Chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của công ty VDC giai đoan 2012 2020 tóm tắt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

TÊN ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN
CỦA CÔNG TY VDC GIAI ĐOẠN 2012 - 2020


TRIỆU HOÀNG CƯỜNG

Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã Số Ngành : 60340102


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS NGUYỄN KIM TRUY



HÀ NỘI - 2012


LỜI MỞ ĐẦU

Dịch vụ trực tuyến (viết tắt DVTT) xuất hiện hầu như đồng thời với sự ra đời
của Internet. Nhờ khả năng tương tác và định hướng cao, nó đã dần chiếm được thị
phần đáng kể trên thị trường và mang lại nguồn doanh thu đáng kể. Nhưng đó là trên
bình diện quốc tế, còn tình hình tại VN thì sao?
Với việc gia nhập WTO, thị trường DVTT tại Việt Nam đang hội nhập với thị
trường DVTT trên thế giới. Số người truy cập Internet tại Việt Nam đang tăng
nhanh cùng với dân số trẻ tại Việt nam khiến cho thị trường DVTT tại Việt Nam đang
có những cơ hội mới để đột phá.
Bài toán phát triển thị trường DVTT hiện nay là làm sao để nhân rộng thị
trường tiềm năng này. DVTT tại Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng nhanh tuy
nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần phải điều chỉnh để phù hợp với thông lệ quốc tế và
tiếp tục phát triển.
Công ty Điện toán và truyền số liệu VDC là một trong những công ty hàng đầu
kinh doanh dịch vụ DVTT tại Việt Nam. Trong các năm qua, doanh thu về DVTT của
công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng hơn 100% mỗi năm. Tuy nhiên, để giữ vững tốc
độ tăng trưởng cao như các năm vừa rồi đang là một thách thức lớn đối với công ty
khi mà sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng khó khăn hơn, cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, đặc biệt là sự đe dọa từ các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài
đang muốn xâm nhập vào thị trường DVTT Việt Nam. Sự cần thiết phải có một
chiến lược phát triển đúng đắn đảm bảo cho công ty đủ sức cạnh tranh trên thị
trường vấn đề cấp bách.
Với suy nghĩ và nhu cầu khách quan như trên, tôi chọn đề tài “ CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC GIAI
ĐOẠN 2012 - 2020”


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền
với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là khoa học về hoạch định và điều
khiển các hoạt động quân sự, nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối
phương. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở
cả phạm trù vĩ mô và vi mô, thực hiện mục tiêu tương lai dài hạn.
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một
ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh
tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc
độ cạnh tranh.
1.1.1.2. Các đặc trưng về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, trong đó những đặc trưng cơ
bản nhất là:
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp.
+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh
của doanh nghiệp. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến
lược thành:


+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát)

+ Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực)
+ Chiến lược cấp chức năng:
1.1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng
chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật.
+ Chiến lược tài chính.
+ Chiến lược con người.
1.1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng.
+ Chiến lược hành động.
1.1.3. Quy trình lập chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần phải
trải qua 3 bước: “Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh”; “xây dựng các chiến lược kinh
doanh”; “lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh”.
1.1.3.1. Tìm kiếm cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, do tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị phần
của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhưng cũng nảy sinh những cơ hội mới. Vì thế
cơ hội kinh doanh không phải là khan hiếm. Các doanh nghiệp sẽ phát hiện ra nhu cầu
chưa được đáp ứng cho thị trường, nếu biết cách tiếp cận , phân tích và tìm hiểu nó.
1.1.3.2 Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh
Để có chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải đạt được những yêu cầu sau:

Phải tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường.

Tính đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh.


Cần phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những
điều kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó.



Cần phải có khối lượng thộng tin và tri thức đủ mạnh

Phải có chiến lược dự phòng để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối với
doanh nghiệp.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải biết kết hợp
thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh doanh.
1.1.3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề sau:
+ Nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp làm căn cứ để lựa
chọn chiến lược kinh doanh.
+ Xem xét lại các kết quả của kỹ thuật phân tích chiến lược.
+ Xem xét các yếu tố chính có ảnh hưởng trực tiếp tới chiến lược như: sức
mạnh của ngành và doanh nghiệp; mục tiêu, thái độ của giám đốc điều hành; nguồn tài
chính.
Việc xác định hệ thống các mục tiêu đảm bảo các yêu cầu:
+ Trong chiến lược kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần phải xác định rõ
ràng các mục tiêu trong từng thời gian tương ứng.
+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp xác định và lựa chọn phải đảm bảo tính liên
kết tương hỗ lẫn nhau, sao cho mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác.
+ Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệ thống
mục tiêu.
+ Doanh nghiệp luôn phải có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại.
1.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc
môi trường ngành:
+ Nhân tố kinh tế: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc
dân, lãi suất, tỷ lệ lạm phát.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý.
+ Nhân tố công nghệ.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích


+ Nhân tố tự nhiên.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm chủ yếu là các yếu tố trong ngành tác động đến, tác
động trực tiếp đến tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó, các ngành này bao
gồm: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay
thế.
1.1.4.3. Các yếu tố môi trường nội bộ ngành
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm những lĩnh vực sau: Marketing, sản xuất,
tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển (R&D), quản trị, hệ thống thông tin.

1.2. KHÁI NIỆM VỀ DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN
1.2.1. Khái niệm
Dịch vụ Trực tuyến là các dịch vụ tương tác giữa người sử dụng Internet và tài
nguyen trên Internet nhằm tối ưu các phương thức giao dịch, tiếp cận, chia sẻ trong
môi trường ảo nhưng được bảo đảm chứng thực bằng các tổ chức có uy tín.
1.2.2. Các loại dịch vụ trực tuyến
Hiện tại ở Việt Nam, các dịch vụ trực tuyến được chia ra làm 3 loại chính sau:
Quảng cáo trực tuyến, cung cấp nội dung số trên Internet, dịch vụ thương mại điện tử.
1.2.3. Đặc điểm của DVTT so với các dịch vụ truyền thông truyền thống

So với các phương pháp truyền thông truyền thống, ưu điểm dễ nhận thấy nhất
của DVTT là: Khả năng truyền tải thông tin, khả năng nhắm chọn, khả năng theo
dõi, tính linh hoạt và khả năng phân phối, tính tương tác, chi phí rẻ.
1.2.4. Các hình thức Dịch vụ Trực tuyến
+ Quảng cáo trực tuyến logo – banner:
Quảng cáo trực tuyến bằng banner
truyền thống (traditional banner ads), quảng cáo trực tuyến In-line (In-line ads),
quảng cáo trực tuyến pop -up (Pop up ads).
+
DVTT bằng đường Text link trên các website, cổng thông tin.
+ DVTT dưới hình thức tài trợ.





CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH
VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC VÀ THỰC TRẠNG THỊ
TRƯỜNG DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VDC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập theo Quyết định số 1216/QĐ-TCCB ngày 06/12/1989 của Tổng
cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Năm 2009 Công ty VDC đã đánh dấu một sự phát
triển vượt bậc, được chủ tịch nước trao tặng Huân chương lao động hạng nhất và tổng
doanh thu phát sinh của VDC đạt có số 1.106 tỷ đồng, được ra nhập hàng ngũ các
doanh nghiệp có doanh thu nghìn tỷ đồng.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin:
internet, truyền báo, dịch vụ trực tuyến, tích hợp hệ thống,
2.1.3. Mô hình tổ chức quản lý

Công ty có khối văn phòng gồm các phòng chức năng giúp việc cho Giám đốc,
có các phòng ban chức năng và có 04 Trung tâm trực thuộc đặt dưới sự chỉ đạo của
Giám đốc: VDC1 và VDC Online đặt trụ sở tại Hà Nội, VDC2 đặt trụ sở TP.HCM,
VDC3 đặt trụ sở tại Đà Nẵng.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trong những năm vừa qua










Hình 2.1 Biểu đồ doanh thu và tốc độ tăng trưởng VDC từ 2007-2011
500,017
729,000
1,106,000
1,600,000
1,900,000
2,500,000
-
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
2007 2008 2009 2010 2011 KH2012
Báo cáo doanh thu phát sinh từng năm của VDC (Đơn vị: Tỷ đồng)

Series1



Năm 2011, doanh thu phát sinh của VDC đạt 1.900 tỷ đồng đạt mức tăng
trưởng doanh thu phát sinh 171% so với năm 2009.
2.1.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh các dịch vụ Trực tuyến trên
Internet tại Công ty VDC
VDC là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong kinh doanh các dịch vụ
Internet ở Việt Nam.
Ngày 03/03/2009 đánh dấu sự chuyển mình lớn của Công ty VDC khi Tập
đoàn VNPT đồng ý quyết định thành lập Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng VDC
Online, VDC Online ra đời được giao nghiên cứu, sản xuất và tổ chức kinh doanh hầu
như toàn bộ mảng dịch vụ giá trị gia tăng Internet, Mobile, 3G. Các dịch vụ trực tuyến
trên Internet đang được cung cấp là:
 Nhóm dịch vụ Hosting (Webhosting, Telehosting).
 Quảng cáo trực tuyến trên báo điện tử Vietnamnet.
 Dịch vụ thoại trên nền mạng IP (iFone, IP Telephone).
 Nhóm dịch vụ trực tuyến trên nền ADSL. Thương mại điện tử
 Thư điện tử (Mail offline, Mail plus, Fmail, VN mail, SMD mail).


Hình 2.2 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ VDC năm 2010
Đánh giá tình hình phát triển các DVTT tại VDC
a. Về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của VDC là chiến lược cạnh tranh với dòng sản phẩm
rộng. VDC đã hướng tới cạnh tranh với việc cung cấp đầy đủ các dòng sản phẩm/dịch
vụ hiện có, từ dịch vụ kết nối tới DVTT.

b. Về mô hình kinh doanh:
VDC hiện đang áp dụng 2 mô hình kinh doanh khác nhau để cung cấp các
DVTT trên Internet là: bán hàng trực tiếp và bán hàng qua hệ thống đại lý. Việc khai
thác các lợi thế về quy mô khách hàng cho các DVTT khó khăn do phải phối hợp với
nhiều đơn vị khác nhau.
c. Về tài chính:
Doanh thu DVTT của VDC tăng trung bình 113% trong giai đoạn 2006-2010
(từ con số rất khiêm tốn là 9,8 tỷ đồng năm 2006 tăng lên 236 tỷ đồng năm 2010. Chi
phí chung và chi phí quản lý hiện khá lớn và giá cước dịch vụ còn tương đối cao.
d. Về cơ sở hạ tầng mạng lưới, kỹ thuật:
VDC có nhiều ưu thế về mạng lưới, công nghệ (hiện tại, VDC có băng thông
quốc tế lớn nhất Việt Nam là 125 Gpbs và chuẩn bị nâng cấp lên 150 Gbps). VDC là
đối tác lớn về mạng lưới, dịch vụ của nhiều nhà cung cấp viễn thông lớn như NTT,
KDDI (Nhật Bản), SingTel (Singapore).
e. Về nguồn nhân lực:
Đội ngũ kỹ thuật và hỗ trợ kỹ thuật của VDC có chuyên môn cao, đội ngũ bán
hàng trực tiếp tương đối chuyên nghiệp, chính sách chăm sóc khách hàng rất tốt. Mặc
dù vậy, chiến lược đầu tư về con người và cơ sở vật chất cho DVTT của VDC những
năm vừa qua còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng rất lớn mà dịch vụ sẽ mang
lại.
f. Về môi trường pháp luật và xã hội:
Thị trường viễn thông, Internet tại Việt Nam liên tục bùng nổ kể từ khi được
cung cấp tại Việt Nam và phát triển mạnh bởi nguồn cung và cầu đều tăng mạnh. Thị
trường Internet tăng trưởng cao khoảng 60 - 70%/năm.
2.2. THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM
2.2.1. Tổng quan về thị trường DVTT tại Việt Nam
2.2.1.1. Giới thiệu khái quát thị trường
2.2.1.1 1 Dịch vụ Trực tuyến trên nền tảng mạng lưới Internet
-
Thị trường dịch vụ thoại qua Internet (VoIP) đang khá phát triển tại Việt

Nam. Theo thống kê năm 2010, tổng thời lượng đàm thoại VoIP tại Việt Nam lên đến
khoảng 90 triệu phút mỗi tháng, chủ yếu là cuộc gọi chiều về Việt nam.


- Thị trường WebHosting, Data Center, sự phát triển mạnh của các dịch vụ trực
tuyến như Game online (với hơn 10 nhà cung cấp). Liên tục trong thời gian ngắn các
Datacenter lớn của các ISP lần lượt được xây dựng và đưa vào khai thác.
2.2.1.1 2 Dịch vụ Trực tuyến nội dung
- Thị trường DVTT nội dung
ngày nay đang phát triển ngày càng đa dạng đáp
ứng gần như mọi nhu cầu trong cuộc sống của con người: Báo điện tử, cổng thông tin
giải trí tổng hợp trực tuyến, game online, họp truyền hình trực tuyến, Các ISP cạnh
tranh nhau ngày càng gat gắt trên thị trường với những cái tên: VTC, Vinagame,
VCCorp, FPT, VDC,
- Thị trường quảng cáo trực tuyến có được nguồn thu chủ yếu từ các website
cổng thông tin.
2.2.1.2. Đặc điểm khách hàng
Người sử dụng không chỉ kết nối Internet để đọc tin tức mà còn xuất hiện nhu
cầu cao về nghe nhạc, xem phim trực tuyến, mua bán hàng hóa trực tuyến hay chia sẻ
dữ liệu, hình ảnh, video…

Hình 2.3. Nhu cầu đặc trưng khi sử dụng Internet
2.2.1.3. Đặc điểm nhà cung cấp
Thị trường nội dung số Việt Nam đang sôi động với sự vào cuộc của hàng loạt
doanh nghiệp. Đến nay đã có hàng trăm doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này với
hơn 25.000 lao động, doanh thu ước tính (năm 2011) khoảng 4.500 tỷ đồng. Các
doanh nghiệp có sức cạnh tranh lớn có thể kể đến như: Vinagame, FPT, VNPT
2.2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Với đặc thù là DVTT trên Internet, sự phát triển dịch vụ mới, làm mới dịch vụ
cũ phụ thuộc vào sự phát triển của khoa học công nghệ Viễn thông, Internet. Vì lẽ đó
các DVTT trên Internet luôn tiềm ẩn nguy cơ bị dịch vụ khác thay thế, hay nói cách
khác vòng đời một số dịch vụ của DVTT trên Internet là rất ngắn.
2.2.2. Phân tích so sánh công ty VDC và so với các đối thủ cạnh tranh
2.2.2.1. Giới thiệu các đơn vị kinh doanh DVTT tại Việt Nam
2.2.2.1- 1 Công ty Cổ phần viễn thông FPT.
Công ty Cổ phần FPT là công ty đa quốc gia, hoạt động trên các lĩnh vực: Công
nghệ thông tin và viễn thông, giáo dục và đào tạo, tài chính và ngân hàng; bất động
sản. Sản phẩm dịch vụ: Game, music online, cổng thông tin quảng cáo trực tuyến,
IPTV,
Kết quả kinh doanh của FPT năm 2009 rất khả quan. Doanh thu thuần năm
2009 đạt trên 16.806 tỷ VND tương đương với trên 1 tỷ USD, tăng trưởng 21% so với
năm 2008.
2.2.2.1- 2 Công ty cổ phần truyền thông VTC
VTC là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nội dung được đầu tư
và phát triển với quy mô lớn với nguồn nhân lực dồi dào, trình độ chuyên môn cao,
đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc. Sản phẩm dịch vụ: game online, cổng thông tin
quảng cáo trực tuyến, thanh toán trực tuyến, dịch vụ phát triển cộng đồng,
VTC còn đưa dịch vụ nội dung số vươn ra thị trường quốc tế để mở rộng
thương hiệu VTC Global.
2.2.2.1- 3 Công ty cổ phần truyền thông Việt Nam (Dân trí)
Công ty Cổ phần truyền thông Việt Nam (Vietnam Communications
Corporation) trong cùng tập đoàn với VinCom là một trong những công ty tiên phong
trong lĩnh vực Internet tại Việt Nam. Sản phẩm dịch vụ: vinaseek, báo điện tử dân trí,
webdict,
Công ty VCCorp đứng vị trí số 1 với Bộ phần mềm Giải pháp Thư viện điện tử
- Thư viện số Libol. Vị thế của VC Corp còn được khẳng định trong trong Lễ trao giải
“Huy Chương Vàng & Top 5 ICT Việt Nam 2009”.
2.2.2.1- 4 Công ty Cổ phần truyền thông VNG

Công ty thành lập vào tháng 9/2004, là một trong những doanh nghiệp đầu tiên
kinh doanh loại hình Game Online. VinaGame là nhà phát hành game số 1 Việt Nam
với ¾ thị phần. Sản phẩm dịch vụ: game online, cộng đồng trực tuyến zing.vn, thương
mại điện tử,
Tháng 2/2009, VinaGame được bầu chọn là "Đơn vị dịch vụ nội dung số hàng
đầu năm 2009".
2.2.2.2 So sánh VDC với các đối thủ khác
Cơ cở hạ tầng
Nếu xét về cơ sở hạ tầng chỉ có 2 doanh nghiệp có hạ tầng cung cấp trực tiếp
dịch vụ Internet là VDC và FPT. Song báo VDC có hạ tầng tốt nhất nhờ vào ưu thế
của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam – VNPT
Tài nguyên nhân sự
Các báo điện tử Vnexpress, Dân Trí, VTC, Zing, Vietnamnet là các báo điện tử
có sự đầu tư tốt về đội ngũ nhân viên sale cũng như kỹ thuật mà các báo điện tử khác
Vnexpress, dân trí, và VTC có văn phòng kinh doanh DVTT ở cả Bắc và Nam với đội
ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình trong việc tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong việc DVTT.
Khả năng tài chính
Về khá năng tài chính thì Vietnamnet và Zing.vn đang được sự đầu tư mạn h
từ công ty mẹ là Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam và Công ty cổ phần
Vinagame nên có khả năng tài chính dồi dào so với các đối tủ khác đã ổn định
nguồn doanh thu.
Nội dung sản phẩm, chất lượng dịch vụ
Trong số các báo điện tử thì Vietnamnet được đánh giá thứ 5 sau Vnexpress,
dantri.com, vtc.com.vn và zing.vn về mặt nội dung. Điều này thể hiện qua thứ hạng của
Vietnamnet so với các báo điện tử khác của Việt Nam theo đánh giá của trang

2.3. VẬN DỤNG PHÂN TÍCH MA TRẬN CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

2.3.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai ( EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ
quan trọng

Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1- Sự phát triển nhanh chóng c
ủa số
lượng người dùng internet tại Việt Nam
0.2

4

0.8

2- Xu hướng sử dụng internet giới trẻ

0.1

2

0.2

3- Nhu cầu trao đổi thông tin lớn

0.1

1

0.1

4- S
ự xâm nhập của các đại gia về
internet tòan cầu.
0.25

3

0.75

5- Sự đang dạng của các hình th
ức dịch vụ
gia tăng trên internet.

0.15

3

0.45

6- Chiến lược khuyếch trương c

ủa đối thủ
cạnh tranh quan trọng
0.2

3

0.6

Tổng cộng

1


2.9


Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Tổng số điểm quan trọng là 2.9 cao hơn mức trung bình là 2.5. Công ty VDC
phản ứng có hiệu quả đối với sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh lớn ở nước
ngòai, các đại gia về internet, sự khuyếch trương của các đối thủ cạnh tranh và sự gia
tăng không ngừng của số người dùng internet tại Việt Nam.
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)
Yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

1- Chất lượng dịch vụ cung cấp

0.2

4

0.8

2- Cơ cấu tổ chức

0.05

2

0.1

3- Chất lượng và tinh thần làm việc của nhân viên

0.15

2

0.3

4- Công tác nghiên cứu và phát triển

0.2

3

0.6

5- Giá.

0.1

3

0.3

6- Công tác Marketing

0.05

2

0.1

7- Công tác tài chính

0.05

1

0.05

8- Cơ sở hạ tầng

0.1

2

0.2

9- Sở thích và nhu cầu của khách hàng

0.05

1

0.05

10- Hệ thống thông tin.

0.05

1

0.05

Tổng cộng

1


2.55

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)


Từ kết quả trên ta rút ra kết luận sau : tổng số điểm quan trọng là 2.55 cao hơn
mức trung bình là 2.5 nhưng không nhiều. Công tác duy trì chất lượng sản phẩm dịch
vụ để đảm báo uy tín công ty, công tác nghiên cứu và phát triển, quan tâm đầu tư đến
đội ngũ nhân viên được đánh giá tốt.
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Đánh giá phân loại
TT


Mức độ
quan trọng

VDC

Điểm

FPT

Điểm

VCCorp

Điểm

1 Chất lượng dịch vụ 0.15 4 0.6 4 0.6 2 0.3
2 Chất lượng đư

ờng
truyền
0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
3 Cơ sở hạ tầng mạng 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1
4 Kh
ả năng cạnh tranh
giá
0.1 1 0.1 3 0.3 4 0.4
5 Lòng trung thành c
ủa
khách hàng
0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05
6 Công tác marketing 0.05 1 0.05

2 0.1 4 0.2
7 Chăm sóc khách hàng 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2
8 Khả năng tài chính 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2
9 Thị phần 0.05 3 0.15

2 0.1 2 0.1
10 Đội ngũ nhân vi
ên
chuyên nghiệp
0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
11 Độ nhạy bén thị trường

0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2

Tổng cộng 1

2.7

2.35

2,25

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Kết quả đánh giá cho thấy VDC có số đểm cao nhất với 2,7; kế đến là FPT với
2.35 và VCCorp là 2.25 thấp hơn mức trung bình là 2,5.
2.3.4. Vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược phát triển.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của từng đối thủ cạnh tranh
để đưa ra những giải pháp chiến lược chính xác.


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
3.1. DỰ BÁO NHU CẦU VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THỊ TRƯỜNG
DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM
3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường
Dịch vụ Trực tuyến sẽ tăng trưởng với tốc độ cao trong những năm tới
So với các hình thức truyền thông khác, internet là hình thức truyền thông được
người dùng sử dụng nhiều thời gian nhất trong ngày
Việt Nam nằm trong 10 thị trường băng rộng phát triển cao nhất.
56% số người sử dụng Internet tại nhà cho biết có thể bỏ 10-20 USD cho cước
phí Internet hàng tháng.
Chân dung của người dùng internet ở Việt Nam
Phần lớn người dung internet Việt Nam có trình độ và thu nhập khá cao, họ sử
dụng internet rất nhiều trong công việc.
Hoạt động yêu thích nhất khi vào mạng là tìm kiếm thông tin
Điều này cho thấy xu hướng phát triển của hình thức quảng cáo trực tuyến Ad

word, quảng cáo trực tuyến trên các trang tìm kiếm sẽ phổ biến trong tương lai
Sự đa dạng của các hình thức dịch vụ công nghệ nội dung số
Khái niệm nội dung số đang được định nghĩa lại với nhiều dịch vụ khác như :
trò chơi SMS, pop- up quảng cáp trực tuyế, game SMS trên Tivi; dân mạng có thể
nghe nhạc, radio, xem phim, tải phim online, tham gia viết nhật ký trực tuyến, chia sẻ
ảnh, video
3.1.2. Xu hướng công nghệ mới
Xu hướng 3 trong 1 : nghĩa là internet, tivi, điện thoại sẽ được tích hợp với
nhau chỉ nhờ vào 1 đường truyền internet
Thị trường DVTT đang dần hình thành các xu hướng mới sau: DVTT trên
blog, trả theo số lần click chuột trên cổng thông tin, DVTT qua RSS, DVTT với công
cụ tìm kiếm, băng rộng tương tác.
3.1.3. Nội dung chiến lược phát triển từ nay đến năm 2020
Từ việc phân tích ma trận SWOT kể trên, học viên xin đưa ra một số định


hướng chiến lược phát triển cho VDC như sau :
+ Củng cố và phát triển thị trường.
+ Chỉnh đốn và phát triển nguồn nhân lực.
+ Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing Mix).
3.2. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.2.1. Giải pháp thực hiện củng cố thị trường.
Khắc phục các điểm yếu trong dịch vụ hiện tại:
Nhược điểm phát sinh từ vấn đề kỹ thuật: các hình thức của DVTT, vị trí
DVTT, cách thức tính phí, đo lường hiệu quả DVTT… có thể khắc phục bằng cách
nâng cấp hệ thống.
Các hình thức Rich Media đưa vào triển khai, áp dụng rộng rãi.
Ứng dụng cách tính phí theo CPM hoặc CPC đối với các vị trí đặc biệt.
Tạo thêm vùng miền các module trên các cổng thông tin điện tử.
Tất cả các giải pháp trên có thể thực hiện dễ dàng nhờ vào sự hỗ trợ của công

ty mẹ VNPT với đội ngũ kỹ thuật mạnh, hệ thống server ổn định và khả năng về tài
chính.
Phát huy các thế mạnh hiện có của VDC
+ Nâng cấp lại toàn bộ hệ thống webite nhằm đảm báo tốc độ truy cập nhanh.
+ Xây dựng các gói dịch vụ nhắm đến nhóm đối tượng khách hàng nhỏ có chi
phí thấp.
+ Củng cố lại các mối quan hệ với khách hàng.
+ Tăng cường sự phối hợp thông tin giữa các bộ phận.
+ Củng cố và phát triển đội ngũ tư vấn DVTT.
+ Phối hợp với các công ty nghiên cứu thị trường nhằm thực hiện các nghiên
cứu chung về phát triển thị trường dịch vụ.
3.2.2. Giải pháp tổ chức thực hiện kênh cung ứng bán hàng
3.2.2.1. Chức năng nhiệm vụ các đơn vị trong việc kinh doanh DVTT trên
Internet
VDC Online có chức năng tham mưu, định hướng cho Giám đốc Công ty VDC
phát triển các DVTT. VDC online đứng ra chủ trì xây dựng, triển khai các dịch vụ


trực tuyến của VDC. Có quyền yêu cầu các trung tâm VDC1,2,3 phối hợp kinh doanh
các DVTT tại địa bàn các Trung tâm phụ trách.
3.2.2.2. Mô hình tổ chức kênh cung ứng


Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức hệ thống kênh cung ứng DVTT trên Internet
3.2.2.3. Các loại hình kênh cung ứng áp dụng
+ Kênh cung ứng trực tiếp: Đặc điểm là nhân viên của VDC trực tiếp bán hàng
tại đỉa chỉ khách hàng và bán trực tiếp tại các điểm giao dịch, Showroom của VDC.
+ Kênh cung ứng qua đại lý: Loại hình kênh này do VDC Online trực tiếp phát
triển và quản lý, với đặc điểm là bán các dịch vụ mang tính phổ cập.
+ Kênh cung ứng qua Viễn thông tỉnh: Viễn thông tỉnh có thể bán hàng trực

tiếp hoặc phát triển tiếp là bán hàng qua Đại lý thuộc Viễn thông tỉnh.
+ Kênh cung ứng qua thương mại điện tử: Loại kênh này thích hợp cho mọi
loại hàng hóa và đặc biệt thích hợp cho hàng hóa là dịch vụ nội dung số.
3.2.3. Giải pháp cho việc phát triển thị trường
Để phát triển thị trường, hướng tới công ty cần thực hiện các biện pháp sau :
Thứ nhất : Tăng cường các hoạt động tài trợ, bảo trợ thông tin, trao đổi logo.
Thứ hai : Phối hợp cùng với bộ phận ADSL và Wifi để mở rộng thị trường
DVTT ở các tỉnh thành phố.
Thứ ba : Xây dựng VDC trở thành một đại lý dịch vụ Trực tuyến.


Thứ tư : Liên kết với các công ty, tập đoàn cung cấp các dịch vụ Trực tuyến
nước ngòai nhằm thu hút thêm các khách hàng trong khu vực và quốc tế.
o Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất : Xây dựng chiến lược về nhân sự. Chiến lược nhân sự phải được xây
dựng dài hạn ít nhất là 5 năm.
Thứ hai : Tái cơ cấu lại tổ chức, phân chia ranh giới khu vực rõ ràng tránh tình
trạng khai thác, giẫm đạp lên nhau để giành khách hàng.
Thứ ba : Giải quyết mâu thuẫn nội bộ phát sinh giữa các bộ phận.
Thứ tư : Chú trọng phát triển đội ngũ R&D.
Thứ năm : Tổ chức đội ngũ sale thành các nhóm, mỗi nhóm sẽ phụ trách kinh
doanh một sản phẩm nhất định.
Thứ sáu : Xây dựng chính sách khen thưởng có các quy chế về mặt lương
thưởng rõ ràng thỏa đáng, thực hiện các chế độ khen thưởng kịp thời.
Thứ bảy : Tổ chức các khóa huấn luyện về kỹ năng dành cho các nhân viên
sale, nhằm tạo ra tác phong chuyên nghiệp trong mắt khách hàng.
Thứ tám : Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, lắng nghe và
tiếp thu các ý kiến nhân viên.
o Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗn hợp ( Marketing Mix)
o Đa dạng hóa nội dung các website, đầu tư vào các chuyên mục mà website

đang có thế mạnh : chuyên mục về xã hội, kinh doanh, văn hóa.
o Hoàn thiện chiến lược giá và cách tính giá.
o Hoàn thiện chiến lược mở rộng thị phần.
o Hoàn thiện chiến lược chiêu thị.


KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Tập đoàn VNPT, Công ty VDC hiện tại chưa có các đơn vị R&D cụ thể về
chiến lược phát triển chuỗi các DVTT cộng với hệ thống kênh cung ứng.
Trong bối cảnh như vậy, qua các phân tích sử dụng các phương pháp thăm dò ý
kiến khách hàng và nhà cung cấp, so sánh thống kê, phân tích cạnh tranh, đề tài đã
làm nổi bật được một số kết quả chủ yếu bao gồm: (1) Phân tích đặc thù DVTT và các
xu hướng phát triển dịch vụ; (2) Làm rõ các đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ,
đặc điểm nhà cung cấp dịch vụ; (3) Các điểm mạnh, điểm yếu của VDC cụ thể đối với
chiến lược phát triển kinh doanh DVTT; (4) Đưa ra chiến lược kinh doanh DVTT giai
đoạn 2012-2020 với 6 mảng dịch vụ chính: nhóm dịch vụ GTGT trên MegaVNN,
nhóm dịch vụ GTGT trên Mobile, 3G, nhóm dịch vụ Hosting; Thanh toán trực tuyến-
thương mại điện tử; (5) Trên cơ sở các phân tích trên, đề tài đã đưa ra các giải pháp cụ
thể để hoàn thiện các yếu tố nhằm thúc đẩy, phát triển DVTT đáp ứng được mục tiêu
đến năm 2020 nhóm dịch vụ trong phạm vi nghiên cứu; 6) Đề tài đã đưa ra một số
kiến nghị đối với VNPT và Nhà nước về các chiến lược, giải pháp tổ chức, chính
sách…
Kết quả đề tài cũng cho thấy một số hướng nghiên cứu mà VNPT cần thực hiện
trong quá trình biến đổi sang tập đoàn kinh tế mạnh, trong đó tập trung đặc biệt vào
giải quyết các mối quan hệ giữa các chủ thể trong tập đoàn: Các đơn vị hạch toán phụ
thuộc, hạch toán độc lập, cổ phần, liên doanh Để phát huy hết khả năng trong nội
lực, tác giả xin đưa ra 2 kiến nghị lớn.
2. Kiến nghị
a. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT

- Đẩy nhanh tiến trình phê duyệt các dịch vụ mới, các dịch vụ gia tăng trên
Internet của Công ty cũng như giảm thiểu đầu mối liên quan cho phép khai thác dịch
vụ mới trên mạng.
- Phân cấp cho VDC trong việc chủ động xây dựng và thực hiện các hoạt động
marketing trên phạm vi toàn quốc.
- Đón đầu Công nghệ Cloud Computing sẽ được ứng dụng phổ biến tại Việt
nam trong vài năm tới.


- Phân công nhiệm vụ một cách chi tiết và rõ ràng hơn nữa cho VDC và Viễn
thông tỉnh.
- Đẩy nhanh việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của VNPT để từng bước ổn định tổ
chức, ổn định tư tưởng cho CBCNV tại các đơn vị trực tiếp cung cấp dịch vụ như
VDC.
- Cải tổ chính sách tiền lương trong phạm vi cho phép của doanh nghiệp.
b. Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông
- Ban hành các chính sách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, đảm bảo cho
các doanh nghiệp tham gia thị trường Internet.
- Nhà nước cần đẩy mạnh sự nhận thức rõ hơn vai trò, tác dụng của các dịch vụ
Trực tuyến trên Internet đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong bản
thân các Bộ, ngành, các nhà thiết lập chính sách
- Hoàn thiện lại hệ thống pháp luật hiện nay về dịch vụ Trực tuyến trên Internet
theo hướng giảm thiểu các thủ tục hành chính phiền hà cho doanh nghiệp, cho đối
tượng sử dụng dịch vụ. Tạo lập các khung chính sách, luật pháp cho sự phát triển các
dịch vụ mới: như luật điều chỉnh hoạt động thương mại điện tử trên Internet; luật bảo
vệ bản quyền, quyền tác giả, luật thuế liên quan đến hoạt động kinh doanh trên
mạng