Định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của công ty cổ phần bánh kẹo hải hà đến năm 2017

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
o0o



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


ĐỀ TÀI:
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ ĐẾN NĂM 2017





Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Ngọc Thức
Họ và tên giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Huyền





Hà Nội – 2012


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa
có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện
nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào
lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Hải Hà đã gặt hái được
không ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của TP
Hà Nội nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, Việt
Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh
doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm
kinh doanh trước đây thì Hải Hà sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với
mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Hải Hà trong
tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao
học, Tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo
của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017” cho đề tài luận văn cao học của
mình.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2012 - 2017
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh
bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017.
Thời gian thu thập số liệu nghiên cứu:
- Thứ cấp: 5 năm từ năm 2007 tới năm 2011
- Sơ cấp: Thu thập từ tháng 01 năm 2011 tới tháng 06 năm 2012
Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2017

Thời điểm nghiên cứu: Tháng 6 năm 2011 tới tháng 01 năm 2012



2

3. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp nghiên cứu mô
tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh
bánh kẹo của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà.

4. Đóng góp của luận văn:
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề định hướng chiến lược kinh
doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra
các giải pháp thực hiện cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham
khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà.

5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh bánh kẹo của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích môi trường của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà
Chương 3: Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo cho Công ty Cổ
Phần Bánh Kẹo Hải Hà đến năm 2017

3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH BÁNH KẸO CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp là strategeia là một thuật ngữ
dùng trong quân sự chỉ nghệ thuật hay khoa học làm tướng. Với bối cảnh và giai
đoạn này thì chiến lược chính là việc lập kế hoạch chiến tranh và định hướng các
chiến lược tác chiến.
Trong từ điển Oxford Dictionary thì chiến lược là nghệ thuật điều khiển công
cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu để dành lợi thế
thượng phong.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management,
"chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn"
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát
triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược,
tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung
đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải

chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố
tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá
trị cá nhân của nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn
sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải
được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với
các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh
nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng
chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích
rủi ro.


4

Tổng hợp lại thì chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu
tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của một tổ chức.
1.1.2. Vai trò của chiến lược:
Chiến lược có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, cụ thể như sau:
Chiến lược làm rõ phương hướng hành động, chiến lược tập trung vào phướng
hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, làm rõ và cụ thể hóa mục
tiêu.
Chiến lược tạo lập căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp từ việc lập chiến lược
chuẩn xác, sẽ làm căn cứ để lập các kế hoạch tác nghiệp hay các chiến lược hay
các chiến lược thành phần dựa trên sự đồng bộ với chiến lược tổng thế, do đó phân
bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn và sử dụng hiệu quả hơn.
Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức, hiệu lực thể hiện qua việc doanh
nghiệp đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định. Với sự hạn hẹp về
nguồn lực, nguồn lực không những phải được sử dụng hiệu quả mà còn phải đảm

bảo tối đa việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Định hướng chiến lược từ việc phân
tích thực trạng và xây dựng chiến lược tới việc kiểm soát đánh giá làm cho nguồn
lực của tổ chức được sử dụng phù hợp qua từng giai đoạn cụ thể. Do đó đảm bảo
được tính hiệu lực của tổ chức.
Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức theo triết học thì sự tích lũy
đủ về lượng sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất. Trong quá trình hoạt động của doanh
nghiệp để hình thành ra một chiến lược tối ưu phải có sự tích lũy lai dài các hoạt
động khôn ngoan của bản thân doanh nghiệp và học hỏi từ các doanh nghiệp khác.
Khi sự tích lũy này đủ lớn để hình thành ra chiến lược thì tổ chức sẽ có sự biến đổi
về chất.
Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự
nhận biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn
về vấn đề quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện
đối với các hoạt động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay
đổi có hại; cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài
nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian


5

hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc
biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp
hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự
làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta
một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát
sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ
luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp.
1.1.3. Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp:
1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược công ty) do bộ phận quản lý

cao nhất của công ty vạch ra để định hướng cho hoạt động của một tổ chức. Nó định
hướng các mục tiêu tầm vĩ mô như tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. Kết hợp với
điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực,
nghành, sản phẩm, dịch vụ. Chiến lược cấp tổ chức đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ
bản sau:
- Chiến lược định hướng (Directional Strategy) nêu ra định hướng chung cho
doanh nghiệp nên tăng trưởng ổn định hay thu hẹp.
- Chiến lược danh mục hoạt động/ đầu tư (Portfolio Strategy) nêu ra các lĩnh
vực, nghành, sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng.
- Chiến lược quản lý tổng thể (Parenting Strategy) đề ra phương thức quản lý
phối hợp hoạt động, sử dụng, chuyển giao nguồn lực. Xây dựng năng lực của
nghành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh chỉ liên quan tới hoạt
động trong một nghành hay một lĩnh vực hoạt động của một tổ chức nhằm củng cố vị
thế cạnh tranh và hợp tác của nghành/ lĩnh vực. Chiến lược kinh doanh bao gồm
chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.
- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
dưới 3 hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
tập trung phân khúc thị trường.
- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yêu qua sự liên minh chiến lược giúp cho tổ
chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp có nhiều nghành, lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chức


6

các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra các
đơn vị chiến lược (Strategy Unit hay SU) hoạt động độc lập với nhau nhưng thống
nhất trong một chỉnh thể chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.1.3.3. Chiến lược chức năng (Funtion Strategy) được xây dựng và thực hiện

nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng
suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến
lược marketing, tài chính, nguồn lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức,
từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Khi năng lực cốt lỡi vượt trội hơn các đối
thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội. Năng lực vượt trội phải đảm bảo
các yêu cầu sau:
- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được
khách hàng đánh giá cao.
- Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh.
- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc
phải thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH
NGHIỆP
Quy trình xây dựng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau:











Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh
Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Đánh giá các lựa chọn chiến lược và chọn chiến lược tối ưu
Quyết định và thể chế hóa chiến lược


7

1.2.1 Phân tích môi trường của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, quan trọng nhất là phân tích và dự
báo về thị trường. Cần phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và đo lường các
chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các thông tin
tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá
các cơ hội, thách thức, rủi ro… có thể xẩy ra trong một thời kỳ chiến lược.
- Phân tích đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp.
Đánh giá phải toàn diện, có hệ thống, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận quan trọng
như tình hình tài chính, Nhân sự, Marketing
- Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh
nghiệp, thường là tập trung xác định điềm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỳ chiến lược.
1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và nghiên cứu quan điểm, mong
muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để chiến lược đưa ra có tính khả thi cần
phải hoàn thành và đánh giá lại cá mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm
của lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Chương trình hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:
- Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án.
- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện
chiến lược.

Yêu cầu đối với chiến lược:
- Đạt được mục đích tăng thể và lực cho công ty giành lợi thế cạnh tranh. Do đó
khi lập chiến lược phải chú ý tới lợi thế so sánh của công ty, tập trung vào các biện
pháp để tận dụng thể mạnh của công ty.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Đi liền với mục tiêu cần phải có hệ thống các chính sách, biện
pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục


8

tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai,
việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng hợp lý bấy
nhiêu.
- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động trên thị
trường.
1.2.4 Đánh giá các lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
Đánh giá các lựa chọn chiến lược và từ đó lựa chọn chiến lược tối ưu. Việc lựa
chọn chiến lược tối ưu không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược
mà phụ thuộc vào phương pháp định hướng cụ thể từ đó lựa chọn ra chiến lược tối ưu
nhất phù hợp với doanh nghiệp.
1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược
Quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược. Việc quyết định lựa
chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp định hướng chiến lược là
phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương
án xây dựng.

1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường
* Mô hình PEST – phân tích môi trường chung
Dùng để nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
và đánh giá các tác động đó
a. Yếu tố môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế tác động tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
các chính sách kinh tế của chính phủ như ưu đãi, giảm thuế, trợ cấp. Các doanh
nghiệp sẽ xem xét triển vọng của nền kinh tế trong tương lai với các chỉ số về tốc
độ tăng trưởng, GDP, tỷ lệ GDP/vốn đầu tư
b. Yếu tố môi trường văn hoá xã hội
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng
cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến


9

những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc
biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến
sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như "hàm lượng chất
béo thấp" hoặc "hàm lượng cholesterol thấp".
Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm
năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại
hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần
số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các
chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua
sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải
đem theo nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng
hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà
sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực

phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.
c. Yếu tố môi trường chính trị pháp luật
Yếu tố chính trị tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
thông qua các tác động chủ yếu như:
Sự ổn định của chính trị: Một thể chế nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu một
thể chế nào đó mất ổn định về chính trị sẽ gây nên những rủi ro và tâm lý e ngại đầu
tư cho các doanh nghiệp
Các chính sách thuế: gồm các chính sách thuế xuất nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thu nhập ảnh hường trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
Các đạo luật về đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc
quyền….
Các chính sách khác: Chính sách thương mại, phát triển ngành, phát triển kinh
tế, các chính sách kích cầu, điều tiết cạnh tranh và bảo vệ người tiêu dùng
d. Yếu tố khoa học – Công nghệ
Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến
hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình


10

của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai
trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với
những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong
quá trình sản xuất như:
- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu
thường nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin

có vai trò quyết định.
Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc
tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là
đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo
yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với
những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới.
e. Yếu tố môi trường lao động và dân số
Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong
nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là
phổ biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên
trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy
hoạch đào tạo.
Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh
nghiệp.









11

* Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter

a. Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Yếu tố đầu tiên trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter là các

doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong nội bộ nghành. Các đối thủ này
ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. nếu
các đối thủ này yếu thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán, dẫn tới lợi nhuận sẽ tăng
và ngược lại sẽ dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt trong mọi mặt.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lượng và quy mô các doanh nghiệp trong cùng một ngành cạnh tranh
- Tốc độ tăng trưởng của ngành. Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì mức
độ cạnh tranh sẽ bớt gay gắt hơn và ngược lại nếu tốc độ tăng trưởng chậm sẽ dẫn
tới cạnh tranh gay gắt để dành giật thị phần.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành gồm các nội dung như sau:
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: phụ thuộc vào khả năng phân phối sản phẩm của
ngành sản xuất và thay đổi từ sản xuất phân tán tới tập trung. Thường xảy ra trong
các ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có
doanh nghiệp nào giữ vai trò thống trị hay quyết định giá, còn ở các ngành sản xuất


12

tập trung thì thường là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn chiếm số ít. Bản
chất của nó là cạnh tranh tự do hay cạnh tranh độc quyền hay độc quyền tập đoàn.
- Sự cầu của ngành: quyết định mức độ cạnh tranh của ngành và tính khốc liệt
trong cạnh tranh. Nếu cấu lớn và tăng sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội lớn để mở
rộng hoạt động, còn ngược lại sẽ dấn tới cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ lại được thị phần chiếm lĩnh và việc đứng trước nguy cơ cơ mất thị phần là nỗi
lo của doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối vào và ra: Là sự ngăn cản của các doanh nghiệp khi một doanh
nghiệp khác muốn tham gia vào nghành hay sự đe dọa thoát khỏi ngảnh khi cầu của
ngành giảm mạnh. Khi hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp vẫn phải ở lại cạnh
tranh trong một ngành tăng trưởng chậm và lợi nhuận ít, do đó sự cạnh tranh càng
trở nên gay gắt hơn.

b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia cạnh
tranh vào nghành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh và gây ra sự đe dọa tới
các doanh nghiệp hiện tại. Muốn tham gia cạnh tranh thì các doanh nghiệp này phải
vượt qua hàng rào gia nhập gồm có:
- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quá quen với hình ảnh và nhãn hiệu
của doanh nghiệp hiện tại, do đó chi phí khác biệt hóa là rất tốn kém và mạo hiểm
- Lợi thế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo
dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm đi khi quy mô lớn. cái mà doanh nghiệp mới tham gia
ngành không thể có hay rất khó để có được
- Kênh phân phối đã được các doanh nghiệp hiện tại chiếm giữ và thiết lập
- Phản ứng của doanh nghiệp hiện tại: doanh nghiệp hiện tại có thể đặt giá gia
nhập ngành. Khi đó nếu muốn gia nhập ngành doanh nghiệp sẽ phải chịu một tổn
thất và một giá rất cao
c. Áp lực của các nhà cung ứng
Nhà cung ứng có khả năng mặc cả trong kinh doanh. Họ có khả năng tăng giá
bán sản phẩm đầu vào và có phần nào khẳ năng làm tăng hay giảm chất lượng sản
phẩm đầu ra của các doanh nghiệp.Khi đó lợi nhuận của các doanh nghiệp sẽ ảnh


13

hưởng và các nhà cung ứng sẽ tạo ra sự ràng buộc phụ thuộc của các doanh nghiệp
vào mình khi họ có các lợi thế như:
- Các nhà cung ứng họ có sự liên kết với nhau
- Nhà cung ứng là các đơn vị kinh doanh độc quyền
- Các doanh nghiệp có quá ít sự lựa chọn nhà cung ứng nếu không muốn nói là
sự phụ thuộc hoàn toàn vào một hoặc một vài nhà cung ứng
- Các sản phẩm đầu vào gần như không có sản phẩm thay thế
- Doanh nghiệp không có tầm quan trọng với các nhà cung ứng

- Hàng hòa đầu vào của nhà cung ứng giữ vai trò đặc biệt quan trọng với việc
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
d. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Họ là nhân tố tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp đồng thời họ có sức mạnh
mặc cả giá và chất lượng sản phẩm. Là người quyết định trong chu trình tuần hoàn
của hàng hóa bằng việc tiêu dùng sản phẩm. khách hàng có sức mạnh khi họ có
những lợi thế sau:
- Số lượng khách hàng là ít và họ mua với quy mô lớn trong khi các doanh
nghiệp sản xuất có quy mô nhỏ và vừa
- Khách hàng nhiều nhưng có khách hàng tiềm năng mua với số lượng lớn vẫn
có lợi thế mặc cả giá và chất lượng
- Khách hàng có thể liên kết dọc hay tích hợp ngược để gây sức ép lên doanh nghiệp
- Khách hàng mua với số lượng không nhiều nhưng hàng hóa họ mua chiếm tỷ
lệ lớn trong doanh thu của nhà sản xuất
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường, giá cả đầu vào, chi phí sản
xuất… của doanh nghiệp
e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng giống
như các sản phẩm khác mà họ thường dùng và có thể có ưu thế hơn những sản
phẩm đó về một vài khía cạnh nào đó do nó có những đặc trưng riêng. Sản phẩm
thay thế là kết quả của sự phát triển tất yếu của khoa học công nghệ. Ngay bản thân


14

doanh nghiệp cũng phải chịu áp lực bởi chính sản phẩm của mình sản xuất sau với
công nghệ khác sẽ cạnh tranh hay phủ nhận chình sản phẩm trước đó.
* Mô hình chuỗi giá trị của Michel Porter
Mô hình chuỗi giá trị dùng để đánh giá và phân tích nội bộ tổ chức của mình, từ

đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Mô hình hoạt động trên
nguyên tắc giả định hoạt động kinh tế chủ yếu của tổ chức là tạo thành giá trị. Do
đó hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhỏ khác nhau nhưng cùng
góp phần tạo ra giá trị.
Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp( hoạt động chính) và hoạt động
trợ giúp( các hoạt động bổ trợ).

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị
( Nguồn:Porter’s generic Value Chain- Chiến lược cạnh tranh- Michel Porter-
NXB Trẻ)
Các hoạt động trực tiếp là các hoạt động có tác động trực tiếp tới sự biến đổi vật
chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm và các dịch vụ sau bán
hàng, gồm:
- Thu hút đầu vào được đánh giá qua độ tin cậy của các nhà quản trị cao cấp và
hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên liệu, dự trữ và hiệu quả của hoạt động cung ứng
vật liệu.
- Hoạt động sản xuất được đánh giá qua các yếu tố như:
+ Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.


15

+ Tự động hóa phù hợp với quy trình sản xuất.
+ Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và chi phí.
+ Việc bố trí phân xưởng, nhà máy hiệu quả và quá trình chu chuyển sản phẩm
hiệu quả.
- Logistic đầu ra được đánh giá qua thời gian cung ứng hàng hóa và dịch vụ,
hiệu quả dự trữ và cung ứng sản phẩm tiêu thụ cuối. Hoạt động tư vấn thiết kế thì
đầu ra đánh giá qua việc đáp ứng kịp thời tiến độ yêu cầu của khách hàng và chất

lượng sản phẩm thiết kế
- Các hoạt động Marketing tập trung vào các yếu tố:
+ Các hoạt động nghiên cứu thị trường để phân vùng thị trường phù hợp, thị
trường tiềm năng và xác định nhu cầu khách hàng.
+ Tổ chức, đào tạo khuyến khích lực lượng bán hàng.
+ Khuyến mại và quảng cáo.
+ Thiết kế và đánh giá hiệu quả kênh phân phối.
+ Các hoạt động Marketing khác.
`-Hoạt động sau bán hàng bao gồm:
+ Dịch vụ hướng dẫn khách hàng.
+ Dịch vụ sau bán hàng.
+ Dịch vụ cung cấp sản phẩm, thiết bị và phụ tùng thay thế.
Hoạt động bổ trợ là hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị sản phẩm mà nhằm
giúp cho các hoạt động trực tiếp được tiến hành có kết quả tốt, hoạt động bổ trợ
gồm các hoạt động như:
- Xây dựng cơ sở hạ tầng đánh giá qua các chỉ tiêu:
+ Năng lực xác định các cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như mối đe
dọa tiềm tàng.
+ Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược của công ty.
+ Sự phối hợp kết hợp, tác hợp chiến lược giữa các đơn vị trong cùng một công
ty.
+ Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp để đầu tư trang thiết bị cũng như
vốn hoạt động của công ty.


16

+ Hệ thống các thông tin quản lý để giúp cho quá trình ra quyết định.
+ Quan hệ với tổ chức chính phủ và các tổ chức khác liên quan.
- Quản lý nguồn nhân lực: Bao gồm hoạt động tuyển dụng, đào tạo và tạo cơ hội

thăng tiến, khuyến khích nhân viên và tao môi trường làm việc thuận tiện và có biện
pháp giữ chân nhân viên chủ chốt.
- Sử dụng công nghệ
Gồm hoạt động nghiên cứu phát triển và triển khai tìm tòi sáng tạo về sản
phẩm, giữa các mối quan hệ giữa bộ phận nghiên cứu triển khai với các bộ phận
khác, trình độ và kinh nghiệm của cán bộ khoa học kỹ thuật
- Hoạt động đầu tư
Hoạt động mua, thuê để tìm các nguồn nguyên liệu, các máy móc thiết bị để trợ
giúp cho doanh nghiệp trong nhiều công đoạn, giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp
vào thời gian, giảm chi phí và tăng chất lượng dẫn tới hạ giá thành sản phẩm. Thể
hiện qua quá trình mua bán vật tư thiết bị, việc xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn
giữa mua, thuê và tạo mối quan hệ tốt với các nguồn cung ứng quan trọng.
Chuỗi giá trị giúp cho người phân tích phân tích đánh giá từng hoạt động của
doanh nghiệp, xác định những quá trình chính tạo ra giá trị cho khách hàng và
Công ty và những quá trình đi ngược lại với điều này. Các hoạt động trong chuỗi
giá trị có sự liên hệ tương hỗ với nhau giúp cho nhà quản trị tận dụng điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp mình.
Chuỗi giá trị xác định quá trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp một cách hệ
thống nhưng lại chưa đề cập sâu về những vấn đề tổ chức có ảnh hưởng lớn tới sức
mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp
Khi phân tích chiến lược cần phải xác định nguồn lực có giá trị, năng lực mũi
nhọn và lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực có giá trị là những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác
nhờ sự quản lý và sử dụng tốt các nguồn lực, nhất là nguồn lực có giá trị. Nguồn
lực có giá trị cụ thể là nguồn lực vật chất như địa thế, vị trí hoặc bí quyết công

17

nghệ
Cần phỉa đánh giá nguồn lực có giá trị về các khía cạnh như có thực sự mang
lại lợi thế cạnh tranh hay không, sự tồn tại trong khoảng thời gian bao lâu? Có thể
bị thay thế hay bắt chước không?
Đưa ra các phương án sử dụng hiệu quả nguồn lực có giá trị để mang lại lợi thế
cạnh tranh lớn nhất cho doanh nghiệp.
Luôn luôn đầu tư tái lập, nâng cấp nguồn lực có giá trị để đảm bảo lợi thế lâu
dài cho doanh nghiệp.
* Yếu tố thành công cơ bản và năng lực mũi nhọn
Yếu tố thành công cơ bản là những lĩnh vực cần phải có để doanh nghiệp tồn
tại và cạnh tranh trên thị trường. Năng lực mũi nhọn là đặc điểm riêng vốn có của
doanh nghiệp. Có thể có sẵn hoặc do sự thống nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ
năng tạo ra sự độc đáo đem lại giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp.
* Lợi thế cạnh tranh
Là những điều mà doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để đem lại
giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp. Điều này được khách hàng thừa nhận.
Đó là nhận thức, đánh giá của khách hàng và các đối tượng bên ngoài đối với
doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh hình thành trong quá trình sản xuất kinh doanh và đó là kết
quả của cả một quá trình, lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực
hoặc các hoạt động khách của doanh nghiệp. Để giải quyết khâu tạo ra lợi thế cạnh
tranh thì doanh nghiệp cần phải đặt ra câu hỏi mình cần nguồn lực nào và nguồn
lực đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
* Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh SWOT (Strength,
Weaknesses, Oppurtunities, Threats) là mô hình sử dụng trong phân tích và định
hướng chiến lược trong kinh doanh. Nhà quản lý sẽ kết hợp các phân tích và vạch ra
kế hoạch hợp lý, chiến lược hợp lý cho hoạt động kinh doanh của mình. Nó xuất phát

từ sự phân tích, tổng hợp quá trình sản xuất kinh doanh. Kết hợp phân tích câc yếu tố
nội bộ và bên ngoài có tác động tới tổ chức để dựa vào điểm mạnh tìm ra và khai thác
cơ hội, xác định điểm yếu để khắc phục và hạn chế rủi ro….


18

Ma trận SWOT
O-T


S-N
O: Những cơ hội bên ngoài

T: Những thách
thức

S:
Những
điểm mạnh

(1) Các chiến lược SO - Sử dụng
điểm mạnh để tận dụng cơ hội
( 3) Các chiến lược
ST- Sử dụng điểm
mạnh để vượt qua
thách thức
W:
Những
điểm yếu

( 2) Các chiến lược WO
- Khắc phục, hạn chế mặt yếu để tận
dụng cơ hội
(4) Các chiến lược
WT- Hạn chế tối đa
điểm yếu để tránh các
mối đe dọa
( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )
Quá trình xây dựng mô hình phân tích SWOT bao gồm:
Bước 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu chính trong nội bộ doanh nghiệp, đồng
thời xác định những cơ hội, thách thức chủ yếu mà doanh nghiệp gặp phải
Bước 2:Kết hợp từng cặp một cách logic
- Kết hợp S/O là kết hợp điểm mạnh với lại cơ hội bên ngoài. Thường đưa ra
chiến lược khả quan theo đuổi mục tiêu, cơ hội do bên ngoài mang lại.
- Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài. Đề ra chiến
lược khắc phục các điểm yếu và đồng thời nắm bắt thời cơ, tận dụng cơ hội lấp
điểm yếu đó.
- Kết hợp S/T là kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ. Do đó mục đích chính của
nó là đưa ra phương hướng, chiến lược sử dụng điểm mạnh của mình để giảm tác
động không mong muốn do nguy cơ gây ra.
- Kết hợp W/T là kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài. Từ đó
đề ra chiến lược phòng thủ ngăn không cho các nguy cơ bên ngoài tác động lên các
điểm yếu của Công ty làm cho Công ty bị tổn thương.





19

Bước 3: Kết hợp giữa 4 yếu tố
Tạo ra sự kết hợp tổng hợp giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược toàn
diện nhất vừa khai thác mặt mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục những điểm yếu để
hạn chế nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 4: Tổng hợp, đánh giá, xem xét, lựa chọn chiến lược
Sử dụng ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu hình thành các chiến
lược để tận dụng triệt để cơ hội, hạn chế tối đa nguy cơ. So sánh lựa chọn các chiến
lược để tìm ra chiến lược toàn diện nhất, thích hợp nhất trong giai đoạn hiện tại của
doanh nghiệp.
1.3.2 Mô hình phân tích các lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2.1 Mô hình các chiến lược cạnh tranh
Sử dụng mô hình phân tích chiến lược của Michel Porter dựa trên kết quả phân tích các mô
hình trên. Đưa ra 3 chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết cạnh tranh của Michel Porter và tiếp tục
phân tích để lựa chọn chiến lược cạnh tranh hợp lý nhất cho công ty.

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC
Tính độc nhất do Chi phí thấp
khách hàng cảm nhận





HHình 1.1: Mô
Hình 3 chiến lược phổ quát
a. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường kinh nghiệm để có
được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua tập
hợp các chính sách. Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây

dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm
CHIẾN LƯỢC KHÁC
BIỆT HÓA
CHIẾN LƯỢC CHI
PHÍ THẤP

CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM
PHẠM VI CẠNH TRANH



Toàn bộ ngành


Chỉ mộ
t phân
đo
ạ
n c
ụ
th
ể



20

soát chi phí chặt chẽ. Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo,
nghiên cứu phát triển…
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân

trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh nghiệp có lợi
thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi
các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh nghiệp
trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép giá xuống mức thấp nhất
ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá. Chi phí thấp giúp cho
doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với
sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào. Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị
thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp. Do vậy chiến lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác
động của cả 5 yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mô tương đối lớn về thị phần và có lợi
thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh
những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông để có quy mô và thị phần lớn.
Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng công nghệ và sử
dụng thiết bị tiên tiến. Khi dành được lợi thế chi phí thấp sẽ có được nguồn lợi
nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ
vị trí dẫn đầu về chi phí. Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lược chi phí thấp.
Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:
- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong
quá khứ.
- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chước
hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
- Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketing cần
thiết vì phải tập trung vào chi phí.
- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắp
thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.

21

b. Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa
Đó là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm
khác của toàn ngành. Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế
hay hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành
công chiến lược khác biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận
trên mức trung bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập
một vị trí vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh . Đặc trưng hóa tạo ra sự
bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của
doanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do tránh
được các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Chính sự trung thành và các
tính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với
sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ phía khách hàng do sự thiếu
hiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm. Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố
có tác dụng chống lại những sản phẩm thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.
Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trưng hóa
sản phẩm đôi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc trưng hóa đòi
hỏi một sự cảm nhận về tính độc nhất và không tương thích với thị phần cao trong
kinh doanh. Chiến lược đặc trưng hóa đôi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra
sự khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng. Đôi
khi sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tương
đương với các sản phẩm của đối thủ.
Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có như:
- Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đặc
trưng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự mất trung
thành của một số khách hàng. Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì phải hy sinh
một số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm
- Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là khác

nhau với các loại sản phẩm. Khi người mua có nhiều thông tin và hiểu biết hơn thì
đòi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn.


22

- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa. Nhất là giai
đoạn 2011- ngành bão hòa.
c. Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm
hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này dựa trên giả thiết rằng một doanh
nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do
đáp ứng được tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp
hơn khi phục vụ mục tiêu đó và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể dành được mức lợi nhuận cao
hơn mức trung bình trong ngành. Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọn
các mục tiêu ít bị tổn thương nhất trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối
thủ là yếu nhất.
Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:
- Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng
và các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế nhờ chi phí phục
vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt của chiến lược trọng tâm.
- Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiến
lược trọng tâm với thị trường thu hẹp.
- Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên trong
đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm cao hơn doanh
nghiệp hiện tại.
1.3.2.2 Mô hình các chiến lược hợp tác
a. Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )

Nếu dòng chuỗi giá trị của Công ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tài
nguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trưởng và lợi thế cạnh
tranh. Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên
kết theo chiều dọc chuỗi.
* Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc
Đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, từ khâu cung ứng tới khâu phân
phối sản phẩm. Từ đó các yếu tố đầu vào được đảm bảo và đảm bảo số lượng khách


23

hàng tiềm năng. Liên doanh liên kết theo chiều dọc khi sản phẩm khâu trước đó
được cung cấp bởi nhà cung cấp thì đó là sự tích hợp ngược.Còn nếu trong sự liên
kết theo chiều dọc mà sản phẩm khâu trước đó được cung cấp bởi nhà phân phối thì
đó là sự tích hợp xuôi theo chuỗi giá trị. Sự tích hợp theo chiều dọc lả rất hợp lý nếu
một Công ty có lợi thế cạnh tranh mạnh và trong một thị trường đang phát triển
nhanh. Sự tích hợp ngược đem lại lợi ích tiết kiệm chi phí các yếu tố đầu vào, giảm
thiểu sự yếu kém trong các khâu hoạt động đối với doanh nghiệp. Sự tích hợp xuôi
nhằm đạt được những hiệu quả kiểm soát đối với khâu phân phối sản phẩm. Sự tích
hợp ngược thường được sử dụng hơn sự tích hợp xuôi vì nó mang lại nhiều lợi ích
hơn cho doanh nghiệp và làm giảm sự phức tạp về mặt chiến lược.
* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification )
Là chiến lược thích hợp nếu như doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trong ngành
nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không cao. Doanh nghiệp sẽ
tập trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại những giá trị
khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các doanh
nghiệp có những đặc điểm về công nghệ sử dụng, phân phối… để liên kết nhằm đạt
lợi ích thu được khi kết hợp lớn hơn lợi ích riêng lẻ do từng doanh nghiệp thu được.
* Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification )
Đối với một ngành có đang trong tình trạng suy thoái, sức cuốn hút của ngành

không còn nữa. Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản phẩm, dịch
vụ của mình tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp hơn cả là chiến
lược liên đoàn, kết khối. Chiến lược này không những làm tăng dòng tiền thu được
cho doanh nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi ro do môi trường tác động.
Trong chiến lược liên đoàn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính hơn là
chú trọng điều phối sản phẩm- thị trường như là trong chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm.







24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CP BÁNH
KẸO HẢI HÀ

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ
2.1.1 Sự ra đời của công ty bánh kẹo Hải Hà
Công ty bánh kẹo Hải hà với tên giao dịch quốc tế là HAIHA Company (viết tắt
là HảI HÀ) có trụ sở chính tọa lạc tại 25 Phố Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – Hà
Nội.
Để có niềm tin, uy tín của người tiêu dùng ngày hôm nay, cùng với sự thăng trầm
của nền kinh tế quốc dân cũng như sự thay đổi của nền kinh tế thế giới, Công ty đã
trải qua những chặng đường đầy chông gai và thách thức. Để tìm hiểu về xuất xứ của
Công ty, chúng ta hãy cùng nhau ngược lại dòng lịch sử trở lại khoảng thời gian cách
đây 40 năm khi Công ty đang còn trong trứng nước, theo dòng trôi của thời gian tới
nay công ty đã có một vị thế vững chắc trên thương trường chúng ta sec có cái nhìn cụ

thể hơn về Công ty bánh kẹo Hải Hà.
Ngay từ tháng 1 năm 1959 Tổng công ty nông thổ sản Miền Bắc (trực thuộc Bộ
nội thương) đã cho xây dựng một cơ sở thí nghiệm để sản xuất thử trên mảnh đất với
mặt bằng là 22500m2 xung quanh là cảnh ao tù nước đọng thuộc khu vực Hoàng Mai
(nay là phố Trương Định) số người ban đầu vốn là những cán bộ công nhân viên được
Tổng công ty chuyển sang gồm 9 người do đồng chí Võ Trị làm giám đốc, đây là lớp
cán bộ đầu tiên của nhà nước, với tinh thần yêu nước và ý thức được làm chủ của
người công nhân trong chế độ mới, ngay từ đầu anh chị em đã thể hiện thái độ nghiêm
túc và tích cực của mình trong việc xây dựng các nhà xưởng đầu tiên.
2.1.2 Những giai đoạn phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà
* Giai đoạn 1959 – 1969
Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch
3 năm (1958 – 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng Công ty Nông thổ sản miền
Bắc (trực thuộc Bộ Nội thương) đã quyết định xay dựng xưởng thực phẩm làm
nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu. Từ giữ năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện
chủ trương của Tông Công ty Nông thổ sản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt
tay và nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh