Đề tài: XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI







KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH VÌ
SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Đỗ Hữu Hưng
Lớp : Anh 6
Khóa : 41 B
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng ánh



Hà Nội, 11/2006


- 1 -
MC LC

LờI Mở ĐầU 3
CHƯƠNG 1 6
1. TổNG QUAN Về VĂN HóA DOANH NGHIệP 6
1.1. Khái quát chung về văn hóa 6
1.2. Quan điểm hệ thống về văn hóa doanh nghiệp 8
1.3. Các yếu tố ảnh h-ởng tới văn hóa doanh nghiệp 19
1.4. Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp 22
2. VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH 25
2.1. Nguồn gốc hình thành 25
2.2. Đặc tr-ng của văn hóa mạnh 26
2.3. Vai trò của VHM đối với sự phát triển của doanh nghiệp 33
CHƯƠNG 2 39
1. QUá TRìNH HìNH THàNH Và PHáT TRIểN CủA VĂN HóA DOANH
NGHIệP TạI VIệT NAM 39
1.1. Giai đoạn phong kiến (tr-ớc 1958) 39
1.2. Giai đoạn Pháp thuộc (1858 1945) 40
1.3. Giai đoạn XHCN (1945 1986) 42
1.4. Giai đoạn sau Đổi mới (1986 đến nay) 43
2. CáC ảNH HƯởNG CủA VĂN HóA DOANH NGHIệP CủA DOANH
NGHIệP VIệT NAM HIệN NAY 45
1.1. ảnh h-ởng của văn hoá dân tộc tới sự hình thành và phát triển văn hoá doanh
nghiệp Việt Nam 45
1.2. Tác động của quá trình hội nhập tới văn hoá doanh nghiệp Việt Nam 48
3. THựC TRạNG XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP Vì Sự TRƯờNG
TồN Và PHáT TRIểN CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM 50
3.1. Nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp 50
3.2. Đầu t- cho xây dựng VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam 54
3.3. Hiện trạng nền văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 55
3.4. Những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình xây dựng và
phát triển văn hoá doanh nghiệp 63

4. MộT Số NềN VĂN HóA DOANH NGHIệP VIệT NAM TIÊU BIểU 65


- 2 -
4.1. Văn hóa FPT 65
4.2. Văn hóa Gami 68
CHƯƠNG 3 76
1. YÊU CầU XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH TRONG GIAI
ĐOạN HIệN NAY 76
2. PHƯƠNG HƯớNG XÂY DựNG VĂN HóA DOANH NGHIệP MạNH CủA
DOANH NGHIệP VIệT NAM 78
2.1. Phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc 79
2.2. Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp trong doanh nghiệp Việt Nam 79
2.3. Tiếp thu tinh hoa văn hóa doanh nghiệp các n-ớc phát triển 80
3. MộT Số MÔ HìNH VHDN MạNH TRÊN THế GIớI 81
3.1. Văn hóa Microsoft 81
3.2. Văn hóa Honda 87
3.3. Bài học kinh nghiệm từ xây dựng VHDN của các tập đoàn trên thế giới 91
4. PHƯƠNG PHáP XÂY DựNG VĂN HóA MạNH Vì Sự TRƯờNG TồN Và
PHáT TRIểN CủA DOANH NGHIệP VIệT NAM 95
4.1. Giải pháp từ phía Nhà n-ớc 95
4.2. Quy trình xây dựng Văn hoá Mạnh 97
KếT LUậN 102


- 3 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nước đã có nhiều thay đổi. Đóng góp quan
trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Trong

tương lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nước vững mạnh trở thành
động lực cho phát triển kinh tế đất nước.
Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn chế
và bất cập. Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trường… đặc biệt là
năng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực cạnh
tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trường quốc tế.
Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bước vào vận hội mới với vô vàn
những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn. Khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải giành
giật từng khoảng thị trường nội địa một cách trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế
giới. Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam thực tế không chỉ dừng lại ở việc
làm thế nào để có thể tồn tại tạm thời trên thị trường nội địa, mà đòi hỏi đội ngũ
doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát triển mang tính bền vững và lâu dài trong
môi trường mới đầy biến động.
Nghiên cứu các tập đoàn phát triển hàng đầu trên thế giới, tác giả nhận thấy rằng
chìa khóa của sự vững mạnh đó bắt nguồn từ việc khơi dậy tiềm năng nội tại kết
hợp với khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trường, trong đó điều cốt lõi chính là
công tác đầu tư xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực và
lành mạnh để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là yếu tố
mà doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tiềm năng nhưng chưa phát huy tương xứng
với chính sức mạnh nội tại của doanh nghiệp và yêu cầu của đất nước trong giai
đoạn mới.
Nhằm mục đích làm rõ vai trò và sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong công
cuộc xây dựng và phát triển đội ngũ doanh nghiệp vững mạnh của đất nước, tác giả
chọn đề tài: “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát
triển của doanh nghiệp Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp.


- 4 -

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Làm rõ khái niệm về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố cấu
thành, giai đoạn phát triển và phương thức nhận biết VHDN. Trình bày quan
điểm về văn hóa doanh nghiệp mạnh.
- Phân tích thực trạng của văn hoá doanh nghiệp cùng những tác động của văn hoá
doanh nghiệp đến sự phát triển của các doanh nghiệp.
- Đề xuất giải pháp tổng thể để các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng và phát triển
một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN
như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự
trường tồn và phát triển của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc phân tích làm rõ vai trò VHDN
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những phương pháp, cách thức
các công ty đa quốc gia xây dựng và phát triển VHDN.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương
pháp cụ thể khác như: khảo sát thực tiễn, phỏng vấn, phân tích tổng hợp, so sánh
đánh giá, mô tả và khái quát hoá để phục vụ mục đích nghiên cứu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
- Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp
mạnh.
- Chương II: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay.


- 5 -
- Chương III: Phương pháp xây dựng VHDN mạnh vì sự trường tồn và phát
triển của doanh nghiệp Việt Nam.

- 6 -
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP MẠNH
1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về văn hóa
Từ “văn hoá” có rất nhiều nghĩa, nó được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm
hết sức khác nhau. Theo nghĩa thông dụng văn hoá được dùng để chỉ học thức (trình
độ văn hoá), lối sống (nếp sống văn hoá); theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ văn
minh của một giai đoạn (văn hoá AiCập, văn hoá Đông Sơn) Bản thân các vấn đề
văn hoá rất phức tạp, đa dạng. Do có nhiều cách tiếp cận nên dẫn đến có nhiều cách
hiểu nội dung thuật ngữ này. Đã có rất nhiều định nghĩa văn hoá khác nhau được
các học giả đưa ra.
Định nghĩa văn hoá đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà nhân
chủng học E.B.Taylor đưa ra. Theo ông, “Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao
gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả
những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của
một xã hội”.
Định nghĩa rộng nhất về văn hoá có lẽ là của E.Heriot, theo ông: “Cái gì còn lại khi
tất cả những cái khác bị quên lãng đi đó là Văn hoá”.
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài
người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa
học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt
ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là
văn hoá”.
Trong các công trình nghiên cứu, ngay cả với một cách hiểu cũng đã có rất nhiều
định nghĩa khác nhau. Bởi vậy, điều quan trọng hơn cả không phải là định nghĩa
như thế nào, mà là định nghĩa đó nói lên được những gì. Để có được một định nghĩa

- 7 -
chính xác về văn hoá, trước hết cần xác định được những đặc trưng cơ bản của văn
hoá.
Văn hoá trước hết phải có tính hệ thống. Trong các từ điển, từ văn hoá thường được
định nghĩa là “tập hợp các giá trị ”. Không thể định nghĩa văn hoá như một phép
cộng đơn thuần của những tri thức bộ phận. Nhờ có tính hệ thống mà văn hoá thực
hiện được chức năng tổ chức xã hội. Chính văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn
định của xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi
trường tự nhiên và xã hội của mình.
Đặc trưng thứ hai của văn hoá là tính giá trị. Trong từ “văn hoá” thì “văn” có nghĩa
là “vẻ đẹp” (= giá trị), văn hoá có nghĩa là “trở thành đẹp, thành có giá trị”. Văn hoá
chỉ chứa cái đẹp, chứa cái có giá trị. Nó là thước đo mức độ nhân bản của xã hội và
con người. Nhờ có đặc tính này, văn hoá thực hiện chức năng điều chỉnh xã hội,
giúp cho xã hội cân bằng giữa thiện và ác, giữa đẹp và xấu.
Đặc trưng thứ ba của văn hoá là tính nhân sinh. Văn hoá là một hiện tượng xã hội,
là sản phẩm hoạt động thực tiễn của con người. Do gắn liền với con người và hoạt
động của con người trong xã hội, văn hoá trở thành một công cụ giao tiếp quan
trọng. Chức năng giao tiếp là chức năng thứ ba của văn hoá. Nếu ngôn ngữ là hình
thức của giao tiếp thì văn hoá là nội dung của nó.
Văn hoá còn có tính lịch sử. Văn hoá bao giờ cũng hình thành trong một quá trình
và được tích luỹ qua nhiều thế hệ. Truyền thống văn hoá là những giá trị tương đối
ổn định và truyền thống này tồn tại thông qua giáo dục. Chức năng giáo dục là chức
năng quan trọng thứ tư của văn hoá. Nó không chỉ giáo dục những giá trị đã ổn định
mà còn giáo dục cả những giá trị đang hình thành.
Như vậy, tuy khái niệm về văn hoá có thể sẽ rất đa dạng và linh hoạt giữa các lãnh
thổ và tộc người khác nhau, nhưng những đặc trưng của nó lại khá tương đồng giữa
các quốc gia và hệ tư tưởng. Do đó, theo tác giả nên tiếp cận văn hoá bởi một khái
niệm có khả năng làm toát lên những đặc trưng cơ bản của nó và đề nghị sử dụng
định nghĩa văn hoá của PGS, TSKH Trần Ngọc Thêm làm chuẩn mực xuyên suốt

đề tài:


- 8 -
Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa
con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.
1.2. Quan điểm hệ thống về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Tổng quan
Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, sau những thành công rực rỡ của các doanh
nghiệp Nhật Bản, các công ty trên thế giới và đặc biệt là ở Mỹ bắt đầu chú ý tìm
hiểu nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thần kỳ này. Từ đó, cụm từ "corporate
culture" văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã được các chuyên gia nghiên cứu, các
nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự
thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Điều đó cũng chứng tỏ rằng,
việc nghiên cứu VHDN bắt nguồn từ yêu cầu lý giải và áp dụng sự thành công của
các mô hình đã tồn tại chứ không phải một hệ thống lý luận chưa có sự kiểm chứng
thực tế.
Thông thường, có 2 cách tiếp cận khái niệm VHDN: VHDN là một ẩn dụ & VHDN
là một thực thể khách quan:








1.2.2. Khái niệm
1.2.2.1. Phép ẩn dụ

Hình 1.1: Phân loại các khái niệm VHDN
Văn hoá doanh nghiệp
Phép ẩn dụ
(vd: Morgan, 1986)
Thực thể hữu hình
(vd: Gold, 1982)
Văn hoá doanh nghiệp là một
tổng thể thống nhất
(vd: Pacannowsky and
O’Donnell-Trujillo, 1982)
Tập hợp những hành vi hoặc
tính cách đặc trưng
(vd: Schein, 1985a; Eldridge
and Crombie, 1974)


- 9 -
Cách tiếp cận này thường được một số nhà nghiên cứu và học giả Việt Nam sử
dụng. Theo đó, cách định nghĩa là "VHDN giống như "
Theo PGS, TS. Trương Gia Bình, Giám đốc công ty FPT một công ty có văn hóa
vững mạnh ở Việt Nam, bản thân ông cũng là một trong số rất ít nhà lãnh đạo hiện
nay ở Việt Nam thực sự hiểu và có khả năng tạo dựng VHDN, thì "VHDN là một
thành phần cùng với 4 thành phần khác bao gồm Triết lý, Xây dựng lãnh đạo
(LBLeadership Building), Quy trình, Hệ thống thông tin, tạo thành một bộ Gene và
về phần mình, bộ Gene này là hình chiếu của Văn hoá từ không gian xã hội sang
không gian sinh học".
Một định nghĩa khác theo phép ẩn dụ của TS. Phan Quốc Việt, chủ tịch kiêm tổng
giám đốc Tâm Việt Group, "Nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì VHDN
chính là hệ điều hành"
Việc sử dụng hình ảnh bộ Gene hay Hệ điều hành máy tính của họ mặc dù không

nói lên một cách đầy đủ VHDN là gì, nhưng đã đưa ra một cái nhìn khái quát và đã
thể hiện đúng tầm quan trọng của văn hóa đối với doanh nghiệp.
Cũng với cách tiếp cận này, có thể nói "Nếu doanh nghiệp là một tòa nhà, thì
VHDN chính là phần móng của tòa nhà đó". Và rõ ràng, phần móng là phần ngầm ở
dưới, mà chúng ta không hay rất khó có thể nhìn thấy nhưng nó lại đóng vai trò
quyết định đến sự bền vững và vươn cao của tòa nhà.
1.2.2.2. Thực thể khách quan
Theo phương pháp tiếp cận này, VHDN là một thực thể khách quan. Nó có thể là
tổng thể hay là tập hợp hành vi và nhận thức.
Chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông Georges de Saite Marie
cho rằng “VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức,
các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của
doanh nghiệp”.Theo một định nghĩa khác của tổ chức Lao động Quốc tế I.L.O
(International Labour Organization) “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các
tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ
chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” .


- 10 -
Hay một số định nghĩa khác về VHDN:
"VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định
trong doanh nghiệp." (A.Williams, P.Dobson & M.Walters)
"VHDN là một tập hợp những niềm tin và sự kỳ vọng được chia sẻ bởi nhiều thành
viên trong doanh nghiệp. Những niềm tin và kỳ vọng này sẽ hình thành nên những
chuẩn mực có khả năng tác động một cách mạnh mẽ tới thái độ của từng thành viên
và các nhóm thành viên khác nhau trong doanh nghiệp". (Schwartz & Davis)
Theo Pacanowsky và O’DonnellTrujillo thì "Doanh nghiệp là một nền văn hoá và
tất cả các đặc điểm của doanh nghiệp bao gồm các hệ thống, chính sách, thủ tục,
quy trình là những thành phần của đời sống VHDN".
Một trong số các định nghĩa khá phổ biến là của chuyên gia nghiên cứu tổ chức

Edgar H.Schein. Trong tác phẩm "corporate culture and leadership" của mình, ông
đã định nghĩa "VHDN (hay văn hóa công ty) là tổng hợp những ngầm định nền tảng
(Basic Underlying Assumptions) mà các thành viên trong công ty học được trong
quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung
quanh.".
Nói tóm lại, từ các định nghĩa ở trên chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa sau về
VHDN xuyên suốt đề tài này: "VHDN là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực
giải quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của
doanh nghiệp, và đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất, phi vật chất và
hành vi của các thành viên".
1.2.3. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp
1.2.3.1. Thực thể hữu hình (Artifacts)
Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Nó bao gồm tất cả các hiện
tượng mà một người mới có thể nhìn, nghe, cảm thấy khi tiếp xúc với văn hóa của
một doanh nghiệp. Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô và bản tuyên bố sứ
mệnh, kiến trúc và diện mạo của doanh nghiệp, ngôn ngữ, các so sánh ẩn dụ, truyện
kể, giai thoại, lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức, chuẩn mực hành vi, biểu tượng, người
hùng


- 11 -

 Lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh (Logo, Mission statement)
Hai thứ dễ thấy và cho cái nhìn cơ bản về cấu trúc của VHDN là lôgô và bản tuyên
bố sứ mệnh. Lôgô thể hiện hình ảnh trừu tượng nhưng có ý nghĩa cô đọng và bao
quát nhất về doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định tầm nhìn dài hạn của
doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ là gì và sẽ phục vụ ai?. Bản tuyên bố sứ mệnh
thường nói đến mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu có tính nguyên tắc, những
niềm tin chủ yếu và các giá trị của công ty, cách xác định những người liên quan,
các nguyên tắc đạo đức điều chỉnh hành vi. Do đó bản tuyên bố sứ mệnh là một

nguồn tài liệu tuyệt vời cung cấp thông tin về VHDN.
Bản tuyên bố sứ mệnh khác với sứ mệnh về mặt thuật ngữ. Sứ mệnh (mission) là
những việc doanh nghiệp sẽ làm trong một thời gian dài để đạt đến tầm nhìn
(vision). Bản tuyên bố sứ mệnh (mission statement) là một văn bản trong đó ghi rõ
tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Một điều cần chú ý là có một khoảng cách rất lớn giữa những gì được viết trong
tuyên bố sứ mệnh và những gì thực tế doanh nghiệp đang có hay đang trải qua.
 Kiến trúc và diện mạo (Architecture & Identity)


- 12 -
Ngày nay nhiều doanh nghiệp đã chú ý tới diện mạo của mình. Đây là một đặc điểm
nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về doanh nghiệp. Diện mạo và kiến trúc doanh
nghiệp cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền thống hoặc tính
hiện đại, cũng như năng lực tài chính của doanh nghiệp. Trong xã hội hiện đại, các
doanh nghiệp thường sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế trước các đối thủ, đối
tác và cộng đồng người tiêu dùng.
 Ngôn ngữ (Language)
Ngôn ngữ thường ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu tố
cơ sở để nhận thức thế giới. ý tưởng cho rằng từ ngữ tạo nên sự hiểu biết có giá trị
ứng dụng trong nghiên cứu VHDN. Nó giúp nhận biết cách tiếp cận, xác định cách
thức hiểu doanh nghiệp hoạt động như thế nào.
 Các so sánh ẩn dụ (Metaphors)
Các so sánh ẩn dụ (metaphors) là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện tượng mà không
theo nghĩa đen. Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi truyền đạt
các ý tưởng và được sử dụng phổ biến trong doanh nghiệp.
 Truyện kể (Stories)
Truyện kể là một đặc trưng không thể thiếu trong đời sống của doanh nghiệp. Thành
viên muốn kể chuyện không đơn thuần chỉ vì nó hay mà còn mong gây được những
ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác trong tình huống hay sự kiện đó, để minh

họa cho kiến thức sâu sắc về VHDN của mình. Đó cũng để thể hiện rằng mình là
thành viên trung thành của doanh nghiệp. Truyện kể đóng vai trò rất quan trọng:
giúp gợi nhớ lại những thông tin trong quá khứ; có xu hướng tạo niềm tin; khuyến
khích cam kết với những giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng cần phải cẩn
thận về những câu chuyện vì mỗi người kể sẽ có một phiên bản tương đối khác
nhau.
 Giai thoại (Myths)
Các giai thoại được lưu truyền trong doanh nghiệp dưới dạng văn tường thuật (khẩu
văn) và thường không phân biệt được với truyện kể ngoại trừ các sự kiện được mô
tả một cách khôi hài. Do đó giai thoại là các niềm tin không thể giải thích được,


- 13 -
thường ẩn chứa trong các câu chuyện gây ảnh hưởng lên việc các thành viên doanh
nghiệp hiểu và phản ứng với các tình huống của doanh nghiệp.
 Lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức (Ceremony, Ettiquette)
Các mẫu hình hành động là một đặc tính của đời sống doanh nghiệp. Trong các
thành phần trên thì các lễ kỷ niệm là hoạt động sống động và dễ nhớ nhất đối với
thành viên doanh nghiệp. Các lễ kỷ niệm thường được xem như sự tôn vinh VHDN,
các hoạt động văn hoá tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị văn hoá. Lễ nghi và
nghi thức có thể được định nghĩa như tập hợp các hoạt động thống nhất được sắp
xếp một cách tương đối kỹ lưỡng, ấn tượng để củng cố các hình thức thể hiện văn
hoá vào các sự kiện cụ thể. Các sự kiện này thường được tổ chức thông qua các hoạt
động xã hội nhằm đem lại lợi ích cho khán thính giả.
 Chuẩn mực hành vi (Norms of behaviour)
Chuẩn mực là các luật lệ về hành vi trong đó nêu rõ hành vi nào của nhân viên là
thích hợp hay không thích hợp trong những trường hợp cụ thể. Các chuẩn mực này
hình thành theo thời gian qua sự thương thảo giữa các cá nhân để đạt được những
thống nhất chung về giải quyết các vấn đề cụ thể của doanh nghiệp.
 Biểu tượng (Symbol)

Biểu tượng là từ ngữ, vật thể, trạng thái, hành động hay các đặc điểm của cá nhân
tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa đối với cá nhân và nhóm. Có ba loại biểu tượng: lời
nói, hành động, vật thể, thực hiện ba chức năng trong doanh nghiệp: mô tả, kiểm
soát năng lực và duy trì hệ thống.
 Người hùng (Hero)
Vào đầu những năm 80 của thế kỷ trước, các tác giả bắt đầu nhận diện những người
hùng của các doanh nghiệp. Những người này đóng vai trò then chốt cho sự thành
công của doanh nghiệp. Theo Deal và Kennedy
1
: “Người hùng doanh nghiệp là
người tạo động lực tuyệt vời. Như một pháp sư mà mọi người đến cầu cứu khi công
việc trở nên khó khăn. Sự anh hùng chính là một phần của năng lực lãnh đạo mà
các nhà quản trị hiện đại đang bỏ quên”. Người hùng doanh nghiệp thường là các


1
Deal và Kennedy, The Rites and Rituals of Copporate Life,


- 14 -
sáng lập viên và họ thực hiện các chức năng: tạo niềm tin chiến thắng cho từng cá
nhân, tạo động làm việc cho nhân viên, là mẫu người tiêu biểu cho người khác noi
theo, duy trì và thúc đẩy các giá trị VHDN.
Tuy nhiên, việc tạo dựng nên người hùng trong doanh nghiệp cũng có một số nguy
hiểm tiềm tàng. Trong các nền văn hoá mang đậm tinh thần tập thể, nơi có sự hợp
tác và tinh thần đồng đội được đề cao hơn vai trò cá nhân, việc tạo dựng nên một
người hùng là rất khó khăn. Hơn nữa, người hùng doanh nghiệp thường là một
nhóm các cá nhân. Quá trình tạo nên những người hùng doanh nghiệp cần sự cẩn
trọng. Thật sự nguy hiểm khi chọn nhầm người để tạo nên người hùng doanh
nghiệp.

Tóm lại, điểm quan trọng nhất của lớp "thực thể hữu hình" là rất dễ quan sát
nhưng rất khó giải đoán. Sẽ phải cẩn trọng khi suy đoán những ngầm định của một
doanh nghiệp từ sự quan sát các thực thể hữu hình. Trên thực tế vẫn tồn tại những
cách tiếp cận sai lệch như trên. Bởi khi chỉ quan sát vẻ bề ngoài để suy đoán khả
năng, triển vọng hay văn hóa của doanh nghiệp, sẽ xuất hiện một vấn đề là có rất
nhiều doanh nghiệp chỉ đầu tư vào những gì thuộc bề nổi: phòng ốc, khẩu hiệu,
đồng phục và coi như đó là sự đầu tư toàn diện để xây dựng VHDN mà không chú
ý tới những lớp sâu hơn của VHDN.
1.2.3.2. Các giá trị được thể hiện (Espoused Value)
Lớp thứ hai là các giá trị được chấp nhận. Giá trị xác định những gì được nghĩ là
phải làm, những gì được cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia làm hai loại.
Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách cách
khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong
muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bước.
Các giá trị được chấp nhận là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và
các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được,như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi


- 15 -
 Tầm nhìn (vision)
Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự xác
định rõ tổ chức sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lại, đó là thiết lập
tầm nhìn.
Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới. Tầm nhìn cho mục
đích chung dẫn đến hành động thống nhất. Thuật ngữ "tầm nhìn" ám chỉ một hình
ảnh, một viễn cảnh tương lai của tổ chức trong trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20
hoặc thậm chí 50 năm với một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
Tầm nhìn của doanh nghiệp muốnxây dựng trước tiên và phải được thông báo đến
tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ
cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn.

Tầm nhìn của công ty Gami: “Xe ta về rộn vang tổ ấm. Cùng bao hạnh phúc bao
tiếng cười…Những ngôi nhà mọc lên rạng rỡ…Cùng Gami ta đi vào tương lai”
trích Gami ca.
2

Tầm nhìn của công ty FPT: “Là mũi tiên phong trong công cuộc Toàn cầu hoá của
FPT, FPT mong muốn lớn nhanh, mạnh để trong tương lai không xa trên bản đồ Trí
tuệ Thế giới có tên Việt Nam, có tên FPT”
3

 Sứ mệnh (mission)
Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao?
Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào?
Sứ mệnh của tổ chức là việc tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm
nhìn mà tổ chức đã xác định. Xác định sứ mệnh là công việc rất quan trọng nhằm:
(1) Định hướng sức mạnh nguồn nhân lực
(2) Không bị xung đột các mục đích theo đuổi
(3) Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm
(4) Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức


2
Phương pháp xây dựng văn hoá mạnh Gami – NXB Thống kê - 2005
3
Sử ký FPT


- 16 -
Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý
nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp.

Sứ mệnh của công ty Gami: "Chúng ta mong muốn góp phần hoàn thiện cuộc sống
con người với tôn chỉ "Nhà ở và ô tô cho mỗi gia đình Việt Nam”.
Sứ mệnh của FPT: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh
bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phần làm hưng
thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển dầy đủ
nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”
 Giá trị cốt lõi (core values)
Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý được chắt lọc và công
nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân
trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn.
Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta
hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới
tầm nhìn.
Giá trị là giá trị cốt lõi khi:
(1) Là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức
(2) Thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực
(3) Bị cảm thấy e ngại khi không được đưa vào công việc
(4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại
(5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại.
Tóm lại, cần chú ý đây là những giá trị được chấp nhận và đóng vai trò như kim chỉ
nam cho cả tổ chức hướng theo. Tuy thế, giữa việc thực hiện được các giá trị được
chấp nhận và thực tế doanh nghiệp đạt được là một khoảng cách rất xa, đòi hỏi
doanh nghiệp phải nỗ lực và tập trung tối đa. Nếu không, những giá trị đã được
chấp nhận và công bố vẫn chỉ là lý thuyết suông, và khi đó, doanh nghiệp sẽ mất đi
sự định hướng của mình.
1.2.3.3. Ngầm định nền tảng


- 17 -
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng lớp sâu nhất của VHDN. Đó là các niềm tin,

nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu vào tiềm thức mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống như
các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp, thậm chí
vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận.
Ví dụ, nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân sẽ
đặt lên hàng đầu. Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm việc
đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho người khác. Cũng chính vì thế, các
ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.
E.Schein
4
đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu thước đo
như sau:
 Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật
Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong
lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ được
quyết định như thế nào? Chân lý có được bộc lộ và khám phá ra hay không?
Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và
làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật. Các ngầm định này tập trung vào
lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ những
thông tin đó ra sao.
 Ngầm định về bản chất của thời gian
Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản. Thời gian là gì, nó
được đo lường như thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian
đối với VHDN? Ví dụ, xét sự định hướng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá
khứ, hiện tại, tương lai. Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ. Quan
điểm của họ là: "Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và
tương lai".


4

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership,1992, Jossey Bass


- 18 -
 Ngầm định về bản chất của không gian
Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian. Không
gian sẽ được phân phối và sở hữu ra sao? ý nghĩa biểu tượng của không gian xung
quanh một người, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa hai người
biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ như thế nào?
 Ngầm định về bản chất con người
Những ngầm định này định nghĩa con người là gì, bản chất con người là tốt, xấu
hay trung tính? Con người có thể hoàn hảo được hay không?
Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác, trong khi ở một số tổ chức
lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao. Cũng từ đó mà
các nhà lãnh đạo có những cách quản trị nhân sự khác nhau. Nếu coi bản chất con
người là lười nhác thì cần quản lý nhân viên bằng kế hoạch, kỷ luật chặt chẽ,
nghiêm khắc, phạt nhiều hơn thưởng để anh ta sợ hãi và làm việc chăm chỉ. Nếu coi
bản chất con người là mang tính tự thúc đẩy cao thì cần quản lý anh ta bằng cách
đưa ra những mục tiêu đầy triển vọng, tăng cường khuyến khích để nhân viên thèm
mong muốn cống hiến bản thân cho doanh nghiệp.
 Ngầm định về bản chất của hoạt động con người
Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con người hành động trong mối
quan hệ với môi trường xung quanh. Ví dụ, ở mức độ nào thì được coi là chủ động
hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi?
ở phương Tây, ngầm định chi phối là con người nên ủng hộ sự chủ động và họ cần
là người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó. Ngược lại, ở phương
Đông, người ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc.
 Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con
người
Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con người để thực hiện trong

quan hệ với những người khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu là
quyền lực đâu là tình yêu. Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá nhân


- 19 -
hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải quyết ra
sao và các quyết định cần đưa ra như thế nào? Quyền lực được chuyển giao theo
cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín?
Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự
hợp tác và hoạt động tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân
chủ.
Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp gồm có ba lớp tương tác qua lại lẫn nhau:
các thực thể hữu hình, những giá trị được chấp nhận và những ngầm định nền tảng.
Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã được mặc nhiên
công nhận trong doanh nghiệp. Nền văn hóa đó sẽ được tự biểu hiện qua những
thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị được chấp nhận. Một
điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhưng rất khó để
suy đoán, những giá trị được chấp nhận đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc mang tính
duy lý. Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền tảng và cần
hiểu quá trình nào đã đưa đến những ngầm định như vậy.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới văn hóa doanh nghiệp
Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác
động của nhiều yếu tố. Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động
của yếu tố di truyền và môi trường sống. Xét trong hệ thống tổng thể thì VHDN
cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di truyền: văn
hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), văn hóa doanh nhân. Thứ hai là
điều kiện môi trường kinh doanh. Việc làm rõ mối quan hệ giữa các đối tượng này
sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc nghiên cứu các vấn đề tiếp theo.

- 20 -










1.3.1. Tác động của những yếu tố mang tính di truyền
1.3.1.1. Văn hóa dân tộc
VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả. Thông thường, khi đề cập đến khái niệm
văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT. Hay nói cách khác, đơn vị của
"văn hóa" chính là "văn hóa dân tộc": như Văn hóa Việt Nam, Văn hóa Nhật Bản,
Văn hóa Trung Quốc
Cũng giống như vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trường nhất định, quốc gia
thuộc về thế giới, tổ chức thuộc về xã hội, thành viên trong gia đình thuộc về họ tộc,
văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia. Trong quá
trình đi lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực
tiếp hay gián tiếp và trên nhiều phương diện khác nhau tới văn hoá của doanh
nghiệp. Điều đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phương Tây và
VHDN phương Đông, VHDN của những nước đạo Hồi với VHDN của những nước
theo đạo Kitô hay đạo Phật
VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét
đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong
Doanh
nghiệp
Hiện tại

Tương lai


Quá khứ
Dân
tộc

Nhóm/
Cá
nhân
Doanh
nghiệp


Dân
tộc


Dân
tộc


Doanh
nghiệp
Nhóm/
Cá
nhân

Nhóm/
Cá
nhân

Hình 1.3:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống
9

Môi trƣờng
TN&XH
Môi trƣờng
kinh doanh
Môi trƣờng
Sống


- 21 -
cách lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể
trong doanh nghiệp, bình đẳng nam nữ
1.3.1.2. Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột
Người trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những người sáng lập hoặc những
người có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những bước
ngoặt, những bước nhảy vọt của công ty. Cho đến nay, ngay cả trong những nền văn
hoá coi trọng sự bình đẳng và dân chủ nhất, người ta vẫn phải thừa nhận tầm quan
trọng đôi khi mang tính chất quyết định của những nhân vật trụ cột này. Chính
những người sáng lập hay những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ
đã góp phần tạo ra những nét văn hoá đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình.
Đến nỗi mà, nhiều nhà nghiên cứu văn hoá, tiêu biểu như Davis đã phải thốt lên
rằng: “Nếu nhà lãnh đạo là một vĩ nhân, ý tưởng của ông ta có thể thấm đượm trong
toàn bộ văn hoá của doanh nghiệp. Nhưng nếu lãnh đạo là một kẻ ngốc nghếch, thì
mọi chỉ đạo niềm tin đều không thể tồn tại. Mà VHDN chỉ phát triển được trên cơ

sở của những niềm tin vững chắc.”
5

Cũng trên quan điểm đó, nhà nghiên cứu Edgar Schein đã khẳng định rằng: “VHDN
bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những nhà sáng lập”
6
.
Những nhân vật sáng lập hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và
những khát vọng của mình, đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Từ
đó, cùng với các thành viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn
mực, thước đo cho mọi hành động trong doanh nghiệp. Đó là những nét đặc trưng
riêng của từng doanh nghiệp.
Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên tuổi nổi tiếng trên thế giới, những người đã
làm nên văn hoá đặc sắc cho doanh nghiệp mà sau này phát triển lên thành những
công ty xuyên quốc gia hùng mạnh. Đó là Henry Ford với công ty Ford; Siemens
với công ty nổi tiếng mang tên Siemens; Bill Gates với công ty Microsoft ; ở Việt
Nam có Trương Gia Bình với FPT, Đặng Lê Nguyên Vũ với Trung Nguyên Thực
tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới như Sony, Boeing có thể tạo


5
Bùi Trần Hiếu , Luận văn “Thực trạng và giải pháp xây dựng VHDN ở Công ty Tâm Việt”, ĐHNT,2005
6
Schein E H, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1992


- 22 -
ra những bước đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang như ngày nay một phần rất lớn là
nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng đáng kinh ngạc của các nhà lãnh đạo.
Như vậy, có thể thể hiểu văn hóa nhóm và nhà lãnh đạo là các hệ thống con của

VHDN.
Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, người ta còn lưu
ý đến chiều thời gian. Hình 1.2
7
là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự ảnh
hưởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN.
1.3.2. Tác động của các yếu tố môi trường đến VHDN
Loại hình hoạt động và môi trường kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình thành
và phát triển VHDN. Thậm chí, theo Deal và Kennedy thì “môi trường kinh doanh
chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”
8
.
Thật vậy, khi hoạt động trong các môi trường kinh doanh khác nhau, những vấn đề
mà doanh nghiệp đối mặt phụ thuộc vào loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, công nghệ, chính sách… đặc trưng cho môi trường đó. Để thành công yêu cầu
doanh nghiệp phải tập trung vào một số hoạt động nhất định. Trong lĩnh vực công
nghệ đó là nghiên cứu và phát triển, trong lĩnh vực thương mại đó là nghệ thuật bán
hàng, trong sản xuất là liên tục cải tiến và cắt giảm chi phí …Vì vậy, môi trường
kinh doanh quyết định những hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành
công. Từ đó, không những tạo ra những thông lệ nguyên tắc, cách thức xử lý công
việc riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trưng… dẫn tới hình
thành nền văn hóa khác nhau giữa các ngành.
Chúng ta sẽ xem xét cụ thể hơn tác động của từng thành phần trong môi trường kinh
doanh tới quá trình hình thành và phát triển của VHDN.
1.4. Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp
Việc thay đổi VHDN thường khó khăn và không thể tránh khỏi những mất mát, đặc
biệt trong trường hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu đời và thành
công. Điều cần lưu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái

7
Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005
8
Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004.


- 23 -
mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình
thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và
học hỏi những giá trị văn hóa khác. Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm cho
doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài.
1.4.1. Giai đoạn hình thành
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những ngầm định nền
tảng của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển, trở thành một lợi thế, nét nổi bật riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở
để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác
biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn
nhân lực phù hợp với những giá trị này).
Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau
chóng do:
 Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại.
 Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển
trong môi trường đầy cạnh tranh.
 Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được qua quá trình
hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì vây, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có
những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi

nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường
Khi đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ
bệ người sáng lập nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
1.4.2. Giai đoạn phát triển
Đó là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền
lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những


- 24 -
xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để
củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN
trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian đã in dấu
trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử
thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ
hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ
có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành
công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là
môi trường bên trong. Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh
đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp
nữa.
1.4.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã
bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc
vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là
phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và
thách thức của môi trường hoạt động.
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh
nghiệp. Các cheabol (công ty) vốn được coi là những "cỗ xe lớn" của nền kinh tế
Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol này đã trải

qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc.
Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng
(fatherlism) thống trị trong các công ty này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng,
đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá
trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các cheabol trở nên kém linh
hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả
hoạt động của công ty.
Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN.
Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình