Chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến của công ty VDC giai đoan 2012 2020

VIệN ĐạI HọC Mở Hà NộI
KHOA SAU ĐạI HọC
o0o



LUậN VĂN THạC Sỹ KINH Tế
NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH

Tên Đề TàI:
chiến lợc phát triển dịch vụ trực tuyến của
công ty vdc giai đoạn 2012 - 2020




Triệu hoàng cờng





Hà Nội 2012

2

VIệN ĐạI HọC Mở Hà NộI
KHOA SAU ĐạI HọC
o0o

LUN VN THC S KINH T

Tên Đề TàI:
chiến lợc phát triển dịch vụ trực tuyến của
công ty vdc giai đoạn 2012 - 2020

TRIU HONG CNG

Chuyờn Ngnh: Qun tr kinh doanh
Mó S Ngnh : 60340102

Ngi hng dn khoa hc:
GS.TS NGUYN KIM TRUY


H NI 2012


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập của chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh
doanh, tôi đã được các thầy, cô giáo của trường Viện Đại học Mở Hà Nội trực tiếp
giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý rất thiết thực, bổ ích cho hoạt
động công tác thực tiễn của bản thân cũng như đúc kết kiến thức vào bản luận văn này.
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Chiến lược phát triển Dịch vụ Trực tuyến
của Công ty VDC giai đoạn 2012 - 2020” tôi đã vận dụng các kiến thức đã học ở

trường và thực tế trải nghiệm. Tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới GS.TS.Nguyễn
Kim Truy đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp ở Công ty điện toán và
truyền số liệu VDC đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã chia sẻ, động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản
luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận được sự
góp ý chân thành của các thầy, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu
này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Người thực hiện


Triệu Hoàng Cường


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn của GS.TS. Nguyễn Kim Truy.
Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách
quan, khoa học. Các tài liệu tham khỏa có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.

Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Tác giả luận văn

TRIỆU HOÀNG CƯỜNG







MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH
VỤ TRỰC TUYẾN 4
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.2. Các đặc trưng về chiến lược kinh doanh: 6
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 8
1.1.2.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: 8
1.1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: 9
1.1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: 9
1.1.3. Quy trình lập chiến lược kinh doanh 10
1.1.3.1. Tìm kiếm cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu thị trường. 10
1.1.3.2 Xây dựng (hoạch định)chiến lược kinh doanh bằng việc vận dụng
phân tích các ma trận cơ bản 11
1.1.3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh 17
1.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược kinh doanh 19
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 19
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 23
1.1.4.3. Các yếu tố môi trường nội bộ ngành 25

1.2. KHÁI NIỆM VỀ DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN 26
1.2.1. Khái niệm 26
1.2.2. Các loại dịch vụ trực tuyến 26
1.2.2.2. Dịch vụ nội dung số trên Internet 27
1.2.2.3. Các dịch vụ thương mại điện tử 27
1.2.3. Đặc điểm của DVTT so với các dịch vụ truyền thông truyền thống 27
1.2.4. Các hình thức Dịch vụ Trực tuyến 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC
TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ
TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM 31
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VDC 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 31
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 31
2.1.3. Mô hình tổ chức quản lý 32
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trong những năm vừa qua 33
2.1.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh các dịch vụ Trực tuyến trên Internet tại
Công ty VDC 39
2.1.5.1. Nhóm dịch vụ Hosting 42
2.1.5.2. Dịch vụ thoại Internet (iFone) 43
2.1.5.3. Nhóm dịch vụ quảng cáo trực tuyến, Email 43
2.1.5.4. Đánh giá tình hình phát triển các DVTT tại VDC 43
2.2. THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT
NAM 49
2.2.1. Tổng quan về thị trường DVTT tại Việt Nam 49
2.2.1.1. Giới thiệu khái quát thị trường 49
2.2.1.2. Dịch vụ Trực tuyến trên nền tảng mạng lưới Internet 49
2.2.1.3 Dịch vụ Trực tuyến nội dung 52

2.2.1.4. Đặc điểm khách hàng 56
2.2.1.5. Đặc điểm nhà cung cấp 58
2.2.1.6. Sản phẩm, dịch vụ thay thế 58
2.2.2. Phân tích so sánh công ty VDC và so với các đối thủ cạnh tranh. 59
2.2.2.1. Giới thiệu về các đơn vị kinh doanh DVTT tại Việt Nam 59
2.2.2.2. Tóm tắt mặt mạnh mặt yếu của các công ty 64
2.3. VẬN DỤNG PHÂN TÍCH MA TRẬN CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 67
2.3.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 67
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) 68
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 69
2.3.4. Vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược phát triển 70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC
TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 75
3.1. DỰ BÁO NHU CẦU VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THỊ
TRƯỜNG DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN TẠI VIỆT NAM 75
3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường 75
3.1.2. Xu hướng công nghệ mới 78
3.1.3. Nội dung chiến lược phát triển từ nay đến năm 2020 80
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC
TUYẾN 82
3.2.1. Giải pháp thực hiện củng cố thị trường. 82
3.2.2. Giải pháp tổ chức thực hiện kênh cung ứng bán hàng 86
3.2.2.1. Chức năng nhiệm vụ các đơn vị trong việc kinh doanh DVTT trên
Internet 86
3.2.2.2. Mô hình tổ chức kênh cung ứng 86
3.2.2.3. Các loại hình kênh cung ứng áp dụng 87

3.2.3. Giải pháp cho việc phát triển thị trường 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96
1. Kết luận 96
2. Kiến nghị 97
a. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT 97
b. Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 99



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT



1.
CPC

: Cost Per Click : giá của mỗi click

2.
CPM

: Cost per thousand impression : chi phí cho mỗi 1000 lần truy
cập

3
CRT : click through rate, tỷ lệ giữa số người truy cập website và số
lượt click vào quảng cáo trực tuyến. Chẳng hạn, cứ 100
người vào website lại có 1 người bấm vào link quảng cáo, tỷ

lệ CTR sẽ là 1%
4
PPC : Per pay click, chi phí phải trả trên mỗi click
5
DVTT : Dịch vụ Trực tuyến
6
Rich Media : Đây là một hình thức quảng cáo trực tuyến flash, cho phép
tích hợp hình ảnh, âm thanh, video vào trong một banner
quảng cáo trực tuyến, nội dung thiết kế được thiết kế bắt mắt
với nhiều chuyển động tới lui trên màn hình, thu hút được sự
chú ý của độc giả
7
RSS : Công cụ tập hợp tin tức từ nhiều website và phân phối tới
người sử dụng
8
GTGT : Giá trị gia tăng



DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Số liệu và tỷ trọng doanh thu DVTT của VDC (ĐVT: triệu đồng) 40
Bảng 2.2 Doanh thu các dịch vụ hosting VDC 2008-2011 42
Bảng 2.3 Đánh giá xếp hạng của các website theo www.alexa.com 64
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 67
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) 68
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 69

Hình 1.1 Ma trận EFE 14
Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter 21

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Của Công ty VDC 33
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu và tốc độ tăng trưởng VDC từ 2007-2011 34
Hình 2.3 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Internet trực tiếp từ 2007-2011 34
Hình 2.4 Biểu đồ phát triển doanh thu Truyền số liệu năm 2007-2011 35
Hình 2.5 Biểu đồ số thuê bao phát triển MegaVNN năm 2007-2011 36
Hình 2.6 Biểu đồ doanh thu dịch vụ MegaVNN năm 2007-2011 36
Hình 2.7 Thị phần dịch vụ Internet ADSL Việt Nam 2011 37
Hình 2.8 Doanh thu bình quân dịch vụ MegaVNN 2006-2009 38
Hình 2.9 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu Dịch vụ trực tuyến từ 2007-2011 40
Hình 2.10 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ VDC năm 2010 42
Hình 2.11 Mô hình chuỗi giá trị cung cấp nội dung 53
Hình 2.12 Nhu cầu đặc trưng khi sử dụng Internet 57
Hình 2.13 Địa điểm khách hàng sử dụng dịch vụ Internet 57
Hình 2.14 Phương thức thanh toán cước phí 58
Hình 3.1 Thời gian sử dụng internet so với các phương tiện khác 75
Hình 3.2 10 quốc gia có tốc độ phát triển băng thông rộng cao nhất (đến năm 2011):
Hy Lạp, Philiipines, Indonesia, Ấn Độ, Ukraine, Ireland, Thái Lan, Việt
Nam, Nga và Thổ Nhĩ Kỳ. 76


Hình 3.3 Sơ đồ tổ chức hệ thống kênh cung ứng DVTT trên Internet 87
Hình 3.4 Sơ đồ kênh cung ứng trực tiếp 87
Hình 3.5 Sơ đồ kênh cung ứng qua Đại lý 88
Hình 3.6 Sơ đồ kênh cung ứng qua Viễn thông tỉnh 89
Hình 3.7 Sơ đồ hợp tác phân chia doanh thu theo mô hình chuỗi giá trị của Micheal
Porter 90
Hình 3.8 Mô hình cung ứng qua thương mại điện tử 90

1

LỜI MỞ ĐẦU

Dịch vụ trực tuyến (viết tắt DVTT) xuất hiện hầu như đồng thời với sự ra đời
của Internet. Nhờ khả năng tương tác và định hướng cao, nó đã dần chiếm được thị
phần đáng kể trên thị trường và mang lại nguồn doanh thu đáng kể. Nhưng đó là
trên bình diện quốc tế, còn tình hình tại VN thì sao?
Với việc gia nhập WTO, thị trường DVTT tại Việt Nam đang hội nhập với
thị trường DVTT trên thế giới. Số người truy cập Internet tại Việt Nam đang tăng
nhanh cùng với dân số trẻ tại Việt nam khiến cho thị trường DVTT tại Việt Nam
đang có những cơ hội mới để đột phá.
Bài toán phát triển thị trường DVTT hiện nay là làm sao để nhân rộng thị
trường tiềm năng này. DVTT tại Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng nhanh tuy
nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần phải điều chỉnh để phù hợp với thông lệ quốc tế
và tiếp tục phát triển.
Công ty Điện toán và truyền số liệu VDC là một trong những công ty hàng
đầu kinh doanh dịch vụ DVTT tại Việt Nam. Trong các năm qua, doanh thu về
DVTT của công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng hơn 100% mỗi năm. Tuy nhiên, để
giữ vững tốc độ tăng trưởng cao như các năm vừa rồi đang là một thách thức lớn
đối với công ty khi mà sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng khó khăn hơn, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt hơn, đặc biệt là sự đe dọa từ các doanh nghiệp trong nước
và nước ngoài đang muốn xâm nhập vào thị trường DVTT Việt Nam. Sự cần thiết
phải có một chiến lược phát triển đúng đắn đảm bảo cho công ty đủ sức cạnh
tranh trên thị trường vấn đề cấp bách.
Với suy nghĩ và nhu cầu khách quan như trên, tôi chọn đề tài “ CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN CỦA CÔNG TY VDC GIAI
ĐOẠN 2012 - 2020”
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :
Theo số liệu thống kê của trung tâm Internet Việt Nam – VNNIC đến tháng
03/2012, số người sử dụng Internet tại Việt Nam đạt khoảng hơn 30 triệu người.

2

Đây là yếu tố tiềm năng để thị trường quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam phát triển.
Vào năm 2011, tỷ trọng ngân sách cho các kênh truyền thông truyền thống (ti vi,
báo in, đài phát thanh…) và truyền thông trực tuyến dao động trong khoảng 95% –
5%, thì nay con số này đang chuyển dịch 80% – 20%. Thậm chí có nhiều DN chi
đến 50% trong ngân sách tổng thể cho truyền thông trực tuyến.Thị trường DVTT
mấy năm qua mỗi năm tăng trưởng gần như gấp đôi. DVTT là xu hướng phát
triển tất yếu, bằng chứng là các đại gia dotcom không ngừng dòm ngó và nếu các
doanh nghiệp Việt Nam không có những thay đổi cần thiết về mặt chiến lược phát
triển, không sớm thì muộn thị trường này cũng sẽ rơi vào tay các công ty nước
ngoài. Với đề tài này, tôi mong muốn các doanh nghiệp phát triển DVTT Việt Nam
thấy được thực trạng hiện tại cũng như xu hướng tương lai của ngành dịch vụ này
trên cơ sở đó sẽ có những chiến lược ứng phó phù hợp để giữ vững vị trí của mình
trước làn sóng xâm nhập ồ ạt của các công ty nước ngoài.
Riêng đối với công ty VDC, thông qua việc phân tích các xu hướng thị
trường, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu hiện tại, công ty có thể nghiên cứu để
áp dụng các chiến lược phát triển cũng như các giải pháp thực hiện mà luận văn đề
xuất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và góp phần giữ vững thị phần của công ty
trong phân khúc thị trường DVTT.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu tổng quan về thị trường DVTT và xu hướng phát triển của thị
trường này trong những năm tới trên cơ sở đó sẽ đề ra các giải pháp để phát triển
dịch vụ DVTT tại Công ty VDC.
Trong khuôn khổ của bài viết, luận văn sẽ cố gắng giải quyết các vấn đề:
1- Nghiên cứu tổng quan về thị trường và thực trạng của DVTT tại Việt Nam
2- Nghiên cứu xu hướng phát triển của thị trường DVTT trong tương lai
3- Trên cơ sở nghiên cứu trên, luận văn sẽ đi đến việc đề ra những chiến
lược và giải pháp cụ thể để phát triển dịch vụ DVTT của Công ty VDC. Với chiến
lược này sẽ góp phần giúp VDC có vị trí nhất định trong thị trường DVTT tại Việt

Nam.

3

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

1. Phạm vi nghiên cứu : luận văn sẽ đi vào nghiên cứu thực tiễn tại Công Ty
VDC. Và để làm rõ hơn nội dung cần nghiên cứu, luận văn có mở rộng
nghiên cứu thêm 1 số công ty trong nước kinh doanh cùng lĩnh vực.
2. Giới hạn nghiên cứu : luận văn chỉ tập trung nghiên cứu đối với dịch vụ
trực tuyến dưới các hình thức quảng cáo trực tuyến, Email, Webhsting, Data,…
Luận văn không đi sâu nghiên cứu đến các hình thức trực tuyến trên các website
liên qua đến thương mại điện tử và các hình thức dưới dạng thương
mại điện tử .

Phương pháp nghiên cứu :
1- Phương pháp nghiên cứu tại bàn : nghiên cứu, sưu tầm, tham khảo các
tài liệu về thị trường DVTT trong và ngòai nước và xu hướng phát triển của ngành
dịch vụ này trong tương lai. Các tài liệu tham khảo chủ yếu được sưu tầm từ
internet.
2- Phương pháp nghiên cứu trực tuyến : đặt những câu hỏi thăm dò người
dùng internet trực tiếp trên các website để nhận rõ chân dùng người dùng internet,
thói quen sử dụng DVTT.
Kết cấu luận văn: Ngoài lời mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương :

•
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan thị trường
DVTT tại Việt Nam

•Chương 2 : Phân tích thực trạng của Công ty VDC

•Chương 3 : Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ trực tuyến và
giải pháp chiến lược của Công ty VDC giai đoạn 2012 - 2020.
Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu có hạn, mức độ phức tạp của đề tài
cũng như kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những
mặt tồn tại và thiếu sót, kính mong Quý Thầy Cô đóng góp ý kiến để học viên có
thể bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn. Rất mong nhận được sự đóng góp của quý
Thầy cô và các bạn
Xin chân thành cám ơn!

4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn
liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là khoa học về hoạch định và
điều khiển các hoạt động quân sự, nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến
thắng đối phương. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều
trong kinh tế ở cả phạm trù vĩ mô và vi mô, thực hiện mục tiêu tương lai dài hạn.
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một
“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến
hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế
giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh
mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ

và sản xuất thủ công như trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã
thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình
quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay
gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh
doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh
vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm
chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy
vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau:
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong

5

một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông nhấn
mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến
lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
được các mục tiêu đó”.
Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là
mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội dung và
kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền thống
về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của công ty luôn là một
kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trước. Thời gian đầu quan

điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị.
Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và
phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm. Việc xây
dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa. Vì
thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức được xây dựng
cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình
kinh doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm
của nó. Bản chất của chiến lược là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt được
mục tiêu cũng không được khẳng định.
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thế
các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cố
gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo sự thích

6

nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động. Do đó, các quan
điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn
mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Vì vậy, có khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng
tổng kết lại những khái niệm về chiến lược kinh doanh có những nội dung cơ bản
như sau:
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh
nghiệp để đạt tới tương lai tốt đẹp.
- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt
động kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng mà
chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách
này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành, phân bổ các nguồn lực, các điều
kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra.

Từ sự phân tích trên, chúng ta hiểu khái niệm chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong thời gian dài
cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng.
1.1.1.2. Các đặc trưng về chiến lược kinh doanh:
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa
có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến lược
cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường
kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược
vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

7

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình
thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp ta
định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành động
chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì

mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính xác, các
số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong
thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại,
môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm
trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn
chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát
khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế.
Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên
thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử
dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được
hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.

8

Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính
là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó
đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như: tỷ lệ tăng
trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh
của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân
tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực, và quản trị
danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có
một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.

+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó
tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo
ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty
trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện
đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm tất cả
những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận
của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
1.1.2.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia
chiến lược thành:

9

+ Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được
xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu
trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng
thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện
pháp để đạt tới cái đích đó.
+ Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh
doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên
một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt
trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lược cấp
chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh
doanh và chiến lược cấp công ty.
1.1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho
rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu
phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát
triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng
trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch
tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
1.1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:

10
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được
xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành
động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây

dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên
trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.
1.1.3. Quy trình lập chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần
phải trải qua 3 bước: “Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh”; “xây dựng các chiến lược
kinh doanh”; “lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh”.
1.1.3.1. Tìm kiếm cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, do tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị
phần của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhưng cũng nảy sinh những cơ hội
mới. Nhu cầu của khách hàng và khả năng sản xuất của các doanh nghiệp là muôn
vẻ. Vì thế cơ hội kinh doanh không phải là khan hiếm. Các doanh nghiệp sẽ phát
hiện ra nhu cầu chưa được đáp ứng cho thị trường, nếu biết cách tiếp cận , phân tích
và tìm hiểu nó.
Các doanh nghiệp phải có một quá trình nghiên cứu trong một khoảng thời
gian nhất định để phát hiện ra nhu cầu của thị trường v à từ đó có thể đáp ứng đòi
hỏi của thị trường. Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu trực tiếp tại hiện trường
hoặc nghiên cứu gián tiếp tại văn phòng. Phương pháp nghiên cứu tại thị trường sẽ
tạo cho doanh nghiệp nắm bắt được chi tiết hơn về nhu cầu của thị trường: thị
trường có sự thay đổi (biến động) không? nhu cầu của thị trường cần phải thoả mãn
đối với những loại hàng hoá nào, các phương thức dịch vụ sau khi đáp ứng nhu cầu
ra sao? để từ đó doanh nghiệp sẽ có định hướng kinh doanh nhằm đáp ứng những
nhu cầu cần thiết của thị trường.

11
Tuy nhiên khi thực hiện phương pháp nghiên cứu này, doanh nghiệp sẽ phải
tốn rất nhiều chi phí cho việc nghiên cứu thị trường. Ngoài việc phải mất chi phí,
doanh nghiệp sẽ phải giành khá nhiều thời gian cho công việc này. Khi sử dụng
phương pháp nghiên cứu tại văn phòng, các thông tin từ thị trường mà doanh nghiệp
năm bắt, tiếp cận không được rõ và chính xác lắm, nhưng với doanh nghiệp sẽ tốn ít
chi phí cũng như thời gian nghiên cứu hơn và do đó các quyết định có tính chiến

lược trong hoạt động kinh doanh được đưa ra sẽ thích ứng nhanh hơn với thị trường.
Dựa trên cơ sở đã hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết hợp với sở
thích kinh doanh của mình, khả năng tài chính, xem xét mức độ rủi ro để chọn ra
cơ hội kinh doanh cho mình.
Các bước trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh với các doanh nghiệp bao
gồm:
Thứ nhất: Doanh nghiệp phải thống kê được đầy đủ tất cả các cơ hội kinh
doanh đã được phát hiện bằng quan sát, thu lượm thông tin phân tích thị trường và
học hỏi kinh nghiệm các doanh nghiệp khác.
Thứ hai: Doanh nghiệp cần phải phân loại các cơ hội kinh doanh trên thành
các nhóm, xếp những cơ hội kinh doanh gần giống nhau vào cùng một nhóm để tiện
theo dõi khả năng thực hiện các cơ hội đó.
Thứ ba: Xem mỗi nhóm như một cơ hội kinh doanh để tìm ra đặc trưng cho
mỗi nhóm. Sau đó chọn một số nhóm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để
hướng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
Đây có thể nói là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình đi tìm
kiếm cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Bước này đòi hỏi nhà doanh nghiệp cần
phải tư duy và tầm nhìn chiến lược
1.1.3.2 Xây dựng (hoạch định)chiến lược kinh doanh bằng việc vận dụng
phân tích các ma trận cơ bản
Để có chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải đạt được những yêu cầu sau:

12

Phải tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên
thị trường.

Tính đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế
độ rủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn tới mức tối đa.


Cần phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những
điều kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó. Ngoài ra,
những mục tiêu đó phải đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện mục
tiêu.

Cần phải có khối lượng thộng tin và tri thức đủ mạnh, phải có phương
pháp tư duy đúng đắn để có được những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén
trong dự báo môi trường kinh doanh.

Phải có chiến lược dự phòng để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối với
doanh nghiệp thì sẽ có ngay chiến lược thay thế tướng ứng với một số tình huống.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải biết kết
hợp thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh doanh. Nếu chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất bại. Nhưng nếu như quá chín
muồi thì những chiến lược đó cũng có thể thất bại vì đã bỏ mất thời cơ.
Mặt khác, chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa 2 loại
chiến lược. Chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm có tính
chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính
chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả, tiếp thị, giao dịch và xúc tiến…)
Ở đây chiến lược kinh doanh không phải là một bản thuyết trình chung
chung mà nó phải thể hiện bằng những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, có tính chất khả
thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược
thôi thì chưa đủ, vì dù cho chiến lược được xây dựng có hoàn hảo đến đâu nếu
không được vận dụng một cách có hiệu quả (tức là không triển khai tốt, không biến
nó trở thành các chương trình chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn

13

phát triển của doanh nghiệp) thì nó sẽ trở thành vô ích và hoàn toàn không mang lại
lợi ích cho doanh nghiệp.
Để thực hiện được những yêu cầu trên, ngoài việc xây dựng chiến lược kinh
doanh thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến những căn cứ (thường được gọi là tam
giác chiến lược) sau đây:
Thứ nhất, căn cứ vào khách hàng
Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vào
khách hàng. Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại
hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm
người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của
hàng hoá và dịch vụ. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng
biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp
với những nhóm khách hàng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là
nhóm người nào.
Có hai cách phân chia thị trường:
+ Phân theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. VD: Họ sử dụng để
kinh doanh, bán lẻ, tiêu dùng hoặc cất trữ.
+ Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách phân chia này dựa vào khả
năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Chính
sách phân chia này cũng liên quan tới yếu tố thứ hai, đó là khả năng doanh nghiệp.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh
nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm
70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa
dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp). Do vậy mà
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi
phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường

14
thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Trong thực tế, doanh nghiệp không nên lo ngại và bi quan khi khai thác thế
mạnh của doanh nghiệp vì thông thường bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều có
những mặt mạnh và mặt yếu. Vấn đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp
mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thế
mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Lợi thế có hai loại:
+ Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được như uy tín, các
mối quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh
nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng
+ Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản
phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm.
* Xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa vào vận dụng công cụ là các
ma trận cơ bản:
a, Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi EFE (External Factor Evaluation)










Hình 1.1 Ma trận EFE

15
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các để xác định tổng số điểm của ma trận.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ .
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượngcác yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
b, Ma trận các yếu tố nội bộ IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh