truyền thông, đặc biệt là Internet đã giúp doanh nghiệp có thể
khai thác cặn kẽ thông tin của KH. Sứ mệnh của công nghệ là tối đa hóa nguồn lực để
quản trị quan hệ giao tiếp, nhằm tối đa hóa trải nghiệm KH tại tất cả các điểm giao
tiếp. Xây dựng hệ thống CRM cần đảm bảo nguyên tắc “cân bằng giá trị”: CRM nhằm
nhấn mạnh sự cân bằng giữa giá trị cung ứng và giá trị nhận được từ KH.
1.3 Tiến trình Quản trị quan hệ KH:
Xác định mục tiêu CRM:
Khi bắt đầu xây dựng tiến trình CRM cho doanh nghiệp, chúng ta cần xác định
mục tiêu rõ ràng của CRM: chương trình Quản trị quan hệ KH (CRM) sẽ tạo ra mối
quan hệ KH hiệu quả nhất có thể và phát triển năng lực của doanh nghiệp để xây dựng
các mối quan hệ tốt, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc biến thấu
hiểu KH thành hành động; làm tăng giá trị cộng thêm cho KH qua các dịch vụ được
thiết kế theo nhu cầu của KH; tăng cường KH tiềm năng.
Ngày nay, KH luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong giới hạn về chi phí, sự thay
đổi về thu nhập của họ. Họ đặt ra kỳ vọng và tiêu chuẩn cho hàng hóa và dịch vụ cần
tìm dựa trên những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà họ biết. KH đưa ra tiêu chuẩn của
mình bằng mức độ dịch vụ tốt nhất mà họ từng trải nghiệm và đòi hỏi các doanh
nghiệp khác cũng làm được như vậy. Vì thế, mục tiêu của việc xây dựng CRM sẽ dựa
trên 2 nền tảng:
11
Giá trị cộng thêm giành cho KH:
Tư tưởng trung tâm của Quản trị mối quan hệ KH (CRM) là tạo ra giá trị cho
KH. Việc phát triển các mối quan hệ KH cần phải có sự hiểu biết thông suốt về quá

trình KH tạo ra giá trị cho chính họ. Khi xem xét toàn bộ quá trình này thì tầm quan
trọng của các giao dịch đơn lẻ không còn nữa. Thay vào đó, cả 2 bên đều thích ứng các
quá trình của mình với nhau để có thể tạo ra giá trị cho cả KH và Ngân hàng. Theo
phương pháp này, lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần dựa vào giá cả, mà là khả
năng của ngân hàng trong việc hỗ trợ, giúp đỡ KH của mình tạo ra giá trị cho chính
bản thân KH.
Ngày nay, dịch vụ chính là yếu tố chủ đạo tạo nên sự khác biệt. Dịch vụ chỉ tạo
ra giá trị cộng thêm khi chúng được thiết kế phù hợp với nhu cầu riêng của KH. Ở hầu
hết các thị trường, chính KH mới là thứ khan hiếm, chứ không phải sản phẩm hay dịch
vụ và các công ty đang đối mặt với áp lực phải tạo ra giá trị lớn hơn cho số lượng KH
ít hơn. Theo Philip Kotler định nghĩa thì: “Giá trị dành cho KH là sự chênh lệch giữa
tổng giá trị KH nhận được so với tổng chi phí của KH. Tổng giá trị của KH là toàn bộ
những lợi ích mà KH trông đợi ở một sản phẩm dịch vụ nhất định”.
Toàn bộ giá trị giành cho KH có thể tổng quát theo mô hình sau:
Giá trị của
KH
Tổng lợi ích KH Tổng chi phí KH
Lợi ích hiện
hữu
Chất lượng
sản phẩm
Dịch vụ gia
tăng
Đáp ứng nhu
cầu KH
Lợi ích không
hiện hữu
Lợi ích về hình
ảnh
Lợi ích về xã

hội
Lợi ích về tài
chính
Chi phí tài
chính
Giá tiền
Chi phí tìm
kiếm
Chi phí cơ
hội
Chi phí tài
chính
Chi phí quan
hệ
Chi phí thời
gian
Chi phí công
sức, tinh thần
Hình 1.2: Mô hình phân tích giá trị KH
12
Trên thực tế, “KH ngày nay quan tâm chủ yếu đến các lợi ích hay yếu tố ngoại
lai của phương trình giá trị. Đối với họ, giá trị không phải là thuộc tính cố hữu của sản
phẩm, mà giá trị nằm ở cách thức sử dụng sản phẩm. Họ quan tâm đến các giải pháp
và ứng dụng … Họ xem trọng sự tư vấn và trợ giúp của doanh nghiệp”. Dựa trên điều
này, ngân hàng có thể dễ dàng đánh giá cách thức họ có thể hỗ trợ cho KH với những
năng lực sẵn có của ngân hàng. Nếu không có sự hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra
giá trị cho KH thì ngân hàng khó có thể phát triển được một mối quan hệ có lợi cho cả
ngân hàng và KH.
Lợi nhuận vững chắc cho công ty:
Bên cạnh đó, để có được lợi nhuận cao, công ty cũng cần xác định giá trị của

từng đối tượng KH và tiến hành phân loại KH dựa trên những giá trị mà KH mang lại
cho doanh nghiệp, để quyết định mức độ đầu tư phù hợp nhằm phát triển các mối quan
hệ KH đó. Hồ sơ KH sẽ là yếu tố quyết định, một khi có đầy đủ thông tin KH, doanh
nghiệp mới có thể thỏa mãn nhu cầu KH, biến họ thành KH trung thành và làm cho họ
có giá trị hơn với doanh nghiệp.
Lợi nhuận công ty không chỉ kể đến lợi nhuận về tài chính mà còn kể đến
những gắn bó lâu dài, uy tín, thương hiệu … Có thể xem đây là giá trị KH.
Quản trị quan hệ KH là một hoạt động ngày càng trở nên quan trọng và số
lượng công ty đầu tư tiền của nhằm cải thiện hiệu quả marketing mỗi lúc một tăng lên.
Có công ty đạt được thành công trong việc thực hiện CRM nhưng cũng có công ty thất
bại. Theo Tom Siebel, một trong những chuyên gia hàng đầu về CRM, thì có 7 nguyên
nhân khiến các dự án CRM thất bại, đó là:
Sự chưa hiểu biết về CRM của ban lãnh đạo công ty.
Thiếu các kế hoạch chiến lược.
Các dữ liệu không đầy đủ.
Thiếu chuyên môn.
Thiếu những nỗ lực thúc đấy mối quan hệ với KH.
Chu trình công nghệ không hợp lý.
Các yếu tố văn hóa của công ty.
Mô hình sau đây sẽ mô tả đầy đủ tiến trình thực hiện CRM để đạt được thành công:
13
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Phân biệt khách hàng
Tương tác khách hàng
Cá nhân hóa khách hàng
Tiếp tục đánh giá và cải tiến
Hình 1.3: Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
1.3.1 Thu thập cơ sở dữ liệu KH trong CRM:
1.3.1.1 Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu KH:
Cơ sở dữ liệu (CSDL) KH: là một công cụ quản lý kỹ thuật nhằm giải quyết

nhanh chóng tìm kiếm thông tin, bằng cách tập hợp các phần nhỏ dữ liệu KH xuyên
suốt trong tổ chức bằng sự sàng lọc thông tin của các phòng ban chức năng trong tổ
chức: phòng nhân sự, marketing, phòng kế toán, phòng chăm sóc KH, phòng giao dịch
…
Quản lý và chăm sóc KH (CSKH) tốt sẽ giúp bạn thu hút được nhiều KH hơn,
doanh thu từ đó sẽ tăng lên theo sự phát triển của KH. Thiết lập CSDL KH là một
công cụ hữu hiệu để bạn thực hiện tốt công việc này. Vì dựa trên cơ sở dữ liệu thông
tin này, bạn có được những kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập được mối quan hệ lâu
dài với KH, tạo được mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm với KH.
Rõ ràng, công nghệ thông tin đã mang lại kết quả to lớn giúp doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả hoạt động trong nhiều lĩnh vực bằng cách thiết lập các kênh truyền
thông nhanh hơn và hiệu quả hơn, cho phép doanh nghiệp có thể quản trị từng KH
riêng lẻ. Tuy nhiên, tại rất nhiều công ty, dữ liệu về KH thường bị “chẻ nhỏ” và phân
14
tán trong các hệ thống lưu trữ khác nhau, vì thế chúng ít khả năng tạo ra một bức tranh
toàn cảnh về KH. Việc này không chỉ ảnh hưởng tới công tác tiếp thị, làm tăng phí
dịch vụ mà còn làm giảm hiệu quả của kênh quan hệ KH. Giải pháp cho vấn đề này là
đưa tất cả dữ liệu KH tập trung về một nơi theo mô hình dữ liệu thống nhất.
1.3.1.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu (CSDL) trong CRM:
Xây dựng CSDL: Là lưu trữ thông tin KH một cách có hệ thống, có thể cung
cấp nhanh và chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của KH và cho nhà quản
lý; các kết xuất CSDL KH có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu KH, hoạch định
chiến lược kinh doanh, xây dựng các hoạt động tương tác, phát triển các sản phẩm
hiện có của doanh nghiệp …
Trong CSDL KH sẽ có sự thống nhất về cấu trúc của những dữ liệu cơ bản nhất
về KH, để có sự quản lý thống nhất nhưng có thể chia sẻ và khai thác thông tin giữa
các đơn vị trực thuộc trong cùng doanh nghiệp, có phân cấp trong điều kiện cung cấp
đa dịch vụ. Thuận lợi trong việc cập nhật dữ liệu đầu vào và cũng như dễ khai thác khi
cần sử dụng thông tin để xây dựng các chương trình tương tác với KH.
CSDL KH có thể được phân chia thành:

Danh mục cần được bảo vệ: gồm các mối quan hệ đáng giá nhất của doanh
nghiệp, vì vậy cần có chiến lược quan hệ để tránh bị mất vào tay các nhà cung cấp
khác.
Danh mục cần được phát triển: gồm một số lớn các quan hệ có giá trị. Lúc này
cần tăng vai trò của KH hoặc đơn giản hóa mối quan hệ (giảm số lượng giao dịch).
Danh mục cần phải thay đổi: gồm các mối quan hệ hoàn toàn không có giá trị.
Doanh nghiệp có thể chuyển đổi hoặc ngưng các mối quan hệ này.
Xây dựng chuẩn dịch vụ: Ngoài việc xây dựng CSDL, doanh nghiệp còn phải
xây dựng chuẩn dịch vụ cụ thể cho từng loại KH. Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ
đã cam kết. Nếu vì bất cứ lý do gì mà một trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì
hoãn hay không thực hiện được ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho KH,
đồng thời đề xuất biện pháp khắc phục kịp thời.
Có chính sách KH riêng với các KH thường xuyên và trung thành (khuyến mãi,
giảm giá, tặng quà, chiết xuất thanh toán, tặng hoa, gửi thiệp chúc mừng ngày sinh
nhật, ngày lễ lớn …) làm tốt công tác CSKH.
15
Thường xuyên nắm bắt, cập nhật thông tin về KH, những biến động trong nhu
cầu của KH với những hàng hóa của doanh nghiệp mình, đưa ra những lời đề nghị,
mời chào phù hợp … Thường xuyên tổ chức các hoạt động: hội nghị KH, giao lưu, dã
ngoại … để thấu hiểu KH hơn.
Khai thác và phân tích dữ liệu: Là sự trích xuất các thông tin toàn diện từ kho
dữ liệu lớn để sử dụng cho việc ra các quyết định quan trọng của doanh nghiệp. Mục
tiêu của việc khai thác thông tin là có được sự hiểu biết đầy đủ về một khuôn mẫu
hành vi thị trường, qua đó tạo ra những lợi ích được lượng hóa từ những thay đổi trong
hành vi của KH nhờ quá trình phân tích thông tin.
Doanh nghiệp cần tạo ra một kho lưu trữ dữ liệu tích hợp, với mô hình phân
tích được sử dụng để tạo ra điểm số về khuynh hướng và hồ sơ hành vi mua sắm của
KH, các thông tin này có thể được sử dụng ở tất cả các điểm tiếp xúc với KH. Khi KH
tương tác với công ty, hồ sơ về hành vi của họ sẽ được cập nhật. Dữ liệu cứng (KH chi
tiêu hay đầu tư cho mặt hàng nào) được kết hợp với dữ liệu mềm (thái độ đối với rủi ro

hay sự nhạy cảm về giá) được sử dụng để tạo ra các thông điệp cá nhân hóa cho mỗi
KH. Một hệ thống như thế cho phép KH tin rằng: công ty thật sự hiểu họ và có thể đáp
ứng nhu cầu của họ.
1.3.1.3 Mô hình xử lý CSDL yêu cầu:
Để đáp ứng nhu cầu về một loại hình dịch vụ nào đó, nhân viên tại tất cả các
điểm giao dịch có thể truy cập vào hệ thống để đưa ra phương án phục vụ tốt nhất cho
từng KH hoặc có thể từ chối khéo léo với KH trong phân đoạn KH cần loại bỏ. Vì thế,
hệ thống CSDL KH cần được kết nối một cách linh hoạt giữa các bộ phận với hệ thống
điều khiển. Hệ thống CSDL KH thống nhất sẽ đem lại sự tiện lợi không chỉ cho nhân
viên giao dịch, cho nhà quản lý mà còn cho KH. Yêu cầu hoạt động của hệ thống
CSDL KH tập trung được thể hiện qua mô hình: